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超市店長助理總結范文1
【關鍵詞】三個層面 創新 人才培養模式 思路
【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2012）07-0231-01
職業教育就是“以服務為宗旨、以就業為導向”的教育類型，堅持多樣化、靈活性、不拘一格的人才培養模式，是五年制高職教育提升教學質量的根本途徑。我校近年來發揮系部專業建設主體性，專業人才培養方案緊扣五年一貫銜接、實踐教學著力崗位綜合模擬、頂崗實習突出校企利益共振，匯聚合力創新五年制高職人才培養模式。本文在總結我校創新五年制高職人才培養模式實踐及成效的基礎上，對多層面創新人才培養模式的思路進行了初步分析。
一、培養方案聚焦五年一貫銜接
五年制高職教育作為高職教育領域的一種特殊表現形式，明顯有別于二、三年制高職高專的標志，是五年一貫的長學制，它在學生職業意識形成、職業能力的培養和職業素質的養成方面具有明顯的優勢。我校作為一所以財經商貿類專業為主的五年制高職校，如何科學制定專業人才培養方案，合理安排1000余節課時，對學生進行整體設計培養，為流通服務業第一線崗位培養全面發展的高素質技能型人才，直接關系到能否發揮五年制高職學制優勢，彰顯五年制高職特色的重要問題。
我校報關與國際貨運專業立足發揮五年制高職學制較長的優勢，逐步形成了“三段遞進，學訓交互，三化兩銜接”的人才培養方案。我們將五年學制按照“3.5+0.5+1”進行總體設計，第一階段，在校內進行3.5年基礎課程與專業項目課程學習與訓練；第二階段，在校內和校外實施主要以業務流程為主線0.5年的綜合實踐，達到理論再深化，能力再提高的教學目標；第三階段，在校外企業頂崗實踐1年，獨立頂崗，全面提高。在具體實施過程中，通過理論課程案例實務化、實務課程操作化、實訓項目整合化，實現理論課程、實務課程、實訓項目三層銜接；通過加強校內實訓、校外實習管理，實現校內教育培訓階段、校外實習階段及畢業后企業工作階段三段銜接。該專業人才培養方案體現了五年一貫整體設計、一站式人才培養的鮮明特征。
2011年7月，首屆“全國高校報關后備人才技能大賽”在天津舉行，這是迄今為止全國職業技術學院報關專業最高水平的賽事。我校作為唯一一所五年制高職校與來自全國28個省市的43所職業技術學院代表隊同臺競技，以絕對實力贏得了總共14枚金牌中的5枚金牌，期間，我校參賽選手突出的職業素養、職業技能，展現了五年一貫制高職的學制優勢及人才培養特點，得到了行業企業及參賽學校的關注和認同。該專業十五期間和十一五期間兩度被評為省五年制高職示范專業。
二、實踐教學著力崗位綜合模擬
物流專業實踐教學水平的提高，必須踐行教育與生產勞動相結合、學校與企業相結合。我校物流專業以企業崗位需求為導向，全面加強實踐教學功能模塊的系統性和整體性、實訓內容和理論教學的合理銜接，創設仿真企業職場環境，完善由點到線、模塊化、組合型、進階式的實踐教學體系，系統合成崗位能力。
2008年，學校投資500多萬元，建設了面積3000平方米的校內物流實訓中心，物流中心配備了工業級設備，采用真實商品，以現場實操、軟件模擬、系統仿真、自動控制與自動識別、先進計算機技術和現代物流管理方法結合，以物流企業的具體運作為基礎，通過物流管理信息平臺，實現以倉儲和配送為核心的物流全程管理。
依托學校采用工業級全真設備和工藝流程的物流實訓基地，以培養學生的核心職業能力為中心，我校物流管理專業重構專業實踐教學體系，形成了由專業認知實習、課程實訓、能力模塊實訓、專業綜合技能訓練、頂崗實習構成的完整實踐教學體系。專業教學過程采用分組交叉方式，多名教師合作，組織學生有機進行各崗位工種訓練，努力實現“教、學、做”結合，“手、口、腦”并用。與此同時，為了培養學生的崗位意識和職業素質，學校采用了生產性實訓基地管理模式，師生統一著裝，掛牌上崗，實訓課按上下班要求，嚴格考勤制度，力求使車間與教室合一、理論教學與技能操作合一、教師與師傅合一、學生與徒弟合一。
2010年、2011年我?，F代物流中心參賽隊代表江蘇省參加全國物流技能大賽，先后獲得金牌和銀牌。學校被授予“全國物流職業教育人才培養基地”、“江蘇省職業教育物流專業技能教學研究基地”。2011年，物流管理專業成為了江蘇省品牌專業。
三、工學結合著眼校企利益共振
工學結合人才培養模式是高職教育的特點之一，它是以職業為導向，以工作崗位為目標，充分利用校內外不同的教育環境和資源，把以課堂教學為主的學校教育和直接獲取實際經驗的實習實訓有機結合，貫穿于學生的培養過程之中。我校以應用文科類專業為主，與工科類專業比較，企業難以為學生提供真實從事實際經營管理工作的崗位，即使提供了真實的崗位，由于崗位數較少，學生實習地點相對分散，學校教師不便于管理和指導學生。因此，建立以企業為主體、學校為主導的校企合作共同體，形成共同利益驅動、學校與企業優勢互補與統一、逐步建立有利于互利多贏的體制與機制，是實現五年制高職人才培養模式根本性轉變的重要方向。
江蘇新合作?？吐∵B鎖超市有限公司（以下簡稱“?？吐 保┦且患疫B接城鄉，服務三農的大型連鎖超市集團。學校與“?？吐 币蛑髯园l展目標、利益訴求的共振，校企雙方產生了企業主體、學校主導深度合作的基礎。在行業主管部門的協調下，學校與“?？吐 睂嵤靶Ｆ蠊餐囵B管理人才計劃”，第一期 “常客隆店長班”按照店長崗位職業能力要求，確定培訓包，安排教學進程，力求在1年的培養過程中全面滲透?？吐∑髽I文化，使學生具備超市店長所必備的理論知識和職業素養，再通過1年的店長助理實習鍛煉，到畢業時形成店長崗位綜合能力，屆時學生與公司實行雙向選擇。
“?？吐〉觊L班”基本實踐為：校企雙方共同組成“?？吐〉觊L班”項目工作組，由“?？吐 笨偨浝砣谓M長(凸顯企業主體地位)、學校教學校長任副組長(強調學校主導地位)；依據連鎖超市管理人員專業技術要求較低、綜合能力要求較高的特點，不嚴格限定專業、性別，跨專業選拔訂單班學員；依托“常客隆”原有儲備管理人員培養計劃，著眼培養學生的就業創業能力，校企共同量身定做人才培養方案；以企業為主體，設計—學習—工作—學習工學交替四個階段進程；按照“?？吐 惫芾韻徫灰蠛推髽I文化，依需開發課程模塊、安排專題培訓；學校專職班主任與門店指導教師分工協作，校企聯手實施各階段教學管理；學生成績考核與企業用人定崗相掛鉤、與學生獎勵相結合、與企業實踐指導教師工作業績相聯系。
當前，五年制高職正處在由注重規模擴大向全面提高質量的階段性轉折時期，真正有效體現五年制高職辦學優勢，實現中、高等職業教育銜接，整體合成職業能力、素質、意識，切合社會、企業、學生多層面需求，全力培養綜合素質高、“下得去、用得上、留得住”的實用型人才，需要我們凝練經驗，創新思維，潛心探索，大膽實踐。
參考文獻：
[1] 馮志明，魏俊飛﹒“企業主體學校主導”訂單培養的探索與思考[J]．職教通訊．2011（18）：62-64
