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酒店人力資源管理范文1
運用DEA模型進行效率分析時，指標選擇非常重要。不同的指標選擇很可能會導致不同的分析結果。不同的行業由于其投入產出的差異，會有著不同的指標體系。為了構建科學的評價指標體系，在指標選擇時需要遵循科學性、全面性、簡潔性、可比性、可行性等原則。從研究人力資源管理效率目標出發，本文選擇的產出指標包括營業總收入、員工滿意度、顧客滿意度、接待顧客總數等四個指標；選擇的投入指標包括人力資源的取得成本、開發成本、使用成本和離職成本四個指標。取得成本是指企業在獲得人力資源的過程中所發生的支出，包括招募成本、選拔成本、錄用成本、安置成本等內容；開發成本是指企業為提高員工業務能力和素質，以適應崗位需要而支出的教育培訓費用；使用成本是指企業在使用人力資源時所支付的包括工資福利、津貼以及社會勞保等在內的費用；離職成本是指企業因辭退職工、職工自動離職、職工離退休等活動而發生的費用支出。根據所選擇的評價指標，最后形成包括投入和產出指標在內的指標體系。
二、人力資源效率評價
1.評價數據獲取通過調查獲得廣東、廣西、福建、海南、香港和澳門等地酒店的投入和產出數據。為了使所有數年均為正向指標，通過1-員工離職率進行換算，得到員工穩定率。數據整理后，X1表示招聘費用，X2表示培訓費用，X3表示工資福利，X4表示員工總數。Y1表示營業收入，Y2表示員工滿意度，Y3表示員工穩定率，Y4表示顧客滿意度，Y5表示接待顧客數量。
2.評價結果分析通過MaxDEA5.2計算，得到總體效率、技術效率、規模效率以及目標改進值。其具體結果如表五和表六所示。海南省的總體效率為0.96，技術效率為1，規模報酬遞增。香港、澳門總體效率和技術效率都為1，規模報酬不變。廣東、福建總體效率都小于1，技術效率為1，規模報酬遞增。海南省酒店業的招聘費用、培訓費用、工資福利、員工數量分別減少0.1、0.1、0.8、和0.1個單位，營業收入、員工滿意度、員工在職率、顧客滿意度、接待顧客的數量可分別提高7.75、1.18、1.20、0.96和48.1個單位。這些數據表明海南省酒店業人力資源效率還有很大提升空間。
三、結論及建議
由于員工招聘費用、培訓費用、工資福利政策不盡合理，加上員工數量配置不科學，海南省酒店業的員工滿意度、員工離職率較高，能夠有效服務的顧客數量有限，顧客滿意度較低，總體的人力資源管理效率有待提升。由于海南省酒店業具有明顯季節性，旺季時，酒店業對人力資源需求旺，酒店招聘大量員工和臨時工；而在淡季時，客人數量急劇減少，人員需求大降，酒店為節約短期成本又大量裁員或大幅度降薪，從而導致大量員工流失。員工的頻繁變動，一方面，增加了酒店的招聘和培訓費用；另一方面，由于缺乏系統培訓，酒店的服務質量和效率難以提升，能有效服務的顧客數量嚴重受限，顧客滿意度較低。為提高人力資源管理效率，海南的酒店業從戰略高度認識人力資源的重要性，采取措施減少旅游季節性波動對人力資源管理的沖擊。
酒店人力資源管理范文2
關鍵詞：經濟型酒店；人力資源；開發對策
中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2010）32－0181－02
從1996年到2009年末，中國住宿業市場上共建成現代意義上的連鎖品牌經濟型飯店303個，已開業飯店數超過3757家。2009年底和2010年初，隨著國內經濟的轉好，部分地區的經濟型酒店的出租率甚至重新上升到85%以上。從2001年至今，我國經濟型酒店整體規模年均增速遠超50%，這在世界經濟型酒店發展史上是罕見的。但是，隨著經濟型酒店市場日益成熟，一度被速度所掩蓋的問題也逐漸暴露出來：一方面是開店數量的增加，另一方面是市場定位上的同質化，經濟型酒店之間的競爭不可避免。
經濟型酒店的競爭，不外乎資金投入、經營理念、環境設施、營銷策略、服務水準和價格定位等幾個方面，而這一切又集中體現在人才數量和質量的競爭，加上全球化的經營、快速變化的顧客需求以及行業競爭的加劇，使得經濟型酒店人力資源管理的地位和作用日益突出。
一、經濟型酒店人力資源開發存在的問題
人力資源的開發是酒店生存和發展的保證，是酒店競爭制勝的關鍵因素，是跨越時空的戰略工程，這些論斷己成為理論界的共識。經濟型酒店將面臨著一個大的發展，但經濟型酒店發展所需要的人力資源卻不能同步跟上。
