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項目管理思想范文1
關鍵詞：項目管理 突發事件 基層政府
一、背景
基層政府作為預防和處置公共突發事件的第一道防線，其處理方法對于事件的發生，發展，激化與平息有著密不可分的關系。然而基層政治縣級政權在政治運作中，存在著有限權力與無限責任的結構性矛盾。這就注定了基層政府對于公共突發事件預防和平息所能動用的資源有限，而且無法從根本上有效的防止事件的發生與事態的惡化，只能尋求科學的管理方法來應對。
現行的關于突發事件的報告和研究，過分強調了基層政府對于所暴露的問題的責任和過失，并將其處理不善的后果歸咎于基層（特別是縣級）政府的應急管理意識不強，反應機制不完善，應急平臺建設滯后等表面層次的原因，而忽視了現在現行的基層政治體制的框架下基層政府對于應急管理的局限性，并將群眾的注意力錯誤地轉移到政府而非事件的本身。過分強調“為什么去做”而忽略了“怎么去做”，且研究大多局限于某個角度，沒有從危機管理的宏觀層次有效提升管理能力。
因此對于如何應對突發事件，基層（縣級）政府更應該關注與應用科學的管理方法進行合理的管理，
二、突發性事件的特點
長期以來，學者們對于突發事件本身的特點逐漸形成了一定的共識：
（一）獨特性
近年來發生的每件突發公共事件都具有其區別于其他事件的特點。以突發社會安全事件為例，如2012年10月發生在浙江寧波的PX項目事件起因于鎮海區部分村民因鎮海煉化一體化項目拆遷而集體上訪，而最后引起大規模的游行示威活動。而引起瑞安事件的原因在于民眾對公安機關做出的死亡堅定表示懷疑和不滿。從這個角度來說，爆發完全相同的公共事件是不可能的，哪怕有著相同的起因（如環境問題，衛生安全問題），由于事件的主客體、爆發的時機發生變化，事件的也不會完全相同。
（二）突然性
突發事件是事物內在矛盾由量變到質變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發的，誘因具有一定的偶然性和不易發現的隱蔽性，導致事物內在運行平衡斷裂的時間、地點、誘因都無法準確把握。
（三）一次性
無論是2008年初我國南方重大雪災，5.12汶川大地震，還是2012年保釣游行事件，大部分突發事件的成因往往比較偶然，爆發比較迅速，且具有一定的生命周期。從這個角度來說，對于突發事件的管理并不能完全復制日常行政管理的經驗。
（四）目的性
任何突發事件（除自然事件外），都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標，都是為了滿足某種需要。自然事件本身雖無目的性，但是在處理這類事件的過程中，人們的目的性也是十分明顯的。
（五）行為的破壞性
不論什么性質和規模的突發事件，都必然不同程度地給社會和人民造成政治、經濟和精神上的破壞與損失。
三、利用項目管理思想實現從危機應對到危機管理
（一）實現危機應對的項目預警和管理機制
項目管理近年來逐漸成為企業管理的新熱點，項目有兩個顯著的特點：首先項目具有一次性（或者稱臨時性）。每個項目具有明確的起點和終點，每次的工作和程序均存在顯著不同，即不會跟生產運作一樣連續不斷、周而復始的活動。項目的臨時性還體現在對于人力、物力、財力的管理上，以上所述的資源僅僅在項目的過程中體現其有效性。其次項目具有獨特性。每個項目都會創造獨特的產品、服務或者效果，盡管在項目的實施過程中會運用相同的元素，但是相同的元素并不會使得項目失去自己的獨特性。
