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管理制度與流程范文1
精細化管理是企業管理中的一種模式，它建立在常規基礎以及管理之上，既是一種管理技術也是一種管理理念，精細化管理的精髓在于人或崗位、管理制度、資金流程等的有機結合，旨在加強控制，減少風險，降低成本，提高效益。而財政資金管理是一個國家社會資金的主導，它對社會資金的運作有著巨大的控制力和影響力。它是以國家財政為中心，同時也包括了與國家相關的企、事業及行政單位的貨幣收支。但我國現行的財政體制中存在著很多的弊端，比如說：受到舊的計劃經濟體制的影響導致了經營體制不靈活，管理體制落后，因為它的束縛，使得我國的企業對財政的貢獻也就大打折扣，僅僅靠市場機制的調控作用只是治標不治本，不能真正在財政根源上起到作用。所以要在財政資金管理中引入精細化管理，也為了能使財政資金得到最大效益的利用。
二、財政資金實現精細化管理中存在的問題
1.缺乏完整的管理體系，這就要依據資金運動過程，對財政資金進行科學引用，而財政管理所包括的決策管理、戰略管理、計劃管理、成本管理等等部分，這些都難以在財政管理現狀中體現出來。
2.管理制度框架化，這些框架對于政府職能單位部門來說只是外部制度，存在著很大的弊端。
3.財政管理手段單一，我國現行的財政管理只注重預算管理，而強化預算管理就會弱化其他管理手段。
所有這些問題都在制約著財政資金精細化管理的發展，而要實現這一目標就必須有一套強有力的制度去克服它。
三、財政資金的精細化管理制度設計
要實現精細化管理，首先需要制定一個精細化的流程，因為只有一個標準的、通用的、能有效運行的精細化管理流程才能真正的使制度落地。
1.改變傳統管理理念，實現精細化管理
在我國傳統的管理理念中，忽視了人員的管理，忽視了人員的價值，缺少了人文性的思想以及管理上的專業性，因而讓財政資金管理前行中遇到了很大的阻礙，舉步維艱。所以，新的管理制度一定要要融合精細化管理，建立出行之有效的方法，從最初的資金籌集、分配、使用及使用效果，到舉債、稅收、其他收入、預算編制、業務開展、預算決算或績效報告的相互配合等等一系列的流程，都要達到社會經濟效益與國家宏觀調控的有利配合，還要保證做到透明、負責、靈活、前瞻性強等，保證能讓這精細化管理合理地對國家資源有效使用，最大限度的發揮市場調控的作用。但這種革新任重而道遠，不能急于求成，不會一蹴而就，需要建立出適合財政資金管理的理論基礎，并且還必須要對相關制度進行完善，改變在人們心中已經根深蒂固的傳統管理理念，才能實現財政資金精細化管理的最終目標。
2.要建設政府財務精細化管理制度
財政資金精細化管理是一個系統工程，而建立一個可以全面反映政府以及相關部門的會計信息制度體系也是財政資金精細化管理的必要手段。
因為政府資金具有開放性、不確定性，它的各個環節也比較多，具有多樣化的特點，所以它的管理不同于公司、企業，并且政府部門的資金運作的目的也與一般企業不同，它不具有盈利性，不追求利益，不考慮收益，只是為了完成政府目標。所以，控制政府資金運動的管理不能簡單的照搬企業的財政資金精細化管理模式，要了解政府部門的管理目標和財務受托責任，了解它的層次性，了解政府理財活動的目標指向，明確政府資金的運動過程及運作程序，這樣才能建立一個行之有效的內部控制制度，制定一套屬于政府的精細化管理制度。
另外，在實現財政資金的精細化管理的時候，最重要的一點就是不能忽略政府及各部門的財務管理的權限，要將它們的權限合理的配置，建立、完善各層、各級、各部門的財務績效制度，并且各部門之間的權限也要理清，避免過多的爭議而引起地方政府債務膨脹，并且難以掌握，必要的時候可以建立約束機制，也就是說，只有明確權限和責任才能合理的評價績效，才能為實現財政資金的精細化管理做好鋪墊。
管理制度與流程范文2
1.企業化經營管理改革使我國事業單位能夠適應市場經濟的飛速發展。當今，我國市場經濟發展已經十分成熟，絕大多數企業已經實行了現代企業經營管理制度和管理流程，因此，我國才具有一批與國際化大企業相抗衡的企業，所以，我國事業單位要適應競爭激烈的市場經濟的發展，并且長期發展下去，就必須進行企業化經營管理改革，這樣不僅從制度上保證我國事業單位能夠與我國市場經濟發展相匹配，也能夠從根本上確保我國事業單位制度上的完善?，F今，只有企業化經營管理制度和管理流程上的完善性和系統性，才能為我國事業單位企業化改革和產業結構調整及產業換代升級提供基礎性的保證。
