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管理流程論文范文1
【關鍵詞】GPS野外作業工作流程
1引言
GPS（GlobalPositionSystem）即為全球定位系統的簡稱。它的含義是：利用導航衛星進行測時和測距，以構成全球定位系統，它具有全球性、全天候、連續性、實時性導航定位和定時功能，而且具有良好的抗干擾性和保密性，能為各類用戶提供精密的三維坐標、速度和時間。近年來，隨著GPS接收機性能和數據處理技術逐漸完善，其應用領域也不斷拓寬。
GPS技術分為外業施測和內業數據處理兩部分工作。外業施測是內業工作的數據來源，也是整個GPS技術工作的基礎。如何做好GPS野外作業，對確保GPS外業觀測數據質量，提高整個GPS技術的成果精度，顯得尤為重要。本文介紹了GPS野外作業的一些工作流程和應該注意的一些問題。
2GPS野外作業流程及其注意事項
2.1網形規劃及時段安排：
GPS網形規劃與控制點分布有關，為使整個網形的點位中誤差值能夠均勻，最好網形能依控制點之分布規劃：
（1）平面控制點之分布：
網形測區：最好有至少三個已知控制點分布在測區的四個象限，若已知三角點（控制點）位于測區外面，則測區外緣與該已知點之距離最好不超過20km。
線狀測區：最好有至少三個已知控制點分布在測區之兩端及中央，且每隔30km左右最好有一個已知控制點。
（2）高程控制點之分布：
網狀測區：一般而言，在每10km×10km范圍內需有4個已知水平點做為控制點，且分布于測區周圍。若欲得較高之高程精度時，可于測區內加密水平高程控制點的數目，通常待測點與已知水平點相距最好不超過5km。
線狀測區：最好有至少四個已知控制點分布在測區之兩端及中央。當線狀測區區域較大時，在每10km×10km范圍內需有已知水平點做為控制點。
時段之安排最好能避開中午（AM11:00~PM1:00）時段觀測。時段安排后，填寫計劃時段表，并明確指示測量員測站行程。
2.2擺站程序：
外業負責人應負責明確告知擺站人員其所擺設測站點名、點號及開關機時間，若架站人員有未明了事項，也應主動向負責人請示了解。以下是架設GPS時應該注意的事項及操作程序：
（1）找尋點位：
該點若已去過，應該不會發生問題；若是沒去過點位，而應按點之記找尋，在到達點位之后應確認該點之標石號碼，檢核無誤后再行架設儀器。
（2）架設儀器：
首先進行儀器的定心及定平。通常要注意的是：
在定心及定平過程中，不要將天線盤架在腳架上，僅架上基座即可。
光學求心儀因儀器高及個人視力不同，而有不同的焦聚，所以在定心之前應該要調整到最適合的焦聚，避免求心上有像差的發生。
天線盤掛上之后，將天線盤的指示方向指向北方（若不知道北方在那，可利用石樁上刻字判別之，字的正向為北方），量測三個方向上的天線盤高（北方、東南及西南）及對應之英吋數，記錄下來。開機后，將點號、天線高輸入接收儀中，并開始接收衛星數據（注意每筆數據間隔秒數）。
（3）記錄觀測手簿：
手簿是數據下載及內業計算最重要的信息記錄，外業所發生的錯誤都必須要經由手簿的記載來改正之，因此手簿數據的記載務必要求正確、詳盡。注意事項：
注意點名、點號書寫是否正確；
天線高、天線盤及接收儀的型號、序號記錄是否正確；
開關機時間務必記錄。
（4）意外狀況處理：
擺設GPS人員盡可能留在儀器旁邊，不要讓儀器離開視線范圍之外，數分鐘需至接收儀查看一次，注意數據有無持續接收、電池剩余電量等。
注意：任何意外造成儀器之定心、定平移動甚至傾倒，則立即關機重新架設，并在手簿上記錄關機及開機時間；斷電處理：換上新電池，重新開機，記錄斷電及重開機時間；若有本身無法排除之困難，則立即回報并記錄狀況。
2.3資料下載：
GPS外業收集之數據須經由傳輸線之連接下載（DOWNLOAD），或經由記憶磁卡（PCMCIA卡）傳輸至計算機中，再經由儀器商所提供之計算軟件計算基線，最后再組成網形計算坐標。因此，數據下載也是一門重要的課題，外業上所發生的一些錯誤就必須在這個階段完成偵錯及改正。下載軟件及硬件的連接這里不予討論，以下只提出幾點數據下載需注意事項供大家參考：
（1）收集手簿及接收儀：
數據下載時需要觀測手簿的信息來輔助下載。利用手簿上記載之接收儀序號找到對應之接收儀進行下載，若下載數據與手簿數據不符合者（如點號、天線高等），將該數據記錄于手簿上，待下載完成之后詢問該擺站人員哪項信息才是正確的。
（2）核對時段：
將所有接收儀數據下載完成之后，按當日計劃時段表核對手簿上各時段之點號是否相符，若有不符者、或未擺設者，請于當日計劃時段表上注記，并交由網形時段規劃者處理。規劃者應找出不符之原因，若為遺漏則應記錄下來，以備日后補測之用。
