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員工職業發展規劃范文1
為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理的一個重要職能和組成部分，有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，卻沒有涉及職業生涯發展規劃。
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？這就要求企業對現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
（一）職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義是，為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃一是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
創業者，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，但是這類人是比較少的，要成功，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可。
（二）職業錨的定義
所謂職業錨，就是一個員工在職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格勝任班長的崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位。那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
（三）職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型。正常情況下，每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線，才能達到人力資源使用效果最大化，最大限度地提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出了如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用。因此，企業應選擇合適的理論作為員工職業生涯發展規劃的理論依據。
四、職業生涯規劃原則
（一）科學性原則
首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據企業實際情況合理選擇理論工具，保證其結果運用的正確性。
（二）共同參與原則
員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，進行職業生涯規劃時必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又合理考慮員工特點和個人發展需求，將兩者合理結合才能制定出雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
（三）循序漸進原則
由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
（四）持續學習原則
職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將貫穿員工的整個職業生涯。
（五）修正性原則
由于職業規劃貫穿了員工整個職業生涯，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人年齡閱歷增加導致的思想認知的不斷變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，職業生涯規劃是一個不斷制定、不斷修正的過程。
（六）多樣性原則
從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，保證每名員工都能得到良好的發展與教育。
五、職業生涯規劃管理需注意的問題
（一）多部門共同配合、共同制定員工職業生涯發展規劃