首先，用工來源存在問題。先從全國的情況看，在員工來源上，2009年應屆畢業生、城市下崗再就業人員和其他來源的比例比2008年有了一定程度的提高，顯示經濟型酒店的發展對解決城市新增就業人口方面起了重大的促進作用。但原酒店從業人員及農民工的比例有所減少，說明目前我國經濟型酒店在員工來源上還存在一些問題。
其次，員工專業素質較低。目前，多數經濟型酒店的經營者都是依靠多年實踐所積累的經驗，缺乏現代經營理念和管理方法，各崗位員工都缺乏系統培訓，專業水平不高。經濟型酒店發展速度快，但由于培訓不足、流動頻繁、管理不到位等原因，造成員工的服務技能差、操作不規范、服務質量低等問題。
再次，培訓需求及培訓機制存在問題。很多酒店對于自己的培訓需求把握不準，因此進行的培訓也很少能夠準確地對癥下藥。很多經濟型酒店除了入職培訓這類例行的培訓外，幾乎沒有做過系統性的培訓需求分析，這使得其培訓效果大打折扣，培訓投入不能帶來相應的回報。因此，經濟型酒店的“人才危機”問題未能通過培訓這一方式得到很好的解決。
薪酬管理缺乏科學性。大部分經濟型酒店在前期建設時投入了大量資金，而后期為了降低人力資源成本，聘用了大量沒有經濟型酒店從業經驗和學歷的廉價臨時工?！爸赜草p軟”的策略使得它偏向投資硬件，為了保證利潤額反向壓縮人員成本，而缺乏有效的薪酬管理。
最后，激勵實施者缺位。照理來說，激勵通常都是指由上至下，一層一層來實施的。那么，經濟型酒店中普通員工的直接激勵者則是領班、繼而是主管、部門經理等。但是，在實際工作中，除了控制工作程序和服務質量外，普通員工卻很少得到這些直接領導者的關注和關愛。
二、經濟型酒店人力資源開發的對策
（一）建立人才儲備機制，完善職業發展規劃
人才儲備是適應未來經濟型酒店發展的長期人才戰略，而人才儲備的最佳人選就是高校酒店管理專業畢業生和酒店工作崗位中有發展潛力的年輕人。經濟型酒店可以根據自己市場發展的需要，每年有計劃地從各高校應屆畢業生和年輕的從業者中挑選優秀的人才，有針對性地進行理論教育，并提供一些“見習經理”、“總經理助理”、“副總助理”等崗位，豐富其實踐經驗。
為了適應經濟型酒店的特殊需要，可以從綜合素質良好的優秀員工中培養和提拔人才。在酒店職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換。這樣，能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望，同時，內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。所以，圍繞員工職業生涯發展規劃，培養員工的綜合素質、提拔重用人才是不斷提高經濟型酒店核心競爭力的關鍵。
（二）構建科學的經濟型酒店人才管理體系
經濟型酒店在人力資源方面所增加的投入無非是通過一個有效的管理體系來把那些對酒店發展有用的人才凝聚在一起，把企業的發展和員工的發展捆綁在一起，使酒店員工認同酒店，并使員工真正融入到酒店中。因而，經濟型酒店應當從以下兩個方面來構建科學的經濟型酒店人才管理體系。
首先，企業內部競爭機制是企業管理人力資源開發管理中的重要一環，是企業發展、經營、生存和創新的重要手段。因此，經濟型酒店人力資源開發只有強化管理，導入企業內部競爭機制，進而健全人才管理體系，才能推動經濟型酒店的可持續發展。
其次，實行經濟型酒店的人本化管理，建立科學的用人機制，特別是在酒店人才培養的機制上，通過培訓、激勵等手段，為員工的成長創造有利的氛圍。采取相應的措施，向資源配置型的有效人力資源開發方向轉變，選對人、用足人、留好人，實施超前培訓，建立人才庫，以保證酒店的持續協調發展。
（三）建立和完善經濟型酒店人才培訓機制
隨著經濟型酒店的快速發展，培養經濟型酒店專業人才已成為經濟型酒店市場的當務之急。從星級酒店引進的專業人才大多有一定的工作經驗，綜合能力比較強。經濟型酒店人力資源管理最關鍵的工作是使這批人才盡快了解經濟型酒店的特點，熟悉經濟型酒店業務，盡快融入新公司的企業文化氛圍之中，實現引進人才的良好“對接”。
對于很多從其他行業引進的管理人才，他們同樣是發展經濟型酒店所必需的，且他們多數在自己專業的領域內經驗非常豐富，對這部分人才更要做好相關的培訓工作，使其盡快適應新的工作崗位。吸引和留住人才一直是酒店服務行業的難題，經濟型酒店相對更難留住人才，因此，完善引進人才機制，制定引進人才培訓制度，提供公平、有競爭力的晉升制度，就顯得更為重要。
（四）建立經濟型酒店人力資源開發創新模式
