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專業技術人員輪崗總結范文1
關鍵詞：科學選用 多元激勵 加強培養 考核機制 以人為本 拴心留人
中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）05-234-02
一、科學選用，促進專業技術人才施展才華
1.公開競聘選拔人才。近年來，作業處先后開辟了新疆完井作業、修井、壓裂山西煤層氣壓裂、排采，東北壓裂、蒙古國試油、測試、蘇丹試油、修井、作業等國內、國際石油工程服務市場，為確保市場競爭優勢，我們堅持公開竟聘選拔人才。首先，公開崗位條件。將市場需要的崗位和條件，通過文件、公告、網站等形式，在全處范圍內公布。其次，嚴格考核。處領導和相關部門負責人組成竟聘委員會，首先對應聘的人員進行專業知識考試，然后采取面試、答辯等方式進行考核，根據考試考核結果，擇優選派。第三，上崗試用?？荚嚭细竦娜藛T，先試用三個月，才派往外部市場。幾年來，作業處先后組織了12次公開招聘，選拔專業技術人員86人，平臺經理、司鉆68人。其中派往國際市場的26名工程師、翻譯，16名平臺經理、22名司鉆都是英語基礎扎實、工作能力較強的專業骨干，目前已成為開拓國際市場的排頭兵。
2.不拘一格用好人才。在用人時，我們不僅考慮人才的專業特長，而且照顧個人的興趣、愛好，確?！叭寺毱ヅ?、人事相宜”，使每個人的才能得到充分發揮。
3.合理評價優化人才。為準確評價員工的能力和業績，我們分期、分批、分系統，按照360度考核的方法，從理論考試、技能考核和定性評價三方面，開展員工業績考核。理論考試重點為壓裂、酸化、側鉆、修井等專業理論；技能考核主要測試工具識別、工藝流程、施工設計等崗位技能；定性評價是對德、能、勤、績、廉、學等8項指標進行評價，其中單位員工評價占20%；領導班子評價占30%，項目部、工程部及技術組評價占50%?？己私Y果與使用掛鉤，實行末位淘汰，加強動態管理。對考核結果排名在倒數六名以內的人員，技術員降為實習技術員，實習技術員留崗試用，三個月后考核仍不合格，轉為操作人員。
二、多元激勵，激發專業技術人才創新熱情
1.搭建平臺，事業激勵。近幾年隨著市場的不斷擴展，我們化市場機遇為舞臺機會，努力給專業技術人才搭建事業平臺。2011年，外部壓裂施工隊從2支擴大到4支，我們選拔了12名近幾年畢業的大學生，安排到隊長、技術員等管理、技術崗位上，發揮他們的管理專長；還選拔青年技術骨干擔任科研、技術項目長，激發他們的創新熱情，鼓勵他們大膽探索、勇于嘗試，科技項目論證成熟，可以隨時立項。2011年，我處專業技術人員申報集團公司科技進步成果獎2項，獲局科技進步成果獎6項。
2.待遇傾斜，薪酬激勵。針對作業一線環境艱苦、技術人才情緒波動等情況，我處及時調整分配政策，加大向技術人才傾斜力度。在獎金分配上，生產一線技術人員的獎金系數遠遠高于機關、后勤人員，穩定了生產一線技術人員隊伍。2011年，在經過考核的68名技術員中，有41人的獎金按單位正職的80%執行，整體待遇與過去相比提高了50%，極大地調動了技術人員的積極性。我們把出國機會作為一種激勵措施，優先選拔專業技術人員出國工作，通過多種形式提高了專業技術人員的薪酬待遇，鼓勵他們堅持學習、拓展技能、提高素質。
3.人文關懷，情感激勵。人是有感情的，人才更重情重義。我們重視情感溝通，構建信任關系。關心專業技術人才的健康，建立健全健康檔案，對優秀人才、拔尖人才實行定期療養制度。對大中專畢業生，從住宿、飲食、家庭等各個方面給予關注，營造家的氛圍，先后與石油化工總廠、天然氣產銷廠等單位組織聯誼活動10余次，牽線搭橋，促成13位畢業生喜結良緣，從此扎根油田。
三、加強培養，提高專業技術人才能力素質
1.強化國際化人才培養。針對國際市場發展迅速，急需人才的實際，我處加強了國際化人才培養。一是崗位培養。把思想品質好、技術比較全面，有發展潛力的技術人員，選拔到隊長崗位上培養，提高技術服務和綜合管理能力。涉外項目現場工程師、翻譯，安排到帶班隊長、平臺經理等崗位輪崗鍛煉，提高他們國際化經營能力。二是知識培訓。選拔專業技術人員參加集團公司和油田的涉外英語、涉外法律財稅、HSE管理等培訓，增強國際市場適應能力。涉外人員倒班期間，組織參加現場技能、英語強化、計算機操作等培訓，提高綜合素質。三是實戰培訓。依托國際項目，選派人員到國外現場鍛煉，儲備人才。近三年先后選拔近40名技術人員，到蘇丹等國際項目現場鍛煉，為國際市場奠定了人才基礎。
2.強化生產一線技術人員培養。近年來人才斷層壓力比較明顯，成為制約我處發展的瓶徑之一。為此，我們有針對性地培養技術人員。在生產一線隊伍中選送技術骨干人員80名，到石油大學（華東）培訓井下作業技術，然后到生產現場實習6個月后，逐步充實到生產一線。
3.強化畢業生的入廠培訓。井下特種作業處是集壓裂酸化、修井側鉆、試油作業、地層測試以及煤層氣技術開發為一體的技術密集性單位。行業多、技術含量高，針對這個特點，在見習期內對新入廠畢業生實行輪崗制度，制定詳細的見習計劃，明確見習內容，指定各行業（系統）指導老師，對修井側鉆、試油作業、壓裂酸化進行系統全面的學習，我們建立和完善了大中專畢業生入廠教育、輪崗見習、階段總結、定期座談交流、制定個人生涯規劃等制度，搭建一個有利于畢業生成長的平臺。還組織大中專畢業生開展現場觀摩，參觀中原油田發現井，進行艱苦創業傳統教育，使他們逐步樹立起了愛崗敬業、服務油田建設的思想意識。
4.培訓方式靈活多樣。一是“座談式”培訓。作業處聘請局、處級優秀人才作為內部培訓師，每年定期對壓裂、試油、修井和作業系統的青年技術人員進行培訓。為了提高培訓效果，將以往的“課堂式”培訓改為“座談式”培訓。大家圍坐在一起，教員主講，員工參與提問、討論，各抒己見。這種培訓實在、實用、效果好。2011年12月20日，作業處舉辦了48人參加的項目經理培訓班。在這次培訓中，授課老師由作業處領導和有關部門負責人或項目負責人擔任。培訓中，項目負責人現身說法，介紹項目運作的經驗與教訓，和學員們一起探討項目運作的一些新思路、新方法。利用系統思考、團隊學習，將個人的經驗教訓變成大家的經驗教訓。二是“企校聯姻”式培訓。作業處與中國石油大學（華東）、西南石油學院、西安石油學院緊密“牽手”，以提高專業技術人員整體素質與解決現場問題為主要目的，采取“送出去、請進來”的方式培訓。我們先后與中國石油大學（華東）結合，開辦了石油工程、工商管理等兩個專升本班和一個石油工程研究生班，還選送學員參加西南石油大學的油氣田工程管理、油氣田開發工程等研究生、博士生深造。截止目前，已有4人獲得博士學位，16人獲得碩士學位，126人取得本科學歷。另有通過油田電大、黨校、西安石油大學函授等方式，接受學歷教育，每年學成人員達15人左右。并經常聘請優秀專家、學者開展技術講座、管理講座和專題講座。逐步培養一批理論水平高、業務能力強、技術精湛，掌握石油尖端技術的學科帶頭人和現代企業技術人才。三是“研討式”培訓。即組織專題討論、事件分析，使大家圍繞一個精選的主題，認真研究、熱烈討論，相互啟發，公開爭論，可形成共識，也可。四是“實戰式”培訓。幾年來，我們先后選拔了近40名技術人員到蘇丹等涉外項目進行“實戰式”培訓鍛煉，按照國際慣例及施工要求，對施工現場標準化、隊伍搬遷以及每道工藝工序都進行規范的操作，并刻錄成光盤，組織專業技術人員反復觀摩，使技術人員專業技能得到了大幅度提升。
