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傳統成本管理范文1
【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新?，F代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
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傳統成本管理范文2
關鍵詞：成本管理；傳統；現代；辨析；對策
一、成本管理的定義
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業成本管理的主題是控制，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。
二、企業傳統成本管理的利與弊
學術界對傳統成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統成本管理持完全否定的態度，認為傳統成本管理是計劃經濟體制下的產物，已經不適應社會主義市場經濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統成本管理持完全肯定的態度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經驗，又應當充分認識傳統成本管理存在的缺陷。
(一)傳統成本管理的成功經驗
我國傳統成本管理所取得的成功經驗主要表現在以下幾個方面：
1 成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額；后者是指企業以上年末單位成本為基礎，依據計劃年度內采取的成本降低措施，測算求得的預計節約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經實現的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額，而且測算的計劃節約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發掘內部潛力，采取上下結合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
2 成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發生、降低成本、提高經濟效益發揮了積極的作用。
3 成本計算方面。創造了定額比例法，簡化了完工產品和在產品之間的成本分配問題，創造了平行結轉分步法?？朔嗽诓捎弥鸩浇Y轉分步法時，下一步驟的產品成本只有在上一步驟的產品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結臺。
4 在成本分析方面。一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發展到同行業成本指標的對比分析；三是以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展，豐富了成本分析的內容。
5 成本管理民主化和群眾化方面。創造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分管指標的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現了專業分析和群眾分析相結合，又可以發揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經驗和方法對加強成本管理、提高經濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經濟體制改革的不斷深入，傳統成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰。
(二)傳統成本管理的弊端
主要表現在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內經濟責任制度密切結合。
1 企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要。忽略了對企業經營管理的重要作用。
2 企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或
隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
3 企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
4 傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的作用。
5 成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
三、推行現代成本管理的對策
針對傳統成本管理的弊端。我國企業應該積極推行現代成本管理，其實施對策包括：
(一)更新觀念，推行全面的成本管理
企業要強化現代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發展，與時俱進，打破傳統企業成本管理的舊觀念；其次要適應市場經濟的發展，樹立科技觀念、信息觀念、系統觀念、質量觀念、成本效益觀念等新的現代企業管理觀念。
(二)強化成本管理的基礎工作