人力資源成為企業中唯一不斷增值的資源，只有進行合理、有效的人力資源管理創新，才會使企業更有向心力和凝聚力，同時這也是經濟型酒店成功發展的根本。
機制創新是經濟型酒店人力資源管理創新的保障。建立激勵機制要分清激勵對象，了解對方的需求點，因人而異，實施不同的激勵措施。要努力創造一個令員工心情舒暢的工作環境，尊重、關心和信任員工，激發員工的責任感和事業心，從而使企業煥發出勃勃生機。努力做到人員與崗位相匹配，才適其位，人盡其才，進一步提高和改善工作績效考核。還要致力于企業文化建設，讓員工有歸屬感，不至于頻繁流動。
其次，還應建立以績效為依據的薪酬分配方式，劃分明確的薪資等級。根據經濟型酒店現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分，對各崗位的薪資標準進行細分，制定一套適用于經濟型酒店的嚴謹的、系統的薪資標準。
總之，經濟型酒店的領導者和管理者只有充分重視人力資源管理創新的作用，綜合運用人力資源管理創新的各種手段，才能有效地吸引人才、保留人才、發展人才，最大限度地滿足人的發展需求。
（五）實施多元化的經濟型酒店員工激勵策略
激勵是經濟型酒店引才、留才的重要手段，經濟型酒店要吸引、保留大批人力資源，必須改進激勵方式，加強各種激勵手段的創新。要從戰略的高度進行激勵，也就是說激勵要符合經濟型酒店的原則要求，符合經濟型酒店的目標要求。由于激勵是為了鼓勵員工向實現經濟型酒店目標的方向做出努力，因此，判斷激勵是否有效，必須分析激勵所產生的積極性是否有利于完成經濟型酒店的任務，實現經濟型酒店目標。
結束語
隨著國內經濟和旅游業的飛速發展，大眾對經濟型酒店的需求越來越強烈，據觀察，現在不是經濟型酒店在找客人，而是客人在找經濟型酒店。常年90%的客房入住率，讓傳統酒店羨慕不已。物美價廉、安全舒適、快捷方便、時尚節約型的消費方式不僅迎合了普通旅客的需求，也滿足了一些會展商務活動的需要。因此，只要找到適合中國經濟型酒店發展的模式和途徑，因地制宜地進行發展擴張，國內的經濟型酒店管理行業就能不斷地升級。而能夠實現這一目標的途徑中很重要的一個因素就是人力資源管理，因此，研究通過人力資源管理來實現經濟型酒店可持續發展具有重大的現實意義。
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酒店人力資源管理范文3
關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；創新模式
一、旅游酒店的發展史
在七八十年代，我們對酒店的認識僅是政府機構的“招待所”和一些小型的社會旅館。隨著經濟發展，旅游業悄然興起，興起的同時有著對旅游酒店的需求，80年代末國家實施了《飯店管理公司暫行辦法》，目的是扶植飯店、酒店公司的發展，但酒店的發展并不順利，出現了行業蕭條的景象。2000年之后迎來了繁榮，各旅游產業下的公司、連鎖酒店、私營酒店、合資酒店如雨后春筍般節節攀升。人們的思想也發生改變，旅游不僅僅是從南到北、從西到東，還有入境、出境。具體來說旅游已是國人們生活中的“必需品”就是這樣的需求，也更加嚴苛的考驗了旅游酒店的綜合標準，它是標準的實體經濟服務行業，伴隨著客戶的不斷需求和各家酒店公司的競爭驅使下，酒店內部的掌控尤為重要。能否立足于當下迅速發展的經濟和達到行業標準化服務體系，需要各酒店不斷地學習和思考中謹慎前行。
二、旅游酒店人力資源的定位
旅游酒店管理模式是大眾化的，分層、分級、各部門各司所職。人力資源對各部門員工的流動、培訓、管理、面試都逐一把關。旅游行業在市場需求量較大的今天，客戶對旅游酒店的選擇也是精挑細選，那么服務行業內部的管理是需要系統、有序的操作。人力資源管理在企業當中起著承上啟下的作用，企業的發展前景中資源管理起著核心的價值。在人力資源內在管理模式中從之前的傳統管理模式中衍化成科技、互聯網的新型人員管理模式。管理系統的變化可以分為從基礎的人員檔案、人員培訓、實踐操作轉為新型市場經濟旅游酒店的多角度實際操作管理。人力資源管理需與時俱進，在經濟社會進步的今天人力資源需要的更多是帶動企業的運營，讓企業的發展不掉隊。
三、旅游酒店人力資源管理模式
