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通用電氣公司范文1
GE公司是美國最大的產業公司之一，也是世界上最大的電氣公司。該公司有12大類產品和服務項目，包括家用電器、廣播設備、航空機械、新產品開發、銷售服務等。
（一）GE內部審計目標與
GE為其公司審計署規定了即使在美國公司中也可以說是標新立異的工作目標：超越賬本、深入業務。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰略目標和培養管理人才方面開創了極為成功的范例。
GE的內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司的規定；其次是總公司一級的審計。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。
（二）GE內部審計的特色
GE認為，要做好審計工作，有兩個關鍵性的因素必須解決，一個是共同接受的標準和原則，另一個是雙重報告系統。
總公司財務部保存有一套國家出版的會計標準和原則，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。公司的財務部提供了一個基本的會計結構，各個企業圍繞此結構運行。此結構有助于堅持共同的會計標準和原則，審計主要監督的就是各下屬企業是否認真遵守了這些標準和原則。
處理審計工作的另一個重要是雙重報告原則。每個產業集團的財務負責人既要向本企業的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。
在審計工作中，審計人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，意在從中發現經營效果、公司內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可以改進之處。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為人們習慣于在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端。而這些領域又恰好是審計人員應當關注的重點。
（三）GE內部審計的人員結構
GE內部審計人員絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷；15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗；5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數量的人去充實GE各業務集團的管理干部隊伍。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。
（四）GE內部審計工作過程
在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標。
在審計中，審計小組對整個審計工作負有全權，召開調查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互。為了實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。
即便找到了解決辦法，事情也遠未結束。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業務人員打無數次交道。
總起來說，GE公司內部審計已遠遠不是我們一般人所認為的審計概念了（一般人可能認為審計往往帶有事后性質，而且也只是財務性質的），它成了GE對下屬企業進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業所有權的具體體現和保證。
二、GE內部審計特點
1、具有獨立性和權威性。公司內部審計部門直接向GE總公司的“第三把手”報告，增加了內部審計機構意見的分量和權威性，內部審計人員自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領導的積極配合。