2.4資料檢核
測量工作首先最重要的就是數據的正確性，因此在最后外業交付內業的最后階段，必須再次確認各項數據是否有誤，檢核后將下列各檔案移交內業人：
（1）當日計劃時段表：交付網形、時段規劃者。
（2）測站手簿、實際觀測時段表、下載磁性數據（rawdataRINEXdata）：交付內業計算人員。
3結語
GPS外業流程至此就算完全結束，若能將上述各注意事項慬慎處理，避免不必要的錯誤發生，相信以GPS高自動化的作業流程，應該可以節省許多時間及成本。所以GPS不失為一種先進的測量技術，必將得到更加廣泛的應用。
【參考文獻】
[1]《全球定位系統（GPS）測量規范》GB/T18314-2001
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1.1Petri網建?；纠碚揚etri網是1962年由聯邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動機通信》中首先提出來的。經過40多年的發展，不僅Petri網理論本身已形成一門系統的、獨立的學科分支，而且Petri網在計算機科學技術、自動化技術、機械設計與制造以及其他科學技術領域都到廣泛的應用。Petri網不僅可以刻畫系統的組織結構，而且可以描述系統的動態行為與系統中可能發生的各種狀態變化以及變化，之間的關系。Petri網用4個元素對系統進行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、?。ˋrc）、標識（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統的靜態功能和結構，通過標識的移動描述系統的動態行為。
1.2基本Petri網模型
1.2.1順序。如果任務一個接一個地執行，稱之為順序執行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現的順序執行，用順序執行可以模擬一個線性執行過程。
1.2.2并行。如果多個任務可以同時執行或以任意次序執行，稱之為并行執行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務，它使得多個任務能被同時處理；T4是一個AND-join任務，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執行可以大大的節省時間。
1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務中選擇一個執行，稱之為選擇執行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構成的網稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構成的網稱作為一個OR-join。選擇反映了系統資源的競爭狀況。
1.2.4循環。模型中某個任務反復執行，稱之為循環執行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執行，以及執行的次數，直到滿足T3執行的條件。
1.3Petri網建模方法及步驟。①建模方法Petri網中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態（S），如事件發生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執行、動作、消息的發送與接收等。其中，庫所中的資源個數用標識（token）來表示。Petri能較好地描述系統的結構，用順序關系、并行關系、選擇關系、循環關系等特征來表達生產過程中每一步生產環節和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標；明確流程為達到目標所經過的步驟，畫出結構層模型（即任務執行的偏序關系）；根據需要畫出某一關鍵環節的詳細流程圖；確定模型中的標識屬性，初始標識；如果是高級Petri網還要確定顏色輸入輸出函數；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀60年代。仿真是根據研究的系統的模型，利用計算機進行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經存在的或尚未建成的系統，首先建立模型并安放到計算機上進行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環境CINEMA研制開發的可視化交互集成式商業化仿真軟件，為不同需求的用戶開發了多種產品類型。