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領導對員工的評價范文1
關鍵詞：高校圖書館 績效考評 對策建議
高校圖書館作為高等院校教學中的一個重要要素，其職能是為廣大師生教學科研以及學習提供必要的信息資源和信息服務。其服務質量的好壞，直接影響著學校整體教學科研水平的提高。而績效考評作為高校圖書館人力資源開發與管理現代化、合理化的強有力手段，不僅對圖書館的各項工作起著檢查和控制的作用，而且對圖書館員起著揭示當前工作效率和挖掘未來工作潛能的作用?？冃Э荚u通過對員工服務質量好壞的評估，做出加薪、升遷、培訓等方面的可行性決策，目的是使員工發揮主觀能動性，積極推進工作，進而改善圖書館整體服務質量。因此，探討目前我國高校圖書館績效考評中普遍存在的問題，并提出切實有效的對策和建議，對提高圖書館管理工作的科學化、效率化具有重要的理論和現實意義。
高校圖書館績效考評的意義
績效考評給員工提供了自我認知的機會。無論社會發展多么快速，在一個工作崗位上，往往存在著這樣兩類人：一類人是積極工作，成績突出，希望自己的工作得到領導和身邊同事的承認和肯定；另一類人則是不求上進，工作效率低，得過且過。采取客觀的績效考評制度，肯定和表揚那些工作認真的員工，有利于加大他們的工作熱情；而對于那些工作不夠認真的人，可以使他們認識到自身的不足，努力學習，提高服務水平。
有利于領導了解下屬的工作狀況。高校圖書館是一個提供信息服務的場所，其服務的對象是廣大讀者，因此領導對自己員工工作狀況的了解除了通過讀者之外，其他了解的渠道很有限。而對管理者而言，通過對下屬的工作業績考評，不僅可以了解本部門的人力資源狀況，提高管理工作的效率，同時還有利于領導選拔提升好的優秀人才，懲罰工作懈怠的員工，做到賞罰分明。
有利于員工之間、上下級之間的溝通?？冃Э荚u明確了員工的職責，統一了標準，在考評過程中，有利于加強員工之間、員工與領導之間的溝通，從而建立起相互信賴的關系，及時發現并改進工作中出現的問題?，F實中，許多員工工作不夠認真到位，往往是因為他們搞不清楚組織希望他們怎么做，只是各憑感覺做他們認為“該做的”事，而“看不慣”其他同事的行為。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，消除了很多不必要的誤解，改善了員工之間、上下級之間的關系。
高校圖書館績效考評中存在的問題
評價客體認知片面，定位不明確。1．對于圖書館員工來說，績效考核結果關系到人員的使用、升降、獎罰和職稱評定。因此績效考核給考核者和被考核者造成了心理錯覺。許多員工認為考核只是為了發獎金、評先進，而目前他們收入的大部分工資仍與他們的職務、職稱等相聯系，考評對他們的工資影響并不大。這種心態久而久之會造成一種消極影響，使考核變成了走形式的輪流評的大鍋飯模式，起不到激勵員工的作用。2．考評對于工作優秀的員工來講，是一種肯定和嘉獎；而對于那些工作平平或者懈怠的員工來講，則被他們認為是一種挑毛病的做法。這樣不僅容易造成領導與普通館員之間的對立與沖突，還易導致館員之間關系緊張。當考評成績一直沒能達到優秀時，有些館員就會放棄努力，自暴自棄，覺得自己的工作沒有得到領導承認。時間長了就會抱著無所謂的態度，不再重視，參與的積極性也降低。3．雖然近年來我國很多高校圖書館已經制定和實施了完備的績效考評制度，管理越來越透明化，但長期以來人們對領導的認知總是存在一些偏見，認為權力壓倒一切，一個人表現好不好，領導說好就是好，不好的也會是好的。這就使很多人產生一種錯誤的認知，認為績效考評只是一種形式而已，考評結果是領導說了算，做得再好領導“看不見”也不行。因此，在填寫考評表時不嚴肅，對自己及他人的評價帶有隨意性。
評價主體過于單一，主觀性強。有些圖書館的績效評價往往是領導打分占綜合成績的比例很大，而館員本人、同事及讀者等對館員的評價結果影響較小，甚至微不足道。這樣容易造成考評主體過于單一，從而產生許多主觀性的偏誤。
圖書館領導作為績效考評主體的重要組成成員，其給員工打分的高低，直接關系著員工的使用、升降、獎罰和職稱評定等問題。很多領導在給自己員工打分時，往往是按照自己的評分習慣或傾向來評定，不能根據多角度的績效要素對員工做出客觀評價，導致評定結果的不客觀，給員工帶來情緒上的不滿。
其他考評主體，多種因素也導致不能客觀打分。首先，同事之間的評價往往存有私心，不能客觀打分。比如有的同事只憑個人喜好，覺得跟自己關系好就分數打高點，跟自己關系不好分數就打低點，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事實際工作績效如何，一概用平均水平作為評定結果。違背了績效考評的初衷，更嚴重的則是容易造成同事之間拉幫結派，影響工作，從而對員工的工作積極性產生負面影響。
另外，就讀者而言，作為被服務對象，其對館員的評價應該是最客觀的。但受考評時間和考評對象熟悉度的影響，讀者對館員的評價也存在很多誤差。一方面，由于圖書館工作人員多且流動性大，讀者對館員服務質量進行評價，也只能在他接受服務的當時進行才會更客觀。另一方面，圖書館的考評時間往往都是在學期末的一段固定時間內讓讀者集中來評價，讀者在評價時不僅對館員熟悉有限，而且也不會花費太多時間來思考回憶，這種情況下，讀者的打分會失去客觀，從而對館員的評定結果造成影響。