2.企業化經營管理改革是我國事業單位能夠提高管理人員的管理素質。目前，我國事業單位上至領導下至員工，在思想上和理念上對現代企業經營管理制度和管理流程及相關理論方面比較匱乏和缺失。因此，聘用具有現代企業經營管理理念和思想的高素質人才對我國事業單位企業化改革提供思想上和制度上的改造，不僅能夠迅速改變目前我國事業單位行政事業性的管理制度和流程，也能從一定程度上改變目前我國事業單位管理人員素質不高的局面，帶動經營管理的領導和工作人員積極學習現代企業經營管理制度和流程，從根本上和思想上改變現有我國事業單位的管理制度和流程。
3.企業化經營管理改革使我國事業單位經營管理制度和流程更加完善?，F代企業化經營管理制度和流程是經過長期在市場經濟競爭過程中發展和變革形成的，因此，在我國事業單位企業化改革過程中運用現代企業化經營管理制度和流程及相關理論，不僅能夠使我國事業單位從管理制度和理念上適合我國市場經濟的發展和競爭，也能從本質上改變我國事業單位目前這種管理混亂、無序、效率低下的狀況，同時也使得我國事業單位能夠完善其管理制度和流程，真正做到現代化企業的經營管理。
二、我國事業單位企業化經營管理改革的建議和意見
1.引進高素質的企業經營管理人才幫助我國事業單位進行企業化改革。我國事業單位要從根本上改變目前這種管理毫無章法、混亂無序、考核制度形同虛設的問題，就必須從外部引進一大批企業經營管理人才，對我國事業單位進行制度上、流程上和人員素質上全方位的改革，這樣才能一方面確保我國事業單位改革順利進行，同時也能確保從根本上對我國事業單位進行企業化的深入改革，將改革切實有效的進行到實處。
2.管理層要從思想上和理念上對我國事業單位經營管理進行深化改革。我國事業單位目前這種行政事業性管理體制和流程已經不能適應我國市場經濟的發展，因此，要從根本上解決我國事業單位經營管理制度上和流程上的問題，則必須從領導者和管理層方面在思想上和理念上切實執行現代化企業經營管理制度和流程及相關理論知識，確保我國事業單位的企業化經營管理制度和流程能夠真正運用到日常單位經營管理過程當中。這樣才能將我國事業單位企業化經營管理改革貫徹到實處。
管理制度與流程范文3
[關鍵詞] 信息化；出版企業；內控制度
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 038
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0061- 02
內部控制是為了維護企業的資產完整，保證會計與其他信息準確及時和經濟活動合法合規，避免各種經營風險，確保員工正確履行職責，貫徹經營決策和實現經營目標，促進經濟效益的提高，而針對企業內部各個生產經營要素和各項活動，由企業統一構筑、全體或部分員工實施的組織結構、程序、標準、方法等形成的控制系統。從內部控制概念和信息化的管理理念來看，內部控制的目標基本涵蓋了企業經營活動的全部內容，并與管理信息化過程相一致。管理信息化為企業內部控制的實施創造了良好的組織基礎和管理基礎，提升了企業內部控制效率。從內部牽制到管理控制，再到內部控制制度建設，無不反映了企業管理信息化發展對內部控制制度建設的影響。特別是財務業務實現集成化管理后，龐大的信息資源系統迫切需要內部控制管理，以防范各種經營風險。
1 信息化對內控制度建設提出了新的要求
管理信息化提高了企業的管理水平和管理效率，特別是財務業務實現了集成化管理，增加了對企業經營風險的管控難度。主要表現在：
（1）信息化優化了業務流程，對內控制度建設提出了新要求。財務業務信息系統的集成化管理，優化了出版企業業務流程，改變了出版企業原來部門職能條塊分割的管理局面，實現了從采購到付款、從銷售到收款等各個業務環節流程化作業，真正實現企業資源的共享和統一管理。所有的數據都來自于業務經營過程，內部控制對系統程序的依賴性增加，流程管理日顯重要。這種業務流程的轉變使出版企業內部控制環境及條件發生了巨大變化，對公司內部管理和財務監控提出了新的要求。