從這個角度來說，突發性事件具有與項目相似的性質，都具有特殊性與一次性，而目標都是為了滿足利益相關者的需求，從而每一次危機的管理就是一次項目的管理。在此基礎上，可以根據項目管理啟動、規劃、執行、監控、收尾，同樣地，這五大過程組來管理整個危機的生命周期，從而做到滿足各方面的利益相關者。
（二）突發事件危機管理的措施
公共突發事件雖然有著一定的起點與終點，可是所帶來的影響卻是持續的，簡單而被動的危機無法應對時時刻刻都會出現的新問題。項目管理作為一種科學的管理方法逐漸應用于各個領域，其中一些管理思想與管理方法對于政府管理公共突發事件有著深層次的影響
1、項目集管理。例如汶川地震從抗震救災到災后重建，這種持續性的“項目集”管理不光需要完成獨立項目，也需要對每個階段的項目目標進行協調，它的重點在于關注整個過程中各個項目的依賴關系。
2、成立PMO。因為危機出現的不確定性與臨時性，所以政府無法成立獨立部門專門進行危機的預防，但是項目管理辦公室（PMO）的建立可以有效的解決這個問題。在事件開始階段快速成立具有PMO性質的危機處理小組，以地方政府最高行政級別領導實質上的項目經理，人員涵蓋公安，消防，醫療等各個職能單位，確立政府對于資源最高效率的選擇、管理和調動，有效的將危機應對轉變為危機管理。
3、責任項目化。將危機中的所產生的目標進行項目化管理，并將其納入人力資源分配與調度中，確定各個職能部門的作用，提高危機管理的效率。
參考文獻：
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[2]于建嶸. 縣政運作的權力悖論及其改革探索[J].探索與爭鳴，2011，（7）：27-30
項目管理思想范文2
筆者看來，業務員做的大都是執行工作，但時間有限，面對的人和事卻很多，光‘跑’并不能解決所有業務問題，‘做’業務比‘跑’業務更重要。那么，如何才能‘做’好業務呢？通過近兩個月的一線市場經歷，深感不論是銷售團隊還是個人，如果能將全面項目管理的思想（系統思考法）運用到市場操作過程中，將整個銷售團隊或區域市場所有工作按階段進行分層分類，最終打成一個包，會使得組織及個人的工作效率大大提升，不僅能多產量，而且有助于業務員快速成長。以下是我對這個問題的具體心得，寫出來跟各位同行分享、交流：
一、制定合理的項目目標，并緊盯項目目標來干活。完成任務是銷售的終極目標，但在實際工作中往往會把過程/方法當成了目標，比如調價、陳列、客情等。為了突出目標的唯一性，使所有工作都專注于目標。通過市場情況，再結合總部項目化管理思想，我認為不論是銷售團隊還是個人（業務員），如果能以月度任務為目標，將每個月當做一個項目來運作，那么月度工作的條理性會更好，做事會更順暢，避免業務員因目標不清，出現精力分散或是把握不住關鍵的可能性。
二、制定有助于目標達成的關鍵路徑。為達成月度目標，銷售團隊（辦事處）和個人（業務員）需做好以下路徑。第一步，任務分配。根據市場回顧與預測定出整個團隊月度目標后，要將目標按層級、區域進行分解，業務員還需細化到片區、終端。第二步，業務拓展+技能提升+日常支持。這三個要素要同時進行，其中日常支持屬于常規工作，而業務拓展包含了‘選店’、‘開店’、‘愿賣’、‘會賣’。業務員技能的提升由‘態度’、‘專業’、和‘良好的習慣’組成。其中，業務員良好習慣的養成對業務產生的影響最顯著、最直接。在這些習慣中，以下三個習慣最重要：1、養成現場解決問題、敲定方案的習慣。在跑店過程中發現有斷貨、陳列不顯眼、亂價等情況，需及時解決，不等到下一次；在談判中，如果談妥了，就要現場敲定方案；沒談妥，也要為下一次談判或合作打下基礎，而不能推脫或匆匆放棄。2、杜絕‘他說’，變成‘我說’。經常聽到業務員這樣反映市場情況：“王總說……/它們店長說……/采購經理說……”，也經常聽到很多業務員跟客戶這么談：“我們公司規定……/我們領導說了……”。