超市店長助理總結范文2
在我們身邊，這種現象每天都在發生。綜觀美容院的財務管理系統，都存在著各種誤區。其中一個普遍的現象是許多美容院的財務系統對贏利過分樂觀，對成本和負債了解不夠充分，直接導致了美容院管理方向性的錯誤。
建立健全的財務制度，是美容院經營管理的發展方向，而今，越來越多的美容行業經營者已經認清楚了這一點。
健全財務系統的重要性
我們稱作一盤生意，回歸到最基本最能反映企業健康狀況的是一整套財務系統，這些系統所報告的報表必須嚴格按照會計準則來設計，它的任務就是向股東和經營者報告企業的基本面。如果作為美容院的所有人不清楚或甚至根本就沒有這套財務系統，那么我奉勸她做個銷售人員好過做老板，如果非要做老板，最好開店的數量不要超過2家，同時合伙股東人數為零。
財務系統，簡單來講就是圍繞3張報表而設置，分別是資產負債表，現金流量表和利潤表。其他諸如存貨臺帳，各種收據憑證都是這3張表的延伸。作為老板要從這3張表讀懂企業的經營狀況。
下面來了解這3種表的意義，并結合一些實際案例來幫助理解這些枯燥的概念：
資產負債表
通俗來講，這張表告訴我們擁有的東西總價值多少錢。這里涉及3個概念，資產、負債和所有者權益，他們的關系為：資產=負債+所有者權益。
舉個最簡單的例子，張姐的錢包原有100元錢，王姐借給她100元錢，那么張姐的資產就有200元錢，負債100元錢，真正屬于張姐的權益（所有者權益）就是100元錢。
負債是企業的一種融資方式，利用債務資本可以降低企業的自有資金成本，因此企業采用負債籌資總是有利的，因為它可以增加企業的總價值。簡單地說，用別人的錢成就了自己的事業。這是大型超市慣用的方法，先進貨，三個月后再償付貨款，而這時，賣出的貨品已足以付清貨款，而無需再從公司的資金賬戶中撥出這筆款項。
那么，美容院的資產都有哪些呢？
1、貨幣資金：指現金和銀行存款；
2、存貨：包括家居產品、院用產品、易耗品及贈品；
3、固定資產：價值2000元以上的稱為固定資產，包括：設備設施、儀器和裝修等。
現金流量表
這張表反映了固定時間內，通常是一個月或一個季度的現金流水賬，它可以用來監控現金流狀況。美容院的現金業績來源包括：會員卡業績以及部分客人購買療程、產品及單次護理所支付的現金。現金流為正，這絕對是好事；現金流為負，并不意味著當期利潤為負；現金流增加，利潤未必就隨之增加；反之亦然。
利潤表
大家都喜歡看利潤表，尤其是最后一行的數字，所有的經營管理都是為了獲取最大的利潤。作為美容院的經營管理者，你是否清楚你賺了多少錢？你是否計算過項目的利潤率？這里介紹一個簡單的計算方式，每個項目的利潤值，即項目單價×利潤率=項目的利潤值。
建立在以上三張報表和謹慎性原則的基礎上，財務專家總結出以下幾大美容院財務管理觀念：
1，美容企業經營者要平衡好現金業績、消耗業績和勞動業績的關系
美容院的業績分為：現金業績、消耗業績和勞動業績三項。對于一家發展成熟的美容院來說，它的現金業績主要來源于會員卡業績，而會員卡是顧客預存在美容院的預付款，它屬于美容院對顧客的欠債，而非營業收入。只有消耗了的業績才算得上是企業的收入，才能作為會計利潤做賬。
消耗業績是通過人員的銷售療程卡，產品和服務獲取的收入，包括：顧客用現金或扣會員卡購買的療程、產品以及單次護理。因此，增加企業收入就要提升消耗業績，提升消耗業績靠項目卡促銷和人員服務的帶動，有了好的項目和好的服務，才能提升顧客的到店率，從而帶動營業收入的增長。
勞動業績指顧客實際消耗掉的服務，只有通過提升會員到店率才能獲得營業收入。
以上三項業績相互關聯，并且存在著一個黃金比例，財務專家對此一直在追蹤研究美容院三種業績的最佳比例。
2，薪酬激勵
薪酬系統的設計是建立在三大業績之上的，一個合理的薪酬系統是按照這樣的邏輯進行設計：就是自上而下的層級關聯模式，即從公司―總監―店長―顧問―美容師, 從縱向來考察這些層級之間的關系，從橫向來分析層級的績效相關性，最終得到相對應的分成比例，再和公司的業績撥出率相乘得到各自的分配比例。
它的分配原則如下：總監、經理的職責和績效與整個連鎖系統業績掛鉤，重點考察總監、經理的全局和長期管理能力；店長的職責和績效與其管轄的美容院業績掛鉤，重點考察店長在統管店務和店內銷售的能力；顧問的職責和績效與其帶領的小組業績掛鉤，重點考察顧問帶領小組做店內銷售的能力，以及顧問的專業水平；美容師的職責和績效與其服務的客人滿意度掛鉤，重點考察美容師服務顧客的專業水平以及配合顧問銷售和做好店長分派的店務工作的能力。
超市店長助理總結范文3
這家店在2006年開業時，只占據了商廈的第一層，但它迅速脫穎而出，成為迪卡儂所有中國門店中的銷量冠軍。好業績讓迪卡儂大中華區的管理層對它有了更高的目標，2012年，他們花了7個月對該門店進行改造，將面積拓展到現在的13000平方米，比之前面積多了一倍，并增加了健身房、攀巖墻、球類運動等體驗區域，讓這里成為“亞洲最大的迪卡儂運動體驗概念店”。
環看2012年這一年，恰逢整個中國運動品牌市場的日子其實都不怎么好過?！皧W運概念”的衰落，讓那些長期沿用“大批發模式”的李寧、安踏等國內品牌，因供需反應遲緩而深陷庫存之苦，業績普降的同時不得不掀起了關店潮，這些企業一直苦苦盤整了近3年，直到今年才算有所復蘇。
有趣的是，與此同期，素來以全產業鏈模式著稱的大型運動連鎖超市，迪卡儂卻在中國市場不斷發力，大講特講著擴張的故事。
2014年，迪卡儂在中國大陸地區新開店鋪數達到32家，這個數字等于它2003年入華后摸索7年所開店鋪數之和。2015年，迪卡儂進入歷史上發展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡儂已經在中國61個城市共開設了143家自營門店，并計劃到2015年年底再一鼓作氣開設12家新店鋪，全年凈增長40家新店。值得注意的是，迪卡儂在中國還沒有關店的先例。
“迪卡儂將實現超過200個城市的布局，穩步一二線城市的發展速度，大膽開拓三四線，在有合適的合作機會時，也會同時考慮在發展較滯后的城市開店。我們希望在2020年將門店數量提升至500家……”迪卡儂大中華區總裁張h對《財經天下》周刊表示。
迪卡儂此番雄心壯志的底氣，到底來自何處？根據迪卡儂的銷售情況，張h向記者提供了這樣一組調研數據：“戶外和健身運動”消費需求的占比最高，兩者合計份額，已經接近整個體育運動裝備市場的40%。其次是球拍類運動和自行車運動，占比達5%-8%，而跑步則成為兩年增長最迅速的運動項目，占比已經達到10%以上。此外還有一些季節性的運動項目，也有著不錯的銷售業績。