（2）要在充分考慮成本效益的原則下，實現關鍵環節的控制。信息系統的建設，減少了重復的不增值的環節，許多要憑經驗判斷的手工控制環節消失了，而系統的職業判斷力和自糾功能相對較弱，從而導致信息差錯的可能性增加，對出版企業的內部控制產生不利影響。這就需要出版企業在充分考慮成本效益的原則下，對業務流程中的關鍵環節進行有效的控制，以降低系統風險。
（3）要通過制度建設，明確各崗位的職責，建立嚴格的授權責任體系。根據出版企業的組織結構及員工的崗位責任，設置每位員工對系統的操作權限及信息的查詢權限。對用戶權限進行有效控制，確保業務信息的安全、準確、及時、可靠。通過對不同層次操作員工及管理人員的權限劃分，保證出版企業的各項業務均是由被批準或被授權的員工執行。如業務數據是一次輸人，多次、多方位利用，所以對業務數據的修改與刪除就要制定出嚴格的控制制度，數據修改或刪除的信息也必須及時。
2 信息化提升了出版企業內部控制能力
管理信息化是集企業組織業務流程、企業規范、信息技術、實施方案于一體的綜合管理體系，為實現內控目標提供了更為先進的管理技術和手段。
（1）信息化改善了出版企業內部控制環境?？刂骗h境是實施內部控制的基礎，主要包括企業治理結構、內部機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機構設置、反舞弊機制等方面。信息化改善了出版企業內部環境：第一，管理信息化可以幫助出版企業科學設置內部組織機構。在信息系統運營過程中，首先解決組織結構中的信息傳遞問題，再解決業務流程的順暢與規范問題，最后潛移默化地實現企業的組織結構合理化。第二，管理信息化可以幫助出版企業建立合理的權責分配體系。信息系統根據不相容崗位相互分離的原則，對企業管理中各個角色進行定義和設置，在授權審批、業務經辦、業務記錄、資產保管、稽核檢查等各個環節實現職責分離和相互牽制。第三，集成化的管理信息系統，作為一套勾稽關系嚴密、各職能之間緊密集成、信息共享的系統，加大了舞弊的難度。
（2）信息化有助于出版企業管理層進行風險評估。風險評估是實施內部控制的重要環節。信息系統有各種分析手段，來分析日常經營中的各種風險。如，通過盈利能力分析、成本變動分析、資金分析等，可以分析企業財務狀況、經營成果、現金流量，識別財務風險；通過庫存分析、應收賬款分析、償債能力、預算執行對比分析等，對潛在經營風險和財務風險進行預測。信息系統通過對數據進行結構性分析、趨勢性分析等得出參考值，供企業管理層決策參考。
（3）信息化有助于出版企業更好地實施控制措施?？刂拼胧┦菫榇_保出版企業內部控制目標得以實現而采取的方法和手段，主要包括授權批準、實物控制、職責分離、預算控制、業績評價、會計系統控制、信息系統控制等。信息系統有一套清晰的職責劃分與授權體系，可以很好地做到授權批準控制和職責分離控制。除了預算控制和業績評價等控制手段外，還可以根據控制目標和控制原則整合流程控制。流程控制通常同業務流程相吻合，主要由控制點組成。根據各控制點，確定相應的控制措施。特別是在業務處理過程中的關鍵控制點，對于保證整個業務活動的控制目標具有至關重要的作用。
（4）信息化有助于出版企業加強信息的收集與溝通。信息與溝通是實施內部控制的重要條件。信息系統能對企業已收集到的內外部信息加以更高效的處理。對內部信息，企業可以合理地使用系統擬定相關制度，規范其執行。信息系統通過其授權體系使員工了解自己的職責，通過參與業務流程、完成單據與報告使員工了解自己的工作與他人工作之間的關系，有利于信息的有效流通和使用，提高工作效率。各種業務在一個統一平臺上實現操作和協調，通過在系統內設置內部控制點，能夠實現各項控制的程序化、規范化，使信息流在企業內部以及企業與外部之間得到有效的控制與傳遞，有效地減少了業務部門分割運行時出現的執行偏差現象，提高了內部控制的效率和效果。
（5）信息化加強了出版企業的監控力度。監督檢查是實施內部控制的重要保證。信息系統可以為出版企業建立持續監控提供客觀科學的標準。持續監控建立于單位內部的業務循環中，包括日常的管理監控活動。信息系統對業務運營過程中產生的數據，能夠進行內外部核對，實時判斷是否符合既定的邏輯關系，并隨時把異常情況提交給監控部門。業務系統中的生產計劃銜接銷售部門與生產部門，物料需求計劃銜接生產部門與采購倉儲部門，資金計劃銜接業務部門與財務部門，相互之間的監控以翔實的記錄為依據，以科學制訂的計劃為準繩，可以保證持續有效監控，大大減少部門間監控脫節和某些控制點成為“盲區”的現象。同時管理信息化強化了內部審計職能，內部審計利用信息系統強大的信息數據整合處理功能，對企業業務運營進行風險評估，對財務系統工作質量進行獨立公正的監督評價，促進企業提高運作效率和提升組織價值。