作為通用的可視化仿真環境，Arena的應用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領域。在物流領域，Arena的應用涉及從供應商到客戶的整個供應鏈，包括供應商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務過程以及客戶服務等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發的新一代可視化通用交互集成仿真環境?；赟IMAN/CINEMA發展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術的有機集成，兼備高級仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現代計算機仿真軟件的最新水平。
2基于供應鏈管理環境下的業務流程再造
在供應鏈管理環境下，由于企業面臨的外部環境不斷變化，企業只有將再造的范圍由企業內部擴展到供應鏈上企業與企業之間，才能在激烈的競爭中贏得優勢?；诠湽芾憝h境下的業務流程再造把再造放在供應鏈管理的環境下，因此，只有聯合其他企業才能更好地完成再造，企業在認清自己核心業務流程的同時，將非核心業務流程外包給鏈上的其他企業。具體實施步驟如圖5所示。
2.1識別現有流程基于供應鏈上的業務流程再造由供應鏈上的核心或主導企業發起和倡導，聯合其他企業，成立流程再造小組，對鏈上現有流程進行分析，識別出哪些流程是核心業務流程，哪些流程是非核心業務流程，從而確定企業流程再造合適的切入點，以便設定具體的再造目標。實施BPR時，應選擇對實現企業戰略目標有重要影響的核心業務流程作為再造對象。選定的這些的業務流程應具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進步。③對此流程再造切實可行。
2.2分析、診斷現有流程進一步分析需要再造流程的薄弱環節以及潛在的病癥，為后續的再造工作做好準備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業高層領導的決策方式、控制手段以及評價標準等等，這些對流程會產生重大影響，因此企業在再造流程時，需要相應改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內部還是流程的銜接上，企業之間的流程相互影響、相互制約，因此，進行流程再造時，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強供應鏈上流程的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。
2.3現有流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對現有流程進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，找出現有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環節關鍵因素（如時間、費用等），針對現有流程的瓶頸環節出現的問題實施優化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經擴展到供應鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯?；诠湹臉I務流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實施再造在分析和診斷出現有流程的基礎上，針對現有流程的不足之處，利用業務流程再造兩種方法中的一種方法或結合兩種方法對現有流程進行重新設計。
2.6再造后流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對再造后流程再次進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，從仿真結果與再造前的流程進行對比，確認效率是否提高，瓶頸環節是否去除，再造效果是否得到體現。