首先，企業的領導層必須對職業生涯發展規劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續的支持。其次，人力資源部門必須處于主導地位，從整體規劃的制定、指導各基層工區青年員工制定員工培養方案到員工培訓制度、員工職業能力傾向測試與數據分析等等，必須進行專業的指導。再次，必須要求員工積極參與職業生涯發展規劃，了解對自己進行職業生涯發展規劃的必要性和科學方法、手段，這樣才能使企業發展與員工個人發展有機融合。
（二）必須為員工創造公平、公正的發展平臺
員工職業發展規劃范文2
【關鍵詞】公職人員；職業發展規劃；理論
一、公職人員職業發展規劃的界定
1.公職人員職業發展的概念
公職人員職業發展是指為達到職業發展規劃要求所進行的各種知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動，也是個人逐步實現其職業發展目標，不斷制定、實施新目標的過程。包括“外在職業發展”和“內在職業發展”?！巴庠诼殬I發展”包括招聘、培訓、晉升、解雇、退休等各個階段在內的一種職業活動；而“內在職業發展”則更多地注重主觀特征，涉及一個人的價值觀、需要、動機、能力、發展取向等。職業發展同時也是一個時間的概念，起始于工作之前的專職學習和訓練，終止于完成或退出職業工作，是發展和動態的概念。
2.公職人員職業發展規劃的概念
公職人員職業發展規劃，是指公職人員首先根據自身的主觀因素和客觀環境分析，確立自己的職業生源發展目標，同時，公職人員和行政組織把個人發展與行政組織發展結合起來，對決定公職人員職業生涯的個人因素、行政組織因素和社會因素等進行分析，制訂有關對公職人員一生中在行政職業發展上的戰略計劃與戰術安排，及其采取必要的行動實施職業生涯目標的過程。
3.公職人員職業發展與政府組織規劃的辯證統一性
政府組織職業發展的行政文化也不是孤立存在的事物。它與公職人員職業生涯的規劃之間相互依存、相互制約、相互作用。公職人員規劃外環境表現為政府組織健康有序的發展。公職人員組織面對的是大大小小的各種系統，但必須從總體上進行審視，把握它的全局，這意味著行政組織受環境的影響而產生的變化絕不是某一環境因素單獨作用的結果。它受政治制度或政治體制決定、但是它必然還要受一個國家的性質、結構等多種因素的影響，是多種環境因素綜合作用的結果。由此決定，政府組織培養職業發展的文化為實現民主行政、提高行政效率起著巨大的作用。政府組織環境對公職人員職業發展的作用具有辯證統―性的特點。
二、國內外職業生涯發展的相關理論
1.國外職業生涯發展的相關理論
（1）格林豪斯、薩帕的職業生涯發展階段理論
格林蒙斯職業生涯發展階段理論主要研究人生不同年齡階段職業發展的任務，并將職業生涯發展分為五個階段：①職業準備，典型年齡段為0-18歲，主要任務是發展職業想象力，主要目的是建立起個人職業的最初方向。②進入組織，18―25歲為進入組織階段.主要任務是在―個理想的組織中獲得一份工作。③職業生涯初期.處于此階段的典型年齡是25―40歲，適應和融入組織；為未來職業成功做好準備，是該期的主要任務。④職業生涯中期，40-50歲是職業生湃中期階段。主要任務是對早期職業生涯予以重新評估，強化或轉變自己的職業理想。⑤職業生涯后期，從55歲直至退休，保持已有的職業成就，維持自尊，準備隱退。
（2）施思的職業錨理論
其產生于在職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的美國麻省理工大學斯隆商學院的職業指導專家埃德加“H”施思領導的專門研究小組，在20世紀90年代，施恩將職業錨歸納為8種類型，并推出了職業錨測試量表。①技術/職能型。②管理型。③9主/獨立型。④安全/穩定型。⑤創造型。⑥服務型。⑦挑戰型。⑧生活型。
職業錨理論在員工的工作生命周期中，在組織的事業發展過程中，發揮著重要的功能作用：①使組織獲得正確的反饋；②為員工設置有效的職業渠道；③增長員工工作經驗；④為員工做好奠定中后期工作的基礎。
（3）帕森斯、霍蘭德的職業選擇理論
①特質一因素理論。特質-因素理論是職業生涯管理理論中存在較長遠的理論之一。隨著19世紀官能心理學研究興起，在美國，帕森斯提出職業選擇的“三步范式”法，將其運用在職業指導、職業選擇和職業設計方面。其要求在職業選擇中做到：首先必須從你自身具備的條件進行考慮；其次對不同行業工作的需求要素、機會、自身優缺點有清醒的認識。
