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人力資源工作思路范文1
在人力資源管理的過程中往往存在的問題較多，尤其是員工思想上的問題非常嚴重，因為企業在實施相關制度的時候會對員工的利益產生影響，一些剛性制度的實施往往容易導致員工思想出現波動，要防止員工出現思想上的偏差就需要進行有效的政工工作。而在企業進行人力資源管理的過程中各種問題的出現比較頻繁，思想政治工作必須要跟上，政工工作就必須要在人力資源管理全過程中體現，不僅在人力資源管理制度實施之前對可能出現的問題做出分析和預測，同時也需要在制度實施的時候要加強思想鞏固工作，從而保證相關制度的實施能取得預期效果。
2政工工作要抓住人力資源管理難點
在人力資源管理中進行有效的政工工作，需要對其中的重點問題進行有效的解決。企業人力資源管理涉及到的問題較多，包括企業大環境、員工個人情況、市場情況等等，這些因素的改變可能會導致企業采取更加嚴厲的措施約束員工的行為，從而使得人力資源管理中問題較多。面對這種情況政工工作就應該尋找其中的熱點問題加強研究，尋找最佳的解決辦法。通過對熱點、難點問題的解決，形成規律性的經驗，可以將其運用到企業其他管理中。
3部門之間加強合作
既然政工工作與人力資源管理的目標是一致的，那么在具體的工作中可以將人力資源管理和政工工作有效結合起來，兩個部門之間要進行緊密的合作。部門員工要轉變工作觀念，摒棄各自為政的工作模式，在解決企業問題的時候進行部門資源整合，兩個部門聯合起來，共同努力，實現最大的效益。人力資源部門制定相關措施之前，兩個部門先進行有效的溝通，在措施實施之前政工部門先開展思想政治工作，將人力資源管理措施的內容向員工講清楚，盡最大可能獲得員工的認可，有效減少后期矛盾的出現。
4加強企業文化的實踐作用
文化管理是一種科學的企業管理辦法，與當前社會經濟形勢相適應。企業文化是員工在企業生產中遵守的基本信念，能對企業員工行為進行柔性約束。與之相對的是剛性管理，也就是利用規章制度規范員工行為，雖然很多企業的規章制度較為健全，但是企業管理效果并不是最好的。而在企業政工工作中，要通過對員工思想的影響發揮效力。在企業政工工作和人力資源管理中加強企業文化的作用就是將用文化管理代替制度管理，通過企業核心價值觀念對員工進行指導、激勵，讓員工堅持正確的行為準則，從而提高企業凝聚力。
5人力資源管理中政工工作要堅持人文理論
人文理論是在管理中要以人為中心，從人的需求出發，政工工作要與人力資源管理共同協調發揮效力必須要堅持以人為本，無論是在制定相關制度，還是在進行教育的過程中首先必須要對員工的實際情況有所了解，掌握員工的需求，然后以此為依據，制定針對性的措施或者是開展針對性的教育，滿足員工的需求，讓員工發揮自己的聰明才智，實現個人價值，與企業一同成長。
人力資源工作思路范文2
關鍵詞：標準化；人力資源管理
1引言
甘肅省特種設備檢驗檢測研究院（以下簡稱“甘肅省特檢院”）作為國家特種設備檢驗檢測行業中的重要一員，甘肅省特種設備檢驗檢測工作的主力軍，在漫長的發展過程中，雖歷經調整、改革，始終不忘為甘肅省特種設備安全提供技術保障和支撐的初心，在為甘肅省建立特種設備隱患排查治理體系和安全預防控制體系的道路上砥礪前行；始終堅持人力資源是第一資源，特檢發展人才優先的人才價值觀。經過不斷探索積淀，甘肅省特檢院逐步建立了較為完善的人力資源管理制度體系和人才考評機制。然而，隨著事業單位改革進程的不斷深化和甘肅特檢事業的迅猛發展，現有的人力資源管理體系在規范化、流程化、標準化等方面存在不足，不能有效發揮人力資源對特檢事業發展的保障和支撐作用。
2人力資源管理及標準化的內涵
人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳匹配，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，以實現組織目標。
標準化是運用統一、簡化、協調和最優化工作原理，為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動[1]，是實現科學管理和現代化管理的基礎。標準化管理是一套全新的管理體制，遵循PDCA管理模式，建立文件化的管理體系，堅持全過程控制、持續改進的思想，使組織的管理工作在循環往復中螺旋上升。
人力資源管理標準化，簡單來講，就是“制度管人，流程辦事”。具體來講，就是運用標準化的原理和方法，明確人力資源管理的工作層次、工作要點，建立人力資源標準體系，將人力資源管理的各項工作流程化、制度化、標準化，從而達到責任明確、流程清晰、管理規范、提升績效、促進發展的目的。
3標準化建設對于人力資源管理的重要意義
標準化對人力資源管理的重要意義在于通過對人力資源管理制度、標準、規范的實施，不斷明確員工的工作職責、工作標準和行為規范，不斷提高員工制定標準、實施標準的意識，在這個過程中逐步培養員工的標準化意識。同時，通過對人力資源管理標準體系和系列標準的持續實施，不斷提高員工的標準化意識、提升標準化實施效果，通過意識影響行動，并使標準化成為一種習慣。