2.7組織結構調整在企業業務流程再造之后還應對組織結構進行相應調整。組織結構調整的目的是要給業務流程再造提供制度上的維護和保障，并追求不斷的改進。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調整組織結構時，企業不僅要考慮自身的運轉效率，還要考慮鏈上的其他企業，便于相互之間的協調合作。
3結論
管理流程論文范文3
（一）對高校人事管理重視不夠，資金投入不足
目前，許多高校響應網絡時展要求，開始重視人事管理信息化的發展，也投入了一定的人力和物力。但是，大多數高校管理層對優化管理業務流程仍然缺乏全面的認識和正確的定位，在信息化過程中未能切實結合本校實際情況，具有一定的盲目性。一方面，高校管理層對優化人事管理業務流程的目的不清楚、目標不明確，對優化人事管理的重要性和緊迫性認識不足，缺乏主動性。另一方面，優化高校人事管理需要大量的資金投入，資金匱乏是制約著人事管理業務流程發展的重要因素，是擺在每個高校領導面前的現實問題。
（二）高校人事管理的各職能部門“各自為營，互不共享”
高校的人事管理工作涉及的有關業務科室和職能部門很多，每個職能部門建立自己的一套人事事務管理系統，需要對每個數據進行逐一錄入和校對，要經常對各種人事信息進行登記和統計，分別掌握著全校教職工的某一部分信息，各自為營，數據和信息不能相互共享，大大增加了工作量和人力成本，從而導致工作效率低下，工作量大，人事信息不統一、重復勞動等問題，使得職工信息與業務流程和應用相互脫節的現象。
（三）高校人事管理系統缺乏規范有效管理
近幾年，隨著網絡信息時代的到來，我國高校也開始優化人事管理系統，但仍然處于摸索和完善階段。大多數高校并沒有及時制定與人事管理信息化建設相適應的科學管理制度規范，人事部門對于二級院系的管理未能跟上信息化的要求，仍然沿用傳統的人事管理制度，使得二級院系在配合人事部門進行的工作中存在很大的人為性和隨意性，加重了人事部門信息化管理工作的難度。（四）高校人事管理工作人員身兼數職“門門通，門門松”由于近幾年國家鼓勵高校擴大招生，大多數高校都出現師資匱乏的情況。高校人事管理工作本身具有涉及面廣、信息量大、管理內容多、時效要求強、信息關聯度高等特點，再加上人員配備不夠，導致有些教師身兼數職，既要做好教書育人、學生日常工作又要擔負學校管理工作，身兼數職往往力不從心，什么都會做但什么都不精通，同樣的工作幾個人輪流做，使得所有工作都經常出現差錯和紕漏，影響了高校的人事管理工作。
二、優化高校人事管理業務流程的必要性
（一）優化高校人事管理業務流程可以為高校改革發展提供決策依據
系統的高校人事管理資料能全面、準確、及時的提供教職工的基本資料、科研成績、教學情況，根據教職工的能力分配相應的工作，合理配置師資力量，大大提高了工作效率，節省了人力資源成本，為高校改革發展提供了決策依據。
（二）優化高校人事管理業務流程可以提高人事管理的工作效率
傳統的人事管理方法工作繁瑣、復雜、人員流動性大、出錯率高、查找難，給高校人事管理工作帶來了很多麻煩，使得工作效率低下，人力成本高。優化后的人事管理業務流程不僅能能使部分人員從繁雜、瑣碎的工作中解脫出來，還能將更多的人員投入到學校建設的其他方面，實施了人力資源的合理配備，提高了工作效率。
（三）優化高校人事管理業務流程可以實現資源共享，使信息資源利用最大化
信息化高校人事管理模式能夠清楚的了解學校當前的師資配置情況，學校資源的使用情況，教職工的工作情況和科研成果情況等，所以要擺脫傳統的“各自為營，互不共享”的局面，整合信息實現資源共享，使信息資源利用最大化，降低人力資源成本。
（四）提高管理人員自身素質和業務能力
高校人事管理人員是組成人事系統的核心力量，負責配合各部門認真做好全校職工的信息采集工作，承擔院系教職工的信息更新維護工作，利用人事信息對全校教職工的信息數據進行多維度分析，提供學校教師的分配結構，為領導科學決策提供數據依據。所以管理人員應具備優秀的組織和領導能力，定期參加管理培訓，提高自身素質和提升業務能力，還要從思想上高度重視高校人事管理工作的重要性，為本校的發展提供準確的數據信息。
三、高校人事管理業務流程優化的方法
高校人事管理按照崗位性質的不同可以分為三大類：一類是教師崗位，一類是管理崗位，一類是教學輔崗位。其中教師崗位和管理崗位處于核心的位置，是實現高校人事管理業務流程的主要途徑。
（一）教師崗位業務流程的優化
通過加大對高校教師科研扶持的力度，改善研究的氛圍，使專業教師能夠選擇研究自己感興趣的學術課題，調動教師科研的積極性和主動性，得出更有創造性的研究成果。人事管理部門要及時了解本校教師的數量和質量情況，根據學科專業的需要及時補充適合教學工作的實用性人才，注入新的血液和力量。
（二）管理崗位業務流程的優化