②人格類型理論。其是美國霍蘭德于20世紀60年代提出的，他認為自身人格是影響職業選擇的必要條件。他將研究型、社會型、現實型、企業家型以及傳統型定為人格類型的六種基本類型。他強調每一種特定人格類型的人，便會對相應職業類型中的工作成學習感興趣。因為職業代表一種生活方式、生活環境，而不僅僅是一些工作職能和技巧。
（4）克朗伯茲的社會學習理論
約錨?克朗伯茲是職業規劃中社會學系理論的核心人物，他提出了對職業選擇的四種影響：一是基因特征的影響，職業偏好和能力受其影響。二是環境條件的影響，如只能在某些地域找到某些工作，勞動法規和行業協會限定了任職要求等。三是過去學習經驗的影響。四是個人處理新任務、新問題時所形成的技能、績效標準和價值觀的影響。
2.我國職業生涯發展理論的研究
我國職業生涯規劃思想還是處于嶄新的起步研究階段。當前，沒有系統化、綜合化研究公職人員的職業生涯管理系統，但目前對職業發展相聯系的活動很多。這活動起到為我國公職人員職業生涯管理奠定了良好的基礎。進入21世紀之后，我國與國際接軌，職業發展也得到了前所未有的進步。政府在參與公職人員職業發展的過程中計劃、組織、控制和帶領的活動，對于培養和造就公職人員隊伍、提高政府辦事能力意義重大。
目前，我國公共人事行政總的發展趨勢已轉向公共人力資源開發與管理。政府的職責是給社會提供公共產品和服務。因此，對公職人員的素質提出了更高的要求。公共人力資源管理也需要理論和方法的靈活運用。
參考文獻：
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關鍵詞：新形勢 企業員工 職業生涯 規劃
新時期進行企業員工職業生涯規劃建設是保障企業長期可持續發展的基礎，良好的企業員工職業生涯規劃不僅可以幫助企業員工個人制定正確的職業發展方向，提高員工的工作動力，而且可以提高企業內部的凝聚力，促進企業的整體發展。但是，現階段我國企業在建設企業員工職業生涯規劃中還存在很多不足之處，不能有效的幫助企業員工樹立正確的職業目標。為此，相關企業應該進一步加強對企業員工職業生涯的規劃建設，讓每個員工都可以通過自己的努力達到理想的職業工作目標。
一、企業員工職業生涯規劃建設中存在的問題
所謂職業生涯規劃是指每個人對自己職業生涯的主客觀條件進行測定和分析的基礎上，結合自己的興趣愛好、學習能力、專業技能等，確定自己的職業奮斗目標，并不斷為之而努力。所以，在進行職業生涯規劃的過程中，需要充分了解自己的工作優勢，并充分利用自己的專業技能，使自己在職業發展中得到更大的進步。現階段在企業員工職業生涯規劃的建設中還存在很多問題，主要體現在以下幾方面。首先，企業內部關于企業生涯規劃的評價體系流于形式，很多企業人力資源部在對待企業員工職業生涯規劃方面，認為這只是企業員工自己的事情，對企業的發展并無用處，甚至對幫助企業員工進行職業生涯規劃持抵觸態度。但是，對于那些正處于人生職業發展初級階段的企業員工來說，難以對自己的職業生涯做出正確的評價，需要專業的人力管理人員對其進行人才測評，提供專業的職業咨詢。
其次，很多企業員工對自己的能力缺乏全面的了解，不能正確的定位。自我定位是做好員工職業生涯規劃的第一步，每個人在做職業生涯規劃時，必須做到真正的了解自己，并且對自己各方面的優勢和不足全面的認識，但是，現在很多員工缺乏對自己的正確了解和評價，有的人過分的自信，盲目自大，職業生涯規劃好高騖遠，不能作為促使員工努力的動力；還有很多人自卑心理較強，所制定的職業發展目標近在眼前，無法挖掘其自身的潛力；所有這些因素都會導致員工職業生涯定位方向錯位，不利于員工的自身發展和成長。
最后，企業員工在制定職業生涯規劃時存在嚴重的投機心態，對自身的職業選擇沒有堅定的信念，容易受各種外界因素的影響。現階段在我國國內的企業員工職業生涯發展心態大都包括三種，其一，服從于公司的安排，忽視對自身發展能力的開發和挖掘，追求安逸和穩定的工作；但是這類員工大都缺乏創新精神，不利于企業的長期發展。其二，把現在企業作為提升自己的踏板，具有較強的個人發展目標，注重提高自己的能力。其三，企業員工把自己的職業生涯發展與公司的發展保持一致，不斷提高自己的能力，讓自己的發展與企業的發展保持一致。
二、優化企業員工職業生涯規劃建設的對策分析
（一）加強人力資源規劃的指導