實行現代成本管理必須加強企業管理工作、計量工作、信息工作、健全規章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業成本的原始記錄、會計憑證等數據必須完整、準確、及時、全面反映企業生產經營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業的資源，最大限度地調動各方面的積極性；企業要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質。這是提高企業整體素質的關鍵。
(三)實行成本控制，加強日常管理
成本控制是生產成本形成過程中對成本的具體管理。成本日?？刂频闹攸c有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產效益差異；控制材料消耗定額三方面。
(四)注重對成本驅動要素的管理
企業要對成本進行有效的控制，確保產品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業成本在同行中處于優勢地位，包括生產規模的控制、生產能力利用率、外聯關系的控制、企業整合控制等。
(五)注重企業戰略成本管理
戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式，它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。企業實施戰略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產工藝投入，改粗放型經營為集約型經營。減少重復性建設；其次，通過市場調研，根據企業自身的優勢，確定開發新產品的戰略；再者，加強對人力資源的培養和管理，企業要強調以人為本，要充分調動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。
(六)加強質量成本的管理
質量成本是為了保證產品達到與維持某種品質水準而發生的成本總和。企業經營管理者應在生產各環節中嚴格把好各要素的質量關，最大限度地減少生產廢品所產生的經濟損失和不必要的成本費用。
(七)建立績效考核制度
建立績效考核制度，開展績效考核。不僅可以調動企業員工的積極性、主動性，而且可以使企業在綜合考慮全面發展的同時。高度重視投入產出，有效地進行成本管理和控制。
傳統成本管理范文3
[關鍵詞] 成本成本管理戰略管理國有企業
我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。國內企業面臨的市場競爭不只是國內競爭，而是國際競爭。能否用較低的成本生產出同樣的東西；即能否用同樣的成本生產出比別人更多一點、更好一點的東西，這就叫競爭力。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。我們的現實競爭力在哪里？企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，還要有核心競爭力，產品要好。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，中國，中國的企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力，盡管你的技術可能是最好的。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。
近年來，在英、美、日等國家的企業管理實踐中，戰略成本管理已經成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。剛剛在第十屆人大一次會議上通過的政府工作報告中，指出：在我國經濟發展階段性變化的新情況下，我們必須注意把各方面主要精力放到提高經濟增長質量和效益上來，努力實現速度與結構、質量、效益相統一。
我國企業在長期的企業管理實踐中，對成本管理方法的科學性和有效性也進行了有益的探索，積累了很多成本管理經驗，但這些成本管理經驗基本上局限于傳統的戰術成本管理的范疇，很少涉及戰略意義上的成本管理。我國企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業效益的提高，影響企業的發展。究其原因，主要是企業在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區，造成管理上的認識偏差與行為偏差。要改變這一狀況，就需要加強戰略成本管理方面的理論研究和實踐探索。
一、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰
成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰略管理理論與方法的廣泛應用，使得人們越來越發現，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，沒有能夠及時適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。在戰略管理的大背景下，傳統成本管理的缺陷表現得越來越明顯。
第一，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理極強的不適應性。戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統成本管理的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品制造環節，它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。
第二，傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力?？陀^地說，傳統成本管理的目標是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。