2、內部審計人員的選用嚴格、組成結構合理。GE 選用內部審計人員時，并不過多考慮審計人員原先所學的專業，而注重人的素質和才能。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。進入審計署的人員有著各種各樣的學歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經歷和見解有助于的發現和解決。有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創造性，而不知疲倦。
3、在審計工作安排上獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業務問題。審計人員互相吸收營養，往往在對比中就能發現問題。在設計解決方案時，又會將其他審計對象的好經驗融入方案，無形中提高了內部審計的效率和效果，促進了內部審計價值的實現。
GE的這些做法表面上看起來很奇怪，但內部審計的被他們創造性地加以發揮并由此獲益。GE的經驗告訴我們，再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合企業管理精神，又切實可行的辦法，強化內部審計職能，提升內部審計價值就是不錯的一個選擇。
三、對我國企業內部審計的思考
借鑒GE內部審計的經驗，筆者認為應當從以下幾個方面來加強內部審計的職能，促進內部審計價值實現：
1、加強獨立性。領導者要在組織上賦予內部審計機構和人員獨立性或相對獨立性，更要創造條件引進獨立的審計委員會制度，為內部審計發揮管理和控制風險職能打好組織基礎。內部審計機構和人員要吸收國際先進的內部審計，注重提高專業素質，探索風險管理審計，強化管理和控制風險的職能。
2、嚴格實行審計回避制度。內部審計人員不直接參加企業經營管理活動，與被審計單位有親屬關系或利益關系的，要主動地回避。
3、有預防性。現代企業要生存、要，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須建立嚴密的、完善的控制系統，嚴格的、的管理制度和有效的、暢通的運行機制。只有這樣，才能保證經營目標的實現。內部審計著重和評價內部控制系統嚴密性、完善性，管理規章制度科學性、完整性，措施適應性、有效性。通過檢查分析可以及時發現經營管理中的薄弱環節和存在的漏洞，及早提醒經營管理者采取措施加以改進，起到標本兼治，防患于未然的作用。
4、注重效益性。內部審計要以促進管理提高效益為重點，一方面開展投資項目可行性評估、經營風險預測審計和生產技術工藝審計，為促進經濟效益的提高發揮作用；另一方面開展成本費用和內控制度審計，為堵塞漏洞、降低成本、減少損失貢獻力量。
5、定位于“服務”。內部審計由過去查錯防弊到現在主要從事評價內部控制系統；由檢查營私舞弊風險到評估投資風險、經營風險；由過去的“警察”形象轉變為“顧問”，重點是為被審計單位或部門服務。其目的是協助管理者順利完成生產經營任務，實現經營目標。
通用電氣公司范文2
我們來看一組數據，作為全球最具有影響力的股票價格指數，道瓊斯工業平均指數于1896年誕生，到了今天，也就是115年后，在當年的12家成份股（現已調整為30家）中，僅有通用電氣（GE）仍然完整存在（請注意是完整），也依然留在指數之中，其他公司要么解散了，要么被收購或重組，要么改了名字（雖然部分業務還在，但已經不是一回事了）。在當年，能進入成份股的企業，都是行業大佬，115年下來的存活率只有8%，其中的美國棉油公司，在近百年的經營中，對業務結構、產業性能、生產流程等的改進下足了功夫（相當于老師說的產品創新、流程創新），幾經沉浮，最終還是在改名后被聯合利華收購。大企業尚且如此，小企業的生產狀況則更加艱難。顯然，不是所有的創新貨努力都能帶來客戶、訂單、收入和利潤，也不是僅靠創新就能使一家企業從蹣跚學步成長到世界500強的。百年企業中的絕大部分都被淹沒在時代的滾滾浪潮中，可以說，創新的道路上，尸橫遍野。
那么，關鍵的問題出現了，怎樣的創新才能被市場所接收，才能為企業帶來持續的利潤和基業長青的基礎？
我們來看通用電氣。在通用電氣歷史上，最著名的、同時也對通用電氣的發展影響最大的，有兩個人，一個是托馬斯.愛迪生，這位改變了人類命運的天才發明家。1890年，在完成了他一生中最偉大的發明――電燈后，愛迪生創辦了“愛迪生通用電氣公司”（Edison General Electric）?？梢?，自成立起，通用電氣就是一個技術引導型（用現在的話說，是研發型）的企業。兩年后，在偉大的銀行家J.P.摩根的撮合下，愛迪生通用電氣公司與另一家著名電氣公司――托馬森.休斯頓電氣公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名為通用電氣公司。在此后大約四十年里，發明家愛迪生一直保持著對通用電氣的最高決策權和技術控制權，為通用電氣公司貢獻了電影、留聲機、車載蓄電池、傳真機、潛望鏡等無數改變人類命運的發明。這些劃時代的技術創新，不僅為通用電氣在未來的市場競爭中建立了先發優勢、贏得了穩定的市場份額，也迎合了市場的潛在需求，適應了時代進步的發展趨勢。