主客體之間缺乏有效溝通環節?？冃Э荚u是一個持續的溝通過程，在館員之間、館員與領導之間進行科學有效的溝通是整個績效管理系統中不可缺少的一環，也是考核效果得以實現的重要保證。圖書館進行績效考評的目的是為了讓館員更好地履行崗位職責，促進工作發展。但是，目前圖書館績效考評存在間隔時間長、考評標準不科學且宣傳不到位、考評結果缺乏有效的反饋溝通等問題。
1.考評標準不科學且宣傳不到位。圖書館的工作不盡相同，有些部門的工作容易看到實效，而有些部門的工作成績不易被人們所看到，或者需要很長時間的努力才能見成效，因此只用統一標準去衡量各部門員工的工作，肯定是不公平的。此外，在很多高校圖書館中，雖然有明確的員工工作守則等規章制度，但在實際操作中往往不能宣傳到位，各種崗前培訓、工作檢查等也都是流于形式的。館員對自己的職責仍然不夠明確，對于績效考評的內容也知之甚少。這種情況下，館員不僅不知道自己該做什么，更不知道怎樣做才能更好地改進工作，對考評也就沒有了熱情和關注，對自己的工作不思改進，最終致使考評流于形式，變成領導的工作，只是為了考核而考核，達不到考核的真正目的。
2.考評結果缺乏有效的反饋溝通?？荚u結果反饋是一個館領導把考評結果正確反饋給館員的過程。其目的是讓每個館員認可考評結果，客觀地認識自己并改進工作。在這個過程中，館領導把考評的結果告知每一位被考評員工，并留出一定時間供員工提出不同意見，通過雙向溝通最終達到雙方認可。但是，現實中有些領導并不很重視這一點，不能認真地傾聽員工的心聲，在不了解對方的工作特點、狀態、反應等的情況下，片面地給予批評或表揚，致使一些員工出現消極思想，認為大家對自己評價不公，工作沒有激情；也有一些員工則沾沾自喜，盲目樂觀，自以為是。
對策和建議
加強員工職業培訓，提高其整體認知水平。要進行崗前技能培訓，讓每一位員工對自己的工作或服務質量的好壞有一個明確的自我評價標準，知道自己該做什么。同時，對于館內績效考評工作，一方面要提高考評工作的透明度和加大宣傳力度，強化館員的主動參與性，取得員工的信任；另一方面，積極爭取館員的意見，允許館員可根據工作實際說明自己的想法，通過雙向溝通共同確定考評標準，從而保證考評標準的客觀性和可行性，使考評結果更具說服力。
合理選擇考評主體。考評主體的合理選擇是整個績效考評過程得以實現的重要一環。除了確定哪些人作為考評主體外，還應根據考評客體的工作性質及考評主體考評的有效性、重要性等賦予考評主體不同的權重，使考評主體達到最優組合，從而提高考評的可信度，為高校圖書館績效考評的開展奠定良好的基礎。這就要求領導在合理選擇考評群體后，在進行打分前，應積極對他們進行思想上的引導，盡量避免因關系遠近等原因出現打分不客觀的現象。
完善考評溝通反饋機制。有效的考評溝通是以雙向溝通的方式實現考評信息交流和考評結果反饋的過程。績效考評作為激勵員工改進工作效率的一種手段，對考核結果進行及時妥善的反饋，是整個績效考評工作得以被館員認可的一個重要環節。
圖書館的領導機關，是整個績效考評工作的組織者和策劃者，堅持公平、公正、透明等原則是每個圖書館領導都必須做好的工作。尤其在與員工的溝通上，要特別注意自己的溝通方式，善于傾聽，能夠包容員工的不滿情緒，積極引導和說服，讓館員看到自己的成績，堅定工作的信心，同時，也可以看到自己的缺點和不足，明確努力的方向，更好地改進工作。
在館員之間的溝通問題上，一方面需要館員本身調整自己的心態，本著客觀公正的立場去理解評價他人，堅決不搞小團體主義，傷人傷己；另一方面，作為圖書館的領導者，在處理館員之間的競爭上，要注意觀察和及時溝通引導，鼓勵員工之間多多接觸，多組織大型集體活動，鼓勵館員之間進行互動，以便加深館員的感情和集體榮譽感、責任感，要力爭消除員工之間的隔閡及不必要的誤會，創造機會讓員工之間增加理解和溝通，減少內訌，從而營造一個公平、進步、團結和朝氣蓬勃的工作氛圍。
參考文獻：
1.吳建中：《21世紀圖書館新論》，上?？萍嘉墨I出版社，1998年版。
2.申傳斌：《高校圖書館館員績效考評體系可視化研究》，《現代情報》，2009（8）。
3.王宇：《考核評價――圖書館管理的有效手段》，《圖書館論壇》，2002（6）。
領導對員工的評價范文2
績效評價一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機構也都在做績效評價工作，但多數只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標和依據。績效評價是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，完善的績效評價體系不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。
一、東軟公司政府事業部概況
東軟公司全名，東軟集團股份有限公司，1991年創立于中國東北大學。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術為核心，通過軟件與服務的結合，軟件與制造的結合，技術與行業管理能力的結合，提供行業解決方案和產品工程解決方案以及相關軟件產品、平臺及服務。
政府事業部，是東軟集團股份有限公司下屬最大的國內業務解決方案事業部，沈陽為研發和營銷總部，研發和實施機構分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現狀