四、以業績成果為標準，建立健全專業技術人員考核機制
1.完善考核方案、建立考核評價系統。專業技術人員考核歷來是一項十分重要但又難于操作的工作，要檢驗和衡量專業技術人員的能力和業績，就必須建立一套科學規范的考核評價體系，為此我們也不斷探索，力圖能夠在專業技術人員考核上有所突破。經過幾年的努力，相應制定出具體不同的考核實施方案。
2.定量與定性相結合、組織嚴格考核。2010年10月份開始，五個考核小組分頭組織對全處專業技術人員進行考核。主要采取定量與定性相結合的方法。分理論考試、技能考核和定性評價三方面進行，均采取百分制考核。理論考試試題重點包含本專業基礎理論知識，難度系數中偏上；技能考核項目充分切合實際有工具識別、工藝流程、施工設計等；定性評價主要是考核其德、能、勤、績、廉、學等，分三個層面進行：一是所在單位員工評價，所占分值比例為20%；二是所在單位領導班子、班長及大班人員評價，所占分值比例為30%；三是各外部項目部、作業工程部領導班子及技術組成員評價，所占分值比例為50%。要求參加評價人員應達到各規定范圍人員的80%以上?？己说娜窟^程均有紀檢監察部門監督，充分體現公開、公平、公正。
3.考核結果與工資待遇和使用掛鉤。作業處對技術人員實行定期考核、動態管理，考核結果與技術人員的工資待遇和使用掛鉤。專業技術人員考核結果按照本系統實際參加考核人數，由高到低排列名次，并結合考核結果對專業技術崗位按定員實行崗位竟聘上崗，與崗位工資待遇掛鉤。各系統考核淘汰比例根據實際參加考核總人數制定?？己私Y果排名倒數三名之前的見習技術員，將統一聘任在技術員崗位，執行一線技術員崗位工資待遇，對上述人員中的60%人員獎金系數執行本單位正職的80%，另外40%人員獎金系數執行本單位正職的70%。
五、以激勵為導向，進一步完善專業技術人才激勵機制
1.實行津貼管理制度。為提高專業技術人員學習培訓積極性，我們建立了學歷津貼、技術津貼和職稱津貼等管理辦法。在嚴格組織員工第二學歷和第二技能核查工作的基礎上，實行學歷、職稱、崗位資格、緊缺工種津貼獎勵制度。對員工自費函授學歷教育，取得相關專業學歷證書后給予以一定比例的補貼。對學習培訓中的優秀學員進行獎勵等。通過采取技術（崗位）津貼的激勵機制，極大地激發了全處員工學業務、學技術的積極性。
2.科學選拔與管理優秀人才。我們對局、處兩級優秀人才進行了系統全面的考核，淘汰局、處兩級優秀人才3人，充實補充兩級優秀人才20人，達到局級優秀人才17人，處級優秀人才35人，并結合各自崗位特點有針對性的制定工作目標責任書，明確了工作任務，確定了帶青年技術骨干的義務，使他們工作有目標，努力有方向，考核有依據。同時，擇優選拔拔尖人才。根據勘探局統一部署，我們通過基層推薦、專家考評，擇優推薦參評局拔尖人才候選人員18人，經局考評，有5人獲得了專業技術拔尖人才稱號，極大地鼓舞了專業技術人員學技術、搞科研、攻難關的積極性。
3.培養與使用緊密結合。對從事涉外項目時間長，技術全面，有發展潛力的技術人員，我們有意識地給他們壓擔子，逐步放到帶班隊長、平臺經理、項目副經理崗位上進行掛職鍛煉，提高他們復合能力。目前已有14人通過培養充實到相應崗位上?？蒲袉挝挥幸庾R地培養青年技術骨干任項目長，通過導師帶徒，讓有經驗的項目長從項目立項、論證、研究、協調、總結和匯報等全過程跟蹤指導，有實踐中鍛煉成長。目前，35歲以下的青年技術人員，已成功完成兩項處級項目的項目長有8人。處人力資源科、組織科與團委共同組織一線青年技術人員，實行見習隊長或支部書記，每月給予一定津貼。見習期滿后，經考核成績優異者，充實一線管理、技術隊伍。
4.激發科技人員熱情。為激發專業技術人員科技攻關熱情，對處級科研項目改變過去僅限于年初立項的做法，實行年內只要項目論證成熟，既可隨時提出，作業處討論決定后可隨時立項，并根據項目情況，可隨時增加科技經費投入額；并對科研項目長和成員一定津貼，使科技人員可專心搞好技術服務和科研攻關工作。每年都涌現出一批優秀的項目長，為發揚成績，作業處年終評先專項列出科技帶頭人獎，極大激發了專業技術人員潛心科研的積極性。近年來，涌現科技帶頭人28人，科研人員積極開展科技創新，為壓裂、修井、試油和側鉆等核心業務提供強有力的技術支撐，使我處在東北、新疆、山西、內蒙等地的壓裂、煤層氣、試油作業市場份額在不斷擴大。2011年井下特種作業處先后獲局科技進步成果獎六項；申報集團公司科技進步成果獎二項；處級科技成果有59項。
六、以人為本，拴心留人
1.啟動了員工健康工程。為了將“以人為本”的管理理念落到實處，連續七年對全處員工進行體檢，建立了健康檔案；組織開展了健康知識講座，舉辦了野外施工人員常見病、職業病防治及現場急救培訓班。在前線小隊設置了兼職衛生員崗，配備了急救藥箱，對接觸放射源的人員配備了監測儀器，對局處兩級優秀人才以及拔尖人才實行定期療養制度，安排他們與家人外出度假療養。有力地保障了專業技術人才的身心健康。
2.關心畢業生的生活與成長。畢業生一入廠，我們首先從生活上給予關照，營造一個家的氛圍。我們是一線生產單位，平時工作比較緊張，人力資源部門總是想方設法與工會、團委結合，會同周邊兄弟單位或單獨組織畢業生聯誼會，發放文化娛樂用品等，活躍業余文化生活，促進相互交流，增進友誼。
3.合理搭建專業技術人員發展平臺。大凡有一技之長或獨特技能的人才都有敏捷的思維，他們從事專業崗位一定時間，必然會對單位或環境產生新的需求，對個人發展有了更高的目標，為此，我們隨時掌握和了解他們的思想動態，主動找他們溝通談心，對工作環境上不和諧或有想法的，及時調整相應崗位；對有技術、懂管理，確有真才實學的優先提拔錄用。近幾年在壓裂系統發展迅猛的情況下，先后選拔使用了8名2006年以來畢業的本科生，放在壓裂隊隊長、支部書記或副隊長崗位上鍛煉，有效地發揮他們的工作熱情和積極性，為油田壓裂技術發展，提升國內、國際市場競爭能力提供強有力的人才保證和技術支持。
參考文獻：
1.劉景華.企業發展離不開人才教育.現代企業教育，2008（11）