在愛迪生的時代，美國經濟迅速增長，1900年，美國工業總產值約占世界工業總產值的30%，成為世界上最富有、最大的工業國。隨后到來的第一次世界大戰，又因美國在戰爭初期保持中立，而得以向交戰雙方出售軍火及提供戰爭貸款，進一步鞏固了其經濟發展成果。隨著整個國家工業化、城市化進程的加快，美國大量的人口從農村來到城市，大量的移民從歐洲來到美國，這使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增長，產生了人們在生活、溝通、信息等方面的巨大需求，而當時的社會正等待著一批企業來滿足人們在工作、生活和自我實現等方面的現實需求。
由此可見，在20世紀初的美國，與其說是愛迪生發明了這些產品，創造了市場需求，還不如說是通用電氣生逢其時，其產品的創新迎合了市場潛在的需求，順應了社會發展的潮流，從而在歷史長河中順利前行，所以，符合時展潮流的創新才可能是成功的創新。
談到這里，另一個問題出現了，什么是時展的潮流，我們又如何去把握呢？
還是談通用電氣，不過這次換成了杰克.韋爾奇。20世紀80年代，隨著經濟全球化進程的加快和新興經濟體的崛起，尤其是日本、歐洲在二戰結束后經濟實力的逐步增強，使美國在世界經濟中的主導地位逐步削弱，美國企業及產品在全球市場上面臨著越來越多的競爭，尤其在工業領域，市場份額逐步被日本、歐洲企業占據。杰克.韋爾奇接手時的通用電氣，已積重難返、暮氣沉沉，人員機構眾多，管理效率低下，業務種類繁雜、主營業務不明顯，利潤率低，總之，一個糟糕企業的全部問題幾乎都可以再九十多歲的通用電氣身上找到。此時的通用電氣已明顯落后于時代的步伐。此時，杰克.韋爾奇也開始創新，不過不是對產品，而是對企業戰略的創新，也就是“數一數二”戰略，只保留在市場中排名第一或第二的業務板塊，其他業務或者被出售、或者被關閉，沒有第三條路可走。這個戰略的核心目的是要建立通用電氣在各個市場的壟斷地位，也就是要把有限的資源應用在利潤最高的業務上，獲得壟斷市場的規模優勢。具體地說，就是要降低制造業在通用電氣整個業務組合中的比重，尤其是要把沒有競爭優勢和發展潛力的部分“掃門出地”，同時不斷增加高科技和服務業的比重，比如醫療系統、金融服務、有線電視等，這次業務能夠提供更豐富的回報。在杰克.韋爾奇執掌通用電氣的20年時間里，共完成993次并購重組，使公司銷售額從當初的250億美元攀升到1110億美元，業務利潤實現持續、穩定的高速增長。
現在看來，增加高科技和服務業的比重，無疑是非常正確的，符合了當今時展的大趨勢，可在當時，杰克.韋爾奇怎么會有這種“先見之明”呢？其實，這個戰略出發點的高明之處在于，杰克.韋爾奇借助了市場來檢驗創新的結果，而不是過程，換句話說，創新的過程可以“百花齊放”，但最終結果只有一個，就是產品必須被市場、被社會所接收，這種接收轉化為了“數一數二”的市場占有率。這也再次印證了一點，“時勢造英雄”，終于是市場或者時代，選擇了產品，成就了企業，而不是相反。
通用電氣公司范文3
表面看，如果杰克?韋爾奇還是通用電氣的當家人，他不會對維旺迪娛樂資產感興趣。全國廣播公司完成的這樁并購，他不會喜歡。
畢竟，韋爾奇歷時20年，才把通用電氣打造成收入持續增長、資本高回報、并對這一切心中有數的公司。而好萊塢是個反復無常的地方。
標準普爾資產研究所的羅伯特說："韋爾奇會收購一些有線分配系統，但不會收購維旺迪這樣的公司。"
但是，韋爾奇與通用電氣現任首席執行官伊梅爾特所面臨的挑戰已經大不相同，在韋爾奇時代，并購維旺迪環球是一步險棋，而現在未必。
2001年9月7日，伊梅爾特代替韋爾奇，出任通用電氣首席執行官，當時，通用電氣正以兩位數字利潤率前進。然而不到一周，美國就遭遇了"9?11"恐怖事件，導致通用電氣的保險部門大吐血。公司創收重擔全部壓在金融部門。而金融部門的股價一落千丈，比其他部門低數倍，前所未有。
伊梅爾特需要尋找新的出路，振興通用電氣的非金融部門。但是接下來的兩年正趕上經濟衰退，實現這一計劃變得難上加難。塑料與化工產品銷售不斷下滑，而成本卻一路上升。幾乎沒有航空公司再買進飛機，也沒有幾家公用事業公司購進電力系統。
韋爾奇退休時，通用電氣資本與通用電氣電力系統是公司兩個規模最大、盈利最強勁的部門。NBC在通用電氣的收榜上只排名第六，利潤榜上只列第五。如今呢，通用電氣資本已經拆分為四個業務部門，而只有消費者信貸與商業信貸兩個部門還算紅火。電力系統仍高居收入第一位，2002年收入229億美元，但是銷售額與利潤卻都直線下降。NBC現在成了利潤增長最快的部門，2001年到2002年，收入增加24%，達到71億美元。