第三，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。
第四，傳統成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生戰略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。
第五，“誰來管”、“管什么”、“怎么管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤，對現代成本管理對象與內容認識不清，適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。
“誰來管”的誤區，即企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
“管什么”的誤區，即對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產崗位勞動力相對不足，企業不得不招收大量農村剩余勞動力頂崗，而二線作業的生產輔助人員和三線服務性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養，造成工作效率低，人工費用相對過高?；蛘呗犎稳肆Y源的流失與浪費，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。
“怎么管”的誤區，即適應市場經濟要求的管理模式沒有確立。首先，企業現時的成本管理不是全面的、系統的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程，沒有切實實施企業成本控制工程。表現在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監督、考查作用。有的企業成為“無收支計劃、無正常審批手續、無領報制度”的三無企業。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現在：考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調動職工積極性的目的。
二、戰略成本管理的內涵與目標
第一，戰略成本管理的內涵，國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末、20世紀90年代初才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但究竟什么是戰略成本管理，卻存在不同的看法。美國學者認為，簡單而言，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有幾種觀點。我認為，對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理的內涵應該表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。
第二，戰略成本管理的目標。首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。
其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。
最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
三、加強戰略成本管理的應做好的工作
第一，強化成本意識。成本意識是推動戰略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產出更多符合社會需要的產品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現資本的增值，實現企業增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產節約、增收節支活動中。
第二，實施成本戰略控制。成本戰略控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本需要經過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應以市場為依托，依據市場信息、行情，市場上各類產品的比價、需求趨勢，本企業的資源狀況，產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品優惠價，然后通過產品銷售市場調查，以銷定產測算本期目標銷售收入，優先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關經濟信息，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價格－產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關人員還應根據企業的生產能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優投入”原則進行的小規模試產得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調整或重新設定。