專業技術人員輪崗總結范文2
一、工作目標：
工作重點：進一步整合業務流程，建立健全內部控制制度。為此我部將樹立“以人為本”的理念，增強員工的創新意識，結合企業與員工雙方面的需要，實現以下目標：
1、根植“尊重人、理解人、培養人”的思想理念，增強對員工職業生涯發展和崗位成長的指導作用，提高員工自發學習的主觀能動性。
2、加強有針對性的指導和員工培訓工作計劃，提高員工實際工作的能力和效率，促進個人業績的提升，從而為公司整體績效的實現和提高搭建高效率的信息服務平臺。
3、分層次，抓重點。針對不同的年齡階段、崗位分工、技術特長等特點，圍繞經營管理、專業技術和技能操作三個方面，形成能力全面的、綜合素質高的企業團隊。
4、深入推進各層級的崗位職責和績效考評制度，重點著眼于專業、創新、協作的團隊精神的創立，形成部門文化理念，為應對各類突發事件提供人力資源保障。
二、工作策略：
在公司“有勢者強，有德者昌”的文化氛圍下，提出“為有勢者搭建舞臺，為有德者創造未來”的思想，為每一個員工提供展示自己的機會。根據各個崗位及年齡段的特點，采取不同的方式提升管理層和員工對工作的滿意度，提高員工的溝通能力、表達能力，帶動工作能力的提高，促進員工職業技能、職業知識、職業態度的全面提升。
三、項目計劃：
（一）、基層管理人員（主管）
思想：提高基層管理人員經營管理水平和能力，以適應業務發展對機構功能調整的要求。
方法：
1、建立“周會”的溝通形式。把每周的數據統計結果以討論的形式進行分析、整理，從數字的角度對公司一周的運營進行總結，提出具有可操作性的調整建議。
2、鼓勵自主學習。在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。
3、進一步推行績效考評制度，加強各項財務制度的執行力度，在理解的基礎上深化認識，提高對各環節的控制力、執行力。
（二）、專業技術人員
思想：專業技術人才是重要的支持保障力量，進一步提高該類人員的業務技術水準，增強風險防范能力、培養內部管理水平，加強綜合素質的培養。
方法：
1、深化細致的完善崗位職責，落實到每一個崗位和個人，普及內部管理策略，提高內部管理水平，提升其專業素養。
2、鼓勵自主學習。在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。
（三）年紀較青的人員（20—40歲）
思想：這是公司涉及面最廣的人群，在指導和培訓上應著重于適應性和專業技能提高兩個方面。
方法：
1、創建學習班，組織員工學習各類基礎業務知識、進行業務技能培訓，以提高這類人員的從業能力。
2、鼓勵員工利用業余時間參加資格證書考試和攻讀學歷學位，多渠道培養各類高素質的專業人才。
3、輪崗鍛煉。選拔2--5名有發展潛力的人才進行輪崗，建立定期和不定期輪崗制度，及時全面掌握輪崗人員的工作和學習情況，并作為日后任用的依據，便于各序列的專業人才快速成長。
4、推行職位準入培訓及定期考核制度。在部門內形成員工主動接受培訓的壓力和動力，增強業務能力，實現人崗匹配。
5、對于新員工以職業道德教育、規章制度學習、業務基礎知識培訓為基礎，增強新人團隊意識、溝通的機會，嚴格管理，為提升部門綜合素質打下基礎。
四、本月具體工作內容
1、完善崗位職責，細化到每一個個人，重點關注職業道德和專業技能兩個方面。
2、完善各項財務制度，細化到每一個崗位，為業績效考核的建立依據。
3、完善各個崗位績效考評制度，滿足公司整體管理規劃的要求
專業技術人員輪崗總結范文3
關鍵詞：創新；集體企業；培訓；實踐；大培訓體系
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
原標題：以員工成長為中心，構建電力企業大培訓體系
收錄日期：2014年4月2日
一、引言
杭州蕭山電力集體資產經營中心（以下簡稱經營中心）為集體所有制非公司制法人，作為蕭山區供電公司集體資產投資的平臺。中心所屬企業主要有蕭山電力承裝有限公司、杭州欣美成套電器制造有限公司、浙江欣美科技有限公司等，主營：220千伏及以下輸變電工程施工承包、機電設備安裝工程施工承包、電力設備制造、電力工程設計、電力物資供應、汽車修理與運輸、教育培訓等。
自2012年以來，隨著蕭山區供電公司所屬集體企業重組整合工作的全面完成，通過構建統一平臺，優化資源配置，建立了健全規范的管理體系和內控機制。經營中心在制定企業發展規劃，明確發展方向、戰略目標和功能定位的基礎上，為及時適應市場變化，把教育培訓放在突出重要位置，以員工成長為中心，通過創新方式、豐富內容、完善機制，構建集體企業大培訓體系，實現了技術技能水平與管理水平“雙提升”。
二、教育培訓工作的理念與思路創新
（一）理念創新。我中心認為，企業的培訓體系應“以員工成長為核心”，以培養優秀人才、提升員工綜合素質為根本，以員工的自我實現為最高目標，創造 “大培訓體系”，將大多數員工培養成具有一專多能、全面發展的高素質人才。
（二）工作思路創新。這種理念上的創新，對企業人力資源管理工作提出了更高的要求，要求建立起企業與員工間雙向的互動關系，而不僅僅是企業至員工的單向途徑。這就需要創新培訓工作的思路，摒棄傳統的企業培訓模式，構建有利于員工成長的“大培訓體系”。所謂“大培訓體系”，是在以下幾個方面拓展培訓體系的范疇：
1、拓展培訓的組織機構和組織形式。從單一的“人力資源部門一家管理”拓展為“各職能部門相互配合、生產部門及單位具體實施”的管理模式。這種改變的核心就在于培訓與管理、培訓與實踐的結合更加密切，其結果是調動所有單位、部門參與到培訓體系中，不但可以降低培訓成本，還能使學習效果更為顯著。
2、拓展培訓的方法。從單一的“填鴨式培訓”拓展為“因人施教”的素質教育。為員工量身制訂職業生涯規劃，并依據實際發展情況進行動態調整，為其發展的各個階段安排提升能力、拓寬思路的培訓項目，引導其尋找自我定位，提出自我發展的需求。這種改變的核心就在于從根本上改變被動式的培訓模式，加入了被培訓員工的主觀能動性，使培訓更具有針對性，增強了培訓的效果。
3、拓展培訓的內容。從單一的“專業培訓”、“技能培訓”拓展為“綜合素質培訓”。對于新入職的員工，依據其自身的學習、工作背景，為其制定詳盡的培訓計劃，合理安排理論學習與實踐活動，并注重培養其溝通能力、表達能力和心理素質的鍛煉。對于在職員工，依據其自身發展需要，為其安排專業方面或管理方面的培訓，以加強其專業素養、綜合能力或管理能力。這種改變從根本上擺脫了“干什么學什么，學什么干什么”的培訓理念，員工不但可以系統地學習本專業的知識，還能通過廣泛獲取其他專業知識來提高綜合素質，為員工更好、更快的成長營造一個積極的氛圍。