這就是典型的傳話筒，在客戶和公司中間搖擺，成了個把問題拋去拋來，沒一點主心骨的不倒翁，這樣下去，非常不利于自己的提升。相反，同樣是反映市場問題，同樣是執行公司政策，但有的人就不會這么機械，他會把客戶的說辭當成幫助思考和梳理市場問題的參照點，而不會直接套用別人的話來當做自己的觀點；就拿同一個政策來說，好的業務員絕不會在客戶面前談公司有什么政策，都是說‘我這里有什么政策’，在客戶面前將公司政策化為己出。這樣，自己在客戶面前不是公司的一個政策宣傳員了，而是‘能幫公司做得了主’的人，這樣會大大增強合作機會；3、做業務，不光要有內在的激情，更需要外在的熱情。熱情，體現在‘和顏悅色’、‘舉止得體’、‘話語積極’三個方面，如果能對客戶（不論什么類型）抱著‘您對我很重要’的心態，那么自己的‘熱情’也很容易被很自然的激發出來（不是故作熱情）?？蛻舾鼧芬飧鸁崆榈娜诉M行合作。當然，‘您對我很重要’是有條件的，不是一味的求對方，認為低人一等，而是在達成某一個共同利益的過程中，雙方處于平等位置，出于對對方的尊重和敬佩，真切感受到‘您對我很重要’，由此對對方更熱情。
項目管理思想范文3
【關鍵詞】工程造價管理、控制、項目管理
中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言
目前，我國的工程造價管理體系還不夠完善，其主要的管理方向還停留在“工程發包與承包價格”，并且我國目前的造價管理模式還比較孤立，只是注重于對計價依據、形式、主體資格等方面的管理，沒有真正的與工程項目系統中的其他元素聯系在一起，其管理系統還不能夠被視為項目系統的一個子系統。本文主要通過分析我國當前工程造價管理的現狀，提出將項目管理思想與工程造價管理與控制思想就行有機的結合，從而在一定程度上突破我國現有的管理模式。
1.我國工程造價管理現狀分析
為了能夠更好的完善我國的造價管理體系，我們必須清楚其內部存在的問題，當前，我國的工程造價管理主要存在以下幾個問題：
第一：造價管理側重于工程實施階段造價的計算與管理。這一問題在建設部107號令的“建筑工程施工發包與承包計價管理辦法”中有明顯體現，該辦法將工程造價界定為“工程發包與承包價格”, 造價形成的主體是施工企業，在發包、承包過程中（招標投標）形成。理論上雖然把工程造價定義為“工程建設全過程費用”，但是由于在實際工作中管理部門的分工作用，工程造價并不能夠真正的實現對工程項目的全過程的管理。
第二：“合理確定,有效控制”是我國工程造價的目標。二者可定義為：合理確定是指工程造價確定的依據，過程合理，有效控制是指造價不突破前一階段的限額。但是由于對工程造價的研究與管理相對獨立，沒有與造價外的其他工程管理要素如工程質量、施工周期、工程風險等進行緊密的聯系，導致工程造價的目標沒有能夠很好的實現。
第三：造價管理體系是分階段進行管理。由于管理主體的不同，使得相關人員的責任就不同，在某些方面會發生一些利益的沖突，此外，施工的籌劃、策劃、采購到施工、使用，是一個主體多變、目標多變的過程，由于這兩點原因使我們難以對工程造價進行統一管理，也導致造價管理目標中的有效控制難以實現。具體到所在的公司，外駐的項目部就一直存在這種情況，外駐項目部人員緊缺，不具備專業造價管理人員，公司總部有專業造價管理人員，但是受核算機制的約束，不可能都派專業造價管理人員進駐，只能在項目結算時核定，沒有全過程參與、監督和管理，無法及時解決存在的問題。
2.項目管理的主要思想
項目管理的主要思想表現在兩個方面，其一是項目管理的系統性，二是項目管理的過程性。