旅游酒店管理模式分為傳統模式與現代模式。傳統模式的運營管理多數企業一直沿用，傳統模式基于行業的最開始，并沒有被經濟體制的改革淹沒，傳統的酒店管理模式屬于靜態管理從管控、激勵、規章制度、人員安排、管理層是逐級管理，并以人力為中心。雇傭形式上單一，應聘資質不一。市場經濟為主體的社會，旅游酒店在不斷競爭和改革的方向中披荊斬棘。以經濟建設為中心的社會主義社會，驅動著企業從內部到外部的整改和總結，從內部抓住企業的創新機制正如現代資源管理模式與傳統資源管理模式的區別所在?；ヂ摼W的時代，客戶的需求通過智能掌控便解決，在內部人力資源管理中，減少了人員的安排，同時對員工的能力、素質也提升了一大截，這就需要人力資源管理在篩選的過程中嚴格管理。多數客戶通過互聯網對酒店的測評顯而易見，整理出測評結果，對人力資源管理來說是重中之重，一個企業的前行與發展通過客戶和網絡媒介能及時掌握客戶的需求和態度是很重要的。人力資源管理不會局限企業內部的管理，可以參照國內外新型管理模式并能適應本企業的發展模式，一成不變就是沒有改變，市場經濟的嚴苛下，我們怎樣沖出去與時俱進，首先從人力資源管理上傳統模式會逐漸從企業模式中變革。新型管理模式在入住企業中需要內部的協調和引領，旅游酒店提供便捷的服務才是根本，科技領域的進步、社會的發展、各企業的變革、國家的前行、消費者的需求都已提速，在旅游產業繁華的背景下也提防著前進的速度，過慢則落后于別人，過快得占領科技網絡創新的實體經濟并能滿足于不同消費者的需求。從內部人力資源管理新型體制變革中改變了員工的思想、價值觀、技能操作知識提升最主要的是工作效率和智能管理的結合。從外部來看是對客戶群體的良好信譽與智能的體現，現代人是一種快速的生活節奏，人力資源要從外部掌握大部分客戶群體的實質性需求是很關鍵的，通過普及內在員工的高效率、智能化操作，延伸到外部客戶群體的要求，人力資源管理互相資源整合利用，有創新思想，符合大眾要求、掌握新形勢下發展的方向，時刻管理內部，為員工提高基本知識理念、服務宗旨、正確的價值觀。
四、人力資源管理創新的實踐思考
旅游酒店隨著經濟的發展和變化也不斷地在創新，通過不同的效仿、學習、實戰、實際運作來配合新經濟的發展，旅游行業的繁榮帶動著旅游酒店的發展。旅游酒店的運營和發展不單單是利益的趨駛，要設立長遠的發展目標，不拘于眼前的利益，對待消費者以標準化的模式和新型的服務體系。不斷的實踐、整改、汲取對企業發展有深遠策略的方法，從傳統模式晉級為現代智能服務模式，人力物力的改變、增強內部員工的心理素質、員工定期訪談、有學習時間、讓內部員工得到知識的提升，整體的運營得到高效率的回報。抓基礎、抓生產、酒店管理的創新要從內到外、從上到下、外部的宣傳亮點、實際客戶的滿意率，抓細節、抓問題、不斷地解決與探索，才能摸索出酒店管理的實質性發展方向，旅游行業的數據每年不斷創造新高，既有壓力也有動力，市場的需求是大量的，需要酒店管理者、參與者有良好的互動和高度的評價，樹立正確的發展觀和正確的前行目標是必要的。
參考文獻：
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酒店人力資源管理范文4
關鍵詞：酒店 人力資源 管理 薪酬 激勵
酒店人力資源管理就是恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、指揮、協調、控制等職能，對酒店的人力資源進行有效的開發、利用和激勵，使其得到最優的組合，并最大限度地發揮積極性的一種全面管理，它講求“以人為本”的管理原則。
1.酒店人力資源管理的特點
1.1對人的管理
酒店管理者要樹立“顧客至上，員工第一”的管理觀念，通過培訓和教育，使員工認識到酒店是對人的服務，從而在工作中用細致周到，彬彬有禮的服務讓顧客有一種“賓至如歸”的感覺。
1.2科學化的管理
現代酒店人力資源管理是一項具有綜合性的復雜系統工程，酒店管理者必須建立一整套標準化，程序化，制度化和定量化的管理系統并進行科學化的管理。
1.3全員性管理
酒店的每一位管理人員都應該了解和掌握人力資源管理的理論、方法以及人力資源管理的職能，科學地合理運用、培訓、激勵員工，給員工創造展示才能的機會和條件，調動員工的工作積極性。
1.4動態管理
酒店的管理者不僅要根據酒店的整體目標選拔合適的人才，還要對酒店員工的錄用、培訓、獎懲、晉升和離職能全過程進行管理，更要重視員工的心理需要，了解員工的情緒和思想動態，并采取相應措施調動員工工作積極性。
2.酒店人力資源管理的方法
2.1采用“性格特征聘用法”
員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。
2.2把核心能力植入人力資源體系，改變傳統的薪酬設計理念
傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。
再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓，績效考評，獎勵，領導力發展，繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入員工認識環境中，以明確酒店對他們的期望。
2.3員工職業生涯規劃
酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。
2.4交叉培訓
交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病，休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作卻為時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
2.5采用多種激勵機制
酒店可以根據本酒店的特點而采用不同的激勵機制，例如，可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所合適的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感，認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式的同時，還可加強多跑道、多層次激勵機制的建立和實施，這樣就一定可以激發出員工的積極性和創造性，從而使酒店得到進一步的發展。
管理具有科學性，更具有藝術性，人力資源管理是管理中的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此酒店一定要重視對員工的激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，大膽構思設計，這樣才能真正建立起適應自己酒店特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，點燃員工內心的工作熱情之火，以此驅動員工在工作中表現的出色，從而實現酒店所期望的最佳績效。只有在現代管理中建立有效的激勵機制，才能在如今激烈的競爭中生存、發展、興旺。
3.酒店人力資源管理的意義
加強人力資源管理,是保證業務經營活動順利進行的必要條件。酒店的業務經營活動離不開人和物這兩個基本要求,而人是業務經營活動的中心,是一種決定因素,員工的勞動不是一種孤立的個體勞動,而是一種分工協作的社會勞動,因此,要保證酒店業務經營活動的正常進行,首先必須合理招收員工,并科學安排,處理人與人之間,人和事之間的關系,使其有機地結合起來。
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酒店人力資源管理范文5
[關鍵詞] 酒店；人力資源管理；員工流動率；人才流失
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.137
1 引言
近幾年，酒店行業作為服務行業，在溫州迅速地發展。無論是高星級酒店還是普通酒店，在人力資源管理方案都普遍存在著一些問題。首先，酒店行業地位不高，酒店行業社會吸引力不強，員工流動率較大。原因主要包括兩點：酒店的工作比較辛苦；家長的不諒解，存在行業歧視問題。其次，員工發展空間狹小，中層管理人員職業生涯發展目標不明，基層員工獲得提拔的機會較小。本次調研以溫州星級酒店作為研究對象，選取了五星級酒店、四星級酒店和三星級酒店各一家。通過數據分析，研究他們的人力資源管理現狀，再運用所學的知識分析人力資源管理中的常規問題，并提出合理化的建議。
2 問題分析
本次調查共發放270份問卷，回收195份，有效問卷180份。通過問卷分析，總結歸納出該酒店主要存在三個問題，具體如下。
2.1 員工整體素質不高
從表1看出被調查對象學歷在大專比例最高，為26%；其次是高中和初中學歷，各都占總人數的24%；本科學歷的人工人數最少，只占1%。餐廳部、行政管家部和客房部的員工主要是由服務員構成，這些崗位沒有特別的技術要求，因而對學歷的要求不高，集中為小學和中學學歷。酒店業屬于勞動密集型產業，作為服務性行業，很多工作都不需要很強的經驗技術，而且酒店對服務人員需求量大，再加上現在勞動力市場形勢嚴峻，勞動力供不應求，所以酒店對員工學歷的要求不高。