人事管理工作主要包括招聘流程、工資管理流程、培訓流程、保險辦理流程、入職和離職流程等，現在我國高校人事管理實現的是校級、院系兩頭的管理體制，從整體來看，管理崗位是合理的，但從組織機構來看存在多頭管理的問題，所以高校人事管理應該合并類同部門，統一信息管理，重新組織人員結構，形成高效的人員利用率，為學校日常管理工作和教師工作提供方便，并提高服務水平。
（三）教學輔崗位業務流程的優化
教學輔崗位為教師教學崗位和管理崗位提供服務，為全校學生和教職工提供基礎的生活、學習和工作保障。通過建立網絡信息化辦公流程，引進先進的服務理念，提高輔崗位人員的專業素質和業務能力，來優化教學輔崗位的工作流程，為推動高校和諧發展提供后勤保障。
四、結束語
管理流程論文范文4
什么是汽車物流？通俗地講，汽車物流就是汽車生產企業從原材料采購到整車發運的一系列流程。例如，我們在高速公路上看到的滿載數十輛小轎車的加長貨車、海港內停泊的裝有數千輛汽車的巨型貨輪，都是汽車物流中的一些片段。
汽車物流是物流領域的重要組成部分，具有與其他物流種類所不同的特點，是一種復雜程度極高的物流活動。隨著我國汽車工業的飛速發展，在成本控制變得越來越重要的今天，汽車物流的成本控制也日益成為人們關注的焦點，通過資源整合來降低物流成本已經成為汽車企業所必須面對和亟待解決的問題。
降低成本的迫切要求
從2004年以來，
汽車業競爭加劇，降價已是大勢所趨，從汽車制造商的角度看，由于利潤空間的下降，降低生產成本的要求已經顯得越來越迫切。作為企業營運成本的組成部分，中國汽車企業的物流成本占據了相當大的比重，有數據顯示，歐美汽車制造企業的物流成本占銷售額的比例是8％左右，日本汽車廠商只有5％，而中國汽車生產企業這一數字普遍在15％以上?？梢?，中國汽車企業的物流成本明顯偏高。
造成我國汽車物流成本居高不下的原因很多，其中，物流資源配置效率低下是重要的一個方面。由于物流資源不能有效配置，我國汽車物流效率低下，資源浪費嚴重。特別是在公路運輸方面，我國公路汽車物流的空駛率達到了很高的程度。據中國物流與采購聯合會副會長戴定一介紹，我國車輛的運輸成本是歐洲和美國的3倍，全國運輸汽車的空駛率約37％，其中汽車物流企業車輛空駛率高達39％，存在著回程空駛、資源浪費、運輸成本高等問題。
由于目前大部分汽車生產企業的物流活動以公路運輸為主，運輸成本的偏高大大加重了企業的負擔，使企業物流成本所占比率過高，企業競爭能力也因此而受到影響。一汽豐田銷售公司副總經理王法長指出：產品物流成本在一汽豐田的產品中占的比例很大，由于是單向運輸，第三方運輸企業的優勢沒有體現，空駛回程浪費的成本太多，而只能讓廠家倒貼。
事實上，過高的
物流成本最終損害的還是消費者的利益。由于物流成本在全部生產成本中所占的比例達到了百分之十幾，直接導致消費者的購車金額中有相當一部分是“冤枉錢”。在目前車價整體下跌的情況下，廠家不可能通過價格因素來轉嫁物流成本，就可能會在產品質量和服務質量上打折扣，這樣，最終受損失的還是消費者。
整合運力是關鍵
造成汽車物流資源浪費和影響汽車物流效率的一個重要因素是區域壁壘。目前，各汽車生產企業內部基本上已實現了信息化管理，尤其是以三大汽車集團為代表的汽車制造企業信息化程度更高。但企業間的信息化，特別是汽車生產企業間的橫向溝通少之又少，基本上處于相對封閉狀態，汽車生產企業在汽車物流方面實行“各自為政”的運作方式，生產企業之間、物流企業之間實施壁壘及保護，汽車物流資源共享缺少綜合信息平臺的支持。各大物流企業也自成體系，信息保密，未能進行有效合作。有的地方汽車產銷量大，但物流能力不足；而有些地方汽車產銷量小，物流資源過剩，這種資源分配的不平衡，在一定程度上阻礙了汽車市場的發展。
大眾中國運輸部經理范伯德對此深有感觸，他表示，由于歷史的原因，一汽－大眾和上海大眾都建立了完全獨立的物流體系，各自為政，缺乏協調與合作。在整車運輸方面，兩家企業都存在空駛率偏高的問題。如果能將南北大眾的運力加以綜合利用，實現信息和資源的共享，就能大大節約運輸成本。
在整車物流方面，有的企業為了滿足市場需求，自建運輸網絡、投資倉儲設施、船舶、鐵路專用線和公路運輸隊伍，呈現重復建設現象。為保障峰值
物流需要，自營物流還需要儲備一定的物流能力，據估計我國幾大汽車生產基地每家的過剩運力約為20％，造成運力資源分散、發展不均衡、閑置和浪費。而國外汽車制造商普遍采用第三方物流總承包的方式，就有效地解決了這一問題。
雖然目前已有一些運輸公司相互開展了運力資源共享與合作，但這種合作很多都是中小運輸公司層面上的合作，真正掌控資源的幾家大單位交流得非常少，這與它們的封閉保護意識有關，它們擔心通過交流被對方竊取資源、商機以及客戶，從而造成資源外流、運力被搶。