一方面，年輕一代的中國人真的是越來越能玩了，趕個周末搭飛機從北京去長白山滑兩天雪，這樣的消費計劃已經不再算什么新鮮事。諸如高爾夫、山地滑雪，甚至是馬術這樣在過去看似極小眾的運動項目，現在也都聚集了大量的愛好者。再看一看眼下在中國很多城市此起彼伏的各種馬拉松活動，背后正是席卷城市中產階層的跑步熱，他們顯然是中國運動裝備市場的主力消費人群，而各種圍繞健身跑步主題所打造的社交App產品，也在一定程度上助漲了人們在工作之余參與各種體育活動的熱情……在迪卡儂在華運營者的眼中，這些熱火朝天的景觀，正是他們快馬加鞭在中國各地開店的“好時機”。
低價的秘密
迪卡儂北京大郊亭店13000平方米的賣場中，陳列著35000多種商品，這其中85%的產品都來自迪卡儂自有的21個運動品牌，涉及六十多種運動門類。按照顧客的消費習慣，迪卡儂以不同的運動類別將賣場劃分成十幾個銷售區域，無論你是何種年齡段的消費者，也無論你是某個項目的初學者，還是專業級用戶，都能在貨架上找到對應需求的產品，除了常見的跑步、健身等項目，你還能在這里選購到馬術、高爾夫等小眾運動的裝備。
除了品類極度豐富，迪卡儂用于吸引用戶購買欲望的更主要手段，是每件商品價簽上標注的價格：一雙KALENJI品牌的男士跑鞋，售價只有79元，是一雙耐克同類跑鞋產品價格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍運動POLO衫，售價是99元，這一價格也只有阿迪達斯同類產品的三分之一。
這一類低價商品，在迪卡儂賣場被特稱為“藍色商品”―針對入門級玩家，主打的就是“性價比”，其價格通常比市場同類產品至少低20%。
迪卡儂的法語稱謂―Décathlon，即為“十項全能”之意。張h對本刊記者表示，迪卡儂的客戶群體是以休閑和娛樂為主的大眾，而這部分消費者的特點往往是非常理性的，因此高性價比策略會更能得到他們的認可。
支撐起產品性價比的，是迪卡儂的全產業鏈模式。研究商業模式的專家把迪卡儂比作運動品牌中的宜家，而這一類的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研發、生產、物流直到零售端中的每一個細節。此外，這兩者都在試圖向他們的顧客灌輸一種全新的、質量更高的生活方式―宜家會利用遍布于賣場的各種產品搭配場景，孜孜不倦地告訴你如何打造更為溫馨而有檔次的家庭生活環境，而進入迪卡儂大郊亭店，這里的乒乓球臺、溜冰場和射箭場則在告訴你，除了工作，你還可以花些時間來享受運動并愛上運動。
當1976年迪卡儂創始人米歇爾?雷勒克在法國北部小鎮開設第一家迪卡儂門店時，他的主要想法就是銷售不同品牌的運動產品。但隨著自身零售力量的不斷加強，從而對供應鏈擁有更多的話語權之后，迪卡儂逐漸意識到，那些品牌商在價格和貨品供應上，與市場實際需求之間的配合度并不高，從而決計要擺脫來自上游產品供應端的制約。上世紀80年代中后期，迪卡儂終于開始自己研發設計和生產運動產品，并在全球范圍內進行生產供應鏈布局。迪卡儂的公關也常喜歡對外宣傳一個令他們自己很驕傲的數字：這家公司擁有法國規模第二大的產品開發和設計中心，僅次于雷諾汽車。
1992年，迪卡儂的產品生產基地項目先于其賣場業務落地中國。
迪卡儂上海工業采購辦公室于1995成立，距今正好是20年，目前團隊規模有一百多人，負責面料以及運動食品的研發，此外它還有一個非常重要的任務，就是負責拓展和管理迪卡儂在中國華東地區的供應商，確保產品按時、按質運送到世界各地。
“對所有環節的資源整合是重中之重的要素。如何減少中間環節以降低成本，是公司非常重要及長久的戰略?！睆坔總結說。
“我們不只是給對方下訂單”，上海工業采購部總經理霍曼對《財經天下》周刊說，與供應商的合作并不僅涉及日常的產品開發和質量管控，更重要的內容是優化工藝，持續改進和精益生產管理流程。
“如何保證產品實現最高性價比，在這一點上，我們彼此要達成共識，把省下來的每一分錢都反映在產品價格上。”面料采購經理唐雯告訴記者，她每次要跟供應商反復討論的，就是如何實現高性價比的問題。
華成織染就是唐雯經常需要打交道的供應商之一。雙方的合作始于20年前，現在迪卡儂中國區需要采購的面料里，有兩成份額來自華成。從去年開始，雙方合作推進精細化生產項目，以縮短不必要的生產流程。除了迪卡儂，華成目前也是優衣庫和美國運動品牌安德瑪（Under Armour）的面料供應商。華成總裁助理陳敏自對《財經天下》周刊評價說，跟別的品牌相比，迪卡儂的采購經理在業務合作中表現得非常摳門―常拿著別的供應商價格跟他們砍價，而且迪卡儂作為華成的第一大客戶，讓華成也只能順應其需要，想辦法控制成本、提高產品的性價比。
2007年，迪卡儂成立蘇州工業采購部，這里是集自行車生產、檢測以及采購為一體的基地，每年生產的山地自行車超過10萬輛。該制造中心負責人耿良峰與唐雯對記者說的話，簡直如出一轍：“自行車從設計、采購的環節都要想到成本?！?/p>
包括自行車在內的所有產品，一旦在品牌部門設計完成后，就進入迪卡儂的全球生產體系。這種全球化采購模式中，迪卡儂為供應商帶來海量訂單的同時，自己也擁有一定的議價權。中國現在是迪卡儂除總部法國之外，全球唯一一個全產業鏈各個環節都有布局的國家。目前，在中國生產的產品已占據迪卡儂全球生產份額的40%。在中國市場，有89%的產品是在中國生產，而迪卡儂的計劃是將這一數字提升至100%。
研發中心提供最優的方案，采購環節壓低成本，而在零售端，迪卡儂也會想各種法子來節省運營費用。
“我們不會大規模做廣告。高額的廣告費會提升成本，最終還是顧客買單。我們的顧客多是理性消費者，這一點是我們和顧客之間的默契?！睆坔表示，迪卡儂主要依賴的是顧客口碑營銷，更有力的營銷手段就是門店本身。
“看到迪卡儂的店招，產生想要了解的欲望，順利地找到進入商場的道路、方便地停車、快速地觸碰到第一件商品……然后，我們的產品就成了最好的廣告。”張h向記者介紹經驗說，大部分迪卡儂的門店都擁有良好的可視性及交通，再加上利用各種免費社交媒體，迪卡儂的營銷思路是通過這兩種通路，將品牌和產品信息透明直接地傳遞給用戶。當然，他也坦言，在這一過程中，“如何更有效地建立與新老顧客的連接”也是迪卡儂所面臨的挑戰。
本土化變奏
一直熱衷于全產業鏈模式的迪卡儂，在2003年才終于補齊中國鏈條中極為重要的一環―當年10月末，位于上海浦東新區花木鎮的第一家面積為3000平方米的門店宣布開業。同年，他們還把亞洲總部從香港遷到上海，并直接將辦公室設置于第一家門店的二樓。在此之前近10年的時間內，迪卡儂僅在上海、廣州、深圳和臺灣各設有一家工廠直銷店。
在中國正式開展零售業務的前幾年，雖然迪卡儂幾乎是拿出了想要“破門而入”的勇氣希望以上海為據點實現全速擴張，但迎面而來的仍然是從店面選址到店鋪運營各種水土不服的問題，有一些店的盈利并沒有達到預期目標，很多員工開始離職。
2006年，在法國總部的支持下，中國區開始放慢腳步，并加強團隊建設?？偛靡约伴T店的店長，每月都在各自的團隊中召開不談工作、只聊家長里短的務虛會。內部的組織架構也進行了調整，讓每個員工有一定的權限去處理棘手的事情。