但伊梅爾特還是清楚看到了工業的亮點，在去年做年度報告時，他重點強調了五項業務：美國消費者金融、證券、水處理、風能、石油與天然氣開發。同時，還要加上他一貫重視的保健信息技術。
與韋爾奇一樣，伊梅爾特也強調服務是通用電氣盈利的最佳路線；但與韋爾奇不同，他認為技術是通往服務的最佳途徑。
伊梅爾特修整了通用電氣公司的實驗室，重點轉向突破，把增長需求編進各部門預算。他還放棄了韋爾奇多年來的廣告口號"我們帶來美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在與燈泡日用品生產漸漸疏遠。
當100年前，通用電氣的工業系統第一次向電氣網絡轉型時，電力還是通用電氣最尖端的高科技業務之一，現在它已成為日用品。"9?11"之后，伊梅爾特正在把這一部門轉向工業安全，伊梅爾特在各個主要陣地都強調技術與服務：電力系統賣不出渦輪機，可以對現有機器花樣翻新，使燃料燒得更充分、溫度更高；航空部門可以幫助客戶設計更好的飛行線路。
當然，伊梅爾特并沒有忽視金融服務，他已經把很多短期債務轉換成長期債務，而且重新組合，融進商業貸款、租借等各自分立的業務系列。他賣掉了通用電氣的很多保險業務、減少對卡車、拖拉機、甚至各式交通工具的投資，只有飛機例外。
凡是增長緩慢的部門，都是削減對象，但是伊梅爾特沒有多少選擇余地。3年前，通用電氣股票高達60美元一股，現在股價不到30美元。
通用電氣公司范文4
中國航空發動機集團有限公司（中航發集團）日前正式掛牌成立，標志著中國航空發動機產業將形成全新格局，對中國航空工業未來發展具有重要意義。
作為飛機的心臟，航空發動機被譽為高端制造業領域的“現代工業皇冠上的明珠”，具有研制難度高、技術含量高、產業回報高的特點，是衡量一個國家綜合科技水平、科技工業基礎實力和綜合國力的重要標志。
那么，世界知名的航空發動機制造商有哪幾家？
――美國通用電氣航空集團
通用電氣（GE）航空集團是世界領先的民用、軍用、公務和通用飛機噴氣及渦槳發動機、部件和集成系統制造商。在全世界范圍內，每2秒鐘就有一臺由通用電氣飛機發動機提供動力的飛機起飛。
2013年，通用電氣（GE）航空集團的銷售額為220億美元，其中32%來自于民用發動機，18%來自于軍用發動機，37%來自于發動機的后期維護服務。
航空制造業需要持續開發能夠減少油耗和安全可靠的產品。通用電氣（GE）航空集團通過不斷的技術創新來實現產品的升級換代。集團每年在研發方面投入巨額資金，2006年到2010年的年均投入為8億美元，2011年到2015的年均投入大幅上升至17億美元。
通用電氣公司曾研制出“4822合金”，使單臺發動機減重約90公斤，并在節油、減少氮化物排放量等方面效果突出，于2009年投入商業運營，取得當時航空與材料領域轟動性的進展。
――英國羅爾斯?羅伊斯公司
羅爾斯?羅伊斯是歐洲最大的航空發動機企業，最著名的產品是軍用和民用航空發動機。它是全球第二大軍用發動機和第二大民用發動機制造商。
同時，作為大型豪華公務飛機生產商灣流公司的主要發動機提供商，羅爾斯?羅伊斯占據著全球1300架灣流公務機中的大部分發動機市場。
遄達是羅爾斯?羅伊斯公司迄今發展的推力最大、性能最好的大涵道比民用渦扇發動機。波音787、空客A380、空客A330等均使用遄達系列發動機。羅爾斯?羅伊斯大有超越通用電氣（GE）航空的趨勢。
――美國普拉特?惠特尼公司
普拉特?惠特尼公司是全球航空航天和建筑業高科技產品和服務供應商――美國聯合技術公司的一個分公司，是知名的軍用發動機、直升機用發動機及民用發動機制造商，其生產的發動機以軍用為主，在軍用領域一直保持著強大的競爭力。
普拉特?惠特尼是美國主力戰機F-22和F-35的唯一動力供應商，技術實力可見一斑。其中，用于F-22先進戰斗機的F119發動機是世界上第一種帶二元推力矢量噴管的戰斗機發動機。
在民航方面，普拉特?惠特尼也毫不遜色。其中，PW4000系列從1984年投入使用，一直延續到現在，不同衍生型號的發動機推力不斷增加，也是著名的發動機“常青樹”。
中國支線客機新舟60飛機使用的就是普拉特?惠特尼公司生產的渦槳發動機。
――法國斯奈克瑪公司
法國賽峰集團下屬的斯奈克瑪公司主要從事航空動力和航天推進業務，產品包括一系列高效、安全、經濟和低排放的民用發動機。
上世紀70年代，斯奈克瑪公司和美國通用電氣公司聯合組建了CFM國際公司。CFM國際公司制造的發動機創造了累計超過5.8億飛行小時的世界紀錄。每天有超過300萬位乘客，乘坐由CFM提供發動機的飛機出行。