東軟公司政府事業部所有基層員工執行統一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業績（KPI）和綜合測評兩部分構成，工作業績權重占70%。主要從員工重點工作的完成情況方面進行考核，由員工根據個人工作任務羅列出考核期重點工作項目以及對應權重，并在考核期結束時，根據工作任務完成情況進行自我評價，在員工自我評價基礎上再由部門領導對該員工進行打分，自我評價與部門領導打分權重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權重占30%，由員工自己和部門領導進行打分，雙方打分權重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標準
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標沒有根據各崗位類型的特點來確定。各個崗位的績效評價指標體系應根據崗位類型的不同而不同。但在現有評價指標體系中，不同的崗位類型KPI指標相同，這樣就使評價指標不能和各崗位的特點結合起來，起不到對各崗位業績進行有針對性評價的作用，不利于調動被考核人的積極性。
（2） 考評指標權重設置不合理。不同職責的崗位，其崗位職責和業績特征不同，工作的側重點也不同，因此需要對考評指標設置不同的權重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業績沒有明確的指標，只定義為工作完成率，導致缺乏客觀具體的考評標準、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標設定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標體系混亂，設置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設置知識技能、工作態度、團隊精神三個考核點不能全面評價員工的實際工作態度和工作能力。且將工作態度指標和工作能力指標混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標準模糊，不客觀。綜合評價中三項指標各占10分，由個人和部門領導打分得來，但對于如何打分沒有統一標準，不但無法真實客觀反映員工實際工作情況，且容易在員工中產生不公平感，使其對績效評價產生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標體系及績效評價標準設計
使用經驗法和專家打分法，對基層員工進行崗位及業績特征分析，并在此基礎上對現有的基層員工績效評價指標體系進行優化設計。
（1）基層員工崗位及其業績特征分析
作為政府事業部的基層員工，首先要具有較好的業務領域專業能力，還要在工作中具有創新精神和創新意識，發現和了解市場變化、業務發展方向；二是具備較強的學習能力和學習意識，不斷學習新技術新的業務拓展，幫助客戶設計研發、推廣介紹更適用的軟件產品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業部為客戶提供服務還是事業部內部之間的溝通協作都離不開溝通藝術；四是不僅要深入了解業務，還要具有更專業的技術，政府事業部是個既提供高科技的軟件產品，又提供專業解決方案的部門，要求基層員工將政府相關行業業務和技術能夠融合起來，更好地為客戶和事業部內部服務；五是要有很強工作責任心，責任性的缺失，關系到用戶和市場的流失，關系到事業部乃至東軟公司的生存發展。
（2）基層員工績效評價體系優化設計
基層員工的績效評價指標體系是按照經驗總結法，根據現有績效評價體系的現狀、崗位特征及存在的問題結合本年度企業的發展目標而制定的。基層員工績效評價體系優化主要體現在以下方面：一是區分工作能力和工作態度指標大類；二是細化定性指標評價標準。
基層員工績效評價指標主要分為三大類：業績評價指標、工作能力、工作態度指標。采用關鍵業績指標法和360度評價法相結合方式進行評估，對于定量指標是可以從項目管理平臺獲得相關數據，作為評價的參考，對于定性數據需要主管依據目前工作狀態以個人經驗和觀察進行評估，無論定量還是定性指標，員工本人和主管領導評分權重分別為30%和70%。業績指標衡量基層員工崗位工作任務完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務事要充分考慮難易程度及任務的可完成性及一定的挑戰性；工作能力指標是根據工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關鍵能力，評價要素包括專業技能、工作執行能力、創新能力、協調能力、學習能力；工作態度指標體現了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責任心、組織紀律性、工作進取心。
基層員工工作業績評價標準如表2所示。
表2基層員工工作業績評價標準
（4）基層員工績效評價結果計算
基層員工按年度進行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業績績效得分+工作能力績效得分+工作態度績效得分