為了提高企業員工職業生涯規劃的科學性，幫助員工樹立正確的職業發展目標，企業應該充分發揮企業人力資源部門的指導作用，促進企業與員工的共同發展。因為如果企業員工的職業生涯發展規劃偏離了正確的方向，不僅不利于員工個人的成長和發展，而且對企業的長期可持續發展也會產生不利影響。因此，企業人力資源部門應該從以下兩方面著手，幫助企業員工確立正確的職業發展規劃。其一，企業要充分重視員工的職業生涯規劃設計，人力資源部門對員工職業生涯規劃進行正確的引導；其二，企業要鼓勵員工正確的評價自己，確立適合自己未來發展的職業生涯發展規劃，并且通過宣傳教育，向員工介紹職業發展規劃對其一生發展的重要性。
（二）注重企業人才咨詢體系建設
企業內部的人才咨詢體系建設是企業人力資源建設的重要組成部分，在很多西方國家，人才咨詢體系建設是企業人力資源管理所必備的手段，主要用于給企業員工的未來職業生涯規劃提供咨詢。但是，在我國的企業內部關于人才咨詢體系的建設只是流于形式，并沒有起到該有的作用。所以，針對我國企業員工在自我評價方面的不足，企業人力資源部門應該定期開展職業生涯規劃的課程，加強企業員工的職業生涯規劃理論知識學習，幫助每個員工通過職業咨詢后，可以正確的評價自己，確立適合自己個性化發展的職業發展規劃。
（三）加強員工職業發展規劃的管理監督工作
在企業員工進行職業發展規劃的制定過程中，企業人力資源部門需要對其進行全程管理，以確保員工的職業發展規劃有較好的反饋體系。而且對于每個不同的人來說，其制定的職業生涯發展規劃也并不是一成不變的，員工在其工作的過程中，自身的學習能力和技能會有不同程度的提高，這就要求他們對原先制定的職業發展規劃進行必要的修訂，以不斷促使員工提高自身的職業素養。針對這一特點，企業就十分有必要對員工的職業生涯發展規劃進行管理和監督，根據每個員工的自身發展，監督他們朝著既定的目標方向發展，最終實現自己的職業目標。
三、結束語
企業員工的職業生涯規劃建設，不僅對員工的自身發展具有重要影響，而且影響著企業的長期發展。為此，企業必須重視企業員工的職業生涯發展規劃建設，幫助員工正確評價自己，確立適合自身的職業生涯發展規劃。
參考文獻：
[1]李海榮，薛英蘭.企業員工職業生涯開發與管理[J].中國培訓.2006（06）
員工職業發展規劃范文4
關鍵詞：企業；員工；職業生涯規劃
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
一、職業生涯規劃目的及意義
目前世界上大約有20000多種職業，由此衍生出來的職位就更是不計其數了。據職業專家研究發現，在這些職業中，有50種職業由50%的勞動者在從事；有250多種由86%的勞動者在從事；有1000多種由95%的勞動者在從事；而其余約19000種職業是從這1000多種職業派生演變而出來的。面對如此多的職業，我們不能一一嘗試，但我們需要在最短的時間里選擇適合我們自己發展的職業呢，所以我們需要針對自身特點，制定合適的職業生涯規劃。
1.職業規劃的概念
作為獨立的個體，所謂的職業規劃，是對職業生涯規劃的簡稱，就是對職業生涯乃至人生進行持續的、系統的計劃過程，它包括職業定位、目標設定、通道設計三部份內容。而通常所說的職業生涯設計實際上是指對職業通道的設計。
而作為組織中的個體，職業規劃是指組織或者個人把個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人一生中在事業發展上的戰略設想與計劃安排。即個人在組織中的發展計劃。
2.職業生涯規劃的目的和意義
選擇職業是人生大事，因為職業決定了一個人的未來；選擇職業就是選擇自己將來的職業規劃，職業生涯規劃的目的就是為了科學地解決遇到的職業難題，如：擇業困惑、求職受挫、改行憂慮、職業發展停滯等。從而達到：求職速度加快，求職成本低，工作的持久性增強，工作滿意度更高，充分提升個人職業競爭力。
二、影響員工職業發展的因素
員工是企業可持續發展的重要資源，當員工的職業生涯目標與企業的發展目標相一致時，員工就能最大限度地發揮工作積極性及創造性，為企業創造更多的財富，從而實現企業與職工“雙贏”的目標。但在實際工作生活中，有諸多不確定因素，對員工的職業生涯發展造成影響，主要有：
1.入職初期的現實