第三，推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業各部門的協同下對整個生產過程中每一成本形成環節進行控制，這樣就產生了成本責任問題。首先，確立成本責任中心。在生產過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業各車間、部門發生的，這些單位就是成本發生的區域，即是企業的成本中心，各中心應對成本的發生負責；其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業總體的目標，要實現這一目標應與經濟責任制相結合，即從成本支出發生的根源出發，結合企業專業點線管理，對目標成本進行分解。
第四，實行成本避免。即企業為了實現目標成本與責任成本，應盡可能地避免無效成本的發生。企業應強化監督職能，實施“職能警察線”的監督方法，設技術“警察”（工藝、質檢等部門），經濟“警察”（財務、審計等部門）和紀律“警察”（紀檢、監察等部門），各負其責;加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現象的發生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費;資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業現代化管理制度應為充分利用資源創造條件。企業閑置物資應以價值量的形式流動，實現資產增值。盤活各項閑置資產，提高資產的利用效率，避免無效成本的發生是確保資本增值的好途徑。企業有權根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。
傳統成本管理范文4
傳統成本管理VS.戰略成本管理
20世紀80年代，西方國家市場競爭異常激烈，傳統成本管理越來越難以幫助企業走出困境，戰略成本管理隨之出現。戰略管理專家波特（1980）對戰略成本管理理論的形成貢獻很大，他認為要將成本管理上升到戰略高度，并且提出了價值鏈及多成本驅動因素概念，擴大了成本管理范圍。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
戰略成本管理除了服務于企業戰略管理外，另外一個重要原因是有利于各種新的企業組織形式開展成本管理工作，如企業外包決策需要“跨組織成本管理”，這其實是企業戰略成本管理的一部分；各種網絡組織的成本管理難以用傳統成本管理加以解決，需要用戰略成本管理理論加以解決，形成網絡化企業戰略成本管理新模式。戰略成本管理主要包括兩個層面的內容：一是從成本的角度分析、選擇和優化企業戰略，二是從戰略管理的角度考慮如何對企業成本實施更好的控制。前者強調從戰略的角度看成本，后者強調在成本管理中體現戰略控制，兩者相互協調、密不可分。戰略管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭力，而戰略成本管理是以成本為主體進行的戰略管理，所以戰略成本管理實質上就是以成本為基點，創造優于競爭對手的競爭優勢，主要有成本領先戰略和差異化戰略。比如在低碳經濟、節能環保的大背景下，企業還上一些傳統高耗能項目，在戰略上就犯了錯誤，其先天性的高成本將伴隨著企業，甚至將企業拖垮。戰略成本管理就是要避免企業犯這樣的錯誤。要在戰略正確的前提下算好企業的長期成本預算，并采取有力措施加以控制。
傳統成本管理往往注重局部環節，如注重生產成本管理、對銷售成本管理、管理費用控制等，但對企業戰略管理關注不夠，對形成成本的原因關注不夠，是一種事后成本管理。企業許多成本的形成往往與企業戰略決策有關，戰略決策一旦確定，要想改變成本是非常困難的，單純的事后成本管理往往事倍功半，這就需要戰略成本管理。
戰略成本管理更加關注企業戰略決策、更加關注企業成本形成的原因、更加注重企業成本管理的整體環節，對企業長期成本的形成在戰略上進行充分的事前分析，避免戰略上的失誤。比如一項重大投資活動，其決策水平高低直接影響企業的成本水平；一項重大籌資活動，其決策也必然會影響企業資金成本水平?；I資決策是否正確，不但影響企業資金成本，還會影響企業資本結構，進而影響企業治理成本、稅收成本、成本、破產成本。因此企業戰略決策非常重要，與之相關的戰略成本管理也非常重要，對企業都是不可或缺的。由于傳統成本管理沒有建立在戰略成本管理基礎上，沒有企業完整的價值鏈管理理念，往往會造成先天性成本管理障礙。比如有的企業有了一定規模就盲目進入新行業，對新行業的進入成本、開發成本、退出成本及價值鏈沒有清醒認識，最后給企業帶來的不是財務效益的增加，而是沉重的財務負擔和高昂的成本費用。有的企業在選擇什么樣的新產品進行開發上，由于在戰略定位和新產品的價值鏈分析方面存在欠缺，造成新產品研發成本過高、市場開發不力而沒有財務效益。有的企業由于分不清自己的主營業務定位，不知道自己的自身優勢和劣勢，造成資源配置錯誤，形成先天性高成本，無論后期如何降低成本，其效果也是無能為力。
戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，其不僅吸收了傳統成本管理的優點，還通過改革減少了傳統成本管理單純降低成本的弊端，將企業的成本管理與價值鏈管理、競爭優勢相結合，彌補了傳統成本管理的缺陷，同時戰略成本管理為企業管理層及時提供全方位的財務及非財務方面的信息，使得企業的經營管理決策更加準確，是傳統成本管理的完善與發展。
缺乏完整價值鏈分析
在戰略成本管理中要把握一個中心和三個方法維度：一個中心是指戰略成本管理要以獲取并保持企業的長期競爭優勢為中心，這是企業生存發展的命脈；三個方法維度具體指的是價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析。該三個方法維度實質是企業戰略成本管理的三個工具，首先企業要從戰略的角度分析企業成本產生于哪些方面，了解企業的成本構成，主要包括內部價值鏈成本分析和外部價值鏈成本分析；然后根據市場和行業環境進行定位分析，確定企業采取的成本主導戰略，從而確定成本管理的方向；競爭戰略確定后企業進行成本動因分析，尋求成本發生的根源，進而尋求降低成本的戰略途徑，來輔助形成企業長期競爭優勢。