參考文獻：
[1]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學工業出版社 2010
領導對員工的評價范文3
本文從績效考核的內涵出發，分析了高校后勤領導班子績效考核體系的重要意義，構建了后勤領導班子績效考核體系模型，并對其體系建設進行了分析。
關鍵詞：高校后勤；領導班子；績效考核體系；構建
一 績效考核的內涵
績效考核(PerformanCe Appraisal)又稱績效考評，是指組織按照預先確定的標準和程序，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作能力和工作成績的過程。員工績效考核一般包含了兩層含義：一是考核員工在現任職位上的業績；二是考核員工的素質和能力，即員工在組織中的相對價值或貢獻程度。具體通過有目的、有組織地對員工日常工作進行觀察、記錄、分析，并以此作為考核員工績效的客觀依據。可見，員工的績效考評本身不是目的，而是一種手段。
二、高校后勤領導班子績效考核的意義
高校后勤工作是學校教學和科研的保障、基礎和先行者，它直接關系到教育事業的發展，關系到學校的穩定，隨著高校后勤社會化改革的不斷深化和信息時代的來臨，高校后勤的地位在辦學中越顯重要，高校后勤領導班子的行為對高校后勤事業成敗起關鍵性作用，加強后勤領導班子的績效考核能極大地激發高校后勤領導班子的活力，極大地促進高校后勤的發展，作為企業公司治理機制的重要內容，通過績效考核評價高校后勤領導班子的業績，參照實際的經營現實，通過合理設計高校后勤績效考核指標體系，科學客觀評價高校后勤的綜合經營績效水平，高校就能夠及時發現后勤領導班子管理中的薄弱環節，管理漏洞，并有針對性地提出改進意見，以保證高校后勤經營發展的快速、高效。
三、高校后勤領導班子績效考核存在的問
高校后勤領導班子具有雙重身份，他們既是學校的中層干部又是作為企業化運作的后勤的企業負責人。而學校的考核基本上還是傳統的事業單位的考核辦法，以“德、能、勤、績、廉”的主觀考核為績效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤領導班子的企業特性，考核結果也未與領導班子的收入分配、提拔晉升等有明顯的關系，而且由于高校后勤領導班子是作為學校中層干部由學校任命的，而一般每三年要進行一次輪崗換屆，所以大多數高校后勤領導班子成員并沒有長期經營后勤企業的打算，對企業的運作缺乏長遠考慮。
四、構建高校后勤領導班子績效考核體系
在高校后勤領導班子績效考核體系的建設中，具體的考核指標的評定我們從兩個方面進行，即主觀評測和客觀量化指標測評相結合、定性與定量相結合的方式進行評價。對各考核指標的權重也進行了認真的設計。如下圖1為高校后勤領導班子績效考核體系模型。
如圖所示，本文在指標體系的設計中，不僅保留了傳統事業單位考核中主觀民意測評的內容，還增加了客觀評價指標，并從三個方面進行實施。
首先我們對主觀民意測評部分進行分析。本部分占整體指標體系20％的權重，從領導班子工作情況測評進行主觀測評。其中這部分的考核主體的確定采用了360度反饋的方式，由所有與被考核者相關的對象進行打分評價，既包括被考核者的上級、還包括被考核者的下級、平級之間互評以及被服務對象的評價。共分四個層面、五批人通過后勤領導班子的上級、下級、平級，增加了服務對象(教職工代表和學生代表)對高校后勤領導班子進行主觀民主測評，各部分權重分別為20％、20％、20％、40％，測評結束得出領導班子的主觀民意測評分數。
下面我們分析客觀指標測評部分，本部分占整個指標體系80％的權重，從經營指標成效、企業文化建設成效、自身建設和其他保障工作成效三個方面進行評價分析，為方便操作，客觀打分更準確真實，三個方面的評價不再采用360度測評的方法，而由學校具體相關職能部門根據各項指標的完成情況進行量化打分。具體考核方式如下：
1 經營指標成效評測，主要從后勤的經濟指標、服務指標和安全指標三個方面考核領導班子的績效情況。考慮后勤經營社會化的情況以及后勤的企業特性，此部分為關鍵績效指標(KPI)，權重定為50％。因學校產業后勤管理處代表學校作為甲方和后勤集團簽署甲乙方協議，因此具體執行部門為產業后勤管理處。此部分中經濟指標權重為60％，安全指標權重為10％，服務指標權重為30％。
2 企業自身建設成效指標。本部分從后勤企業的自身建設情況評測領導班子的工作情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、組織部、宣傳部、工會聯合組成。此部分中企業文化建設指標權重為40％，企業人力資源建設指標權重為30％，黨的組織建設和廉改建設權重為15％，黨的思想、宣傳工作權重為15％。
五、企業其他保障工作成效評價
本部分主要從后勤公司重點工作完成情況、黨的協調和行政協調工作、對教學、科研和學生工作的支持情況等3個方面考察后勤領導干部的績效情況。本部分占30％的權重。具體執行部門為校產業后勤管理處牽頭，黨委院長辦公室、救務處、科研處和學生處組成。此部分中重點工作完成情況指標權重為40％，黨的協調和行政協調工作權重為30％，對教學、科研、學生工作的支持配合情況指標權重為30％。
各職能部門根據高校后勤實際工作情況進行客觀指標測評打分，然后按照權重進行匯總，得出高校后勤客觀指標測評部分的得分。