標準化作為一種先進的管理理念，運用到人力資源管理工作中，一方面，能將“標準化+人力資源”有力結合，發揮標準化對人力資源管理工作的引領導向作用；一方面，通過標準化的工作理念，將人力資源管理的重要政策、典型經驗做法和工作流程思路轉化成制度、標準，能為人力資源管理工作奠定系統、規范的工作基礎，體現標準化對人力資源管理工作的基礎性、規范性效力。
4以標準化建設為抓手，全面促進人力資源管理效能提升
所謂“上下同欲者勝”，在人力資源管理工作中實行標準化建設，讓各部門各崗位員工理解標準化、認同標準化、實施標準化、支持標準化，才能將標準化工作要求與具體管理行為相結合，將標準化理念滲透在人力資源管理工作中每一個流程、細節中，體現在每位員工的日常工作行為中，形成全員廣泛認同的標準化，全面提升人力資源管理水平。
4.1以單位發展戰略為引領構建人力資源管理標準體系
人力資源管理標準體系的完善，有助于促進實現單位人力資源的優化配置，提高員工工作效率，提升單位績效，能為單位長期發展提供基礎性的人力資源支撐[2]。人力資源管理以單位發展戰略為依據，圍繞單位發展目標，根據標準體系建設指南[3]和現行法律法規、人事政策、管理制度及單位實際，分析并建立人力資源發展規劃、工作目標，明確采用的規范、標準，梳理工作流程，確定使用的表格、記錄。結合目前國家、地方及甘肅省特檢院人力資源管理現狀，將人力資源管理標準體系結構梳理如圖1。人力資源管理標準體系共包含4個層次，分別為管理標準、工作標準、工作流程和工作記錄。工作標準主要明確各崗位人員的工作職責和工作要求，工作記錄以人力資源部各業務模塊工作記錄、表格為主，獨立編號，形成體系。
4.2以人力資源業務體系為重點構建人力資源管理標準體系
人力資源管理工作涵蓋了人力資源規劃、人員招聘與配置、人員培訓與開發、績效考核管理、人員薪酬和勞動關系管理等6大模塊人事管理工作。從人力資源業務模塊角度構建人力資源標準體系，將人力資源管理各模塊內容聯系起來，才能更好地發揮人力資源標準化建設的優勢和作用。從人力資源業務模塊出發，以人力資源管理標準體系為例，見圖2。同時，也可以根據工作需要，在各標準二級流程中建立三級流程，使標準體系更加完善。
4.3以人力資源業務流程為基礎構建人力資源工作流程圖
人力資源管理工作政策性強，事務性、流程性偏多，每個業務模塊中的具體工作，都由若干個工作流程組成。梳理工作思路制定流程圖，是人力資源規范化、標準化建設的重要內容，能有效理清人力資源的具體工作思路、要點，提高工作效率，提升人力資源工作的系統性和規范性。以員工考勤管理工作流程圖為例，見表1。
人力資源工作思路范文3
人力資源是企業的核心競爭力，人力資源管理和開發越來越受重視。但人力資源管理又存在對自身工作績效無法進行客觀評價、不能準確衡量人力資源管理的價值等困惑。本文結合油田實際案例，分析梳理了油田人力資源管理現狀，闡述了量化評價對人力資源管理工作的作用，以及開展量化評價的工作思路，為企業人力資源管理量化評價研究提供了一些參考。
[關鍵詞]
人力資源管理；量化；評價
一、背景
油田企業作為國有骨干企業，肩負著保障國家能源安全的重大責任，面對經濟新常態和快速發展的能源產業結構調整以及轉型升級，如何實現“發展質量提高”和“經濟效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業發展建設必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優化結合在一起，創造出最大的效益。充分調動人的積極性、創造性，合理配置人力資源，是企業有效益有質量可持續發展的關鍵，也是人力資源管理的核心內容。傳統的人力資源管理側重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標準等局限，不能準確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數據證據來全面準確地反映出人力資源管理在企業生產、經營中的實際價值和貢獻。
二、油田企業人力資源管理現狀
作為典型的資源型企業，油田企業依據國家相關法律法規，結合業務性質、工作特點、地域環境、組織結構等因素，建立了依法合規的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責清楚、政策依據充分，操作流程固定，管理比較規范。但是，面對復雜多變的能源市場，油田企業急切需要拓展發展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發展、發展質量和經濟效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業知識、豐富工作經驗的人才隊伍來實現。油田企業的人力資源管理也需要站在“戰略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業的發展戰略服務。目前，人力資源管理還存在以下不足：
1.組織機構較多
油田企業一般都實行“公司—二級單位—基層部門”三級管理模式，組織機構設置規模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機構運行效率和管理效率。