4、提高培訓的系統性。在分析內外部環境的前提下，針對人力資源管理工作中存在的問題，近年來本中心以培訓工作為抓手，著力解決員工培養問題，提出了“以員工成長為核心，構建大培訓體系”的創新理念，不再像以前一樣僅僅依托培訓來培養員工，而是從員工入職的時刻就開始樹立大培訓的概念，從工作崗位安排、工作內容、教育培訓等各方面多維度來培養員工。
三、教育培訓工作的實踐創新
按照創新理念和思路，我中心在“大培訓體系”建設方面進行了一些有益的探索、實踐和創新。通過創建分層、分類申報培訓項目、統一組織實施、專業評估效果的培訓模式，層層科學分解、有效落實，強化人才培養和開發。
（一）建立多維度的培訓平臺。以員工能力的提升為中心，搭建框架清晰、內容充實、適合員工自身成長需求的多維度培訓平臺，包括員工個性需求分析、適應性考察、職業生涯規劃、業務知識培訓、技能培訓、崗位適應性鍛煉、績效考核、綜合評定等內容。切實落實企業培訓體系，落實培訓效果。
（二）建立多層次的培訓內容。針對不同層次、不同需求的培訓對象，中心為他們量身制訂了切合實際、目的性強的多層次培訓內容。從業務劃分層面，有管理人員培訓、專業技術人員培訓、輔助生產人員培訓；從專業技術層面，有概預算培訓、財務培訓、安全監督培訓、土建施工培訓等；從員工分層角度，有新員工培訓、在職員工培訓、后備干部培訓等。
1、破冰式培訓（培訓對象：新員工）。為了使每年新入職的員工能夠盡快轉換角色，融入到集體中，開展了新員工入職培訓和實習期培訓。入職培訓的主要目的在于加強新員工對企業的了解，包括企業發展史、規章制度等。實習期培訓主要目的是依據新員工的專業背景，為其配備指導老師，簽訂師徒合同，分四個階段制定詳細的培訓計劃，并對每個階段的培訓情況進行考核測評。實習期培訓旨在培養他們積極的學習態度，塑造正確的思維模式，探索適合的學習方法，快速完成角色轉換。
2、拓展式培訓（培訓對象：生產一線技能及專業技術人員）。實施專項技能開展崗位技能考試通過定期的、有組織的、方式獨特的培訓，為不同專業提供“換位思考”和交流溝通的平臺，經過一定時期的培訓，給予培訓反饋，以達到提升能力、進而增強公司整體人力資源實力的目標。
3、提升式培訓（培訓對象：管理人員）。如何加強對管理崗位員工培訓的力度，以提升其管理能力和管理水平一直是多年來困擾企業的問題之一。秉承“以員工成長為核心”的培訓理念，從管理員工一入職開始就對其制定“量體裁衣”的培訓計劃，如對入職并安排在管理崗位的員工實行輪崗實習制度。
4、高素質培訓（培訓對象：中層干部和后備干部）。培訓時，將中層干部、后備干部分為多個不同研究方向的課題小組，結合當前形勢和工作實際，圍繞研究主題，進行調查分析和研討，對干部進行高素質培訓。通過此次培訓使干部增強系統分析問題的能力，加強了與公司領導的溝通理解，加強了從大局出發思考問題的能力，為組建更高效的組織運轉模式打下了基礎。
（三）建立靈活互動的培訓方式。專業技術人員既是企業發展的源動力，也是企業創新的根本，而提高專業技術人員知識水平、能力是培訓工作的重中之重。本公司秉承“以員工成長為核心”的理念，針對不同需求的專業技術人員，建立了靈活互動的培訓方式，包括一線生產培訓、對具備執業資格員工的培訓、對安全管理人員的培訓。
1、交流培訓活動、勞模工作室。為了加強員工之間、部門及單位之間的交流學習活動，中心各部門及單位在 “大培訓”體系的指導下，創建勞模工作室并以此為創新載體，建立并維持了內容豐富、形式各樣的常態化交流活動，例如每周三題、自家講壇、標準化宣貫、新技術授課、“百問百答”等活動，促進知識傳播與經驗交流，打造靈活的、交互式培訓模式。
2、執業資格培訓。制定并了《執業資格人員管理辦法》，使執業資格隊伍的建設有制度可依，積極為準備考取各類執業資格的人員提供咨詢和報名服務，按需制定執業資格人員培養計劃，為提升員工的執業資格提供了幫助。
3、專項培訓。為了發揮公司兼職培訓師的力量，組織開展了多種培訓活動，其中“典型施工案例培訓”、“專業知識系列講座”、新員工“師帶徒”等專項培訓，為專業技術人員的技能知識提升提供多道助推作用。
4、干部輪訓制度。根據中心多年的人力資源管理經驗，通過對干部崗位適宜度的評估，我們得出可能某個干部對于本崗位工作并不適合，但卻有另外的專業知識或者管理優勢的結論。針對這種情況，專門制定了干部輪訓制度，為更多的領導干部找到了最符合自身優勢的崗位，使他們能在最適合自己的崗位上發揮更大的作用。
5、建立專業題庫。建立各專業技術題庫，為培訓效果考核提供支持。培訓效果的考核一直以來都是一個難題，出題考試作為考核實際學習效果的方式之一，在目前的培訓領域得到廣泛的應用。在安裝公司中推廣應用“百問百答”口袋卡，百問百答題庫契合施工現場實際，百問百答口袋卡能隨身攜帶，成為工程施工過程中答疑解惑的主要幫手。
6、職業生涯規劃。培養人才，第一步要識別人才，洞悉“明天”的人才標準，明晰培養的方向；第二步要“選對”人才，能夠發現有潛質的員工，將他作為“因材施教”的對象，并與部門目標相連；第三步才是培養人才，培養的重點在于“育”，在工作、學習中觀察、評估、錘煉、激勵。因此，為員工制定職業生涯規劃就顯得尤為重要。
7、創新型內審活動。中心以內審活動為契機，創新內審活動的形式，加強各部門間的交流溝通，為培訓管理工作的有效開展起到助推作用。此項創新型內審活動，一方面充分調動了各部門參與到活動中，從不同的角度審查管理體系的運行情況；另一方面又給各兼職內審員、各部門搭建了一個相互交流、學習的平臺，促進他們共同提高。
（四）建立行之有效的培訓效果評價體系。除了建立多維度的培訓體系、多層次的培訓內容、靈活互動的培訓方式外，實施有效的效果評價是保障“以員工成長為根本，構建大培訓體系”順利實施的關鍵。程序包括：開展前期調研，成立有關工作機構，制定管理辦法及實施細則，梳理、修訂有關制度、文件，全面組織實施。采取分組互評、逐年改進等創新思路，加強各部門間溝通與換位思考，促進各項接口業務的開展，達到了共同促進、共同提高的目的。搭建了培訓評價系統后，培訓工作的管理實現了由“粗放化”到“精細化”的轉變，考核結果及時、公開，實現了實時監控、專業評估，企業可以通過培訓評價的結果監測培養效果，實現持續性改進。
四、結語
“以員工成長為核心”的大培訓體系作為電力集體企業創新員工教育培訓的有力手段，給企業成長帶來了活力，使我中心及所屬企業員工的積極性進一步提高，潛力進一步發揮，為管理和經營帶來了更多的效益，企業業務邁上新臺階，企業經濟效益得到穩步提升，工作效率顯著提高，實現了員工與企業的良性互動，實現了電力集體企業的持續健康發展。
主要參考文獻：
［1］施峻.電力企業人力資源培訓的問題與對策［J］.麗水學院學報，2005.4.