領導對員工的評價范文4
【關鍵詞】核心員工；領導-成員交換關系；甄別模式
核心員工管理的前提是要解決如何甄別企業核心員工的問題，即如何運用科學的人力資源評價方法從員工隊伍中準確地篩選出核心員工。
1 基于領導-成員交換關系的企業核心員工甄別模式
在實踐當中，很多企業是以私人關系為基礎、以個人直覺判斷的方式甄別核心員工，類似于喬治?格里奧的領導-成員交換領導理論模型[1]所描述的那樣，是以領導者與員工交往關系為基礎、由領導者個人來甄別核心員工（如圖1所示）。
該理論模型揭示領導者與下屬的關系有親疏之分，一部分員工被領導者列為圈內人士，另一部分人則被列為圈外人士。領導者傾向于和那些人格特點與領導者本人相似、有能力、個性外向的下屬形成密切的私人關系，并將其視為圈內人士，給予更多的信任、關照、特權、獎勵和更高的績效評價，這些圈內人士實際上是被當作核心員工看待的，而其他員工則被當成圈外人士，即非核心員工，領導者與他們只保持正常的工作關系，給予平常的待遇。
我國很多企業存在下述一些弊端：
大多數小企業的的企業主將自己與員工私人交情的深厚程度作為甄別核心員工的基本尺度，把一些性情相投的所謂“鐵哥們”、“莫逆之交”視為自己可以倚重的心腹干將。
一些現代企業制度和人事制度尚不健全的國有企業領導將“派系”作為甄別核心員工的基本尺度，為了籠絡自己的親信，培植勢力范圍，大肆提拔重用忠于自己個人的支持擁護者，把他們安插在重要部門和崗位上。
一些家族企業則以“血緣”、“親情”當作判斷員工忠誠度的衡量標準，將血緣關系的親疏作為甄別核心員工的尺度，造成非家族內的大量優秀人才被排斥在核心員工群體之外。
2 基于人才甄選科學方法的企業核心員工甄別模式
企業核心員工甄別實踐中存在的問題表明，我們應當擯棄以私人人際關系為基礎的、個人直覺判斷式的核心員工甄別模式，而應基于人才甄選科學方法，建立起客觀準確的企業核心員工甄別模式（如圖2所示）。
2.1 界定企業核心員工的內涵
核心員工是指有較強專業技術和技能，豐富從業經驗及杰出經營管理才能，對企業生產經營起關鍵作用的員工[2]；他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，有本行業內豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能，他們人數很少，但是特別重要，他們離職后的空缺難以找到合適人來替代。他們是企業核心能力的根本來源[3]；他們是從事與企業生死存亡休戚相關的核心業務的人[4]。
2.2 企業核心員工甄別標準的確定
核心員工的甄別標準有以下四項：
2.2.1 擁有對企業生存和發展起決定性作用的關鍵技能
核心員工自身特殊而優秀的技能，如絕活、訣竅、直覺、經驗等，屬于貝克爾所說的“特殊技能”，在很大程度上具有專用性和不可替代性。他們的關鍵技能對企業的運行效率、產品質量和特色有決定性意義，能夠創造很高的商業價值。高新技術企業最需要的是員工的產品研發、市場營銷以及風險融資等方面的技能，飯店生意的好壞取決于廚師的烹飪技術。
2.2.2 在關鍵崗位上承擔重要工作
核心員工的工作崗位屬于企業的樞紐位置，掌握著決定企業命運的關鍵資源，如果他們離職會同時帶走這些資源。例如研發科技人員掌握了企業的機密科技資源，1992年中國船舶工業總公司某研究所以某副總工為首的一批科技人員集體出走，于夜深人靜之際將“手頭資料”轉移出去[6]。
2.2.3 具有很強的企業忠誠感
核心員工個人與企業興衰休戚相關，二者結成了命運共同體，這使他們具有強烈的企業歸屬感。安然公司破產時，許多普通員工紛紛另謀出路，而真正的核心員工則不遺余力地為挽救公司而奔波。
2.2.4 是企業中貢獻率最高的少數群體
核心員工是企業中人數比例很少而貢獻率最高的群體。按照“二八”原則，他們屬于關鍵的少數，在總人數中只占20%，卻為企業創造了80%的價值。
2.3 核心員工甄別技術方法的運用
篩選核心員工，關鍵在于正確選用人力資源評價技術辨別員工是否符合以上四項甄別標準。
2.3.1 關鍵技能測評
1）評估員工技能貢獻度
利用回歸分析技術，分析員工各種技能與生產效率、產品價值和企業核心競爭力等的相關度。還可參照經濟學家舒爾茨利用“余數法”將人力資本貢獻離析出來的計算方法[9]進行這項評估。
2）評價員工技能的性質
根據員工技能形成過程，判斷其是否具有較強的專用性和不可替代性。如果員工技能對企業的貢獻度大，并且可替代性弱，即可被認定為屬于關鍵技能。
3）測評員工技能水平
主要采用筆試，演講和答辯，工作抽樣，評價中心等方法對員工的知識、技術和能力級別進行評價。
2.3.2 崗位重要性分析
1）崗位賦予員工所掌握資源的重要程度分析
主要依照組織結構分析和職位說明書對在崗員工的任務、權限、工作內容等進行分析，評定他們是否支配企業重要資源，包括關鍵工藝技術、機密商業信息、客戶關系等。
2）在崗員工承擔的任務在業務流程中的地位分析
核心員工應當是企業業務流程中的骨干人員，是重要任務的承擔者。建筑公司如果沒有優秀的工程師，就無法高質量、低成本、高速度地完成工程施工任務。
2.3.3 員工的企業忠誠度評價
1）員工忠誠心理測評
通過問卷、面談、心理實驗等心理測評方法判斷員工的個人目標、價值觀與企業發展方向是否一致，籍此評價員工的企業忠誠度。