2.2 人才流失嚴重
入職年限情況，即在本崗位工作的時間情況，可以反映出工作穩定性的狀況。合理的人才流動可以為企業注入新鮮的血液，但是過多的流動就造成了人才流失，這會造成酒店的經濟和人才的損失，而且還會影響酒店管理的正常運行和服務質量的提高。據調查，61%員T的入職年限在1年以下；大部分員工從事酒店行業的年限在2年以內，3～5年次之。圖2清晰地反映了整體上員從事酒店行業的T齡。這些數據反映出酒店行業人員流失率高，人員缺乏穩定性，而過度的人員流失會使酒店的利益減少，增加負擔。
2.3 不重視員工培訓
在對員工所參加的培訓類型中進行調查中，發現酒店對大多數員工都進行了新員工培訓即入職培訓，而一部分員工參加了在崗培訓，其他國內脫產培訓、海外脫產培訓等都只有個別人可以參加。根據酒店員工參加各類培訓的人數和類型統計：酒店員工參加新員工培訓的人數占主要比例，占整體的59%；在崗培訓占39%，而國內、國外脫產培訓占的比例少之又少。這說明酒店比較重視新員工的培訓，對員工培訓的內容只是單調的入職后的內容與一些基本操作，而忽略了員工以后的長遠發展。
3 解決對策
3.1 重視工作分析
通過工作分析，可以形成崗位說明書和任職資格說明書：崗位說明書明確了崗位目的、崗位任務、崗位職責和崗位條件等內容；任職資格說明書則規定了完成該項崗位的人員應該具備的知識、技能、能力和其他任職資格。酒店員工招聘的目的是選拔出合適的人才，以控制其員工的流動率在合理的范圍內。因為招聘工作的好壞直接影響到企業后續工作，所以應當堅持以工作分析為基礎。在招聘前要認真做好工作需求和工作說明，確認該崗位的任職資格和職業特征。
3.2 控制員工流動率
人性化的管理方式可以增加員工的歸屬感，以降低員工的流動率。李潔認為“酒店的人力資源管理在思想上要轉變為以人為中心，把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源。管理者與員工之間應相互平等、相互尊重、相互理解”。另外，朱妹娣也認為在酒店管理中應該倡導“員工第一”的人本思想，進而使員工產生歸屬感。一個酒店要想發展，維持核心員工的穩定性，就必須建立和完成績效管理體系，使員工的努力與回報成正比。在這種體制下，有創新精神的員工會產生一片施展才華的滿足感。
酒店人力資源管理范文6
關鍵詞：柔性化管理；剛性管理；管理制度；企業文化
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2012）-03-0-02
一、引言
柔性管理以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢?！叭嵝怨芾怼笔窍鄬τ凇皠傂怨芾怼碧岢鰜淼??！皠傂怨芾怼币浴耙幷轮贫葹橹行摹?，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的最大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
二、柔性化管理涵義及作用
（一）柔性化管理的內涵
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的?！皠傂怨芾怼币浴耙幷轮贫葹橹行摹保弥贫燃s束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理?！叭嵝怨芾怼钡淖畲筇攸c，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。
（二）柔性化管理的基本作用
1、柔性管理有利于減少內耗
柔性管理最大的優勢在于它不是依靠權利影響力，二是依賴于員工自主性的發揮過程，更依賴于從每個員工內心深處激發的內在潛力和創造精神，使企業員工明白自己的責任和義務，主動完成自己的任務，使企業的內耗降低到最小?？傮w來說，柔性管理主要滿足的是員工的高層次需求，因而具有有效激勵員工創造性的作用。柔性管理使員工的高層次需求得到滿足，因而可以深層次地激發員工的工作動機，提高企業員工的主人翁責任感，不僅有利于組織內部形成集體主義的相互協作精神，也有利于對各種失范現象形成一種防范機制。
2、適應瞬息萬變的外部環境
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破嚴格部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、柔性管理影響深遠