［2］顏愛民.人力資源管理理論與實務［M］.長沙：中南大學出版社，2004.
［3］孫健，紀建悅.人力資源開發與管理――理論、工具、制度、操作［M］.北京：企業管理出版社，2004.12.
專業技術人員輪崗總結范文4
近年，隨著市民生活水平普遍提升，對供水服務要求不斷提高，公司以“顧客滿意”為第一目標，制訂了企業未來五年供水規劃。而就企業人力資源現狀，存在管理人員學歷、職稱，職工技術等級、文化程度四偏低以及專業技術人才和黨政經營管理人才兩缺少的現狀，企業發展與人才需求之間存在著較大的缺口。
青年興則企業興，青年強則企業強。要實現企業發展目標，必須從現實出發，轉變觀念。根據前期對企業青年職工學習需求及在讀教育情況顯示，目前企業青年職工已認識到了學習的重要性，學習的積極性版權所有很高，他們將學習放在第一重要的位置，青年中有的人利用業余時間進行學歷再教育，有的人每天花小時以上看書、閱讀，有的人經常閱讀與專業有關的著作或文章，周歲以下青年職工學習需求度依次為：崗位相關知識、計算機、外語、企業管理、法律等，我們應針對青年需求，以崗位為核心，因人制宜開展各類學習培訓活動，不斷加速青年人才的培養。
在公司黨政支持下，由政工部、企業管理部、團委三方合力，共同實施周歲以下青年實施三年人才培養計劃，為青年進行職業生涯導航，努力建設一支思想好、業務精、能力強、作風正的青年人才隊伍，更好地發揮他們在企業生產、經營、管理、服務各項工作中的生力軍作用。
二、工作目標：
人才是企業發展的原動力。根據公司發展要求，確立了“重點人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才加緊培養”的工作方針，通過多方位、多層次、多形式的教育和培養，努力實現廠科級干部復合型（知識廣、業務精、管理嚴）；管理人員專業型（業務精、善管理、協作好）；關鍵崗位技術工人一專多能型（精一門、會二門、懂三門）的目標，為企業發展提供強有力的人力資源保障。
三、具體實施：版權所有
⒈上下聯動，實施針對性培養。
人才培養作為一項長期系統性工程，需要企業各部門通力協作，群策群力，形成上下聯動，橫向合作的工作格局。在選“苗”上，眼睛向下，面向基層，開闊視野，既要對現有骨干出課題，壓擔子挖掘潛能，提高技能，又要大膽啟用新人，廣納賢人，通過自下而上，自上而下二級聯動，經民主推薦，逐一分析，列出有培養前途的周歲以下青年，按計劃分期分批進行培養。在人才培養過程中，我們應注重對企業內部的優秀青年干部、專業技術人員的培養、舉薦，通過加強對企業發展重要、關鍵崗位人才的培養力度，不斷提高青年人才隊伍的整體素質，實現企業發展與人才需求相匹配。
⒉落實措施，開展階段性推進。
青年人才重在培養，貴在教育。為了更好落實人才培養三年規劃，在對青年進行學習需求調研的基礎上，針對青年特點，有針對性、分階段實施具體培養措施，以項目運作方式，不斷提升青年思想修養、理論水平與業務技能。
）第一階段：基礎培訓。
針對對象：
新進公司參加工作的青年以及掌握一般操作技能，進取向上，努力鉆研業務知識的青年。
實施目的：
了解行業特性、企業情況，按照崗位要求有針對性地進行崗位培訓，提高業務技能，引導青年樹立正確的價值觀，增強企業榮譽感，職業責任感。
主要措施：
技術等級培訓。針對前一階段調研中所顯現的職工技術等級偏低的現狀，我們將加大技術等級培訓力度，通過擬訂年度技術登高計劃，組織人員參加水務宣傳教育培訓中心或社會技術培訓機構的相應培訓班，不斷調整各等級職工比例，經過三年努力，企業內逐步形成以中級工為主體、高級工為骨干的職工隊伍。
崗位專業培訓。為建設現代化的供水企業，近年，公司引進了不少先進設備與技術，不少青年被安排在崗位一線。我們將根據企業實際需求和缺啥補啥原則，加強對有持證上崗要求的崗位（工種）以及企業生產、水質、服務等專業崗位的實務培訓。今年配合污泥處理項目運行已對相關人員進行了污泥脫水處理工藝的崗位培訓，今后幾年還將針對原水預處理、深度處理項目的啟動，開展相應的崗位培訓，使青年熟練掌握新技術新工藝，努力成為崗位技術能手。
）第二階段：能力提高。
針對對象：
企業內具有較強責任心，一定工作能力，擔任班組長或專業技術骨干的優秀青年。
實施目的：
引導、帶領青年立足本職，開展崗位建功，拓寬業務知識面，積累更多實踐經驗，在思想修養、理論水平、業務技能上不斷有新提高。
主要措施：
開展“導師帶徒”活動。按照“重點人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才加緊培養”的工作方針，按專業對口組織企業內具有豐富工作經驗，較高專業水平和管理能力，享有一定聲譽的部門負責人或專業技術人員與青年結對，簽訂師徒結對協議，配以課題研究，動態考核，通過師傅的傳、幫、授、帶，使青年在職業道德、崗位技能有所提高。
開辦系列講座。邀請有關專家學者走進青年，開辦有關形勢任務、經濟發展、企業文化、質量管理、財務、法律等內容的系列講座，不斷擴大青年的知識面，開闊思維。
）第三階段：重點培養。
針對對象：
企業內在生產、服務、經營、管理等某方面顯現成績，具有較強工作能力，被本單位、部門認可的優秀青年。
實施目的：
從企業發展大局出發，實施重點推薦，通過進行跨部門的崗位鍛煉，為企業培養獨擋一面的年輕的經營管理人才和專業技術人才。
主要措施：
舉辦青年干部學習班。與高校商洽專門開設五方面課程，利用休息日，對青年進行黨的路線方針政策、十六大精神、領導干部基本素質，工商管理知識、企業文書類實務知識、領導干部自身修養素質等方面教育，全面提升青年綜合素質。
實施輪崗、掛職、見習鍛煉。在理論學習的同時，針對青年各自的特點，有計劃地安排青年骨干到不同崗位進行掛職鍛煉，以及跨部門交流，通過實踐磨練，將理論知識應用于實際工作中，發現問題，分析問題，從而切實青年管理才能。
專業技術人員輪崗總結范文5
關鍵詞：電力企業；員工；培訓