2）員工工作表現考察
有關員工平時表現的考察內容，如出勤率、敬業程度、留職時間、是否有過不滿舉動等提供了員工企業忠誠度的參考信息。
3）個人背景情況調查
對員工家庭、年齡、學歷、工作經歷等背景進行調查，從中獲取評判員工流動性的信息。例如，對于曾經頻繁跳槽的員工，我們往往預測其流動性較高。
2.3.4 核心員工的業績考評
1）業績絕對量化技術
可采用圖尺度評價法、關鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級法、目標管理法等現代績效考評技術對員工工作業績的絕對水平建立公正、客觀地量化指標。
2）業績相對量化技術
考評核心員工業績的目的是識辨他們是否為企業作出了比普通員工更突出的和持久的貢獻，因此要對員工業績進行橫向比較和縱向比較。
2.4 企業核心員工的動態調整
企業核心員工名冊應當進行不斷地動態調整。從員工角度看，他們的技能是變化的，崗位會有調整，對企業忠誠度也會變化。從企業角度看，企業的戰略、組織結構、業務流程和經營狀況的變化會影響員工崗位的重要性，增減他們控制的資源，增降其企業忠誠度。一些人今天是核心員工，明天可能成為企業累贅。所以，企業核心員工群體在保持相對穩定的同時，適當地吐故納新是必要的。
【參考文獻】
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領導對員工的評價范文5
[關鍵詞] 績效工資 施工生產 考核辦法 南水北調東線穿黃河隧洞工程
1.引言
在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領導班子、執行層是項目部部門員工、實施層是作業隊（工區）。依據項目法成立的項目部，對項目領導的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業隊（工區）的考核工作，對實現項目管理目標將起到十分重要的作用。
筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關的考核辦法，形成了一套側重于項目部部門員工績效工資和作業隊（工區）施工生產完成情況的考核辦法。
2.部門員工績效工資考核辦法
2.1 工資分配制度
部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構成。具體構成見圖1。
2.2 績效工資考核辦法
績效工資采取“基數*系數+專項獎（罰）”制，經項目部核定后按月發放?？冃ЧべY作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結果相結合，充分體現薪酬制度的激勵機制，最大限度的調動廣大職工的生產積極性。
2.2.1 績效工資基數的確定
項目部在每月末組織由項目領導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據各員工當月的實際表現并結合部門匯報情況，由項目領導、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業績、工作作風、工作創新、團結協作四個方面。打分表見表1。
打分完成后，按表2進行統計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統計得分=項目領導打分的算術平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術平均分*0.6。
部門員工打分統計出來后，由項目領導班子根據當月項目生產狀況、效益完成情況以及相關的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數，然后按統計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數。
2.2.2 績效工資系數的確定
將項目部部門員工績效工資系數分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應不同的系數。
2.2.3 獎（罰）款的確定
（1）獎勵
項目部每月設置*元獎金，對當月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據得分排名由高到低遞減。
項目部設置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領導、部門或員工提出申請，經項目領導班子依據項目部相關規定并結合其貢獻情況研究確定是否發放及其額度。
（2）處罰
對當月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據得分排名由高到低遞增。
項目部根據各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規事件進行專項處罰。專項處罰由主管領導提出，依據項目部相關規定，經項目領導、各部門領導（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經理批準后實施。
3.作業隊（工區）施工生產完成情況考核辦法
3.1 考核方式
打分制，由項目部組織相關部門、人員進行。