“一家外企進入中國需要大致7年的發展周期，才能達到穩定狀態。迪卡儂在2006年所遇到的困境，是很多外資企業進入中國之后想必也都經歷過的，關鍵在于你如何去妥善處理。”時任迪卡儂大中華區總裁的孟東，數年前在接受國內媒體采訪時，曾這樣回憶迪卡儂自我醫治水土不服的經歷。包括孟東在內，一批從2003年左右便進入迪卡儂的中方管理人員，也相繼被重用，進入到中國區的高管團隊。在孟東看來，本土高管的培養模式具有里程碑的意義，“意味著迪卡儂真正進入中國。”
2007年9月，迪卡儂首次進入中國西南部市場，在成都市南部的高新技術產業開發區開設門店。該門店參照的依舊是典型的迪卡儂法國模式―店鋪營業面積的最低要求為4000平方米、自建物業、賣場必須位于大廈的一層、門前有寬敞的停車場和戶外運動的體驗區。這種開店模式要求迪卡儂在選址上，不會選擇在城市中心地帶，而首先在相對偏遠的城市郊區。
不過，從在上海開設第一家門店起，迪卡儂就已經開始不斷尋找更加本土化的開店模式，比如跟地產開發商合作租賃物業。迪卡儂在進入上海、北京等大城市時都采用此法。
張h也是從迪卡儂基層培養出的高管。2008年2月加入迪卡儂的他，最早是在上海的一家門店擔任部門經理。接下來三年里，他又調往北京出任兩家門店的店長。他所管理的大郊亭店，在當時創造了3100萬元的月銷售額，年客流人數突破100萬人。2011年，迪卡儂開始向全國二三線城市進軍，張h又領命負責整個東北地區的門店擴張。
這期間，迪卡儂針對超過4000平方米的標準門店，推出了或租賃商業地產、或取得土地自行開發、或與合作伙伴定制購買建筑物共同開發等多種門店開發模式。張h對《財經天下》周刊透露，目前迪卡儂全球自持項目比例在50%左右，中國自持項目是30%左右。
2014年，升任為大中華區總裁的張h，進一步對迪卡儂在中國的開店模式實施改革，推出了購物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中國已經有14家這樣的門店，它們多位于交通更便利、人流較集中的城市中心區域的大型購物中心首層，而面積只有1500平方米，不到標準店面的一半。
“中國的商業相對歐洲來說更為集中于市區，在市中心居住和工作的人群也非常多?！睆坔告訴記者，這種基于中國特色的購物中心模式，是迪卡儂在全球歷史上的第一次突破。
張h進一步介紹說，正是基于本土市場的諸多特點，比如中國的城市具有向心式購物的習慣，城市人口每天重復潮汐式的流動，以及土地倡導集約化利用，除了建立Decathlon Small服務于市中心的客戶，迪卡儂目前在中國已經突破了很多個“第一次”：首次突破只進入首層的限制;首次在中國成功實踐了首層出入口與地下一層或二層銷售面積結合的選址標準;首次嘗試商場與大型運動場館的結合，為體育場館的可持續性利用提供可能……
當然，過去10年中國的城市化進程也在無形之中幫助推進了迪卡儂由從郊區店模式向中心城區布局的轉型。
2003年迪卡儂首家店鋪上海花木店開業時，整個浦東新區發展也才剛開始起步，周邊人口稀少，商場最初配備的幾百個停車位嚴重過剩。7年之后，迪卡儂對該店進行擴建，增加地下停車場，第二層的中國區辦公室也被擴建為商場。此后，在迪卡儂入華歷史中具有標志性意義的北京大郊亭店和成都天府店也都先后進行了拓店，而這些門店所處位置，現在看來也早已經不屬于“偏遠郊區”的概念。
“這種案例在很多迪卡儂門店不斷重復，我們也敢于進入城市發展新區，敢于從一開始就開設更大面積的商場”，張h說，“在商業配套，比如停車位、運動場的配比上，我們也更著眼于未來的需求，因為我們知道中國式發展會給我們很多驚喜。”
現在，不斷調整開店模式的迪卡儂踩穩了油門，已經進入全速前進的快車道。去年，它首次突破100家店鋪，今年則成為迪卡儂進入中國后開店速度最快的一年。花了11年完成百家門店布局的迪卡儂，正在計劃5年內將中國總門店數擴大到500家，實現400%的增長。
目前僅上海一地，已經擁有19家迪卡儂門店，是門店數最多的城市。當被問及是否這個數字已經趨于飽和時，張h的回答是：“我們計劃在上海開設50家門店，19家還遠遠不夠?！?/p>
持久戰
本著“精準定位大眾體育市場”的思路，迪卡儂目前已進駐中國60個城市，在未來4年它進駐的城市數量將增加一倍至120個，主要是二三線城市。迪卡儂想要進入的潛在目標，是那些人均可支配收入超過1.5萬元的城市。
11月6日，迪卡儂瀘州店開業?！盀o州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市區人口不足百萬，但是瀘州活躍的體育氛圍讓我們決定走進這個城市?！?張h告訴本刊記者，早在2014年公司就完成了對瀘州店的市場調研，確定選址戰略，但從選址到開業的全過程仍然歷時一年半的時間。 與供應商的溝通中，迪卡儂非常強調最高性價，希望把省下來的每一分錢都反映在產品價格上。
目前，迪卡儂中國的租賃項目占到70%，公司先后跟華遠、萬科達成了合作協議。租賃項目可以更快進入市場，也可以幫助公司進入已經沒有取得土地可能性的區域，但迪卡儂還是希望能擁有更多的自持項目，因為在中國，最長的租賃期限為20年，但商業用地的使用權為40年，對比之下自持項目可以提供更大的長期發展空間。
2014年，迪卡儂全球收入達到82億歐元，同比增長10%。截止到2014年，迪卡儂的全球銷售額已連續三年增長超過40%。迪卡儂官方并不肯透露中國區具體的財務數據，不過公司稱，中國是迪卡儂享有優先權的國家之一， 2016年公司的營收目標將達到100億元人民幣，并希望在5年內中國區營收能占據集團銷售額的四分之一。不過，2014年末張h在接受《21世紀經濟報道》采訪時曾透露，目前中國區的投資回報率跟迪卡儂全球的水平差距還很大，中國追趕全球的標準還需要5-8年的時間。
倉儲物流方面，迪卡儂準備在明年將倉庫面積擴大為原來的兩倍，并全部應用于中國市場。倉庫不僅是為配合門店的擴張，也是為電商做準備―迪卡儂在天貓開設旗艦店已經5年，銷售額連續三年保持100%的增長率。迪卡儂今年還將大力發展O2O模式，重點解決購物中心店場地、品類受限而造成的體驗不佳，用張h的話說，其最終效果是“用1500平方米的店鋪面積結合電子商務平臺，可以提供8000平方米門店的產品選擇”。
為順應中國市場需要而進行的這場零售管理變革，注定將是一場持久戰，它時時刻刻考驗著管理團隊在心態上和政策制定過程中的靈活度。
超市店長助理總結范文4
一、轉型提升：背景與動力
總的來看，宏觀經濟、人口結構、城市變遷等市場特征變化是行業面臨經營困境的主要原因，而技術發展則為轉型與提升提供了機會和動力。
日本零售業的轉型提升主要是在20世紀70年代石油危機以后開始的。由于能源價格上升、企業經營成本負擔加重，宏觀經濟整體增速放緩，居民消費意愿降低。在這一背景下，零售環節的競爭加劇，日本傳統的“系列制”垂直產銷體系被打破，而折扣店、量販店等以“價格破壞者”身份出現的零售業態在這一時期快速發展。并且，零售業轉型的方向和重點會隨著外部環境的變化而不斷調整。近年來，老齡化、少子化等人口原因使得國內消費購買力下降，零售企業在城市中心區域萎縮以及政府規制措施變化的背景下，在選址策略與開店方式上做出了調整。此間，信息技術為企業通過集約化運作和集成化合作降低經營成本提供了支撐，共同配送、一攬子配齊配送等做法與高效的供應鏈管理相結合，有效提升了零售活動的總體效率。