中圖分類號：D412.63 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-02
二十一世紀現代化企業的競爭主要就是人才的競爭，人是企業中最活躍的因素。職工教育培訓是企業生存和發展的前提。有目的、有計劃的通過崗位練兵、短期培訓、定期輪訓、技能竟賽、學歷教育等培訓，使職工終身學習，不斷提高政治思想覺悟，技能技術水平。一個企業、尤其是現代化的特大型電力企業，職工教育已成為企業管理、完成生產目標的最重要的組成部分之一，也是企業提高員工素質的主要途徑，雙機同時檢修交叉作業使得技術難度更高，只有系統的做好人員的培訓管理工作才能應對更繁雜的檢修項目。
一、新員工培訓
新員工是企業實現戰略目標最重要的生力軍和潛在資源，新員工教育培訓是企業最有價值的一項人力資源投資。
新員工隊伍有其鮮明的特點與特性，但劣勢也比較明顯。每年檢修部都會接收從全國本科院校、外國留學歸來的大學生或研究生，他們知識層次高，接收能力快，但他們經驗缺乏、技術操作能力差，真對新員工的這些特性我們主要做了如下工作：
1.盡快了解、適應新的工作崗位
經過多年總結，結合歷屆新員工培訓后的反饋意見，加上不斷的調整。首先新員工報到后，由檢修部領導、部門負責人針對企業文化、制度等進行一定的理論授課、參觀、請老職工講解企業歷史等，培養新員工對于企業的認同和歸屬感。其次，由檢修部、專業隊、班組進行三級安全培訓新員，幫助新員工盡快了解、適應新的工作崗位。
2.崗位培訓及評估
新員工到達班組時，已經過廠、部、車間三級的崗前培訓，到班組后，通過簽訂師徒協議指定專人對其專業技術技能進行培訓指導，包括定期專業知識講座、技術問答、現場講解等多種形式培訓指導，使新入廠大學生在規定的時間內，具備相應崗位上崗條件，即在半年內達到檢修工上崗條件。新員工定期考評包括入職培訓考評、見習期滿綜合考評、專業技能取證考評?？荚u成績記入員工工作檔案，作為評優、提拔使用的依據?？荚u后及時找新員工談話，聽取想法建議反饋考評結果，指出改進方向和目標。
二、在崗人員培訓
培訓是提高企業員工服務技能和綜合素質的一個重要途徑?！奥毠に刭|工程”的推進不斷正?；?、規范化、制度化是一項系統工程，員工的綜合素質是打造企業核心競爭力的關鍵。全面提高員工隊伍的整體素質，實現員工教育培訓工作的規范化、制度化和科學化，為企業提供合理的人力資源, 是人力資源開發的有效手段之一，直接關系到企業今后各項管理水平和可持續發展。
1.安全培訓
為貫徹安全第一、預防為主的方針，加強檢修部職工安全培訓教育工作，增強職工的安全意識和安全防護能力，減少傷亡事故的發生。
(1)根據安全管理的相關規定和檢修部實際工作情況，檢修部的部長、安全監察專兼職工作人員必須取得安全監察管理資質，一律持證上崗。
(2)其他管理人員和生產崗位員工必須每周脫產半天進行安全培訓學習，每年進行一次《安全規程》考試。
(3)特殊工種（包括低壓電工、焊工、壓力容器/壓力管道、叉鏟車、天車司機、地操司機、架子工、指揮司索、化學危險品管理、電梯司機等）必須通過北京市技術監督局或北京市安全監察局指定的專業技術培訓機構的培訓取證,并且每兩年進行復審培訓考試。
(4)待崗、轉崗、換崗的職工，在重新上崗前，必須接受一次安全培訓。
2.崗位培訓
崗位培訓嚴格遵循“學用一致、按需施教”、“干什么學什么、缺什么補什么”的原則，面向實踐，注重實際能力的培訓。真正落實“先培訓、后上崗，先培訓、后轉崗”的培訓制度，確保“持證上崗制度”的嚴格貫徹執行。
(1)常規培訓
技術報告會、技術講座、新知識、新技術學習、學習先進工作方法、傳授先進經驗、技術問答、考問講解、技術比賽、技術示范、現場培訓等。職工每年每人的培訓不得少于54學時，每月培訓時間不得少于4.5學時，值隊級以上領導每年每人的培訓不少于60學時，每月培訓時間不得少于5學時，培訓時間以實際的培訓記錄、培訓報表和培訓積分手冊記錄為準。
(2)管理培訓
有計劃安排中層管理人員，參加管理能力提升班，并結合外聘知名培訓師或委托專門機構到廠開展培訓，使更多管理人員在組織協調、高效執行力、表達溝通等方面的能力得到提升。
從事專業技術管理崗位的員工，要按照崗位工作標準和管理標準的要求，進行業務培訓，通過專業技術職稱考試或評審，取得相應的專業技術任職資格方能上崗。對集團公司和安全規范要求持證的崗位，必須持證上崗。在崗、轉崗或升崗的員工應根據崗位規范要求，進行全面培訓，未參加資格培訓或未取得合格證書者，不得轉崗或晉升；未達到崗位規范要求的在崗人員要參加限期達標的崗位資格培訓。
推行持證上崗制度，加快管理人員獲取國家職業（執業）資格和集團公司相關專業崗位資格，并對取得資格后人員的繼續教育給予保證。
借鑒傳統調考模式，擴大專業范圍，使調考成為管理人員加強崗位學習的助推器。
采用輪崗培訓方式，促使管理人員在新崗位上學習其他專業知識，提高管理人員的綜合能力，實現一崗多能。
班組是企業安全生產的基本組織單元，定期組織面向班長的如：安全生產、設備管理、勞動管理、領導能力等方面的培訓，提升其綜合素質。
(3)專業技術人員培訓
依托大學、科研院所等單位開展新技術、新工藝、新材料、新設備等方面的培訓，使他們知識結構得到更新和完善，增強創新能力。培訓形式可以采取送出去，請進來的多種方式。檢修部先后與上海交通大學進行了在職研究生培訓。與北京交通大學協作，利用大小修間隙聘請教授到廠給班組技術員以上生產技術人員辦班授課培訓等。培養了一批專業技術過硬的專業技術人員，為廠和上級主管部門輸送了大量的專業技術人才。
(4)生產技能人員培訓
本著“干什么學什么，缺什么補什么”的原則，以生產技能人員“應知應會”為前提，重點開展資格培訓和技能鑒定，并拓寬培訓內容，實現“一專多能”，提高綜合素質，適應當前安全生產管理的高標準要求。
充分利用現有培訓資源，加強與系統內培訓基地的合作，對一些關鍵崗位開展培訓；利用自身資源，完善焊工、鉗工等技能培訓基地，提高員工技能水平。
每年定期舉辦技能競賽，拓寬成才通道，在競賽中取得優異成績的人員，及時選入專業人才庫，增強其職業成就感。