2.員工隊伍結構不合理
員工隊伍平均年齡較大，逐步進入員工退休高峰期，管理崗位員工接續問題凸顯；少數民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經驗積累和技能技術鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術、操作三支隊伍結構，一線與二三線人員結構以及主營業務人員專業結構需進一步調整完善。
3.用工總量過大，勞動效率不高
勞動用工總量較大，崗位設置較多，勞動效率不高，后勤服務崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業技術崗位人員不足，存在結構性缺員。人工成本過高，已經影響油田的經濟效益和發展質量。
4.人力資源管理水平不高
人力資源管理缺乏定量標準，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學配置的效果效益不能準確的定量反映。
三、量化評價在人力資源管理工作中的重要作用
量化評價是現代企業進行人力資源管理工作的一種方法，它主要運用管理學、組織行為學、統計學等理論和工具，對企業人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，幫助提升人力資源管理和開發水平。結合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發水平，為油田企業提供人力資源戰略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：
1.能夠用數據形式體現量化評價結果
通過準確、全面的定量數據整理、分析、評價，能夠清楚地用數據表明油田的人力資源現狀，存在的問題以及發展趨勢，量化評價結果作為油田企業機構調整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據，能夠促進人力資源管理要素和企業生產經營要素結合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。
2.能夠提升人力資源開發水平
全面、系統的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學依據和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學合理配置資源，提升人力資源開發水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業發展戰略的實施。
3.能夠提高人力資源管理水平
準確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標準的缺陷，引導正確的管理行為，監控人力資源管理的過程和結果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經營效益中的價值貢獻，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變。
四、油田企業開展人力資源管理量化評價的工作思路
1.結合油田實際情況確定量化評價內容
要利用現有油田人力資源管理基礎數據，統一數據統計口徑，規范數據信息量化處理技術，結合油田發展定位和戰略目標，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現狀和趨勢的信息，提煉出需要進行人力資源管理量化評價的內容和方面。
2.根據不同需求選設不同類別的量化評價指標
要根據不同層面管理者的需求，注重量化評價指標的篩選和優化，設立的主要量化評價指標應該有決策分析類指標、管理類指標和效益效率類指標。決策分析類指標圍繞油田發展戰略目標設置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標圍繞人力資源管理過程和結果設置，為規范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據；效益效率類指標圍繞油田經濟效益目標設置，凸顯人力資源管理在油田生產經營中的價值貢獻。
3.系統性、周期性地進行量化評價
利用統計工具和手段，周期性、系統性地對油田人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，找出提升人力資源管理和開發的可靠依據，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變，助力油田有質量、有效益、可持續發展。
4.抓住關鍵評價指標動態優化調整
人力資源工作思路范文4