在美國，零售市場也表現出經營定位轉型與調整的要求。一方面，傳統零售中出現了因為互聯網渠道發展而在競爭中失利的現象，例如，開設于紐約時報廣場的“玩具反斗城”就因為巨額虧損而歇業。另一方面，全球經濟不景氣使得美國消費者更加注重購物的性價比，折扣店業態迎來了發展機遇，而傳統百貨店則面臨轉型壓力。從國內人口結構來看，隨著子女逐漸成年，“嬰兒潮”―代的需求將更多地轉向服務型消費；而擁有更高知識水平的“Y一代”（80后、90后）在消費選擇中體現出更強的獨立性和自主型。加上2008年經濟危機以后宏觀環境的變化，零售企業在經營過程中不得不做出必要的改變，除了運用規模經濟、供應鏈管理與數據分析手段降低運營成本以外，本地化、個性化、移動化正成為主要趨勢。
目前，我國零售業的市場競爭明顯加劇、行業重塑不斷加快。其中宏觀經濟進入新常態，人口結構老齡化等外部因素具有重要的影響，這一特點是中國與發達國家零售業都曾面臨的。但相比而言，中國互聯網零售的繁榮給傳統零售業帶來了更大的競爭壓力，提出了更高的發展要求。過去，中國傳統零售業中技術化手段的利用度較低，信息化供應鏈發展程度有限，因而在互聯網零售崛起的背景下，零售業內部出現了技術水平不相對等的競爭格局。對傳統零售業而言，一方面要盡快走出“冷兵器時代”，即實現信息技術在經營管理中的使用，提高自身的運營效率、降低成本水平；另一方面要快速適應“熱兵器時代”的戰術戰法，即掌握以移動互聯網技術廣泛普及為前提的顧客需求特征，通過發展多渠道經營等方式更好地提升購物體驗，滿足消費者的多種訴求。換句話說，線上零售發展倒逼實體零售跨越式提升，或許是中國零售業轉型升級過程中所具有的特點。
二、調整業態與選址
業態調整主要是指綜合超市為了應對經營困境或潛在的經營風險，轉向發展購物中心、折扣店、專業店等多種業態的做法。綜合超市業態的特點是經營多品種大眾化消費品，包括食品、日用品等，通常店鋪規模較大，能夠滿足消費者一站式購齊的訴求。當消費市場出現萎縮時，綜合超市會因為彼此間經營商品的重合度較高而面臨更為激烈的競爭；并且，由于綜合超市的經營面積、商品存貨總量和雇傭人員數量都相對較大，資金投入較多，其轉型調整會比其他小型業態面臨更多的制約。
從日本一些曾經專注于綜合超市業態的知名零售商來看，根據不同的情況在業態調整與組合式發展上下功夫，是其實現市場深耕、走出困境的路徑選擇。進入2000年以后，日本老齡化、少子化問題日益嚴重，核心消費人群減少成為市場環境變化的主要特征。2006年，修改以后的《都市計畫法》提出了大型零售店由郊外回歸城市的導向。在這樣的背景下，“伊藤洋華堂”、“永旺”等零售企業從單個門店人手進行業態調整，并與店面選址的變化相配合，這在東京大都市圈表現得尤為明顯。
伊藤洋華堂調整業態的方向主要包括購物中心、折扣店以及食品超市。一是轉為購物中心。2005～2010年間，伊藤洋華堂在東京都、千葉市中央區、川口市、相模原市綠區、深谷市等東京大都市圈范圍內先后新開了7家大型購物中心，成為了當地區域內的零售活動中心。從場地使用來看，這些7家當中只有1家的場地原先為零售店面，其余有5家為工廠，1家為貨運車站。它們的總面積都在20000平米以上，伊藤洋A堂自營面積在10000平米以上。二是將部分現有門店轉為折扣店。截至2009年，共有10家開設于1945～2006年間的門店先后轉為折扣店，其經營面積在1500～7000平米不等，經營內容以吃、穿、住類商品為主。三是調整食品超市業態的開店選址和規模。原先主要是以入駐其他郊外購物中心的形式開設，面積在2000～3000平米；而2010年以后新開的位于東京都市圈的食品店面積則在900平米左右，并且主要定位于高級食材，與其他零售商形成差異化。購物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品館”）等構成了伊藤洋華堂對應于不同業態的子品牌，提升了其競爭能力。
永旺的業態調整主要表現為由郊外的大型購物中心轉向市中心成熟商業區的小型食品超市。長期以來，永旺專注于發展大型購物中心，但在2005年以后開始轉向小型食品超市。這些門店的面積大約在165平米左右，接近于便利店。但與便利店不同的是，其營業時間一般限定在早7點至晚23點，而非全天營業；商品定價以綜合超市和食品超市為基準，低于便利店；并且，其中生鮮食品的品種明顯豐富，銷售額占比達到30%。之所以采取這樣的轉換策略，主要原因在于市場縮小使得的郊外大型購物中心業態逐漸飽和；2006年修改后的《都市計畫法》對10000平米以上店鋪的開設加強的限制，使得永旺原有的商業模式更加難以持續。永旺曾在1995～2000年間嘗試以入駐郊外購物中心的形式開設“Max Value”食品超市，其目標客戶是擁有汽車且以大量采購為主的群體。與之相比，城市中心的人口密度較高，在食品消費方面擁有廣闊的潛在市場空間。永旺集中在這些地價較高，大型店難以進入的成熟街區大量的開設小型食品店，達到了短時間內占領市場的效果。
三、采取差異化戰略
在同質化競爭不斷加劇的市場環境中，采取差異化戰略是零售企業避免陷入困境的重要途徑。相對于生產企業的差異化，零售商作為服務的提供者，其經營差異化既在店鋪選址、店內設施上有直接體現，又與經銷商品、定價策略等內容密切相關。從國外企業的經營表現來看，層次定位的差異化和基于自有品牌的產品差異化是較為常見的著眼點。
一是層次定位差異化。在競爭中不斷走向成熟的發達國家零售服務市場往往都體現出較為明顯的多層次性（Multi-layered）o對零售企業而言，則需要在目標客戶群上有相對明確的經營定位。例如，“西爾斯”（Sears）和“沃爾瑪”（Wal-mart）都是美國知名的零售商，前者主要致力于為美國中產階級提供高質量的商品，而后者更側重于服務中低收入階層。繼而，西爾斯的門店多采取百貨業態，而沃爾瑪則以“天天低價”作為主要的經營理念。與此同時，西爾斯與“薩克斯第五大道”（Saks FifthAvenue）、“尼曼”（Neiman Marcus）等奢侈品百貨相比仍然存在一定的定位差異。類似地，沃爾瑪也與一元折扣店“美元樹”（Dollar Tree）的經營層次有所不同。這種分層化特征正是行業生態系統保持內部穩定并實現協調發展的機制。需要指出的是，這里的定位應當針對店內絕大多數的商品層次或門店的消費水平。伊藤洋華堂旗下的華堂商場在中國北京的部分門店出現問題，主要因為其生鮮食品超市定位偏高端，而入駐門店經營的服裝、日用品等其他商品則相對低端。