初期入職后，新員工的高工作期望將會面臨缺乏挑戰性和枯燥乏味的工作現實，易使員工產生不同程度的沮喪。例如，一個大學生滿懷希望地尋找自己第一份富有挑戰性的工作，并期望在這份工作中能充分運用自己在學校學到的專業知識，發揮自身的優勢，展示自己的能力以獲得上司的認可。然而，在現實社會中，他們往往發現自己被安排在那種并不太重要的低風險工作崗位上，或是馬上限于錯綜復雜的人事關系中而無法實現自己在工作中的抱負。
2.工作的績效評估
員工的績效評估直接影響到員工的收入和職業發展，當員工的工作沒有得到企業認可時，管理者對其績效評估也不會很理想，讓員工對于自己的前途感到迷茫。員工也不會安心專注于本單位工作，其知識、技能也難提高。
3.工作壓力
毋庸置疑，壓力在一定程度上能夠轉化成動力，但過強的壓力，則可能會使人們在工作時無精打采、精神恍惚。所以適當的壓力會使員工的職業發展蒸蒸日上，變成真正的動力，但壓力過大，就會適得其反。
現實企業為了自身的發展了效益，給員工的壓力過大，目標制定得往往不切實際，導致員工工作任務太重，任務根本無法完成，這是企業帶給員工最常見的壓力。此外，員工也會因為某些自身原因，如人際交往難溝通，遇事心理壓力很大，文化差異等問題。給自己的工作帶來諸多的壓力。這些最終都會直接影響到員工的職業生涯規劃。
三、企業對員工職業生涯管理的若干建議
由于員工職業生涯發展過程中存在著諸多影響因素，企業為了保障自身發展，常常采取以下措施，對員工的職業生涯進行管理。
1.提供現實的工作預展和良好的上崗引導
企業在招募員工時應提供較為現實的工作預展，最大限度的降低現實沖擊。如果在面試階段，急于將自己優秀的一面表現給對方，就會在發出不真實信息的同時，接受到對方提供的不真實信息。其結果是，面試主考人員對求職者的職業目標可能難以形成較真實的印象，而求職者對企業也形成了一種較好的但也許是不現實印象。研究顯示，接受現實工作預展的員工更有可能留在原崗位，而且與不接受現實工作預展的員工相比，他們的工作滿意度更大。
對新員工進行上崗引導，給新員工提供有關組織的基本情況，包括：工資如何發放和增加，怎樣獲得工作證，工作時間為每周多少小時，將與誰一起工作等等，這種信息對企業新員工做好本職工作十分重要。上崗引導是企業新員工組織化的一個重要組成部分，有助于減少新雇員上崗初期的緊張不安，以及可能感受的現實沖擊。
2.分階段考慮員工的職業發展策略
處于不同年齡段的員工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。
3.提供富有挑戰性的在崗鍛煉機會
除了晉升之外，企業應采用工作輪換等其他職業發展方式對員工進行激勵。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。
企業發現，員工承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效、越成功。霍爾根據自己的研究指出，提供富有挑戰的起步性工作，是“幫助新雇員取得職業發展的最有力然而卻并不復雜的途徑之一”。嘗試各種具有挑戰性的工作，會給員工一個展現自己才能的機會，同時也得到了很強鍛煉，促進了員工的職業生涯發展。
4.優先考慮內部晉升
很多企業在職位發生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位?？傊?，職業發展規劃是一種重要的員工激勵手段。以上的一些原則可以幫助企業建立起科學高效的員工職業發展規劃系統。
5.提供職業生涯管理幫助，并組織學習培訓
員工與上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。也就是說，上司的期望越高，對自己的員工越信任、越支持，那么員工干得就越好。企業應采取一些措施，加強員工的職業生涯管理和開發，開展一些活動加強員工對自身職業生涯管理的認識，并對那些存在職業發展規劃問題的朋友給予幫助。
企業積極會給員工提供各種學習和培訓的機會，例如提供職業輔導和各種語言、技能培訓等。員工通過學習，使自己成為復合型人才，同時也幫助其它的朋友更好的發現自己的優缺點，找到適合自己的職位和發展方向。
總之，員工是企業發展的力量，是企業可持續發展的重要資源，其能力、技能和知識是企業未來核心競爭力的重要組成要素。成功的職業生涯規劃需要員工與企業雙方面的共同努力與配合，企業未來的發展，直接關系到員工個人的發展，從而最終實現企業與員工雙贏。
參考文獻：
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員工職業發展規劃范文5