建設工程項目是數量最多、最典型的“項目”，建設工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經驗的系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。
項目管理的整體性有兩個層次的含義，第一：運用科學系統的方法，通過信息的反饋與調控，將過程項目作為一個整體的系統來對其進行過程項目全面的管理，第二：將工程項目作為大系統的一個子系統來進行管理，所謂的大系統是指項目所在的行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，作為大系統下的一個子系統，在進行管理是要特別注重與項目建設與環境、資源、地域文化、區域發展規劃等相結合，還要符合我國可持續發展的要求，實現其真正的意義。
項目管理的過程性是指任何一個項目都有一個產生、建設、使用、結束(報廢)的過程,這個過程也稱為項目的全壽命周期或經濟周期,對項目進行評價、是否經濟、以及社會分析都是以生命周期為基礎，因此，我們的管理也應該從生命周期著手。
3.項目管理思想與工程造價管理與控制思想的結合
要想使我們的工程造價管理更加的完善，我們就不能單純的把工程造價管理作為一個單獨的系統去進行管理。在此，我們應把其看做是項目管理系統的一個子系統，將其納入項目管理系統中就行管理與控制，將項目管理的主要思想融入到工程造價管理中，也就是說讓我們的造價管理具備整體性與過程性。
3.1造價目標的整體性
為了更好的將項目管理的整體性融入我們的造價管理中，工程造價的目標不能在籠統的定義為“合理確定,有效控制”,應該與項目的目標相一致。
每一個項目都有其自己的目標，根據自身的建設與周圍環境的不同，目標也是不相同的，但是，每個工程都希望將自己的目標定為最低，我們在制定最低目標是要以項目的總體目標為參照，造價目標要與整體目標相一致，在考慮市場因素以及項目整體目標要求的條件下，從整體出發去制定造價目標。這個就可以充分體現工程造價管理目標與項目管理整體目標相吻合的，而不是對其進行單純的管理與控制。
3.2造價控制的系統性
在項目系統中，對于工程造價的管控不能只是針對造價進行，要將工程造價與工程質量、施工周期、工程風險、施工環境與施工組織等多種因素結合起來進行控制，這些因素的變化都將會影響造價的準確性。在符合項目整體目標的前提下，選取最有利于項目整體目標的標準來進行價格的調控。
3.3造價構成的全面性
為了全體現造價構成的全面性，工程造價的概念應該變為“工程總承包費用+運營維護費用”，并且用項目造價替代工程造價，因為我們的工程造價不僅包括建筑造價、直接費用、間接費用、利潤和稅金，還包括建設項目的其他費用以及建成后的維護費用，只有這樣，我們才能夠將工程造價的管理與控制變的更加的完善。
3.4造價計算的動態性
現行的工程造價計算是以一定時點為基礎的，時點一般就是建造期，以定額的編制期價格和當時市場價格為依據和基礎計算。短期的建筑期資金的時間價值影響不大，但是全過程的造價需要考慮時間價值的影響，尤其是后期的維修費用。考慮時間價值后的工程造價更能反應項目的過程性。
4.結語
將工程造價管理與控制作為項目管理的一個子系統去進行管控，在一定程度上能夠突破我國現有的造價管理模式，讓我國的造價管理有了一個全新的提升，變的更加全面，為我國造價管理提供一個創新的平臺，讓我國的造價行業的發展提供一個新的視角。
參考文獻
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[2]白思俊.現代項目管理[M].北京:機械工業出版社,2002.