然而，目前國內企業進行戰略成本管理也存在一些問題。
缺乏信息技術支持。盡管現在許多企業已經初步進行了信息化管理，也上了一些信息系統。但其成本管理信息系統還停留在傳統成本管理階段。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理涉及企業的各個方面、各個部門，還涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是傳統的手工操作無法解決的，也是現在常見的成本管理信息系統無法解決的，需要先進的信息技術的支撐，需要構建適合企業需要的戰略成本管理信息系統。
缺乏戰略成本管理意識。我國大部分企業或多或少、下意識地實施了戰略成本管理，但是其戰略成本管理的意識卻非常薄弱，單純將成本管理限制在生產成本方面，目光短淺、市場觀念不強?？梢哉f我國大部分企業對于什么是戰略成本管理沒有什么深刻認識，在理論上也缺乏系統學習，戰略成本管理實踐還很不充分。因此，普及戰略成本管理知識、提高企業戰略成本管理意識是當前迫切需要加強的工作任務。
價值鏈分析不充分。當今社會網絡越來越發達，企業價值的形成是在復雜的網絡系統中實現的。如果企業不能夠分析清楚自己的價值鏈、不知道自己在價值鏈網絡上的位置、不知道影響自己價值形成的各種相關因素，企業要想實現自己的價值是非常困難的。我國許多企業也進行了一些財務分析和成本分析，但往往只注重自己的內部價值鏈分析和成本分析，忽視了外部價值鏈分析和成本分析，缺乏完整的價值鏈分析。企業應該將供應商、企業、客戶三者相結合，形成一個完整的價值鏈，在此基礎上，關注競爭對手的價值鏈，形成自己的價值鏈優勢。
在實踐中積累經驗
隨著信息技術的推進，要快速有效地實現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理信息系統，滿足戰略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系統初步具有戰略成本管理功能。
成本是企業生產經營活動的成果，影響企業的各個生產經營環節。戰略成本管理必須將戰略成本管理的方法、措施融入企業的各個生產經營過程，將戰略成本管理的理念、方法融入到各個部門和業務。這就需要專門機構對企業的發展戰略、產品的生命周期、企業的競爭環境與競爭對手、企業的價值鏈及成本形成及發展趨勢進行分析研究，使戰略成本管理與其相匹配，做到戰略成本管理更好地服務于企業，發揮其作用。
企業開展戰略成本管理要靠企業內部各部門的人員來共同完成，而人員的素質則是戰略成本管理實施效果的重要影響因素。戰略成本管理的理論、方法以及信息化的成本管理系統的應用，都亟需高素質人才。在提高人員素質的同時，要培養員工的戰略成本管理意識，提高員工進行戰略成本管理的主動性。當全體員工都有戰略成本管理意識的時候，企業成本管理工作就有可能實現突破，成本將更加可控，戰略成本管理需要大家的共同參與。
傳統成本管理范文5
一、戰略成本管理的理論概述
20世紀80年代，西方國家市場競爭異常激烈，傳統成本管理越來越難以幫助企業走出困境，戰略成本管理隨之出現。戰略管理專家波特（1980）對戰略成本管理理論的形成貢獻很大，他認為要將成本管理上升到戰略高度，并且提出了價值鏈及多成本驅動因素概念，擴大了成本管理范圍。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
戰略成本管理有利于各種新的企業組織形式開展成本管理工作，如企業外包決策需要“跨組織成本管理”，這其實是企業戰略成本管理的一部分;各種網絡組織的成本管理難以用傳統成本管理加以解決，需要用戰略成本管理理論加以解決，形成網絡化企業戰略成本管理新模式。
戰略成本管理主要包括兩個層面的內容：一是從成本的角度分析、選擇和優化企業戰略，二是從戰略管理的角度考慮如何對企業成本實施更好的控制。前者強調從戰略的角度看成本，后者強調在成本管理中體現戰略控制，兩者相互協調，密不可分。戰略管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭力，而戰略成本管理是以成本為主體進行的戰略管理，所以戰略成本管理實質上就是以成本為基點，創造優于競爭對手的競爭優勢，主要有成本領先戰略和差異化戰略。比如在低碳經濟、節能環保的大背景下，企業還上一些傳統高耗能項目，在戰略上就犯了錯誤，其先天性的高成本將伴隨著企業，甚至將企業拖垮。戰略成本管理就是要避免企業犯這樣的錯誤。要在戰略正確的前提下制定企業的長期成本預算，并采取有力措施加以控制。
傳統成本管理往往注重局部環節，如對生產成本管理、對銷售成本管理、對管理費用控制等，但對企業戰略管理關注不夠，對形成成本的原因關注不夠，是一種事后成本管理。企業許多成本的形成往往與企業戰略決策有關，戰略決策一旦確定，要想改變成本是非常困難的，單純的事后成本管理往往事倍功半，這就需要戰略成本管理。戰略成本管理更加關注企業戰略決策，更加關注企業成本形成的原因，更加注重企業成本管理的整體環節，對企業長期成本的形成在戰略上進行充分的事前分析，避免戰略上的失誤。比如一項重大投資活動，其決策水平高低直接影響企業的成本水平;一項重大籌資活動，其決策也必然會影響企業資金成本水平?；I資決策是否正確，不但影響企業資金成本，還會影響企業資本結構，進而影響企業治理成本、稅收成本、成本、破產成本。因此企業戰略決策非常重要，與之相關的戰略成本管理也非常重要，對企業都是不可或缺的。由于傳統成本管理沒有建立在戰略成本管理基礎上，沒有企業完整的價值鏈管理理念，往往會造成先天性成本管理障礙。比如有的企業有了一定規模就盲目進入新行業，對新行業的進入成本、開發成本、退出成本及價值鏈沒有清醒認識，最后給企業帶來不是財務效益的增加，而是沉重的財務負擔和高昂的成本費用。有的企業在對新產品進行開發時，由于在戰略定位和新產品的價值鏈分析方面存在欠缺，造成新產品研發成本過高、市場開發不力而沒有財務效益。有的企業由于分不清自己的主營業務定位，不知道自己的自身優勢和劣勢，造成資源配置錯誤，形成先天性高成本，無論后期如何降低成本都無濟于事。
戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，其不僅僅吸收了傳統成本管理的優點，還通過改革減少了傳統成本管理單純降低成本的弊端，將企業的成本管理與價值鏈管理、競爭優勢相結合，彌補了傳統成本管理的缺陷，同時戰略成本管理為企業管理層及時提供全方位的財務及非財務方面的信息，使得企業的經營管理決策更加準確，是傳統成本管理的完善與發展。
戰略成本管理模式在我國還沒有形成完整的體系，國外關于其模式主要有三種：克蘭菲爾德模式、羅賓.庫珀模式、?？四Ｊ??？颂m菲爾德模式實質是把戰略成本管理作為企業競爭戰略的工具;羅賓.庫珀模式在傳統成本管理體系中引入作業成本管理，構成一種戰略管理會計信息系統;而?？四Ｊ綄鹇詢r值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析緊密結合在一起，形成一個密不可分的體系，因此相比較而言該模式是比較完善的一種，在我國被大多數企業采用。
在戰略成本管理中要把握一個中心和三個方法維度：一個中心是指戰略成本管理要以獲取并保持企業的長期競爭優勢為中心，這是企業生存發展的命脈;三個方法維度具體指的是價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析。該三個方法維度實質是企業戰略成本管理的三個工具，首先企業要從戰略的角度分析企業成本產生于哪些方面，了解企業的成本構成，主要包括內部價值鏈成本分析和外部價值鏈成本分析;然后根據市場和行業環境進行定位分析，確定企業采取的成本主導戰略，從而確定成本管理的方向;競爭戰略確定后企業進行成本動因分析，尋求成本發生的根源，進而尋求降低成本的戰略途徑，來輔助形成企業長期競爭優勢。
戰略成本管理在西方企業已經較為普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我國雖然也有一定的理論研究和實際應用案例，但是將其管理模式總體運用成功的狀況則是少之又少。一些企業僅僅引進了戰略成本管理的思想，而忽視了戰略成本動因分析工具的運用;而另外一些企業則只是單純地應用某一種戰略管理模式中的某一個或幾個環節。下面我們通過對青島啤酒股份公司戰略成本管理的應用進行分析，提出相應的政策建議。
二、戰略成本管理在青島啤酒股份公司的運用
青島啤酒股份有限公司由英、德商人于1903年創立，至今已有一百多年的歷史，其在1993于香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，其規模和市場份額是國內啤酒行業的佼佼者，青島啤酒更是成為國際市場最具知名度的中國品牌。青島啤酒股份公司自1996年采取低成本擴張戰略，高額的改造費用致使公司的營業和管理費用劇增，為了改善公司成本狀況，自2001年起，實施了一系列內部資源整合戰略，旨在提高企業競爭力。從戰略成本管理的角度看，公司已將自己的成本管理上升到了戰略的高度。青島啤酒股份公司的戰略成本管理是應用?？颇Ｊ蕉l展起來的，應用也比較成功，但還存在一些問題。
首先，青島啤酒在國內啤酒市場上雖排名第一，但其市場占有率還不到13%，可見在開拓市場方面，青島啤酒依舊面臨巨大的市場競爭壓力，由于沒有一家廠商具備完全的定價能力，未來的價格戰爭將會愈演愈烈，成本將成為青島啤酒獲取長期競爭優勢的支撐。
其次，我們對青島啤酒股份有限公司進行了價值鏈分析。我們主要從內、外兩個方面分析了青島啤酒股份有限公司目前的價值鏈。對于內部價值鏈，公司進行了統一的物流供應鏈管理，對產品的倉儲、轉庫由原先的單一控制轉換為統一管理和控制，進行了一系列的整合、優化，降低了庫存資金的占用及倉儲和運輸費。對于外部價值鏈，公司實現了經銷商、供應商、分銷商之間的協調一致，并將其與公司的計劃相結合，形成了供應鏈管理，從而在成本控制、客戶響應等方面創造了新價值。
再次，我們對青島啤酒股份公司進行了戰略定位分析。經過SWOT分析發現：其在品牌、政策、資金、技術、市場等重要方面都占據了優勢，但是其營銷和管理的成本卻居高不下。傳統成本管理往往注重與產品生產相關的成本，而對間接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，僅僅為了降低成本而降低成本，并沒有對企業所面臨的外部環境進行分析。針對這種現象，青島啤酒股份公司在實施發展戰略的具體過程中，不斷樹立大品牌形象，堅持走“低成本擴張、高起點發展”的道路，通過收購低檔的大眾市場小品牌，擴大市場，提高企業的影響力，同時主要通過中、高檔產品來獲利，在激烈的競爭中使品牌進一步做大做強。
最后，青島啤酒股份公司在實施戰略成本管理過程中與現代信息化技術的發展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP信息系統，對公司總體業務的信息化進行規劃，實現了公司業務的整合及資源的優化，提高了資源的利用效率，進而節約了企業的成本，提高了企業的競爭力。
青島啤酒股份公司在實施戰略成本管理過程中，充分意識到了戰略成本管理的重要性，把握了一個中心和三個方法維度，實現了從單純的成本降低到成本避免與競爭力相結合的轉變。在戰略成本管理模式中注重有效管理和控制，對原先的業務流程和管理信息系統進行徹底改變，從而全面提高企業效率，節省企業的管理費用。
三、企業進行戰略成本管理存在的問題
（一）缺乏信息技術支持
盡管現在許多企業已經初步進行了信息化管理，也上了一些信息系統。但其成本管理信息系統還停留在傳統成本管理階段。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理涉及企業的各個方面、各個部門，還涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是傳統的手工操作無法解決的，也是現在常見的成本管理信息系統無法解決的，需要先進的信息技術的支撐，需要構建適合企業需要的戰略成本管理信息系統。