二是通過自有品牌實現差異化。自有品牌（或稱零售商自有品牌，Private Brand，Private Label）是相對于全國性品牌（或稱制造商品牌，National Brand，National Label）而言的，一般是指由零售商自我完成開發，并以自身商標銷售的商品。自有品牌商品可以由零售商委托其他制造商生產，但產品開發過程由零售商主導，且不以制造商的品牌銷售。在“寶潔”（P&G）、“聯合利華”（Unilever）為代表的全國性品牌商品充斥超市貨架和電商平臺的背景下，綜合零售商要在保證銷售產品品質的基礎上體現出差異性，開發自有品牌就是一種可行的做法。零售巨頭沃爾瑪就專門開發了自有日化品牌“宣潔”（Equate），同時還擁有“山姆之選”（sam's Choice）、“惠宜”（GreatValue）、“明庭”（Mainstays）、“p親之選”（Parents’Choice）等10多個自有品牌，涉及食品、服裝、日用品、家居、兒童玩具等多個領域。著名的健康品牌“柯克蘭”（KirklandSignature）的產品只能在倉儲零售商“好市多”（Costco）買到，因為這是它的自有品牌。更為典型地，目前在歐洲、中國等擁有廣泛國際市場的“無印良品”早先也是日本西友百貨的一個自有品牌。自有品牌商品通常具有價格低廉的特點，這主要得益于產銷環節的縮短。同時，零售商可以發揮了解目標客戶消費習慣的優勢，直接在產品規格乃至設計上做出改良。
四、降低各項經營成本
降低成本對于零售企業提升盈利水平和競爭能力的意義無需贅言。市場競爭加劇必然會導致企業利潤水平下降，但從另一個角度看，也為企業尋求管理創新、模式創新和技術創新提供了動力。同時，當社會經濟增長面臨壓力時，許多造成零售業經營困難的原因也會直接在場地、勞動力等經營成本上得到體現。從國際經驗來看，零售企業在擺脫困境的過程中產生了多種降低經營成本的途徑，不少具體的做法都具有啟示意義。
一是優化供應鏈體系，有效降低存貨與物流成本。20世紀90年代末，由于宏觀經濟不景氣，日本大型超市面臨的經營環境日益惡化。在這樣的背景下，“吉之島”（Jusco，后來并入永旺旗下）自1999年起利用5年時間投資700～800億日元（約合人民幣44～50億元）建立了新的信息系統，大大減少了產品訂貨、多品種組合等業務活動對批發環節的依賴性，簡化了流通過程。原先對生鮮蔬菜的“新鮮度管理”一般需要通過就近尋找批發商分別配送來支撐，運營成本較高；而當公司在日本東北地區與全國農協達成合作，并使用新的信息系統進行物流合理化改進之后，蔬菜、水果實現了一攬子商品統一配齊配送（日語稱為“一括配送”），運營成本明顯降低。以綜合超市業態為主的“平和堂”則構建了存貨自動補充系統，原來平均需要保有14天銷量的存貨規模因此得以削減兩成。伊藤洋華堂更是通過全國范圍的“一括配送”，使門店內展現給消費者的商品組合背后擁有了物流供應體系的有力支撐；進而，銷售活動對市場需求的快速反應得以實現，其店內新商品與普通商品的比例能夠達到7：3的水平。伊藤洋華堂在全行業低迷的1998年仍然能確保增長，離不開低成本、高效率的供應鏈體系。
二是雇傭非全職的勞動力降低用工成本。在歐美、日本等發達國家，勞動力成本偏高已經成為傳統服務業發展的重要制約因素。尤其在日本，老齡化、少子化使得年輕勞動力群體顯得尤為缺乏。為了解決這一問題，日本包括超市、便利店、食品超市等業態在內的絕大多數零售門店（還有餐飲門店）都采取了雇傭臨時“打工”人員的做法。非全職員工按小時提供工資，根據具體工作的時間來結算。這些崗位的工作時間較為靈活，可以每周與店長溝通確定。不論是需要照顧家庭而無法全職工作的婦女，還是利用課余時間參加勤工儉學的學生，甚至雖然擁有全職工作但是還想獲得額外收入的公司職員，都能加入到這些打工的隊伍之中。這種靈活的非正規就業方式使得勞動力資源得到了更加充分的利用。還有一個好處在于，由于日本的零售網點遍布各處，打工者可以就近選擇，從而最大限度地減少對正常生活、學習或工作的干擾。目前，這部分群體已經成為日本零售業中重要的勞動力組成部分。特別地，日本人國管理局還專門為在日留學人員建立了“居住資格外活動許可制度”，留學生可以通過申請方便地獲得兼職資格并開展勤工儉學活動。
三是優化促銷手段，減少生鮮或日配商品的損耗成本。生鮮和日配商品是超市業態的主要經營品種，也是居民每天日常生活的必需品。日配商品或包裝后的生鮮商品都有保質期標識，消費者常常為了盡可能挑選新鮮的商品而翻動貨架，一方面造成商品損耗，另一方面使得不夠新鮮的商品始終難以實現銷售。日本多數超市都采取了具有規律性的折扣促銷方式來解決這一問題。比如在新一批次的商品上架時，為前一批商品統一貼碼降價5%銷售，品相較次的可降價20%銷售；依次類推，在到達保質期前一天時，最高折扣可以達到50%。這樣的做法充分把握了消費者的購買心態，既減少了人為翻找帶來的損耗成本，也極大程度地減少了生鮮日配商品的滯銷，還具有減少浪費的社會意義。
五、開展全渠道經營
零售商在線下經營的同時通過拓展線上銷售渠道來為顧客提供更好的消費體驗，也能給企業帶來新的利潤點。與中國互聯網零售業中平臺式電商快速發展的情況不同，美國、日本的線上零售中除了少數專門的網絡平臺以外，有很大一部分都是零售企業開展“全渠道”（Omni Channel）經營的結果。對于這些國家的零售商而言，與其說發展線上銷售渠道是應對來自網絡平臺的競爭，不如說更多地是企業自身為了提升零售服務水平而采取的經營策略。
在美國，網絡零售平臺排名靠前的企業中除了“亞馬遜”（Amazon）和"eBay"以外，沃爾瑪、“百思買”（BestBuy）、“家得寶”（Home Depot）、“梅西百貨”（Macy’s）、“塔吉特”（Target）以及“好市多”等都同時擁有較大規模的線下連鎖零售經營網絡。在這些網絡銷售平臺上購買商品的消費者既可以到線下實體門店取貨，也可以選擇快遞收貨，但后者一般需要購滿49美元甚至99美元才能享受免運費服務。相比線下門店，網店能夠提供的商品種類往往更為豐富，并且消費者可以在網上平臺查詢附近的門店有無所需商品的存貨。對于出行大量依靠汽車的美國消費者而言，網上購物比實體店更為便利，目前正逐漸成為一種新的渠道選擇，這也是大型零售商發展線上平臺，開展全渠道經營的主要原因。沃爾瑪是全世界最大的實體零售商，同時也是世界第五大電商，沃爾瑪的實體門店和電商業務遍布全球，每周服務線上線下的客戶達到2億多。沃爾瑪為全球客戶提供網訂店取的門店達到6000多家。實體門店與線上品牌不僅僅是商品之間建立的緊密聯系，同時也為顧客提供了無縫的購物服務。在我國，當顧客在沃爾瑪APP上下訂單時候，商品由沃爾瑪的員工進行撿貨，一并交由一號店的員工進行配送，送貨準點率達到98%，顧客滿意度達80%。