項目管理思想范文4
關鍵詞：建筑項目管理；信息化；集成思想。
一、建筑項目管理信息化現狀分析
在傳統的建筑施工項目管理模式中，項目上各種信息的存儲，主要是基于表格或單據等紙面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工計算來完成；信息的交流，絕大部分是通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞；信息的檢索，則完全依賴于對文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都是以一種較為緩慢的速度在運行，這容易影響信息作用的及時發揮而造成項目管理工作中的失誤。
隨著現代化工程建設項目規模的不斷擴大，施工技術的難度與質量的要求不斷提高，各部門和各單位交互的信息量也在不斷擴大，這樣一來項目管理中的信息交流與信息傳遞也變得越來越頻繁，建筑施工項目管理的復雜程度和難度就會越來越突出。由此可見，傳統的項目管理模式在速度、可靠性以及經濟可行性等方面已明顯地限制了施工企業在市場經濟激烈競爭環境中的生存和可持續發展。
近年來，一些實力雄厚的建筑施工單位率先應用先進的計算機技術來輔助項目參與人進行某些項目管理工作。例如，專業預算員使用概預算軟件編制施工概預算，生產計劃員使用網絡計劃軟件安排施工進度，技術資料員使用AutoCAD圖形軟件繪制竣工圖紙等，通過這些軟件的使用，建筑施工項目管理工作的質量和效率有了顯著改善和提高。這說明在建筑施工中應用信息技術的必要性和可行性。
二、建筑項目管理信息化應用
應該看到，建筑施工項目的信息化管理，不僅僅意味著在建筑施工項目內部的管理過程中使用計算機，它具有更廣泛更深刻的內涵。首先，它基于信息技術提供的可能性，對管理過程中需要處理的所有信息進行高效地采集、加工、傳遞和實時共享，減少部門之間對信息處理的重復工作，共享的信息為項目管理服務、為項目決策提供可靠的依據；其次，它使監督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效，使以生產計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據已有工程的計劃經驗而變得更為先進合理，使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學化，并正確引導項目管理活動的開展，以提高施工管理的自動化水平。
建筑施工項目信息化管理通過計算機技術、通信技術以及二者結合形成的網絡技術，在項目建設和項目管理中發揮重要作用。信息技術的飛速發展從經濟上、技術上和工程應用等三個方面保證了建筑施工項目信息化管理：
（一）經濟上信息設備性能價格比的大幅度提高，使其在建筑施工項目管理中的普及應用成為可能。以目前的市場價格，為一個項目組配置10臺性能較好的計算機并組成局域網，用不到20萬元的投資就可以辦到；而信息技術的推廣、信息資源的綜合利用為一個稍微大一點的項目從物資以及管理成本中節省下來的開支，將遠遠超過這20萬。況且，這種一次性的投資，能給施工單位帶來多年的信息資源利用和數百個項目的成本節省。
（二）技術上信息技術的利用，使施工項目信息能夠基于電子介質進行海量存儲、高效加工和高速傳輸，使各項目參與人能夠通過網絡方便地共享信息、協同工作，從而更有效地綜合利用信息資源，促進工程技術水平和管理水平的提高，使從根本上改變建筑施工領域高新技術含量不高的局面成為可能。
（三）工程應用首先是以計算機集成制造系統CIMS為代表的信息技術等現代高新技術在制造行業的綜合應用，為全國20多個省市、十幾個行業的200多家企業帶來了明顯的經濟效益和社會效益；其次，在建筑施工領域，以一些技術力量雄厚的大型企業為代表，計算機輔助施工和信息技術綜合利用已有了長足進步。例如，在上海金茂大廈的施工中，就是利用計算機監測混凝土溫度和通水量來監控大體積基礎混凝土施工，避免出現超規范的溫度裂縫；利用計算機多點監測標高引導鋼模板體系的提升，盡可能避免出現模板的垂直偏差。這些信息技術在工程中的成功應用的實例證明，建筑施工項目的信息化管理必然具有廣闊的發展前景。