人力資源管理這一名詞作為一個“舶來品”,對中國的人事管理工作帶來了巨大的理念沖擊。仿佛一夜之間,各企業負責人事管理工作的“人事部”、“綜合部”、“政工科”等等沿用了幾十年的傳統名稱統統改成了“人力資源部”,開始了與世界的“接軌”,可事過多年之后卻發現,我們只是實現了概念上的“接軌”,實際內容卻一直在“脫軌”,許多人力資源部門仍然沿用過去的工作思路和工作方法,無休止地做著人員招聘、檔案管理、員工培訓、工資發放等傳統型、事務性的繁瑣復雜工作,忙忙碌碌,卻收效甚微,絲毫沒有成就感,甚至還會出現領導不滿意、員工有意見的情形,從事此項工作的人員也倍感委屈,做了大量工作卻得不到認可,影響了工作積極性。
二、人事外包是促進人事部門轉型的有效途徑
人力資源部門如何擺脫以上困境,實現真正的世界接軌,充分體現人力資源管理的價值,筆者認為“刪繁從簡”的工作思路,即通過“人事外包”可以解決這一難題。人事外包即將人力資源管理工作中常規性、事務性的非核心業務委托專業的人事外包機構進行管理,通過人事外包,企業把不具有競爭優勢的非核心業務剝離出去,集中優勢資源發展具有“比較優勢”的核心業務,這樣人事部門就可以輕裝上陣,專門開展人力資源開發、提升企業價值等戰略性工作,真正實現自身“轉型”,從而達到降低人力成本、實現效益最大化的目的。
經過多年發展,人事外包這一業務在西方發達國家現已比較成熟,而在我國才剛剛起步,但發展勢頭良好,一些企業已經開始全面與人事外包機構進行合作,取得了明顯的效果。目前,我國人事外包的主要內容包括:負責勞動合同或勞務合同的審查、簽訂、解除和終止有關事項的辦理;負責員工工資的計算與發放;負責辦理社會保險參保和住房公積金存儲業務;協助客戶處理工傷、死亡事故;受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才;配合客戶進行員工的基礎性培訓等。
三、 人事外包的優勢
近年來,人事外包業務越來越得到社會的認可,實踐證明,通過人事外包可以做到:
第一，幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫出來,專注于核心的戰略性工作,從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。
第二，減少人力成本,有效降低人事管理的直接費用和間接費用。人事外包幫助企業選擇更合適和性價比更高的專業服務,并有可能讓企業用很低的投入來運行更先進的信息系統,進行更高效率的人事管理,降低企業的人事管理費用。同時人事外包服務機構憑借其規模效應,可以降低單位人事運作成本,為企業提供經濟合適的有效服務。
第三，規范人事管理,有效避免用工風險。企業在人事管理方面要嚴格遵守國家的法律法規,日常管理做到制度化、法制化和規范化,以免引起不必要的勞動糾紛和政府制裁,影響企業的經營發展。完善的人事外包服務可以幫助企業迅速而規范地處理各種事務,提供咨詢服務,有效規避各種風險。
四、人事外包后,人事部門的轉型方向和相關要求
第一，人事部門的轉型。人事外包后,人事部門則可以從他們所必須應該完成的法定性、事務性、繁瑣的工作中解脫出來,從而把精力投入到更有價值的核心業務方面。企業傳統的人事管理功能向人力資源管理乃至向戰略性人力資源管理轉換,把企業的人事部的從經營輔助地位提升到企業的戰略經營伙伴的地位。外包以后,人力資源部的業務只會更專業、更深化,根據企業發展的戰略提供相應的諸如組織結構、領導力、人才儲備以及與其相適應的激勵機制等管理職能,從經營人力資本的角度來提高企業的核心競爭力。
第二，人事工作人員的轉型。企業人事部職能和功能的轉變,必然會要求從業人員轉變角色與之相匹配,即完成從人事事務管理員到企業戰略伙伴、文化價值的塑造者和管理咨詢提供者的轉變,這對從業人員提出了更高的素質要求。
首先,人力資源從業人員應該是專才。人力資源從業人員應該是半個勞動法專家,通曉國家勞動法律法規,并能運用法律知識預防和解決勞動關系問題;同時應該熟練掌握現代人力資源管理理論和操作流程,做到理論聯系實際,以切實提高個人專業素質和人力資源戰略眼光,使人力資源工作更加職業化。
其次,人力資源從業人員還應該是通才。要想真正實現企業戰略伙伴和管理咨詢者角色的轉變,只是專才還不能勝任,還應該是通才。即人力資源從業人員除了有專業上的深度外,還應該多增加知識的廣度,要精通一門外語,熟知營銷、采購、財務、工程等方面的業務,多方面豐富自己,從而真正發揮參謀和顧問的作用。
人力資源工作思路范文5
所在的單位可能有許多人力資源方面的基礎工作還沒做，因而需要逐步完成，如崗位職責與設計、員工的有效管理、職業設計、考核指標、人力資源發展規劃等等。要在較短的時間內完成這些工作，可以借助外部的力量，如科研院?；蜃稍児?，進行業務的外部，主抓績效考核指標的設計和體制的建立，建立相應的培訓制度，形成和塑造一種良好的氛圍，利用第三方的力量或優勢，系統整合，在許多細節如員工的愿望、指標設計過程中的訪談與調查等等，只有基礎工作到位，才能有效開展績效考核和提升人力資源管理的效率。
hr工作可以分成好幾個階段，基礎建設是第一步。你的公司以往沒有完成這些初始工作是個遺憾，不過對你而言也是一個很好的機遇。