摘 要：一直以來，國有企業三支人才隊伍建設中，由于觀念、環境、制度方面的因素，人才的職業發展規劃工作一直未能完善，本文針對目前我國國有企業三支人才隊伍建設中存在的問題，提出了完善三支人才隊伍建設的職業發展規劃的建議與措施，并進行了總結。
關鍵字：國有企業；人力資源管理；三支隊伍；職業教育；職業發展規劃
一、員工職業規劃重要性及研究背景
對員工進行職業發展規劃，是每個現代化企業人力資源管理的需要，也是員工職業發展的需要，關系著個人價值與集體價值的統一實現。隨著我國加入世貿組織與對外開放的不斷深化，國有企業也在逐漸走向世界市場參與競爭，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，因此，三支人才隊伍建設也是每個國有企業進行現代化改制的重點工作之一。本文探析了國有企業三支人才建設中職業發展規劃面臨的問題，然后結合相關人力資源管理理論，對國有企業三支人才隊伍職業發展規劃工作進行了系統的設計，并對職業發展規劃的順利實施進行了一系列的對策思考。
二、國有企業“三支隊伍”存在的問題
1.企業員工普遍思想觀念轉變
在國有企業中，人才隊伍思想素質整體是良好的，但近年來，隨著社會主義市場經濟的日趨成熟，思想文化的多元化發展，企業員工的思想狀況、正常生活都受到了來自社會各界的不同程度的沖擊與影響，尤其是青年人才的價值取向、價值觀念發生錯位的現象，對未來沒有信心、集體主義觀念不強、過分注重索取、不安心本職工作、缺乏責任感、進取意識不強等問題較為嚴重。
2.企業環境無法給員工足夠發展空間
國有企業人才與其他企業、其他行業的人才一樣，都會面臨養家糊口、競爭升職等一系列現實問題，而這些問題在現實中如果得不到妥善的解決，那么他們會產生強烈的困惑感與落差感。特別是一些國有企業出于安全環保等因素考慮，將企業地址安排在郊區等人煙稀少的地方，艱苦的工作環境都影響著人才隊伍的穩定與員工的正常工作，從而給“三支人才隊伍”建設帶來了不利影響。
3.企業人才流失嚴重
一些國有企業發展前景不佳，而且福利、薪酬較少，接受培訓、學習的機會也不多，受這些因素影響，國有企業在不同程度都會出現人才流失的問題。人才流失，短期后果就是影響企業某一時間段的經營生產，長期后果就是影響企業人才隊伍穩定，從而給企業可持續發展帶來不利影響。
4.企業人才隊伍結構不合理
我國不少大型國有企業的經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍的人才結構出現某種不合理的情況，主要體現在：人才隊伍偏向老齡化；管理干部、技術骨干、操作工中青年人才數量偏少，年齡結構斷檔現象比較嚴重；人才發展空間有限，通道不暢，導致人才對未來沒有信心。
5.企業管理激勵考核制度不健全
缺乏健全的激勵約束機制是國有企業普遍存在的問題。很多企業缺乏定量化、規范化的人員績效考評體系，大多單位仍沿用傳統陳舊的績效評估手段，經驗化、主觀化嚴重，這些都將導致激勵公平性、針對性不強，特別是享受特薪的人數、比例過低，從而難以對人才進行有效的激勵，尤其是在國有大型經營生產企業，一些重大的生產項目或者經營任務需要多個專業、多個工種的配合協同，團隊協作必不可少 。
三、企業員工職業發展規劃的影響因素
1.政治環境。首先國家安全、穩定，國民正常生活才是一切發展的最基礎的根本；其次，我國的政治環境的穩定發展也需要企業界，特別是很多國有企業的大力支持，這種環境下，國有企業社會責任感更強，企業不僅為了提高本身效益而工作，更會考慮追求如何回報社會，從而真正從企業員工的立場出發，以人為本，為企業員工的職業發展規劃統籌考慮。
2.經濟環境。對于國有企業人員職業發展規劃來說，當經濟大環境比較好的時候，企業與個人可能都對存在的問題較為麻痹，關于職業發展規劃的重要性認識可能會存在不足，員工由于安于現狀可能也不會付出太大的努力去提升自我。
3.企業競爭環境。隨著科學技術升級改造的加快，企業還應該同步加強對現有人才的培訓與企業內部技術知識的更新。在這樣的環境下，對國有企業人力資源管理方面提出了更高的要求，在當前職業發展規劃這個概念還沒有完全深入企業人才心理的時候，企業更應該提前在內部普及職業發展規劃理念，讓每一個人才都意識到個人對企業發展的重要性，從而留住人才。
四、完善“三支隊伍”職業規劃有效途徑
1.技能操作人才職業發展規劃