目前中國已成為CFM國際公司的主要市場。中國國產大飛機C919配備的唯一啟動動力裝置就是CFM國際公司的LEAP系列渦扇發動機。
――俄羅斯“留里卡-土星”公司
“留里卡-土星”科研生產聯合企業是俄羅斯最具實力的航空發動機設計制造企業?！傲衾锟?土星”具備卓越的科研和生產制造能力，目前正積極推進第五代戰斗機發動機的開發。
通用電氣公司范文5
關鍵詞:多元化經營;成功案例
中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。
一、多元化經營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業多元化經營需具備的條件
并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。
三、企業多元化經營中應注意的問題
(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
參考文獻:
通用電氣公司范文6
杰克?韋爾奇做了一番徹底的自我反省。
我們曾約定在9月中旬的某一天共進早餐，臨近赴約那天，一些報紙已經以他為頭版頭條，連篇累牘地報道了近一周，那些標題令人不快。如今韋爾奇的離婚案鬧得滿城風雨，他的妻子在離婚文件中詳細地列出了韋爾奇卸任通用電氣公司(General Electric)首席執行官一職后所享受的一切特殊待遇。他拿到了很多――盡管結果表明他拿到的并不像文件中所列舉的那么多――但在當今新聞環境下，這一切足以讓人感到，他是又一個貪婪的、道德敗壞的公司勒索專家。韋爾奇恨透了這一切，他迫切希望做些什么，但他就是想不出究竟該怎么辦。
出于本能的沖動，他想宣布，從今往后，他將為通用電氣給予他的所有特殊待遇付費，主要包括使用公司位于曼哈頓的公寓和公司的飛機，此外還有報紙、衛星電視等不起眼的小事。通用電氣宣稱，這些服務每年花費280萬美元左右，對韋爾奇而言這算不了什么。支付這些費用不成問題。
但直到那天共進早餐時，他仍然對是否該如此行事舉棋不定。包括著名的公關經理、律師和通用電氣董事會成員在內的許多人都堅決反對他這么做。他們說，一旦開始為享有的特殊待遇付費，那就等于承認韋爾奇從最初開始就不該接受這些待遇?？雌饋砭拖袼鲥e什么事被抓住了把柄一樣。然而當他分辯說，如果我解釋自己之所以這么做是因為時過境遷，是因為通用電氣正在受到傷害也不行嗎?不行，他的大多數顧問都這么回答――一旦采取了行動，你接下去說什么都不會有人聽了。
大部分顧問都建議他強硬到底，只字不談。他們說，那些消息不出一個禮拜就會銷聲匿跡。
但是這一做法卻行不通。因為韋爾奇喜歡四處旅行，喜歡演講、與人交談，喜歡拋頭露面。他認為，如果什么也不做，人人見到他都可能會產生疑問(盡管也許只是一閃念)：杰克，你是怎么來這兒的?誰為你乘坐的飛機付了錢?這真的合法嗎?
可是即便他支付了費用同樣也會有麻煩，而且危險還不只是他似乎被抓住了把柄。在那些他熱衷的演講中，韋爾奇懇請聽眾堅定自己的立場，不要被媒體所蠱惑。如果某些報紙的報道大肆抨擊他享有的特殊待遇，而他在一周之后宣布將為所享受的待遇付費，那么還會有誰把他的話當真呢?
那天早上，這些爭論就在韋爾奇的腦海里翻來翻去。他明白這一切都與他的遺產有關。他都快被逼瘋了。你有沒有看過一些老電影，那里面的演員咬著指關節以表達內心的焦慮與不安?韋爾奇當時真的這么做了。
到我們吃罷早餐離開時，他仍然沒有決定該怎么辦。而到了那天下午他顯然已打定了主意。當天晚上，在他紐約辦公室的桌子上堆著一摞文稿，他正在為《華爾街日報》的社論版撰寫文章，以宣布自己的決定他將開始為享用的特殊待遇付費，并且希望至少有人能聽聽他的理由。沃倫?巴菲特已經承諾公開支持韋爾奇。到《財富》雜志付印時，韋爾奇似乎已經作出了決定，不過當我向他詢問關于接受“與《財富》同度華爾街一周”電視節目的采訪時，他卻沒有表態。
韋爾奇并不打算就那些有關特殊待遇的新聞報道逐字逐句地予以批駁，但是一些顧問使他相信，讓他陷于絕境的正是那些細節，如果細節有誤，他就應該指明。很多細節都不屬實。他在自己公寓樓里那家高級餐館用餐并不是免費的，他給我看了由他簽字付款的賬單和支票。那些在揚基體育場(Yankee Stadium)、芬威球場(Fenway Park)、麥迪遜廣場花園(Madison Square Garden)和其他場合的專用包廂呢?這些包廂是通用電氣公司和全國廣播公司(NBC)的專用包廂，兩家公司的員工和客戶時常光顧，但韋爾奇卻幾乎從沒光顧過。