柔性管理是把外在的給員工的規定轉變為企業員工內心的意識，并且逐漸轉變為企業員工自覺的行動。而這一轉化過程是需要企業不斷的對員工進行教育培訓，對員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響進行分析，并不斷協調企業員工的組織目標與個人目標。然而，一旦企業對員工的培訓達到使他們的組織目標和個人目標協調一致，便獲得相對的獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
三、酒店人力資源管理改良的必經之路――柔性化管理
（一）柔性化管理對酒店人力資源管理的必要性
一直以來,酒店對于員工的管理模式是剛性的,不易變動的,以企業的規章制度為準則,而很少去關注員工的職業發展與個性化需求。如果繼續沿用這種管理模式,將很難滿足顧客的多元化需求以及市場競爭的需要。因此,酒店企業的人力資源管理模式急需向柔性化管理模式轉變。酒店業與其他產業不同之處在于酒店的員工與顧客直接接觸，而且只有直接接觸才可以實現產品的生產和銷售，那么這要求隊員工的管理更加人性化，使員工滿意，才能創造滿意的顧客。而柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對于“視顧客為上帝”的酒店來說尤為重要。這可以從以下三點看出：
1、柔性管理滿足酒店業對員工創造性的要求
在企業發展初期，企業主要的財富來源是資產，而在知識經濟時代，主要財富來源是管理。如何讓員工自覺、資源地將自己的知識、思想奉獻給酒店，強行的推行時不可取的，這不利于員工工作的進行，尤其是酒店業的顧客可以說是千差萬別，這就要給員工更多的權利和自由，只有通過柔性管理才能實現這一點。
2、柔性管理滿足了酒店適應瞬息萬變的外部經營環境的要求
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性以及復雜性要求酒店的戰略必須整合各類專業人員的智慧，同時要求酒店的戰略決策必須快速及時并把握時機機會，這意味著必須打破傳統的剛性化管理，實行人力資源管理的柔性化，、讓每個員工或者團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因此酒店只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速準確的做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。
3、柔性管理能滿足酒店柔性生產的需要
21世紀人們的消費觀念以及消費習慣和審美情趣處于不斷的變化之中。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣等也不斷地變化，滿足“個性消費者”的需要，這是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。酒店滿足“個性消費者”的需求，更加需要生產柔性化和精細化?！邦櫩突a”對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。酒店生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式中，導致管理模式的轉化，柔性化管理業便應運而生。
綜上所述。在實際管理中，柔性管理首先體現在管理決策的柔性化和獎勵機制的柔性化等方面。管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化方面，以滿意準則代替傳統的最優化準則，決策者可根據已掌握的信息做出滿意的選擇，而不必苛求惟一，因而具有更大的彈性和適應性。其次是體現在決策程序上，由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上進行綜合分析，擇善而從。第三是體現在為員工創造更廣闊的舞臺上。在工業社會，主要的財富是資產，而在知識經濟時代，主要的財富是知識和智慧。要做到讓員工自覺、自愿地將自己的知識、智慧奉獻給企業，實現知識共享，顯然只有通過柔性管理才能實現。這一點對于未來追求不斷創新的知識型企業來說尤為重要。因此，柔性管理將是適應這一要求的未來企業管理的發展趨勢。
四、酒店人力資源管理柔性化的策略