三、建筑項目管理信息化的發展與不足
隨著經濟的持續高速發展，工程項目在基建、房產、公路、水利、能源、勘測等方面的規模和數量急劇增長。與此相比，工程項目管理中的信息技術開發和水平并沒有“與時俱進”。大型工程建筑項目管理信息系統（簡稱工程MIS）是近年來順應工程項目日趨擴大、技術日趨復雜、對工程質量、工期、費用的控制日益嚴格的形勢下發展起來的新興學科。其對象，可以是項目決策階段的宏觀管理，也可以是項目實施階段的微觀管理。
中國工程建設歷經二十多年的實踐和探索，逐步建立了一整套既與國際接軌，又符合中國國情的工程建設管理體系。但另一方面，應用信息化技術對工程項目進行主動和有效管理的水平仍然很低，不能保障項目建設的規范推進和項目過程中資料的有效收集。工程項目的運營維護和科學化管理與國外相比均有很大的差距。
從承包商的角度，工程項目管理信息化的實施，可減少竣工資料編制的工作量，積累項目過程數據，建立以成本管理為核心的集成化項目管理體系，促進企業從粗放式管理轉變為集約化管理。雖然不同的項目管理實施模式，業主、監理、承包商的責權利關系有不同的定位，項目組織結構也有所不同，但從工程項目管理的全過程業務來看，其整體框架和工作是一致的。因此，站在工程項目全過程管理和項目管理知識體系的角度，分析過程中主要關系人對項目管理的需求，并整合、抽象出工程項目管理的整體業務模型，是成功實施工程項目管理信息化的關鍵。
現在大多數項目管理系統由軟件公司承擔，而這些軟件公司沒有很強的建筑項目管理背景。項目負責人對管理的流程、管理要素、管理過程不熟悉，只是經過幾次會議或者調研就開始按照客戶的要求去做了。特別是有些客戶對自己的需求也不是很清楚的時候，導致開發出來的信息系統沒有整體性，全局考慮不周，軟件不具備較強的可操作性和易用性，功能極其強大，操作復雜，用戶需要經過長期的培訓才可以很好地操作，操作人員在使用時，有種不信任感，從而導致用戶不想用。因此，培養既懂業務又懂軟件開發的綜合性人才是當前提高信息化的當務之急。
四、小結
總之，從我國的許多建筑企業開始引進項目管理方法信息化的發展來看，進行業務流程的再造，建立項目管理系統是非常必要的。建筑項目管理信息化是一個系統工程，涉及項目管理思想（理念）、人員素質、管理模式、應用環境等因素，需要多方協調和考慮才能將信息技術融合到工程項目管理的業務當中去，從而來提高項目管理效率和管理水平。
參考文獻：
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項目管理思想范文5
查殺病毒示范做完之后，我就和老總坐下來談公司管理，老總就談起以前也請過管理顧問來做診斷和治療，可是那些項目做完之后，許多問題依然存在，弄得大家很失望，老總問我這是怎么回事。我順手就把殺毒軟件和管理項目做了比較，說明各個管理項目就象一個個殺毒軟件，每一個項目至少只能解決管理中的一部分問題，不能指望引入一了一套管理項目，就可以一勞永逸地解決所有問題。不少人一開始對某些管理項目（比如ISO9000）抱有不切實際的幻想，指望它們能包醫百??；一旦事實證明并不是那么回事，他們又對所有管理項目一概懷疑和排斥，覺得還是自己憑經驗治理的好。
我就接觸過一個老板，開始是不顧公司一片混亂，哭著喊著非要搞ISO9000不可，勸都勸不住。因為他覺得一搞ISO9000，一切都會好起來。后來剛開始搞ISO9000，他一聽說ISO9000基本上不涉及財務，不能幫助他解決財務管理中的問題，大大出乎他的意料，立馬就對ISO9000失去了興趣。后來人們花了九牛二虎之力總算把這家管理混亂的公司的ISO9000做完了，而且通過了認證，這位老板卻一點感謝沒有；反而覺得公司里還有很多問題，ISO9000沒做好，連費用都不想付，證書也不想拿，而在管理上卻基本上回到了老路上去。
不少類似企業好不容易走上了"法治"軌道，略受挫折，就又一頭扎回到"人治"的軌道，而且再也不肯回頭，讓人覺得真是可悲又可笑。
其實各個管理項目又豈止是不能解決所有問題？有的項目還根本不適合你和企業，至少是不適合現階段下的你的企業，如果硬要導入，說不定會使你的企業"死機"呢！