在日本，以生鮮食品銷售為主要經營內容的網上超市在近年來呈現不斷加速發展的態勢。自2000年西友率先導入網絡渠道以來，伊藤洋華堂（2001年）、永旺（2008年）、大榮（2008年）、京王（2009年）、東急（2009年）、近鐵（2010年）等知名零售商都紛紛發展線上業務。超市利用互聯網接受用戶訂購，然后由實體店鋪為顧客配送商品。據調查，30～40歲的女性是這些店鋪的主要顧客群體。之所以V受家庭主婦的歡迎，是因為它們能夠按照顧客指定的時間，準時送達生鮮農產品或經過預先處理的半成品。這樣，需要兼職打工或照看孩子的女性能夠省去前往超市的時間，按時為家人準備好午飯或晚飯。同時，依托實體餐飲店、居酒屋的便當宅配業務也快速發展起來。這些零售商主要以實體門店為依托發展外送業務，因而通常都具有配送半徑的限制，主要為附近的居民提供服務，這也是目前發展“緊湊型城市”（Compact City）理念下構建小型化商圈的趨勢要求。與此同時，通過網絡接受預定，也能夠方便企業提前備貨，并合理規劃配送路線。在年節等消費需求量較大的高峰期間，零售商還可以事先完成采購，冷藏車則可以發揮臨時倉儲的作用。
日本的一些經營家電、服裝的大型零售商則將全渠道經營作為客戶增值計劃的一種實現方式。例如家電量販店“友者八喜”（Yodobashi Camera）就實現了線上、線下商品的統一定價和用戶積分的全國、全渠道通用?！皟炓聨臁保║niqlo）也采取網上店鋪與線下相同定價、同步促銷的做法，為消費者提供多種渠道選擇。
六、優化內部管理細節
在美國或日本，網絡零售的發展也給實體門店的經營帶來了沖擊。消費者將這些傳統實體門店作為網上購物之前的“體驗店”，“線下看貨、線上訂購”，是這些零售商面臨的一個突出問題。據調查，百思買、沃爾瑪、塔吉特和家得寶的實體店就是美國消費者最常去體驗商品的地方。為了避免淪為網絡零售商的免費“展廳”（Showroom），除了同時發展線上業務以外，美國有學者在總結經驗的基礎上針對實體門店本身提出了以下建議‘。
在人力資源管理方面，優化薪酬體系和開展有針對性的員工培訓。薪酬體系強化促進銷售和服務顧客的導向。調查表明，過去5年當中，美國零售業廣泛采用固定和浮動兩部分的混合式薪酬體系。與銷量掛鉤的浮動薪酬能夠激勵售貨員更加主動地為顧客提供有針對性的商品信息，而依托于網絡頁面介紹產品的電商企業大多在提供額外信息方面并不靈活。此外，提高顧客忠誠度，創造“回頭客”的銷售者還得到專門的獎勵。員工培訓注重適應信息化時代的競爭意識培育。通過手機、互聯網等通訊技術，顧客可以快速獲取充分甚至專業的商品信息。面對這樣的消費者，實體店的促銷人員自身不僅要對同類商品有所了解，還要盡可能地對線上銷售渠道中的定價、型號等情況有更為全面的認識。否則，消費者會自然地對這些“不夠專業”的實體店失去信心。
在客戶管理方面，改進會員體系，提升促銷活動針對性。一方面，構建更為便捷化、透明化的會員服務制度。相比線上企業，實體零售商的會員體系往往存在注冊繁瑣的問題。有調查還表明，81%的忠誠會員并不完全了解自己能從會員計劃中獲得哪些好處。另一方面，根據顧客的具體情況采取具有針對性的促銷手段。利用現有的定位技術和信息技術，可以分析會員顧客在店內的行走路線，在不同商品銷售區域的停留時間。將這些信息與購物記錄結合起來，能夠分析顧客最有可能將實體店的哪些商品作為“嘗試”對象，繼而為他們提供量身定制的促銷策略。
在商品定價管理方面，根據具體情況選擇合適的方式來應對線上零售的發展。一個突出問題是，線下商品價格是否應當緊跟線上競爭對手并與之匹配。從消費者來看，美國零售聯合會的調查顯示，有46%的美國年輕消費者（1981～1995年出生）期望實體店中的商品價格與線上網店相同，中年消費者（1965～1980年出生）中的比例同樣如此。從零售商來看，有33%的零售商表示會在一些情況下將門店商品價格與網上競爭對手相匹配，僅有20%表示會將這一舉措應用于所有商品；有26%的零售商目前沒有使店內商品價格在各個時點上跟進線上對手的計劃，但有約1/5表示計劃在未來采取價格對應策略。百思買的管理者則表示，他們發現更多的消費者會對智能運動手表、新的電影或電子游戲等商品進行線上線下的價格對比，而購買大件商品時卻并不那么在意。因而，可以對實體門店中不同類別的商品采取差別化的網購價跟進策略，將低價商品的價格與網上售價相匹配，可以作為吸引客流并帶動大額商品銷售的途徑。
此外，從細節入手提升服務管理的水準，也是實體店改善顧客體驗的重要方面。在日本，許多大型超市還在購物區以外設置了專門的顧客自助式打包區，并免費為顧客提供冰塊、塑料袋等。同時，入口處的置傘架或傘套架、無障礙的通路設施以及洗手間等，成為了多數零售店的必備要素。不僅如此，洗手間內的消毒洗手液、廁紙等衛生用品配備齊全、充足，且有專人在經營期間負責打掃。此外，其中的員工不僅要有“顧客至上”的理念，還要在上崗之前先接受具體到操作層面的相關培訓，包括如何有禮貌地為顧客提供服務，當不得不在經營時間理貨、搬運商品而妨礙顧客或打攪顧客時主動道歉等。當然，增加服務內容也會相應地提升成本，而免費提供塑料包裝袋則與中國目前的法規要求不符。但這種為顧客著想，使顧客在購物中體驗人性化服務的思路是值得借鑒的。
七、應用現代信息技術
網絡銷售、移動設備的使用以及社交媒體的興起，使消費擁有了更多主動權，商業逐步回歸到消費者本身。
私人數字助理。2015年，亞馬遜在西雅圖開了自己的實體店，與他實體店不同的是，亞馬遜書店鼓勵讀者在網上瀏覽書目后在網上購書，也可以以相同價格在實體店購書。亞馬遜及同類型的公司將把更多專注力放在網絡科技的應用上，通過呈現像3D那樣具有更高分辨力的商品以及智能對話，提高有效搜索和一鍵購買能力。高度個性化、能夠終身為顧客服務的數字私人助理或者購物顧問將追蹤消費者所有購買和瀏覽的商品，全面掌握消費者的喜好，這也是未來商業很重要的一部分。
電子引導路線。制定線上線下交互戰略，引導客戶通過網站的架構搜索確定需要購買的商品的實體店的精確位置。在商店購物的顧客通過使用設備獲得個性化的電子引導路線，跟著引導準確地找到他們在網上已經選好的產品，這種地圖技術將使消費者用最迅速的方式完成整個購物清單。另一個選擇是在消費者到店之前購物車已經被預先裝好了在網上選購的商品。
機器人。美國有一款機器人可以幫助理貨，機器人利用自身的傳感器將捕捉到的數據進行分析，待完成數據處理的步驟后，機器人根據云端處理來向用戶反饋掃描報告和建議，例如那些商品需要補貨、哪些商品定價錯誤或者位置不正確。機器人可以在一小時內捕捉到2萬件商品的數據。根據云端已有的數據，機器人計算出庫存，給超市提供補貨建議。機器人計算能力精確，庫存統計方面不易出錯，還能為零售商省去部分工資成本，這對人力成本瘋狂上漲的零售商來說，無疑是一大福利。
八、進軍國際零售市場
隨著經濟全球化進程的加快，尋求國際化發展成為許多大型零售商的現實選擇。據估計，截至2010年，全球最大的100家零售企業中有80家已經開展國際化經營。在上述仍然專注于國內市場的20家當中，有10家為美國零售商；而歐洲零售企業的國際化特征更為明顯，2010年時，其大約5200家零售商在全球開設了超過十萬個門店?？偟膩砜?，本國市場的大小在很大程度上決定了零售商在國內經營發展的空間，繼而對其國際化擴張動機有著十分明顯的影響。