完善專業試題庫，并確保內容及時更新，可采用試題軟件進行管理、為開展崗位學習、考試提供內容支撐。
班組是開展生產技能人員培訓的前沿陣地，各班組應充分利用我廠的《員工在線培訓》平臺，做好技術問答、一天一題等培訓，借助專題講座、現場考問、師帶徒、技能鑒定、事故預想、技術比武等手段，根據分層培訓原則，組織開展班組培訓，調動員工自主學習積極性。
3.學歷教育培訓
學歷教育是提高企業員工專業技術素質的重要途徑，根據崗位規范的要求和電力科技進步的發展，適應發展成人高等學歷教育，使員工隊伍的學歷結構逐步優化。
員工參加學歷教育分兩部分：一部分為單位出資出時間的委培，精心挑選生產骨干和黨內先進份子參加在職研究生學習和黨校學歷教育。另一部分為員工利用業余時間，在不影響正常工作的情況下自愿參加的學歷教育。畢業后持國家承認的畢業證和學習檔案到勞動人事部注冊，注冊后開始享受相應的學歷待遇。凡自費、利用業余時間、專業對口學習，取得國家承認大專及以上畢業證書者，一次性獎勵人民幣500元。檢修部原始學歷大專以上23人，占總人數的0.7%，現學歷大專以上學歷149人，占總人數的47%，提高了40%。
三、協議工培訓
人是生產活動的第一要素，是完成好檢修任務的根本。隨著職工平均年齡的不斷提高，人力資源的結構發生了很大變化，近幾年，退休人員數量多于新入廠人員，自有職工的檢修隊伍數量逐年在減少，于是開始啟用協議工。
經過不斷摸索，為了留住人才，通過勞務派遣公司引進并培養了一批年輕的協議工，定位為輔助檢修工人，并提出施工人員1+1概念：人力配備1+1要大于2的概念，即：正式工與輔助檢修工在優勢上要形成互補，一個正式工帶領一名輔助檢修工工作要高于從前兩個人的效率。他們在檢修工作中起到了重要的作用，緩解了檢修勞動力不足和人員年齡老化的問題。輔助檢修工的培訓納入企業培訓管理體系，參加所在班組日常培訓管理，崗位資質和培訓標準與正式職工一樣，由主管部門定期組織檢查。
四、結語
總而言之，電力企業檢修工作的專業性要求較高，對檢修人員也提出了較高的要求，要求他們不僅要能夠掌握基本的專業知識，而且能夠根據實際情況解決實際問題。電力企業檢修員工培訓顯得非常重要。電力企業檢修員工培訓管理主要包括對新員工的培訓、在崗人員培訓以及協議工培訓，這不僅是提高檢修人員專業素質的一個有效措施，而且也是留住人才的一個有效方法。
參考文獻：
專業技術人員輪崗總結范文6
論文关鍵詞：雙導師制；新員工；培訓；供電企業
為了適應電網的高速發展，加快人才強企戰略實施進程，國內各供電企業根據每年人才需求計划招聘優秀大學應屆毕業生入企，優化調整企业的青年人才隊伍結構，為企业的發展儲備優勢智力資源。然而，隨著市場竞爭的加劇，電網新技術不斷發展，供電企業對技能人才的需求急劇增加，每年引進的新員工數量也不断攀升，如何快速有效提升新員工的專業技术水平和實際操作技能水平一直是供電企業人力資源開發領域探討的課題。
陽江供電局借鑒國內外先進電力企業人才開發的成功案例，并結合自身实際，推行雙導師制新員工培養模式，取得了良好實踐经驗。下面以陽江供電局為例，探討雙導師制在供電企業人才培養中的意義，并為雙導師制在供電企业的實踐應用提供參考意見。
一、國內供電企業新員工培訓問題現状
近年來，各供電企业非常重視新員工的培訓工作，根據自身實際需求制定相關計劃不斷加大培訓師資建設和資金投入，開展多樣化的專業和技能培訓，取得一定成效，但普遍存在以下问題。
1.培訓體系方面
現有培訓體系中新員工培訓部分欠缺統籌的規劃性、培訓目标不明確、培訓內容淺泛、培訓效果評價標準模糊。培訓项目繁雜且項目之間銜接性較小，也缺乏對培訓質量的有效監督措施，沒有形成一體化的培训體系。
2.培养模式方面
為了讓新員工熟悉企業各部門業務運作，供電企業一般會采取定期輪崗制的粗放新员工培養模式。該模式主要靠新員工的主動性學習為主，過于開放自由，缺乏具體目标。短暫的輪崗周期使得新員工未能深入了解專業知識，技能難以得到持續的鍛煉，進而導致學習興趣減小，技能提高水平期望值降低。此外，生產一線的新員工因未具上崗操作資格，加之缺乏實操培訓基地，整個實習過程局限于以理論學習為主，观摩技能實操演示為輔的形式，較少通過親自操作深刻體會設備結構原理、運行和操作要領，技能水平提高較為緩慢。
3.師資条件方面
目前，各供電企業已經建立內训師體制，并具備了一定数量的內訓師，滿足了企業內部專業技術和技能方面一般性培訓需求，但是部分中小型供電企業的中級职稱以上的專業技術人员缺乏，覆蓋面窄，直接面向新员工的授課較少、調動實踐引導性不强；高級工以上的技能人員雖覆蓋面廣，也存在個別基层班組缺乏高級工以上技能等級資格人員的情況?？傮w來說，培訓師資水平參差不齊，未能形成師者與學徒一對一的緊密關系。
4.新員工自身方面
新員工在經過統一的入職培訓后分配至各實習崗位，由于對所在崗位專業、技能人才晉升渠道不甚了解，職業生涯規劃不明确，也沒有得到所在部門個性化培養和引導，往往會對自己的職業發展道路產生困惑，出現迷惘甚至焦慮的不良情緒。因此，需要實踐經驗豐富的專業導師幫助新員工樹立科學、適合自身的職業發展目標。
二、雙導師制概念及其優勢
導師制起源于英國牛津大學，它通過在教師和學生之間建立一種“導學”關系，針對學生的個性差異，因材施教，指导學生的思想、學習與生活。这種差異化的導學關系成為現代高等教育培養人才的主要模式，并被逐漸推廣至企業的人力資源開發中，發展成為企業導師制，即将企業內部有豐富生產经驗和良好管理技能的資深管理者或技術專家，與年輕員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立支持性關系，幫助他們盡快提高業務技能以適應崗位工作的需要。導師制是企業快速有效培養技術人才的途徑之一。