有的管理項目，恐怕也只能"查"，不能"殺"；可以幫您診斷企業一些毛病，至于解決問題，對不起，恐怕您得另請高明。再者，現在人們推出的各種管理項目五花八門，即使您的企業把這些所有的項目都"做"了，也不可能解決您企業所有的問題，就象將現有的全部殺毒軟件都用上，也有可能無法解決全部病毒一樣。
您在企業實施的各種管理項目，還存在一個互相銜接、配套的問題，否則就會互相抵銷或沖突。這也象各種殺毒軟件一樣，不能隨便混用。有一次我在一臺已經安裝了某種殺毒軟件的電腦上運行另一個殺毒軟件，結果一運行就死機，三番五次，不知原因。后來我把電腦原先的殺毒軟件卸載掉，新的殺毒軟件才得以順利運行。
最后，您的企業要做什么管理項目，需要一番認真調查，深入了解和系統思考，這一點可不象運行殺毒軟件那樣，可以不管三七二十一，拿過來試一下再說。
胡亂做一個管理項目，有時不僅無助于企業，還會有害于企業，使企業付出代價。至少，做一個無效的管理項目，即使無害，你也是要花一筆顧問費的。
總之，企業要導入某一個管理項目，一定要事先進行認真調查，深入了解和系統思考。要考慮以下因素：
1）這套管理項目是否確實適合于本企業？
2）這套管理項目用來解決哪些問題？
3）這套管理項目不能解決哪些問題？
4）這套管理項目與其他管理是否兼容、如何兼容？
項目管理思想范文6
關鍵詞：工程項目管理新思維新方法
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：
進入21世紀以后我國的宏觀經濟發展迅速，各項事業都處于發展的高峰期，在工業化進程和城市化進程不斷加快的今天，工程項目管理發揮著愈加重要的作用。工程項目管理包括風投、物資、設計、質量、運營、人員、進度管理等，涉及工程建設的方方面面，是一個系統工程。我國的工程項目管理在多年發展的基礎上積累了許多經驗和方法，形成了一個比較統一的管理模式，為經濟發展做出了卓越的貢獻。但是，隨著工程項目規模的不斷擴大和數量的不斷增多，有些技術手段和管理措施已不能適應新形勢下的發展要求，亟待改革創新。
1、工程項目管理的現狀與困境
1.1、工程項目管理的現狀
改革開放以來，隨著我國市場經濟改革的不斷推進，工程管理體制的改革也逐漸加快，工程管理體制逐漸擺脫了計劃經濟體制的束縛，在積極借鑒國外發展經驗的基礎上形成了符合我國國情的工程項目管理體制。在該體制的指導下，我國的工程項目管理工作取得了顯著的成效，為我國的經濟發展做出了突出的貢獻。我國工程項目管理事業在幾十年的發展中取得的成績主要體現在以下兩點：
（1）法律法規不斷健全
健全的法律法規是保證工程項目管理順利進行的基礎，為了規范工程項目的管理，住房和城鄉住房建設部等國家機關及各地方政府部門結合我國的國情制定了《建設工程監理規范》、《建設工程項目管理規范》等一系列的法律法規。這些法律法規為工程項目的規范化管理奠定了基礎，正是在這些法規的指導下我國的工程項目管理工作實現了總體的平穩發展，違規投標、違法分包、惡意拖欠工程款的現象越來越少，促進了工程建設行業的快速發展。
（2）項目管理成效顯著
經過幾十年的發展，我國從事工程項目管理的企業積累了豐富的管理經驗，在工程項目的管理上取得了輝煌的業績。根據最新的數據統計，我國工程勘察設計前100強的企業中的工程管理和總承包的收入占到了總收入的一半以上，許多企業的工程管理和總承包收入超過了10億元。中建集團和中國鐵建等施工企業進入了世界500強，這充分體現了我國企業在工程管理方面的實力。與此同時，工程監理的收入也獲得了迅猛發展，全國工程監理企業的總收入超過了400億元。在工程管理方面的營業收入不斷增長的同時，是成本超預算、超規模問題的不斷減少，促進了我國資源節約型社會的建設。
1.2 工程項目管理中面臨的問題
雖然我國的工程管理事業取得了輝煌的成績，但隨著工程規模的不斷擴大、各種新的技術手段和施工方法的不斷應用，管理的復雜程度不斷增加，這使得已有的工程管理方法面臨著很大的挑戰，目前工程項目管理中面臨的問題有：
（1）工程施工中的質量問題和安全問題越來越突出