我覺得你應該調整一下自己工作的定位：由你協調牽頭hr基礎工作，而不是你一個人包辦。這樣你就可以要求領導成立hr建設委員會，讓各個部門經理直接參與，定編定崗、崗位責任、人力資源規劃等由這個團隊來完成，而你則應該主攻兩個方面：各崗位薪資結構確定和各考核環節的權重分析。有了這個基礎，就可以解決考核思維的問題，再結合各部門經理的建議，考核體系不難建立。
在這個過程中，你需要規劃好時間，把工作分成若干階段，用甘特圖形式表現，讓領導知道你的工作思路，爭取更多的高層支持;另一方面，考核體系的建立不是一蹴而就的，肯定會有修正，所以第一版本不出現原則問題即可，關鍵是實用。
人力資源工作思路范文6
2006年是××有限公司經過兩個公司整合重組并在西安掛牌運行的第一年，也是公司克服重重困難，歷史上完成各項生產經營任務最好的一年。這充分標志著公司整合改制取得圓滿成功，充分標志著公司是一個優秀的團隊。人事勞資部在各級領導的正確決策和強有力的領導下，以內外部人才市場為導向，以公司生產經營目標的實現為最終出發點，大力加強人事勞資工作的管理力度，充分利用內外部人力資源，版權所有建立健全靈活多樣的用工機制，使公司出現了“士氣旺盛，人心思進”的大好局面，為公司全面完成各項生產經營目標打下了良好的基礎?？偨Y一年來的工作，主要體現在以下幾個方面：
一.建立了法人治理結構，員工結構日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3．公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總人數的84%。
二.推陳出新，認真搞好人事勞資工作
1.對公司人事勞資業務流程進行再造
根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。2.認真做好員工工資和獎金的發放工作
面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。
2005年共發放工資442.3萬元,其中:機關59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
2005年共發放獎金588萬元,其中:機關62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認真做好員工工資的套改工作
根據總公司的要求,2005年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元,第二次補發工資39.5萬元。
三.加強績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發揮××有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元,實現利潤2550萬元,工資總額842萬元，費用總額714.6萬元?？己朔钟薪洜I指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策,共收風險抵押金116萬元。
四.認真處理好人事關系,解除領導的后顧之憂
為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報,使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。
1.加強人力資源中心人員的管理。對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。
4、對長期不在崗員工進行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。
五.認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質
為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際,制定了2005年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪版權所有酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標,公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖,并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。
2．需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。
3．愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。
面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：
1．加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質；對外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲備庫，為公司生產經營儲備各類人才力量。