3 信息化推動了出版企業內控制度的建設
為切實保證管理信息系統順利運行，出版企業需制定各種規章制度，以滿足內部控制的要求。只有從操作規范、崗位職責、問題管理、系統變更、運行考核等方面不斷細化管理制度，做到制度層層傳遞，逐級管理，全員遵守，才能實現信息系統運行的上下一致。通過應用信息技術，充實和更新企業傳統內部控制的內容和手段，有效地提高企業風險管理水平。
3.1 財務管理制度
①崗位職責：崗位責任制度、內部牽制和稽核制度、財務收支審批制度。②會計核算制度：會計政策與會計估計、會計核算管理辦法、會計報表編制說明。③財產管理制度：支票管理制度、資金管理制度、應收款項管理制度、存貨管理制度、長期投資管理制度、固定資產管理制度、擔保管理制度、財產清查制度、會計檔案管理辦法。④報告制度：財務分析制度、統計分析制度、內部審計制度。
3.2 業務管理制度
①崗位職責：崗位責任制度、業務憑據流轉規程。②選題編務管理：選題申報認證制度、圖書編校質量審讀制度、稿費支付制度、樣書管理制度。③出版管理：成本控制制度、圖書印制管理制度、圖書分類管理制度、書號管理制度、圖書再版和修訂管理制度。④發行管理：圖書定價制度、圖書提印制度、信用政策、退回圖書管理制度。⑤質量管理：印刷質量管理制度、出版損失追究制度。⑥信息管理：信息系統管理制度。⑦行政管理：合同管理制度、出差管理制度、車輛管理制度、考勤制度、薪酬福利制度、人事管理制度、假日管理制度、會議管理制度、文件檔案管理制度。
3.3 預算管理與績效考核
①全面預算管理制度。②績效考核：崗位薪酬制度、績效考核制度。
3.4 決策管理制度
主要包括：組織結構職責分工制度、企業經營戰略和目標決策制度、重大經濟事項決策制度、定期會議制度。
主要參考文獻
[1]王海林，續慧泓.財務管理信息化[M].北京：電子工業出版社，2009.
管理制度與流程范文4
系統運行維護必須做到技術安全和管理安全并重，配備必要的技術防護設備，同時用制度加以約束，制定合理的制度來保證設備技術安全。反之，管理制度需要適應技術的發展，管理模式要隨著技術的發展不斷調整，通過技術發展促進管理水平提升。
3.3準確了解保護對象原則
系統日常運行維護工作應有目的地確立工作重點，準確了解防護對象的特征，在系統中的性質、地位和重要度，同時對系統進行合理評估來確定運行維護工作的粒度。根據系統評估，確定運行維護工作開展的重點對象，例如，辦公自動化（OA）系統重要度和防護需求較高，在制定運行維護管理制度時，應重點考慮其系統的檢查周期、備份日期、審計頻次、人員權限變化情況等；考勤系統重要度和防護需求較低，系統一旦發生故障，對機關、單位各項工作不會造成較大影響，在運行維護過程中可合理分配運行維護粒度。
3.4多層次、多安全單元防范原則
在開展系統運行維護過程中，應充分考慮各安全設備工作范圍和其產生運行維護數據的關聯關系，利用已有設備最大限度地發揮其技術性能，確保問題能及時顯現并做到快速響應。各類安全設備、運行維護工具在系統運行中，會產生大量的運行日志和告警記錄，通過對各類安全事件特征進行歸類，提前做出合理的排查和定位，可使運行維護工作收到事半功倍的成效。
3.5用戶便利性原則
復雜的運行維護流程和管理制度將造成系統日常運行維護效率低下。在確保信息安全的情況下，系統運行維護管理制度設計應盡可能減少冗余流程和環節，簡化審批?？梢脒\行維護標準來設計標準化的工作流程，例如，可參考IT基礎架構庫（ITInfrastructureLibrary，ITIL）、ISO2000、信息技術服務標準（InformationTechnologyServiceStandards，ITSS）等通用性較強的標準來優化運行維護工作，使其更加規范化、標準化。
4系統運行維護管理制度的主要內容