但是，這種封閉最終損害的還是物流企業自身的利益。在資源不能有效利用的情況下，大的物流企業會在同中小企業的競爭中失去資源優勢，導致成本增加，競爭力減弱，逐漸在市場中處于不利的位置。因此，與其閉關自守喪失發展機會，不如廣開渠道、資源共享，拓展更廣闊的市場空間。
調整水陸運輸比例
在汽車物流領域，水運的成本要比陸路運輸低20％－30％，國內四大航運集團之一的長江航運集團（以下簡稱“長航”）提供的數據表明：從長春運輸到廣州的轎車，每輛車的陸路運輸成本約為3800－4000元，而海運只需要2500－2800元，比陸路運輸節省30％的成本。
然而，在目前中國汽車工業每年轎車產量超過500萬輛的背景下，只有不到10％的汽車運輸通過水路完成。有關數據表明，廣州本田目前幾乎全部依靠陸路運輸，一汽大眾只有不到10％的部分通過水路運輸，東南汽車也只有不到15％的部分通過長江海運進入西南。
既然水路運輸比陸路運輸便宜，汽車廠家為何還有便宜不揀呢？深圳長航實業發展有限公司董事長王人地道破了其中的奧妙：“由于合資公司的汽車運輸業務都屬于國內汽車企業的下屬分公司，涉及各方利益，雖然水運的成本遠遠低于陸路運輸，但目前汽車運輸份額的90％仍然要靠陸路運輸來完成?！?/p>
誠然，這種肥水不流外人田的做法在一定程度上維系了企業的團結，但從另外一個角度來看
管理流程論文范文5
按照國家關于企業物流的相關規定，中國的社會物流總成本包括了流通、生產以及消費等全部過程方面的價值變化以及物品的實體而產生的全部費用。而企業的物流成本核算，首先需要確定核算的對象。根據不同企業的物流活動的不同特點，物流成本核算的對象也是不一樣的，成本核算的對象是根據實際情況的不同而確定的。其次，就需要建立相關的物流成本核算的核算體系；進行物流成本核算的體系是指根據企業的不同特點以及具體的管理情況，然后在確保企業的財務核算不受影響的情況下，在相應的成本費用賬戶下進行二級賬戶的設立，從而保證物流成本的二級核算的獨立進行。
二、物流管理中存在的問題
（一）物流的整體運作效率低
在當前的企業物流管理過程中，存在著整體運作效率偏低的情況。就零售企業來說，物流運作效率比較低主要是指商品的缺貨率高的問題。按照羅蘭•貝格與中國連鎖經營協會聯合對國內的3個城市中的連鎖零售企業中的5家連鎖零售企業中的12家大型賣場進行相關的市場調查，我們了解到中國的終端缺貨率比起國際上的缺貨率，還要高出7%左右，中國的缺貨率停留在10%左右。而根據零售企業的具體銷售特點，商品缺貨容易給消費者造成各種不便，引起消費者情緒上的不滿，最終導致企業的銷售大量減少，不利于企業獲得利潤。根據不完全統計數據來看，國內的連鎖超市因為商品缺貨造成的經濟損失每年都能達到830億元人民幣左右。
（二）統一配送率不高
此外，物流企業也存在著配送率不高的情況。就目前我國零售業的發展現狀來說，他們沒有形成統一的配送制度與配送體系，因而降低了整體的配送效率。另外，在零售業中，許多車輛與倉庫并沒有充分發揮它們的價值，存在著車輛的空載率偏高的情況，這樣就容易造成運動力的大量浪費，導致送達速度的緩慢。此外，零售企業配送的規模一般都偏小，現在投入運營的許多配送中心都沒有達到實際需要的經濟配送規模，再加上運輸都是由分店分別配送的，這就容易出現運輸的線路不合理的問題，從而導致城市交通壓力的增大。
三、加強企業物流成本控制的對策
（一）實行效率化配送
要想加強企業物流成本的控制，就需要加強企業的效率化配送，實現企業成本的降低。企業應該從運輸的數量上進行減少處理，通過合理安排車輛的運輸并提高裝載的效率，確保運送手段的最佳化，這樣來保證物流成本的降低。此外，還要注重效率化配送，企業需要充分利用空車，合理使用車輛，還需要加強對貨物在運送途中的情況進行了解與控制。
（二）借助現代化的信息管理系統
管理流程論文范文6
精益管理法最早是在豐田汽車公司的汽車生產線上逐步發展的，在生產過程中最大程度上減少浪費，降低庫存，縮短生產周期。最終目的達到最低的生產成本實現生產的需要，并且能夠為顧客提供滿意的產品。要實現精益管理就需要運用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的資源投入，達到價值最大化。精益管理的目標為：以客戶為中心，企業使用最低的成本為客戶提供最滿意的產品與服務。精益管理核心思想是努力消除浪費現象。目前在企業的生產經營活動中還存在很多浪費的現象，比較常見的有：（1）生產不合格的產品或質量有缺陷的產品；（2）盲目的生產造成了產品的積壓和產生大量的庫存；（3）重復的加工流程；（4）大量重復的生產活動；（5）上一道生產工序不能及時完成，造成下一道工序長時間的等候；（6）工作人員的懶散，消極工作；（7）向顧客提供不需要的服務和產品。