造成這些問題的原因是多方面的，但主要在于監督管理體制的不完善，雖然我國已經有了比較健全的工程管理方面的法律法規，但在實際的操作過程中“有法不依”的現象十分普遍，這體現在項目招投標、資質審查、承包分包、項目施工等各個方面，尤其是在現場的施工管理中，經常出現對質量問題和安全問題監管不到位的現象，出了問題經常找不到真正的負責人。
（2）工程項目管理各方的職責不明確
工程項目管理涉及到業主、總承包方、施工方、監理等，各方都要參與工程項目的管理，各自的職責應有明確的劃分。但在實際的管理過程中，經常出現各方的職責不明的情況，這在很大程度上造成了管理的混亂。如監理本來是代表業主對工程的質量、進度等各方面進行監督，但在實際的過程中經常出現業主盡不到自己應有的責任，而由總承包方對上述問題進行管理的現象，最終導致在工程有問題的情況下各方互相推諉的現象出現。
（3）工程管理的信息化程度較低
隨著工程項目的復雜程度增大，工程項目管理中需要處理的信息量也越來越大，舊的管理方法已經遠遠不能適應工程項目管理的現實需要。但由于我國的很多工程管理人員是從工程施工人員的崗位上提拔而來，他們自身的文化素質和計算機使用能力比較欠缺，不能適應工程管理信息化的要求；此外，由于我國對工程項目管理的信息化重視程度還不夠，在項目管理中相關軟件使用較少，這都大大降低了項目管理的效率。
2、工程項目管理的新思維、新方法
2.1 對管理理念進行創新
在新的形勢下企業要想做好工程項目管理工作必須要對管理理念進行創新，拋棄落后的管理思想，結合本單位的實際情況找到適合自己的發展道路。管理理念的創新涉及到很多方面，有結構設置、用人方式、文件制定、合同管理方式等。在機構設置上應做到個部門職責明確，人員設置合理；在用人方式上應按照工程項目管理標準化、規范化和信息化的要求合理配置各專業人才，舍棄舊有的“工作時間越長，管理經驗越豐富”的用人理念；在文件制定上應按照健全本公司管理體系的要求認真編制項目管理手冊、作業指導書、程序文件等；在合同管理上應積極探索高效的合同管理模式，如山東電建最早提出了項目合同總額為固定價+暫列金的合同額管理模式。
2.2 積極借鑒國內外的管理經驗
為了適應新形勢下的工程項目管理的需要，國內外從事工程項目管理的企業都積極探索了適合自身發展的管理模式，積累了豐富的經驗。為了促進工程項目管理行業的整體發展，相關企業應積極借鑒國內外同行的管理經驗。首先，可以通過參加行業協會組織的工程項目管理經驗交流會來了解國內工程項目管理的動態和最新發展趨勢，為企業的下一步發展提供參考；其次，國內有條件的公司可以和國外的工程咨詢公司成立合資企業，這樣有利于盡快吸收國外先進的管理經驗；再次，國內的企業應積極走出去參與國際市場的競爭，在競爭中不斷豐富自己的管理經驗
2.3 對管理制度和體制進行創新
對工程項目的管理制度和體制進行創新是工程項目管理順利進行的重要保證，對制度和體制進行創新最主要的是將市場競爭機制引入到企業的管理中來。如可以實行責任成本管理制度，即將工程項目管理中涉及到的成本和費用進行劃分，將劃分后的成本分攤到各相關部門，根據可控性原則編制成本預算，以簽訂合同的形式對責任成本進行承包，根據工程項目的最終完成情況對相關部門進行獎懲等。
2.4 提高工程項目管理的信息化水平
在信息化時代，工程項目管理信息化水平的高低直接決定著管理的效率和效益，甚至決定著工程管理工作的成敗，因此在新形勢下必須加快工程項目管理的信息化建設。首先，企業應根據自身的情況進行信息化管理平臺的建設，開發適合自己企業的信息集成化管理軟件，實現工程項目的數字化管理；其次，應積極引進市場上比較先進的管理軟件，如Greata-工程項目管理軟件等，借助這一管理軟件可以對合同、工程進度、質量、成本等進行綜合管理，可大大減輕各部門的工作量，減少錯誤的發生，大大提高管理效率。
3、結語
工程項目管理在新形勢下面臨很多的挑戰，這就要求工程項目管理人員要利用新思維和新方法對項目管理中出現的問題進行解決。本文對我國工程項目管理的現狀和問題進行了分析，并提出了一些應對之策，希望能為工程項目管理的從業人員提供一些參考。
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