對技能操作人才進行職業發展規劃需要從以下幾方面進行：（1）成立項目小組。技能操作人才職業發展規劃是嚴謹的科學工程，需要成立專門項目小組進行精心策劃與實施，從全方位的角度來考量技能操作人才的培養模式、傳承方向，需要人事部、工會方、企業高層代表、技術管理方、技術員工代表共同組成核心小組，商討出方案后推廣執行，有利于企業和員工共同長效發展。
2.制定長期職業發展計劃
人的價值實現分為三個不同的階段：第一階段是人的基本生活條件滿足的實現，也就是物質需求的實現；第二階段人不僅需要吃飯穿衣，更需要歸屬感，也就是精神需求的實現；第三階段則是自我價值的實現，這三個階段分別完成了從經濟人到自然人到決策人的發展。因此，對于國有企業來說，對人才進行深入的開發與利用，就必須最大限度地滿足人才三個階段不同的需求，就必須根據實際情況調整人才管理的方向與目標，以企業人才管理促進企業文化建設，保證優秀的人才擔任重要職位 。
3.科學管理和配置人力資源
國有企業要建立公平、公正、公開的人才選拔機制，為優秀青年人才的成長、晉升提供平等的機遇，以能力晉升，而不是靠關系、資歷。對于專業背景不同的經營管理人才隊伍，要經常注重工作意見反饋，了解崗位流動需求，不斷向管理綜合型人才方向培養。要做好后備力量的選拔與培養，以便每個崗位都后繼有人，不僅促進了內部競爭，還為后備人員創造一定的晉升機會，從而為不同類型的人才提供人盡其才的發展空間。
員工職業發展規劃范文6
【關鍵詞】企業員工；職業生涯管理；職業規劃與管理
前言
隨著人力資源管理理論的廣泛應用與發展，職業生涯設計已經不全是組織內成員個人的事，它已上升到了組織進行人力資源開發與管理序列的高度。成功的職業生涯管理不僅有助于形成更有凝聚力的職工隊伍，有效地調動員工的積極性和創造性，更能夠滿足企業對人才的需要，提高員工的忠誠度和凝聚力，留住那些有價值的員工，而且能使員工認識到自身的價值和不足，明確職業發展目標，制定職業發展規劃，更好地發揮自己的知識、技能。
一、企業員工職業生涯現狀
在我國，企業依然處于國民經濟體系中的主導地位，它們肩負著國家經濟發展的重任。然而在經營管理實踐中，由于企業在進行人力資源管理時，許多方面還沒有形成現代的管理理念，還存在許多與以人為本的管理理念相沖突的管理措施和辦法，因此進行企業員工生涯設計與管理既是一個觀念轉變的過程，更是一個制度、政策的變革過程。有調查指出，在中國僅有16.7%的企業建立了與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，而真正能按計劃執行的企業只有7.8%，而在企業中，這樣的數字還要低一些，多數企業十分缺乏與企業發展戰略相結合的員工職業生涯規劃，總體現狀是不容樂觀的。隨著中國經濟的飛速發展，使得企業人才不足的問題日益突出，也就要求企業盡快實施員工的職業生涯設計與管理，為企業提供引人、育人、留人的良好環境。
二、企業員工職業生涯規劃與管理存在的問題
（一）企業管理層缺乏職業生涯管理觀念
職業生涯規劃在我國才剛剛起步，許多企業對于人力資源管理僅限于招聘、績效考核、薪酬管理等，對于本應是員工最關心的職業生涯規劃這方面的觀念尚顯淡薄?，F在大多數企業都提出了“以人為本"的管理觀念，但是以人為本最關健的問題就應該是要重視員工的職業發展，而職業發展在我國，特別是在國企中間屬于新鮮事物，即使是高層管理者，也只是剛剛能夠接受，而系統地進行職業生涯規劃還是不能實現的。
（二）企業員工的職業通道單一
部分企業特別是國有企業員工就業參加工作一般仍采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮員工的個人所長及愛好，在上崗之后存在很多學非所用的現象。自己想調換一下單位或崗位，沒有一定的“關系"是基本不可能的。即使有的職工經過培訓或另有所長也難以如愿以償，勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力。員工的過于穩定對企業的發展是不利的，由于計劃經濟的后遺癥和企業所處的主導地位，企業的員工結構非常穩定的，除非哪個崗位出現空缺，否則很可能從事一項固定的工作長達十幾年，造成的直接結果是工作積極性越來越低，在此情況下，要使員工的積極性得以較好地發揮是不可能的。企業的人力資源的不到優化配置，對于員工個人的能力發展也是相當不利的。
（三）企業的職業生涯管理缺乏人員，管理技術落后