使用精益管理法解決問題的特點是主觀、快速、簡單，但是精益管理自身也存在著一些不足，需要解決。例如，解決問題時需要更多地依賴專家的經驗與直覺，不能使用量化的方法和專業的工具來管理流程，對復雜的、綜合的、不明確的問題通常難以解決，問題的決策也很難做到科學、準確和高效，難以真正地實現“精益”。精益管理對波動的處理也較難處理，波動在生產活動中是普遍存在的，企業實施精益化管理首要的任務就是要消滅波動，使波動的幅度最小化。如果不能夠實現流程的穩定，也就很難實現真正意義的“精益”。
2六西格瑪理論
六西格瑪理論最早開始于20世紀80年代中期，首先是在摩托羅拉公司取得了成功的應用，之后通用電氣公司也開始實施六西格瑪管理，通用電氣公司總裁杰克•韋爾奇于20世紀90年展起來的六西格瑪管理在總結了全面質量管理理論的成功經驗，總結了其中流程管理中的技巧和精華以及最有效的方法，成為了一種能夠提高企業的業績與競爭力的管理方式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、東芝、索尼等眾多跨國企業的驗證中，證明是卓有成效的?，F在國內的一些大型企業也開始大力推廣應用六西格瑪管理。六西格瑪管理的建立基礎是在科學的統計學理論基礎上的，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。六西格瑪流程的改進通常遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：定義[Define]——確定需要改進的產品或過程，明確項目所需的資源。測量[Measure]——定義缺陷目標，收集產品或過程中的缺陷作為基礎來，建立改進目標。分析[Analyze]——分析在測量階段所收集的各種數據，來確定一組按重要程度排列的影響質量的影響因素。改進[Improve]——調整-優化解決方案，并明確該方案能夠滿足甚至超過項目質量的改進目標?？刂芠Control]——確保過程改進完成后，能繼續保持下去，而不會返回到改進前的狀態。六西格瑪管理作為一種持續改進的管理法，是比較成功和成熟的管理方法，但也存在一些問題：無法提高流程周轉速度，不鼓勵創新和變革。
3精益六西格瑪理論
精益管理理論和六西格瑪管理理論都強調以客戶為中心，精益生產的核心是消除浪費，六西格瑪的核心是減少變異，兩者并不矛盾，因此在此兩種理論的基礎上又形成了精益六西格瑪理論。精益六西格瑪是精益管理與六西格瑪管理理論的結合，精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益管理與六西格瑪管理的理論精髓，吸收兩種理論的優點，達到了二者的互相補充、有機結合。精益生產告訴六西格瑪需要做什么，六西格瑪告訴我們怎樣才能實現，怎樣來保證過程始終處于受控狀態，對于不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是非常有必要的。建筑施工企業是一個特殊的行業，每個項目都具有唯一性，不像生產型企業那樣都是重復性工作。因而建筑施工企業很少研究精益管理和六西格瑪管理相結合。將精益六西格瑪理論應用到工程管理中，主要有如下兩個方面：第一，建立精益六西格瑪工程管理體系。由項目經理對整個工程管理負總責，其余人員各負其責，通力合作，以業主需求為目標，共同為圓滿地完成此項工作而努力。第二，計劃對于后期的施工過程的影響非常大，計劃做得合理就能避免施工過程中出現各種質量問題，同時減少各種浪費。把精益思想以六西格瑪體系為框架，按照DMAIC模式系統改善工程項目的效率和成本。（1）定義階段：讓所有的參與者和管理者一起，熟悉將要進行的項目是什么，要達到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。對項目目標進行分解，將分解的目標落實到每個工作崗位，使每個項目參與者都了解各自的職責。初步確定項目的資源、材料和人力等的供應情況，選擇項目管理工具和分析方法等；（2）測量階段：通過項目的執行，收集項目在各個階段的實際完成情況和遇到的各種問題，應用各種測量工具進行數據統計與匯總，并將問題上報高層管理者；（3）分析階段：分析在項目執行過程中存在的問題，并進行整理歸檔；（4）改進階段：對工程項目執行過程中出現的問題進行改進，避免在今后的項目中發生類似的問題；（5）控制階段：在以后的項目中，如果可能遇到相同的問題，提前進行預防處理，防止類似的問題再發生。
4結語