（二）缺乏戰略成本管理意識
我國大部分企業或多或少實施了戰略成本管理，但是其戰略成本管理的意識卻非常薄弱，單純將成本管理限制在生產成本方面，目光短淺，市場觀念不強?？梢哉f我國大部分企業對于什么是戰略成本管理沒有深刻的認識，在理論上也缺乏系統學習，戰略成本管理實踐還很不充分。因此，普及戰略成本管理知識，提高企業戰略成本管理意識是當前迫切需要加強的工作任務。
（三）價值鏈分析不充分
當今社會網絡越來越發達，企業價值的形成是在復雜的網絡系統中實現的。如果企業不能夠分析清楚自己的價值鏈，不知道自己在價值鏈網絡上的位置，不知道影響自己價值形成的各種相關因素，企業要想實現自己的價值是非常困難的。我國許多企業也進行了一些財務分析和成本分析，但往往只注重自己的內部價值鏈分析和成本分析，忽視了外部價值鏈分析和成本分析，缺乏完整價值鏈分析。企業應該將供應商、企業、客戶三者相結合，形成一個完整的價值鏈，在此基礎上，關注競爭對手的價值鏈，形成自己的價值鏈優勢。
四、企業進行戰略成本管理的對策
（一）應當引進先進的成本管理信息系統
隨著信息技術的推進，要快速有效地實現從傳統成本管理到戰略成本管理的轉變，保證戰略成本管理工作的順利實施，必須引進先進的成本管理信息系統，滿足戰略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系統初步具有戰略成本管理功能。
（二）建立專門的戰略成本管理機構
成本是企業生產經營活動的成果，影響企業的各個生產經營環節。戰略成本管理必須將戰略成本管理的方法、措施融入企業的各個生產經營過程，將戰略成本管理的理念、方法融入到各個部門和業務。這就需要專門機構對企業的發展戰略、產品的生命周期、企業的競爭環境與競爭對手、企業的價值鏈及成本形成和發展趨勢進行分析研究，使戰略成本管理與其相匹配，做到戰略成本管理更好地服務于企業，發揮其作用。
（三）重視人員素質的提高，培養職工的戰略成本管理意識
企業開展戰略成本管理要靠企業內部各部門的人員來共同完成，而人員的素質則是戰略成本管理實施效果的重要影響因素。戰略成本管理的理論、方法以及信息化的成本管理系統的應用，都亟需高素質人才。在提高人員素質的同時，要培養員工的戰略成本管理意識，提高員工進行戰略成本管理的主動性。全體員工都有戰略成本管理的意識的時候，企業成本管理工作就有可能實現突破，成本將更加可控，戰略成本管理需要大家的共同參與。
（四）建立有效的戰略成本激勵評價制度
有效的激勵評價制度在目標的實現過程中主要起到了導向作用，有助于目標的高效完成。企業傳統成本激勵評價制度，往往注重事后成本分析與考核，戰略成本預算、控制、分析、考核工作存在嚴重不足。如何制定戰略成本考核指標并與績效指標相結合，以便彌補傳統成本績效衡量、考核的不足，使得戰略成本激勵評價制度更規范、科學將成為戰略成本管理的關鍵環節。
（五）正確對待國外戰略成本管理經驗，不斷總結和完善我國的戰略成本管理經驗
傳統成本管理范文6
一、戰略成本管理概述
(一)戰略成本管理含義與作用
戰略成本管理的含義指的是在對企業內、外部環境全面了解的基礎上，明確企業的短、中以及長期目標，再結合企業的戰略規劃、實施、控制以及調整等經營管理方法。在企業管理中成本管理是必不可少的關鍵部分，現階段，在企業成本管理中運用戰略管理理念，進而體現了成本管理的功能拓展。需要注意的是，企業財務管理中運用戰略成本管理最主要的是重視成本管理的戰略實施、規劃以及環境等。另外，企業財務管理中運用戰略成本管理，首先有利于剔除傳統的成本管理理念，傳統的成本管理關注的是盡可能地降低成本，不關注企業的總體經營目標；而戰略成本管理更新了管理理念，在限定成本的條件下，最大限度地發揮資源的使用價值。其次有利于強化國內企業的經營管理，增加企業的經營業績，在企業財務管理中運用戰略成本管理的基礎就是實施戰略管理，在戰略的層面上對企業進行成本管理，采取價值鏈分析、戰略定位以及成本變動分析等方式增強我國企業的競爭力。最后，有利于企業與外部環境相協調，以便維持企業長期的競爭優勢，企業財務管理中運用戰略成本管理可以從源頭上對成本進行科學、合理以及有效的控制，盡可能地實現用較低的成本獲得較高的效率，維持企業的競爭優勢。
(二)戰略成本管理模式
一般來說，企業進行戰略成本管理的關鍵就是在提高企業競爭力的條件下采用成本管理。結合國外的發展，戰略成本管理的模式主要有以下三種：首先是杰克·?？?JackShank)模式，這種模式采用大量的分析、探究工具，對企業財務管理提供了戰略上的指導以及分析，主要分析的是企業的價值鏈以及成本變動和戰略定位。其次是克蘭菲爾德(Granfield)模式，這種模式主要是將戰略成本管理當作某些特定的工具對企業的競爭能力進行全面的分析，同時對發現的問題及時解決，再做出相對應的選擇。最后是羅賓·庫柏(RobinGooperand)模式，這種模式在作業成本法的基礎上在企業財務管理中進行戰略成本管理，以便使企業獲得最優的戰略方式，并且要關注企業的內、外部以及各個部門，將他們有機地結合起來，在減少企業成本的條件下，提升企業的競爭力。
(三)戰略成本管理與傳統成本管理區別
一般而言，企業的戰略成本管理是在新的市場經濟環境中出現的，導致與傳統的成本管理有非常大的差別。首先是目標上的不同，傳統的成本管理關注的是在短期內減少成本為目標，具有局部性；而戰略成本管理關注的是企業的長遠目標，具有全局性。其次是這兩者的管理時間不同，傳統的成本管理是在企業的生產階段，而戰略成本管理是在企業的生產、供應以及銷售等階段。再次是成本管理理念不同，傳統的成本管理是在企業內部的價值鏈上，關注企業的短期成本；而戰略成本管理是在企業的外部價值鏈上關注企業的人力資源、質量、作業以及責任等成本。最后是戰略的觀念和關注點的不同，傳統的成本管理關注的是事后信息，也就是內部成本結果信息，對外部的競爭對手以及環境資源等了解較少；戰略成本管理關注的是企業的實時信息，也就是外部過程信息，對企業進行市場定位，以便及時、準確地調整企業的經營策略。