專門的職業生涯管理人員是企業進行人力資源管理，做好員工職業生涯管理的關鍵。然而，我國多數企業缺乏專業的職業生涯管理人員，不少企業的職業生涯管理人員是非專業的人員，就是我們常說的外行管理內行。這樣的管理現狀使得企業員工的職業生涯管理相對比較混亂。有些管理者缺乏專業的培訓和訓練，對相關的職業生涯管理技術根本沒有熟練的掌握，遇到問題多數情況下采取逃避或者搪塞。
（四）員工看不到發展前途，流失現象嚴重
員工看不到自己發展前途和希望，奮斗目標屢受挫折，便選擇跳槽，使企業的人才流失。90年代以來，企業人力資源流失極其嚴重，流失的絕大多數是人力資本含量的管理技術骨干和技工，有的企業人員流失高達一半以上。近幾年我國向境外的勞動力輸出增長迅速，輸出人員的絕大多數是來自于企業中人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。來自企業經濟效益不好的企業，人才流失更為嚴重。
三、如何有效的進行員工職業生涯規劃管理
（一）公司職業生涯規劃方案的設計
1、組織層面的職業生涯規劃方案
制定組織層面的職業生涯規劃可以通過以下幾步驟來實現：對員工進行分析與定位，確定不同的職業錨；確定職業生涯目標；確定實施職業生涯發展規劃的對象；設計多種可供選擇的職業通道。
2、個人層面的核心員工職業生涯規劃方案
引導核心員工澄清個人價值觀；引導員工找到工作中興建與能力的結合點；形成制度化的培訓方案；提供有效的職位信息平臺；聘請專業人士進行職業生涯咨詢與指導；引導核心員工制定自己的職業生涯規劃方案。
（二）職業生涯規劃方案的實施步驟
1、開展職業生涯規劃的前期調查與研究
組織在職業生涯前期需要對職業生涯開展必要的基本因素以及管理體系的調查及分析，對管理體系的調查內容包括人力資源管理制度，培訓體系建立、績效考核、薪酬制度、激勵制度以信息系統的完善程度等。通過員工滿意度調查同時也可以掌握員工職業生涯規劃的意愿及程度，有利于職業生涯規劃工作的開展。
2、設計職業生涯規劃組織層面的實施方案
① 成立職業生涯規劃領導小組。、
② 建立公司“人才評價中心”。 人才測評中心的測評范圍：對新進員工進行測評，每年對在職員工進行重測，把握動態變化。
③ 內部公開招聘。職位需求的形式多種多樣，可以通過電子郵件、報紙、公文、會議等多種形式傳播，動態實時地。
④ 輪崗。在職中層核心管理人員輪崗有利于形成全面的能力，便于更好地協作。
⑤ 教育培訓。提高企業員工的素質，進而增強企業的核心競爭。教育培訓是職業生涯發展過程的必不可少的一個環節。
3、設計并公布員工職業生涯路線圖
公司設計井適時地公布員工選擇的職業生涯路線圖及職位空缺信息有利于員明確發展方向，采取適時的培訓安排，有計劃的實現自己的職業生涯目標。
4、公布任職資格要求的工資水平
建立基于能力的工資體系，公布薪酬的平均水平。
5、通過多種途徑了解核心員工的個人信息
員工個人價值觀、興趣、知識隨著自身的成長，外部政治、經濟環境的變化，公司的發展狀態隨時發生著變化，因此，在職業生涯規劃的實施過程中，組織對員工取業生涯發展的個人因素適時掌握，并做出及時有效的引導和保障。
6、引導員工選擇職業通道，實現人職匹配
職業發展通道等級劃分是基于人才成長的規律做出的，通道等級定義是對不同能力級別的員工所表現出來的特征，如知識、技能、能夠承擔的責任和經驗等進行描述，它標明員工在專業領域中處在什么樣的位置，是員工能力的標尺。職業發展通道等級實際上描繪了員工在企業各個業務領域的成長空間和發展方向。
（三）建立職業生涯規劃的反饋制
員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。職業生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補，以便更好地符合自身發展和企業發展的需要。
四、結語
一支穩定的、高素質的管理人員及專業人員隊伍是企業在激烈而殘酷的市場競爭中生存、發展、壯大所必須擁有的。企業在管理中應該不僅從企業本身利益出發，還應該關心員工的需要和期望，做好員工的職業生涯管理工作，通過關心員工的個人職業發展，為員工提供挑戰性的工作，來增強員工對企業的忠誠度，從而保持一支穩定的人才隊伍，從而創造企業與員工雙贏的局面。
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