3.2 考核依據
打分依據以下公式進行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分數；
S1―安全，取值為0～1，根據當月安全生產情況，由項目安全負責人組織相關部門、人員核定；
Q―質量，取值為0～40，由項目技術負責人組織相關部門、人員核定；
S2―進度，取值為0～40，根據每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關部門、人員核定；
P―環境保護、文明施工、現場管理，取值為0～20，由項目生產負責人組織相關部門、人員核定。
分數為0～59，進行罰款；分數為60～79，不獎不罰；分數為80～100，進行獎勵。
3.3 獎罰辦法
（1）考核于下一個月的第一天進行；
（2）被考核對象為項目部屬所有作業隊（工區）；
（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據考核得分進行折合計算；
（4）如果某被考核對象在考核中連續2個月或2個月以上受到獎（罰），其當月獎（罰）款額為當月獎（罰）款額與連續獎（罰）款月數之積；
（5）獎（罰）款在每月計量結算款中兌現。
4.結束語
領導對員工的評價范文6
關鍵詞績效管理理論；醫院績效管理；應用
績效管理是現代醫院管理的一個新視角。2005年衛生部第一次將醫院績效作為一項重要評價指標寫入《醫院管理評價指南》(試行)。2006年、2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動中，衛生部也明確地將績效管理與醫院管理、醫療質量管理與持續改進、醫療安全、醫院服務等一起作為對各級醫院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應用于醫院管理實踐，可引導醫療機構加強內涵建設，進一步優化醫院管理和診療服務流程，提高醫療服務質量和醫院管理效能，推動醫院持續、健康、快速發展，更好地為人民群眾提供優質、高效、安全、便捷和經濟的醫療服務。
一、績效管理理論分析
績效就是業績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程。績效管理是一種系統的管理方法，是為實現組織發展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法?？冃Ч芾硎且粋€系統工程，一般包含四個組成部分：績效目標的確定、績效輔導、績效考核、績效評價與反饋。績效管理貫穿整個管理系統，特別強調持續不斷地改進，不僅強調工作結果，更重視達成目標的過程。績效管理的科學性、原則性適合于任何一個組織和個人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關注和重視，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標?？冃Ч芾憩F已在全世界500強企業中廣泛應用。我國從2005年1月幾乎等同采用美國的質量評獎標準，即我國的《卓越績效評價準則》。
醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種有效管理活動，通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的方法應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業績實現、持續改進并最終實現組織的戰略目標。在醫院管理系統中，醫院領導、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績效管理中，中層管理者和員工通過溝通的方式，將醫院的戰略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導員工清除工作過程中的障礙，并與員工一起共同實現績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略。
二、醫院績效管理的應用目的與范圍
醫院績效管理的應用目的：(1)實現醫院的戰略規劃和遠景目標；(2)提高員工的績效水平；(3)增強醫院的核心競爭力與市場占有率；(4)提高醫院的技術水平和服務質量；(5)提高各級管理者的素質；(6)為職務變動、薪酬管理、成本核算、培訓發展等管理活動提供科學依據；(7)檢查醫院規劃目標和各項管理決策如人員配置、員工培訓、學科建設、經濟投入、經濟分配等方面是否有失誤；(8)同一醫院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫院橫向比較同期績效水平，可以作為各級衛生管理部門對醫院的科學評價依據，對持續改進醫院的服務質量，不斷提高醫院的總體績效將會起到較大的促進作用。
醫院績效管理的應用范圍：醫院績效管理可應用于戰略策劃與領導作用、目標管理與過程管理、質量管理與經營管理、人力資源管理等，具體管理對象可涉及全院各臨床醫技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫院領導、中層管理干部、員工個人等。
三、醫院績效管理的總體思路和方法