明確制定系統運行維護的各項規章制度、建立健全系統管理體制、保證系統運行環境和數據的安全，才能保證系統為機關、單位各層管理服務，充分發揮信息資源的作用。管理制度組成部分應依據系統實際建設情況進行劃分，按照事先制定的原則和統一標準進行分類編制，例如，根據內容分章節進行描述，或按工作對象制定不同的管理制度。制度內容應注意不同章節之間的相互影響和管理的標準化，避免出現同一對象在不同章節中出現不同的管理方式和標準。從系統運行維護工作和管理內容來看，制度內容可從以下兩個維度進行劃分。
4.1系統運行維護管理制度的流程
大部分系統的運行維護工作是基于流程框架的業務模式開展的，即系統管理過程中的各種業務活動過程。主要包括以下4個方面。1.事件與事故管理。主要包括：對引起系統中斷或可能導致系統中斷、質量下降的事項進行處理、記錄的過程。主要目標是盡快使系統恢復正常，減少對系統的不利影響，盡可能保證其可用，同時記錄、評估事故與事件并為其他流程活動提供支持。主要工作內容包括：事件通告、事故事件記錄、事件過濾、響應級別選擇、事件升級、調查診斷、事件關閉、事件評估等內容。2.問題管理。主要診斷故障根本原因和確定解決問題的方案所經歷的業務過程，主要包括：診斷、維修、恢復、記錄、重大問題評估等內容。問題管理為后續運行維護工作的開展提供相關經驗和知識的積累。3.配置管理。主要范圍包括：負責識別、維護系統或設備中的所有組成及各類設備或系統之間的關系，劃分資源、提供正確的配置信息。配置工作主要包括：方案制定、配置識別、配置控制、狀態記錄、配置測試、配置實施、配置確認和審核等過程。4.變更管理。主要負責運行維護服務生命周期過程中對配置項的變更。具體對象主要包括：管理環境中與執行，支持及維護相關的硬件、通信設備、軟件，運營系統，處理程序、角色、職責及文檔記錄等。變更管理過程包括：問題報告、變更請求、變更審核（評審）、變更通告、授權變更、變更實施等。
4.2系統運行維護管理制度對象
依據系統基本運行維護工作對象不同，將運行維護管理制度劃分為以下4個方面。1.設施、設備管理。系統中應建立針對設施、設備的嚴格管控制度。主要包括：機房管理、環境設備管理、安全設備管理、綜合布線管理、客戶端管理、通信設備管理、存儲設備管理、外圍設備管理、配電系統管理等。2.安全策略管理。安全策略是系統進行安全規劃、實施安全技術部署的頂層文件，也是系統運行維護過程中必須保證的重要技術指標和配置項目。主要包括：安全策略制定、變更、、修訂周期及安全配置項等內容。3.人員管理。系統運行維護人員是運行維護工作的主體，在運行維護管理制度中，需要對各級人員的角色授權、職責范圍、工作內容、作業基本行為規范、任職條件等內容進行詳細定義，確保既定制度得以順利執行以及各級人員能嚴格履職。4.檔案管理。系統檔案主要包括：系統開發、運行階段的各項文檔，包括可行性分析報告、系統說明書、系統設計方案、實施方案、設備操作手冊、測試報告等，需要在系統存續的全生命周期范圍內記錄系統運行情況，同時各類安全配置資料、分析報告、審計情況應建立嚴格的檔案管理制度。
4.3系統運行維護管理制度的基本內容框架
按照本文第三部分中提出的原則和第四部分提出的業務工作對象進行業務域劃分，根據業務域內的工作流程對制度內容進行分析，以此確定制度中相互關聯影響的部分，實現端到端流程的顯性化和標準化，形成各項規定標準化的運行維護標準框架。使運行維護技術人員明確自身崗位所涉及的執行標準、考核指標、遵循原則。按照管理范圍，將各工作流程涉及的運行維護工作劃分出各工作模塊，對各工作模塊定義管理業務模塊，向下一級劃分各模塊的子業務范圍，形成自上而下構建制度的邏輯過程，避免各部分制度相互沖突，并對各業務之間的邏輯關系進行考慮和流程繪制，確定相關需要規定的約束條件，由此得出實際操作性較強的管理制度和標準業務流程。流程中各節點明確的責任崗位和質量衡量指標如圖1所示，系統運行維護管理制度框架
5結語
本文從機關、單位信息系統運行維護管理工作的基本框架、設計原則、主要內容等方面進行了介紹，以期對機關、單位信息系統的實際運行維護工作起到一定的指導作用.
參考文獻：
[1]杜虹.切實加強網絡保密管理[J].保密工作,2012,(12):12.
[2]李元峰,蔡雅良.淺析涉密信息系統的分級保護[J].信息安全與通信保密,2008,(06):78~79,82.