零售商在進軍國際市場時，綜合考慮地域范圍、經營方式、擴張節奏等多方面內容。例如，“宜家”（IKEA）是一家以大型家居專業店為經營業態的國際化零售商。它最早于1953年在瑞典成立，截至2013年，已經在歐洲、澳大利亞、美國、加拿大、日本、中國、東南亞、以色列等多個國家和地區擁有338家門店。宜家在國際化初期顯得較為謹慎，它將挪威、丹麥、德國等歐洲臨近國家作為自身擴張的地域。在20世紀70年代中期，宜家進入了澳大利亞、加拿大和日本市場，此后的國際化速度開始加快。當時，有許多個人或公司自發地希望通^特許連鎖的方式銷售宜家產品，這是其擴張節奏變化的主要原因。但特許方式也存在弊端。隨著門店的增多，宜家在澳大利亞的特許加盟店就與直營店之間形成了競爭態勢，使公司不得不對特許授權加以重新調整。宜家在日本的經營也曾依賴于公司以外的特許權持有者，最終導致公司在1984年退出日本市場，2006年才得以重新進入。
綜合零售業，進入國際市場時會面臨業態選擇的問題，他們結合國際化進程與企業自身發展的階段要求來尋找答案。例如，“麥德龍”（Metro）是總部位于德國的大型國際零售商。它最早是一家現購自運（Cashand Carry）式的倉儲式商場，自20世紀70年代起開始發展為多業態的現代零售企業。1971年該公司進入了丹麥、法國和奧地利市場，90年代開始大規模的國際化拓展。當時的公司擁有倉儲式商場、超市和雜貨店、消費電器、百貨店和DIY倉庫等主要業態。各個業態獨立為一個分部門，都擁有較高的經營自，因而公司的國際化拓展也就表現出多業態并進的特征。而韓國“樂天”（Lotte）在國外市場的經營業態則相對集中。它最早是日本樂天食品制造商的投資企業，在20世紀70年代進入零售行業時以百貨店業態起家，目前在國內擁有全商品線百貨店、特許百貨店、青年廣場（YoungPlaza）、品牌折扣購物中心（OutletMall）等多個定位不同的子業態，發展超市業態則是90年代末期才開始的。但樂天在海外市場的經營業態則明顯以超市為主，2012年時已經超過140家國外超市門店，而百貨店僅有4家。究其原因，一方面“韓國百貨店難以在新的市場傳遞獨特的韓國文化和樂天的歷史”。，另一方面則是樂天在家樂福與沃爾瑪退出韓國市場時的收購競爭中遭遇失敗，國內超市業態被“三星一樂購”（samsung-Tesco）和“新世界”（Shinsegye）占據并整合，從而失去了在國內的發展空間，只能轉向海外發展。
九、制定城市規劃政策
實體零售企業的經營活動必然與商圈選址密切相關。從一些發達國家的經驗來看，根據零售產業運行過程中出現的新特點、新問題，適時調整并充分運用城市規劃政策來引導行業的發展導向，是政府在這一過程中采取的主要措施。這些規劃政策在具體實施過程中，需要地方政府與企業組織相互配合。
日本的做法較為典型。20世紀90年代以后，《大店法》規制逐漸緩和，但新的政策使大量的大型超市在郊外開設門店，城市“空心化”的問題逐漸顯現。并且，這一問題隨著人口規模與年齡結構的變化而顯得日益嚴重。為此，日本在1998年制定并實施《中心市街地活性化法》，支持地方基層公共自治組織（市、町、村）在重振原有商業中心的過程中發揮作用。與當時的《都市計畫法》相配合，這些自治組織在理論上可以通過決定各區域的土地用途，對任何大型商業的選址活動加以規制，但實際運行的效果卻并不理想。分析其原因，一方面，地方自治組織自身在土地使用規制方面難以達成一致，同時無法影響臨近地區的規劃，存在地域間協調的問題。另一方面，當時重振城市中心街區的重點在于恢復商業活動，而城市整體功能的重構與強化未得到重視；僅僅依靠主要來自“商工會議所”等商業經營者提供支持，使得該項任務的承擔者TMO（Town Management Organization）陷入了財源不足的困難局面。
作為應對策略，2006年，日本對《中心市街地活性化（中心街市激活）法》和《都市計畫法》進行了修訂。前者主要對國家、地方公共自治組織以及企事業單位各自的責任加以明確。一方面，在中央設立“中心市街地活性化本部”制定基本方針，并將包括商業企業在內的整體中心市街地重振推進機構“中心市街地活性化協議會”上升到法律規定的層面，由其提供基本計劃的制定和實施意見。另一方面，市、町、村等地方自治組織在根據協議會的意見制定基本計劃后，需要報由內閣總理大臣認定。整個基本計劃的編制認定過程如圖所示?！抖际杏嫯嫹ā返男薷膭t完善了依據土地用途類別限制商業設施選址的有關措施，體現了對開發許可制度的重新審視。首先，對“準都市計劃區域”的有關規定加以修改或擴充，包括將認定該類規劃區域的權限由市（或町、村）一級上升至果（或都、道、府）一級，確定了該類區域建筑容積率、面積率的適用標準，以及對區域內大規模集客設施的開設加以限制等。同時，豐富了便于地區間協調的“廣域調整”流程，即當一個市（或町、村）制定的都市計劃會對周邊產生影響時，由縣一級負責征詢其他相關市級層面的意見。
類似地，英國政府為了面對城市中心地區商業的衰落，也采取了以規劃政策為主的干預活動。在撒切爾時期以市場機制為主導的都市發展模式下，越來越多的零售商轉向了土地價格較為低廉的城郊區域。對此，城市中心區管理（Town CentreManagement，TCM）的一些組織機構在20世紀90年代被建立起來。這些組織早先大多采取地方政府與民間企業非正式合作的形式，并聘用“城市中心經理”作為專門管理者。經過一段時間的發展，現在已經發展為有許多地方政府和企業組織共同出資，成立非盈利的“保證責任有限公司”來承擔此項工作的方式，甚至出現了“社會公益公司”的新生模式。
同時，英國通過城市規劃來確保中心街區的發展。在1996年修訂的《PPG6：城市中心與零售發展》”當中，零售業開發以城市中心街區為優先的“排序方式”（SequentialApproach）被引入；這項政策也成為2005年修訂后的《PPS6：城市中心規劃》中的核心政策。與PPG6相比，PPS6的副標題中不再出現“零售”的概念，并且更加強調維持城市中心整體的多層次結“與經濟網絡，可持續發展的政策色彩更加明顯。英國的城市規劃與實施體制主要體現在地方政府制定開發計劃的“積極計劃”（Positive Planning）以及對個別開發行為進行審查、許可的“消極計劃”（Negative Planning）兩方面。就與零售商業相關的內容而言，作為積極計劃，地方政府需要在其提出的“開發規劃圖”（Proposals Map）中給出明確的購物區域。作為消極計劃，地方政府在審議商業開發項目的用地選擇時需要依照“排序方式”給出的規則，例如在討論城市中心以外的位置選擇之前必須先徹底評估城市中心內部（Town Centre）的選項，而城市以外又可進一步劃分出城市中心周邊（Edge of Town Centre）、城市中心以外（Out of Centre）和城市以外（Out of Town）的具體順序。