(一)績效計劃制定：根據醫院的階段戰略目標，圍繞診療質量的提高、經營收入的增長、單位成本的降低、資產利用率的提高等幾方面來設計績效目標。醫院領導、職能管理部門負責制定醫院層面的績效目標、發展目標、行動計劃，科室領導與員工負責制定本科室層面及員工個人的績效目標、發展目標、行動計劃。
(二)績效輔導實施：在績效管理過程中，管理者要持續、及時地與醫院員工分享、交流績效信息，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫院管理者通過及時發現科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現進行觀察、記錄、統計，作為績效評估的依據，這也是改進績效的事實依據，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質量。
(三)績效評價與反饋：醫院的績效考核評價包括醫院戰略目標績效考核評價、科室團隊績效考核評價、員工個人績效考核評價?？冃Э己耸且粋€學習、改進和控制的進程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的?，F代的績效考核是一個系統過程。它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。在績效考核結束時，醫院要對全院及各科室的績效進行評價與反饋，主管院領導要對中層管理干部的績效進行評價與反饋，科室負責人要對本科室員工的績效進行評價與反饋，雙方就績效評估的結果進行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進計劃。
(四)績效結果應用：醫院可將績效考評結果與科室的獎金分配、評優評先、科室負責人職務津貼發放等掛鉤，科室可將個人績效考評結果與個人獎金、工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃等掛鉤。四、醫院績效管理評價指標
衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，更要看綜合指標。醫院績效管理評價指標分為團隊(組織)績效指標和個人績效指標，團隊的績效在很大程度上由個人績效組成。制定績效管理評價指標必須體現政策性、科學性、傳承性、特色性、可行性及員工認同性，醫院可根據績效管理效果、年度工作重點等需要每年適當調整績效管理評價指標。綜合醫院的績效管理評價指標一般包括社會效益、工作效率、工作質量、經濟運行、學習與創新等。
(一)社會效益。在醫療服務過程中，醫院應當遵循社會主義市場經濟和醫療衛生事業發展的內在規律，始終把社會效益放在首位，履行相應的社會責任和義務，認真完成衛生下鄉、支農、對口支援貧困地區、組派抗洪救災醫療隊等政府指令性任務，積極參加政府組織的社會公益性活動。承擔突發公共衛生事件和重大災害事故緊急救治任務，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識，不斷提高公民健康意識。
(二)工作效率。評價指標包括以下內容：(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術臺次；(2)醫師人均每日完成診療人次，醫師年均出院人次，醫師人均每日擔負住院床日；(3)平均住院日、平均開放病床數、實際開放總床日數、實際占用總床日數、出院者占用總床日數、病床使用率、病床周轉次數、擇期手術患者術前平均住院日；(4)門診患者人均醫療費用、門診患者人均藥品費用、住院患者人均醫療費用、住院患者人均藥品費用、住院床日平均費用、門診處方人均費用，與上年度的比較情況。
(三)工作質量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉率、院內感染率、醫療核心制度落實情況、病歷質控、處方質控、三基三嚴培訓與考試、醫療安全與醫療事故、臨床教學、醫務人員行為規范、病人滿意度、職工對醫院行政管理部門和領導工作滿意度、患者與醫務人員對醫院后勤服務滿意度、科室管理、上級主管領導評價。
(四)經濟運行狀態。評價指標有：(1)醫療毛收入、利潤占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤占總利潤百分比，與上年度的比較情況；(2)醫療服務收入占業務收入的百分比，與上年度的比較情況；(3)每職工平均業務收入、人員經費占業務支出比例；(4)資產負債率、固定資產凈值率、固定資產增長率、凈資產增長率、固定資產收益率、流動資產收益率、對外負債占年利潤比例；(5)職工福利同期比較；(6)設施、設備、藥品、人員利用率；(7)醫院與科室各種投入產出比；(8)成本控制與收費管理；(9)醫院未來發展投資計劃。
(五)學習與創新。評價指標有：(1)醫院對員工培訓的投入比；(2)、出版專著、科研成果的檔次；(3)科研成果的增加值；(4)新技術的應用程度和深度；(5)帶教老師與臨床醫學生的數量和綜合能力；(6)醫院科室持續發展的能力預測；(7)市場占有率、服務半徑；(8)知名專家在本地區、省、全國、國際學術團體機構任職情況，知名專家的數量以及在本地區、省、全國、國際知名度；(9)醫院在附近社區、所在城市的品牌、口碑。