管理制度與流程范文5
關鍵詞：基建工程；一體化管理；安全管理
中圖分類號：TU714 文獻標識碼：A 文章編號：
前言:
隨著國家經濟的不斷發展，各類企業及居民都對供電質量提出了新的更高的要求。各級供電企業都在不斷發展和加強電網的基礎建設，擴展供電規模。電網不斷發展的同時，基礎建設過程中不斷凸顯的安全問題也引起了社會的普遍重視：
1．舊制度沿用，新制度貫徹落實滯后
由于電網建設規模不斷加大，技術含量不斷加深。各種順應新材料、新工藝的管理制度相繼出臺。在電網企業內，從網省公司到各地市局，從組織架構到信息系統無不產生各類的更新。僅以南方電網公司為例：2011年，南方電網公司全面推行基建一體化管理，頒布了25份A類管理制度、省公司頒布了14份B類制度，組建了業主項目部，實現了項目的全過程管控。2012年，南方電網公司又對25份A類管理制度進行更新，縮減為現行的11類；廣東電網公司也對B類制度進行更新，縮減為現行的3項。制度的快速更迭，無論是對管理者還是執行者都提出了很高的要求。管理層需要對制度進行釋義并組織宣貫，執行層則需要領會新舊制度之間的差異，及時修正，以達到新制度的要求。
2．多種管理要求并行
對于基建安全管理，各類管理制度僅是一個方向性文件，對于具體怎么執行都沒有統一的規范。因此，在管理制度的框架下，網省公司又逐步提出了“基建七個一體化”、“基建六個管理”、“基建安全生產風險管理體系”、“基建KPI指標體系”、“五個嚴禁”等管理要求。多種管理要求的不斷補充，給基建管理提供了參考依據，然而，管理要求之間疏通，以及各種管理要求如何與實際工作有機結合，實現有效落地，又成了新的課題。在中層管理人員及執行層，新的管理要求往往被當成一項新的工作任務，往往由于理解不到位或者策劃不準確導致工作量不斷堆積，阻礙了各級人員的積極性。
3．參建方多，人員流動性大
基建工程，由于其建設的綜合特性，決定了建設過程中參與的承包商數量，有業主方、設計單位、監理單位、施工單位，甚至涉及了當地政府與居民。參建方人員眾多加上其臨時性，給基建管理提出了眾多的難題。對于同一項工作任務，業主的管理要求與各參建方的管理要求也存在不一致的狀況。以至于無論是項目階段性驗收還是最終驗收都會出現工程因沒有達到業主方的要求而出現反復。
優化管理技術路線：
基于電網企業基建管理現狀，擬采用一體化的思路進行基建管理的規范化建設。一體化的思路即：管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的管理過程。具體實施路徑如下圖所示：
管理制度化：即通過建立各項管理制度，將各類管理工作以制度的形式進行管控，繼而擺脫了以往依靠經驗或者領導說了算的進行項目管控模式，也通過建立制度的更新機制，將各種因變化產生的新的管理要求通過制度的更新融入到工作中。
制度流程化：管理制度因其定位較高而不利于管理及執行人員的快速掌握，管理流程的編寫是基于管理制度中管理職責及管理內容。結合各級單位的組織架構，管理流程的編制可以將各級管理職責落實到具體實施崗位，通過各方的確認明確基建工程中各方，各崗位的管理職責，即：將制度分解到個人。解決在各類檢查過程中，責任主體找不到，無法進行相應的獎懲及整改措施。
流程表單化：建立管理流程的過程中，將管理制度要求的各項管理內容落實到具體的參建單位及個人。管理表單是基于管理流程的基礎上，將各項管理工作進行補充完善，即：管理流程明確了各單位及個人“做什么”，管理表單明確5W1H中，“怎么做”、“什么時間做”、“做成什么樣”、“誰來做？”、“在哪里做”的具體執行問題。通過工作表單的建立明確了各級工作人員的工作內容如何開展，達到規范統一的作用。
表單信息化：在工作流程和管理表單建立完成后，對基建管理過程中各環節要形成的交付物進行了統一規范。對于一個作業事項，業主方、參建方統一了作業標準和交付物。通過信息系統的方式將此類交付數據表格在信息系統中進行固化，改變以往數據填報的形式，也便于數據的匯總和分析，大大節約了基建管理的時間和成本。
結束語：
通過一體化管理的建設實施即：管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化的建設實施，最終形成了業主方和各參建單位統一執行的各類標準，避免了基建實施過程中因檢查和執行標準不一導致的工程反復。流程和表單的建立，也為項目參建各方的項目管理和人員培訓提供了良好的教材。
[1]白思俊.現代項目管理[M].北京:機械工業出版社, 2002.