（一）樹立“以人為本”的人力管理理念
到人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。作為企業，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為酒店，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，一邊充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
（二）組織結構柔性化
酒店的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，便金字塔或者直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我的調整來適應外界環境的不同要求。
（三）激勵機制柔性化
酒店要實現持續有效的柔性管理，需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在不同的事業發展階段有不同需求，企業應根據員工不同需求采取不同的激勵方式。一方面，提供保健因素，消除員工不滿;另一方面，提供大量激勵因素，促進員工努力工作：可以讓員工規劃、控制工作，使工作更有自主性；可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績效情形等。因此企業實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應不同員工的不同層次需求。
（四）培訓系統柔性化
柔性管理本質是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源，因此，建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵。這就需要對員工進行持續、全面的培訓。酒店的培訓系統剛性成分較多，培訓體系僵化，是一種“填鴨式”的培訓方式，缺乏連續性和規劃性，導致培訓效能低下。培訓系統的柔性化要求更具變化的企業內外部環境和培訓對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓，提高員工的適應變化的能力，從而提高企業在變化多端的環境中生存的能力和機會。
（五）企業文化柔性化
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，企業文化是柔性管理的精髓，是維系企業生存和發展的重要紐帶。柔性管理是通過員工的自覺意識和自覺行動，也就是依靠員工的主動性而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀――先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。因此，酒店能否克服高層固有的價值觀念和行為規范，建立一種具有團隊型、包容性、融洽性的柔性企業文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要創造良好的文化氛圍，以柔性化方式管理多元文化，承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性，使每位員工都能夠發揮創造力，敢于表達自己的想法。其次，通過建立學習型組織，創設共同愿景，在共同愿景的激勵下，保持員工強烈的學習愿望，推動員工之間形成良好的人際關系和團隊精神。第三，企業文化要具有保鮮性。必須適時地變革企業文化，保持企業文化的時代性和先進性，符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，使企業文化能夠成為持續地激發員工工作洞里的潛在力量
柔性管理是21世紀企業管理發展的新趨勢。誰能快速掌握這一模式，誰就能取得競爭優勢，誰就是勝利者。當然，在構建人力資源柔性化管理模式的過程中，我們提倡人力資源管理的柔性化，并不是對剛性管理的全盤否定，而是在剛性管理的基礎上對管理思想和方法的完善。只有堅持“以人為本”的柔性管理和“以規章制度為本”的剛性管理互為補充、剛柔相濟，才能真正做到一切以人為出發點，促進企業的和諧健康發展。
參考文獻：
[1]葉忠海.柔性管理[N].人民日報,1999-07-10.