本文提及的雙導師制是以南方電網公司人才晉升渠道為依据，實行“專業技術導師”和“技能导師”制度，分別從管理層面和技術層面建立導師與新員工的“导學”關系。目的是調動企業的资深技術管理者或技能專家、新員工教與學的積极性，通過簽訂師徒關系合同建立新员工培養新模式，以快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平，全面提高員工的整體素質的目標。它具有以下明顯優勢。
（1）清晰員工职業發展道路，幫助新員工樹立正確職業生涯目标。該制度貫徹執行南方電網公司人才發展戰略，結合本局實際情況提供專業技術和技能兩條職業發展道路，對正處于职業初期的新員工起著重要的指導作用。
（2）改進新員工培養方式，實行差異化、一對一的精细化培養模式。雙導師制度的實施，整合和調動供電企業自身的優勢師資參與人才培养，構建學習型組織平臺，通過一對一的師徒關系實現知識與經驗的傳承，能更快更好地培养新員工成為專業技能人員。同時，通過不脫產培訓達到專業技能人才培训目的，節約外出培訓時間，降低培訓成本。
（3）提升企業管理人員的管理水平。導師制的實施不僅促進了導師本身的管理技能和专業水平的提升，也可以培養一批既懂技術又懂管理的優秀管理者隊伍，實現雙贏，具有較大的人才開發意義。 三、雙導師制的创新實踐應用
陽江供電局在新員工培養體制探究過程中，積極推進雙導師制的創新實踐应用，2011年4月制定了《陽江供電局實習生雙導師制實施細則（試行）》（下稱《細則》）、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（專業技術導師使用）》、《陽江供電局实習生雙導師帶徒合同書（技能导師使用）》，以及《員工輔导記錄表》，建立起有特色的雙導師制新員工培養模式并首次實施。指定人力資源部作為新員工实習期間的管理部門，負責制度落实、過程監控、效果评估、考核和反饋等重要環節的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立專業技術導師庫和技能導師庫
導師對新員工的培養不僅僅在于技術或業務方面，還需要能夠有效地激勵新員工，解決新員工在職場中遇到的問題和與人溝通等問題，因此還需要導師具有責任心和充裕時間。在過往導師制實踐中，由部門指定人選作為新員工導師的方式效果不理想，原因是選定人員通常因工作繁忙無暇對新員工進行悉心指導，往往委派部門的技術或業務骨干來代替自己指導新員工，而替代者由于并没有導師的責任制，對于指导新員工不一定會盡心盡力，致使導師制流于形式。為了避免出現此類情況，首先根據細则要求篩選符合基本条件的人員，建立初步的雙导師庫。然后分發至各部門负責人及導師本人征求意見，綜合考慮初選人員的講授能力和工作時間，保證導師有能力、有時間勝任新員工的培養工作?？山?#21463;并嚴格審核由部門或班組人員三人以上聯名推薦工齡达到一定年限，技能水平達到一定要求的員工入選技能導師庫，做到每一班组都有技能導師，構建全面的技能培訓網。最后，由人力資源部匯總審核并雙導師庫以供新員工自主選擇，并每年根據人員变化和考核結果進行动態管理。
2.簽訂双導師帶徒合同書
新員工进入全新的工作環境，需經过一定時間的適應期去熟悉崗位業務規范和技能要求，充分了解部門班組文化，建立起與人溝通的關系。在相互了解的前提下，新員工按照《細則》要求自主分別选擇與崗位、工種相對应的專業技術導師和技能導師簽訂雙導師帶徒合同書。導師則分析新员工特點和學習領悟能力，因材施教，制定符合實际的個性化、詳細的培養計劃和具體目標，交給所在部門初審后由人力資源部最終審核確認備案。
為了保證培養效果，双導師制定的培訓計劃中应有具體化的內容設計、教學方法，分別從專業技術管理和技能方面加以側重，設立適當的培養目标，作為導師成果考核内容之一。如設立生产一線本科學歷新員工可實習期滿后通過助理工程師資格認定、技術水平達到相當于本專業高級工技能鑒定水平的目標；非生產一線崗位的本科新員工實習期滿后通過助理工程師資格認定，技能水平达到相當于本專業的崗位任職資格的目標；碩士學歷新員工期满轉正后，技能水平通過本專业高級工技能鑒定目標，再經過一年時間，專业技術水平達到相當于本專業中級技術資格水平的目标。
此外，《细則》規定不允許一師帶三徒或以上情況出現，不允許跨崗位、跨工种建立師徒關系。同時，要求導師做好實習過程輔導記錄，客觀反映各新員工的技能水平存在的問題，以便做好針對性專項培訓，弥補短板，使新員工技能得以全面發展。
3.實施監督機制
新員工簽訂双導師合同后，培養工作進入實践階段，也是決定培養成效的關鍵過程。因此，我們采取了多样化、容易操作、施行有效的措施對培養工作進行全程管控，保证制度落地和培養效果，具體如下。
（1）實行隨訪制度。相關管理人員通过即時隨訪和短期隨訪制度，以面談、電話訪談等方式與新員工、導師及归口管理部門進行溝通，及時掌握培訓計劃的落實情況和新员工的學習近況。雙導師制首次實施過程中，教育培訓專責在双導師合同簽訂兩個星期后，對制度落實情況分別對導師和新員工进行首次隨訪，結果顯示各導師都能按照細則要求履行導師職責，通過專項崗前知識培訓磨合師徒關系，增强交流效果。新員工表示自實行雙導师制度后，有了經驗豐富的前輩作為專門老師作為督導，平時羞于問怯于主動學习的情況得以較大改善，避免了形成松散的工作习慣，日常工作的目標性更强并能夠在符合自身實際條件下設立短期專業技能提升目標。
（2）定期回顧，形成一體化的培訓體系。每3月進行一次全面的雙導師制新員工培養模式的效果評估，檢查培訓計劃的實際落實情況和目標兌現情況，收集實施意見并加以分析總結，不斷完善計劃和制度，實行PDCA闭環管理。
?。?）實施導師考核和人才激勵。在合同期滿后，組織專家委員會根據合同制定的培養目標對雙導師的工作進行評審，對于完成目標兌现的導師，實行績效獎勵并作为崗位競崗選聘的優選考慮人選。另外，如期間新员工在導師指導下取得技能競賽成績、通過專業職業考試，則給予適當的奖勵。對于未完成培訓计劃的新員工或未能兌现既定目標的導師則采取新員工延期轉正和延長師徒合同期限的懲罰性措施，直至計劃完成和目標兌現，不斷激發廣大專业人員的積極性和創造性，形成學习型企業。