管理制度與流程范文6
關鍵詞：企業管理；財務內控管理；制度建設
一、引言
隨著現階段企業的飛速發展及市場上競爭的加劇，對企業的管理不能僅僅停留在運營層面，更重要的還需要練好內功，加強企業的內控管理，特別是財務內控管理，以保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業能有效實現其戰略目標?？茖W合理的內控管理制度，有利于企業合法經營，并確保收集到完整、準確的內部信息，并且加強企業內部控制和監督，能夠幫助企業將經營風險降低至合理范圍內，保證企業資產安全，提高企業的內部管理水平，確保企業能持續健康高速的發展。2008年6月，我國財政部、審計署、證監會、銀監會、保監會五部門聯合出臺了《企業內部控制基本規范》，從國家法律層面對企業內控予以了闡述，這也充分說明了，對現代企業而言加強內控管理制度建設十分重要。
二、企業財務內控管理制度建設現狀和存在的問題
目前，企業財務內控管理普遍比較薄弱，有部分管理者對內控管理重視不夠，認為企業只要做好產品的更新迭代或者擴大市場占有率就可以了，導致有些企業即使有內控管理制度也形同虛設，沒有真正發揮作用。還有的企業管理者有內控管理意識，但對內控怎樣做、實行的制度流程是否符合本單位的情況，沒有相應的評估，導致實行的內控流程不能符合實際業務情況和現實需求，不僅沒有為業務保駕護航，反而羈絆了業務的發展。隨著當前市場和企業內外部環境的不斷變化，很多企業的業務也經歷著持續的擴張和調整，但企業內部相應的業務流程、標準、規章制度卻沒有跟進優化和改進，或者優化、改進滯后，從而導致內控管理制度的作用大打折扣。當前，企業財務內控管理制度建設存在的問題具體主要體現在以下方面：
1．缺乏科學的內控意識
（1）目前，一般企業都意識到內部控制的重要性，但有相當一部分管理者及相關人員更注重業務的發展，對內控管理重要性認識不足，企業內會有相關的內控流程，但在實施過程中較表面化，沒有把握關鍵節點，僅僅為流程而流程，以至于使內控流于形式。（2）還有一部分人，主要是內控的管理部門，高舉“唯內控論”，沒有考慮一些實際情況或者害怕新事物的沖擊，機械的執行內控流程，而沒有考慮到內控的根本目的是保證業務的健康科學的發展，為內控而內控，導致內控喪失了其最重要的作用。
2．缺乏有效的執行力
（1）有些企業有內控相關的一些制度和流程，但僅僅只是涉及到資金、物資采購等一些常規事項，對于其他非主營業務或者新業務的事項就沒有相關的內控流程，內控沒有貫穿到決策、執行、監督的全過程，沒有覆蓋到企業及所屬單位的各種業務和事項，存在著內控的空白點。（2）有些企業在內控的實施過程中，因為種種原因，比方時間、權限等，可能會采取一些特別方案，比方有些事項都已經完結了，因為財務報銷的要求而事后補走流程；也有領導因為審批權限的緣故，指使經辦人拆分處理，導致內控的實施沒辦法有效的執行到位。
3．缺乏完善的內控制度
（1）很多企業的內控制度及規定都是在業務發展過程中建立起來的，當出現問題的時候企業就會出臺相應的規章制度，雖然短期解決了眼前問題，但后續沒有針對這些情況進行歸納匯總，成立專門的部門或者安排人員根據現況進行制度流程的評估、梳理和體系化建設，整個企業的內控制度流程缺乏系統性和完整性，制約著內控制度的有效執行。（2）隨著內外部環境的變化，企業的業務發展也會隨之進行著調整和變化，原有的業務流程、規章制度等已不適應新環境、新業務、新情況，企業卻沒有及時進行優化、更新、調整，從而使得原有制度不具有可操作性，難以繼續執行。
4．缺乏健全的監督機制
企業的內控制度及流程執行的結果怎樣、是否符合企業業務發展的需要，很多企業沒有相應的部門和人員對執行情況進行跟蹤、調查、反饋、評估，也缺乏相應的監督機制，導致內控管理水平難以提高。（1）內部監督。有些企業因為編制的限制沒有設置專門的內部監督機構，比方審計部門，或者設置了審計部門，但其職責權限有限，加之在內控的流程實施過程中對關鍵節點、不同事項等流程的設置上沒有差異化，很多時候因為人為的一些特殊情況導致過程變形，影響實施結果，而對于結果往往也沒有一個明確的制度規定，導致審計人員無法對內控流程與實施結果進行監督檢查，從而保證內控的有效實行。（2）外部監督。目前稅務部門、市場監督局、銀行等政府相關管理部門相繼出臺了多種關于企業內控的制度和規定，以規范企業能合規合法的經營，但由于各地政策的差異、標準的不統一，導致目前監督效率有限。
三、加強企業財務內控管理制度建設的對策措施
1．加強財務內控管理制度建設的意識
（1）需要構建完整的內控組織機構。根據國家法律法規和企業章程，建立規范的企業治理機構和議事規則，結合企業業務特點和內控要求設置組織機構，明確職責權限，對內部控制的設計和運行進行監控，以保證信息通暢流動。（2）塑造全面風險管理的文化氛圍，加強溝通，在企業內部可以實行部門內自查、部門間互查，并做出評價，及時反饋，做到透明及時。內部學習宣貫，提高大家的意識，對于那些對內控管理意識不足或者不給與配合的管理者或者人員，可根據制定的相關處罰措施予以懲處，以提高企業整體的內控管理制度建設的意識。（3）對于那種“唯內控論”的人員，一則可以考慮通過設計績效考核體系時加入業務考核的關聯性，來硬性提高其內控與業務關系的科學認識；另外，可加強溝通和理解，強化企業的內控管理人員與業務人員共同的愿景和目標，以統一思想，真正的讓內控為企業的發展服務。
2．提高財務內控管理制度的執行力度
（1）根據企業的情況，制定出科學合理的內控管理制度和清晰的流程圖，方便員工知道辦事程序及規定，這樣執行起來才具有可操作性。對于非主營業務或者新業務當發生時如果沒有相應的制度規定和流程可參照企業內部類似業務規定流程處理，并且后續需要及時修改完善現有的內控管理制度及流程圖。（2）對于內控流程和制度無法執行到位的情況，首先要合理評估、科學分析，及時找出無法執行到位的原因，識別并分離出該事項與實現控制目標之間可能存在的風險，并合理確定出風險應對策略，然后再進行更新完善，方便執行。（3）要想保障內控管理制度有效執行就需要專業的內控人才，合格的內控人才對制度的建設及制度執行的推進都有積極的作用，一方面，需要對內控人才培養機制進行完善，另一方面，還可以通過以點帶面的方式形成一支高素質的內控管理人才隊伍，對內控人才不僅需要掌握國家法律法規和內控方面的專業知識，還需要了解業務，這樣方可實現讓內控管理滲透到企業經營的全過程。
3．建立系統完整的財務內控管理制度
（1）有些企業因為內部控制流程設置的比較冗繁、導致一些流程走完需要很長時間，嚴重影響了業務的正常進行，可進行改進優化內控流程的設計，對于那些不必要的審批節點進行優化，根據企業發展的需要，對新變化的情況可進行流程的改進，建立合理、科學的內控流程，以適應業務發展的需要，保證內控制度能得以有效執行。（2）財務內控管理制度的建立要逐步系統化、科學化，具有完整性，不可為了追求發展而忽視內控，也不可為了內控而影響業務的發展，可整合企業內部資源，建立相應的組織機構和設置相應的崗位，明確相關內控制度的規定及獎懲制度，保證內控制度具有很強的可操作性。
4．強化財務內控管理制度的監督機制
一個完美的內控制度和流程在執行過程中動作是否容易變形、執行過程后結果怎樣，這些如果沒有相應的反饋和評估，也無法確定該內控制度的有效性，為此，可考慮借助一些工具（比如，建立風控管理平臺、引進信息化技術等），加強過程監督、事后評估、并對結果及時反饋。（1）加強內控過程的監督管理，在企業內部的流程過程中還需要有對流程實施的監督管理，以避免過程變形。日常監督可重點關注無法實現分離的不相容崗位情況、業務流程的重大變化、新業務等，根據企業的業務情況，進行常規持續的監督檢查。當企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位等發生調整或變化時需要進行針對性的專項監督檢查，專項監督應當與日常監督有機結合，以保證企業的內控管理持續科學有效的進行。（2）加強內控制度執行的評估，企業內部可對內控各維度進行獨立審計，對企業總體及流程層面等進行測試評估，并跟進發現問題的后續整改情況進行反饋，使內控制度流程得以真正有效執行。（3）倡導在企業內部建立風險控制機制，當出現特殊情況時，啟動風控管理平臺。根據業務發展需要，企業可以建立內控管理風控平臺系統，當某個節點出現異常時，風控管理平臺就可以報警，這樣可及時發現問題，對出現的問題點可予以解決，降低了風險。（4）提升企業的內控管理信息化水平。要提高企業內控管理的效率，需要把內控信息化建設作為控制的一個關鍵點，在現代企業高速發展的今天，信息化已深入到企業的每個環節，建立完善的現代化內控管理信息系統顯得極為迫切及重要，通過信息化平臺，整合企業的供應鏈、資金流、信息流、工作流等，利用信息化管理平臺來打造大數據分析，從而實現新型的內控管理方式。
四、結束語