二、戰略成本管理在企業財務管理應用現狀及存在的問題
(一)應用現狀
(1)戰略成本管理在企業財務管理運用現狀?？傮w來講，我國企業財務管理中運用戰略成本管理還處在理論、實驗以及研究階段，具體的實踐運用才開始于最近的幾年中，相對于西方來說，起步比較晚，同時在具體的實際運用之中沒有足夠正確的理論指導，對于我國企業財務管理中運用戰略成本管理甚至沒有任何成功的經驗可以借鑒，大多數企業在財務管理過程中運用戰略成本管理還處于嘗試的階段，導致企業在財務管理中運用戰略成本管理還有許多問題，首先是企業財務管理中運用戰略成本管理對價值鏈沒有認真分析，一般來說，任何企業創造價值的途徑是經過大量的互相關聯的增值作業構成的，這些作業基于內在的關聯就會形成鏈狀結構，也就是所說的價值鏈，企業應該認真地對價值鏈的外延進行分析，盡可能地拓展到客戶或者是供應商。其次是戰略管理方式陳舊、落后，當前國內的成本管理仍然以傳統的成本管理觀念為基礎，注重產品的成本，對于企業進行全面的財務管理沒有做到位。最后是信息的有效性不夠充足，在企業財務管理中運用戰略成本管理，最主要的是要盡力提供企業的財務信息以及相關的管理信息，企業財務管理中如果戰略成本管理與企業的成本管理信息沒有足夠的聯系，為了保障信息的有效性，戰略成本管理中成本信息不但要體現當前企業的具體經營活動，而且更重要的是對企業生產前后的相關業務活動的預期成本計算以及分配打好基礎條件。
(2)戰略成本管理在企業財務管理運用中的發展趨勢。近年來，國內企業慢慢地開始從戰略管理的方向了解成本管理的理念，同時將企業的戰略管理與企業的財務管理或者是具體的經營管理相聯系，致使傳統的成本管理方式逐漸被戰略成本管理所代替，在經過多年的發展之后多數企業開始逐漸運用到財務管理中。值得注意的是，戰略成本管理開始擺脫最初的照抄照搬模式，逐漸按照企業具體情況采取相應的管理方式。同時，企業財務管理中運用的戰略成本管理逐漸發揮其主導作用，戰略成本管理還要與企業財務管理的目標相符合，戰略成本管理是企業財務管理的支持體系，對于在戰略成本管理過程中的問題都必須要以企業財務管理目標為基礎，切實提高企業的競爭力。另外，隨著現代科技的日益進步以及經濟的不斷發展，企業財務管理中運用戰略成本管理關注的是企業的全面發展以及在未來的發展中積極適應外部環境的變化，并保持一定的競爭力。
(二)存在的問題
(1)企業戰略成本管理存在短期行為。一般來說，如果某些企業的管理者任職時間比較短，相對地導致在企業的在崗時間變短，企業的各項活動會明顯顯現階段性行為，甚至某些管理者在任職過程中提高業績，對企業以后的發展沒有制定詳細的計劃，使得企業財務管理中運用戰略成本管理不能夠很好地進行，同時在對成本的調整、成本費用的劃分以及壞賬損失等方面有人為調整成本的行為，長此以往給后來的管理者在進行戰略成本管理時帶來了負面影響，還有更嚴重的情況就是后來的管理者為達到企業財務管理既定的目標，同樣會出現弄虛作假的現象，將成本管理的項目或者數據進行偽造。這就使得企業財務管理過程中運用戰略成本管理存在一定的短期行為，進而導致戰略成本管理沒有很好的效果。
(2)戰略成本管理在實際管理中不便于操作。主要體現在：一方面是成本變動的原因存在不確定因素，如果在實際的管理過程中沒有足夠的經驗，就可能會因為方法不當或者方法不適達不到預期的效果。另一方面是運用戰略成本管理的過程中，無論采用有形或者是無形的作業成本法，代價都比較高，從而使一些企業對戰略成本管理有一定的顧慮，懷疑戰略成本管理的必要性。除此之外，戰略成本管理和傳統的成本管理相比較，戰略成本管理在一定程度上需要花費更多的成本，同時進行戰略成本管理還需要另外對人員進行適當的培訓，以便對戰略成本管理充分了解并掌握運用。當前情況下，企業財務管理中運用戰略成本管理，多樣化的分配手段使得對眾多的信息處理達不到標準，甚至是把大量的資源或者是時間用在繁雜的制度上，對于財務管理有負面的影響。
(3)企業財務管理運用戰略管理方法理論上不成熟并且管理手段落后。我國企業財務管理中引入戰略成本管理，最重要的就是盡可能地剔除注重短期利益的傳統成本管理理念。對于某些已經開始進行戰略成本管理的企業，運用作業成本法對成本進行核算時，一般情況下能將企業的財務更準確地進行管理，同時核算出企業相關產品的成本，但是在具體的操作過程中，對企業生產產品成本的匯總工作量較大，導致理論上匯總的結果與實際匯總中有一定的誤差?，F階段我國企業財務管理中的戰略成本管理仍然在傳統的成本管理基礎之上，注重的依然是產品成本。再加之多數企業僅僅是在生產過程中運用戰略成本管理，一定程度上忽略了供應、銷售以及售后的戰略成本管理，同時關注的是投產之后運用戰略成本管理，投產之前忽略對生產或者是產品設計進行戰略成本管理。需要指出的是，某些企業財務管理中，運用戰略成本管理基礎不夠強，甚至對戰略成本的預測、決策沒有相關的制度規范，進而使得戰略成本管理不夠科學、合理。
三、在企業財務管理中加強戰略成本管理運用的措施
(一)提升企業戰略管理水平
(1)強化成本信息系統建設以便企業戰略成本管理獲得信息技術保障。我國企業財務管理中運用戰略成本管理所涉及的面比較廣、信息量相對比較大，同時需要對信息進行一定的處理以及分析。傳統的成本管理信息系統不適合或者是沒有足夠的能力提供企業財務管理中需要的信息，在此情況下，企業財務管理中就務必要強化成本信息系統的建設，需要將傳統的成本管理信息系統調整，使企業戰略成本管理獲得足夠的信息和技術保障。另外，盡最大的努力使企業財務管理中運用戰略成本管理實現信息化，在此過程中還要盡可能地擴展戰略成本信息的來源方式，最大限度地提供企業財務管理中運用戰略成本管理外部競爭對手或者是上下游渠道的成本信息，目的是建立網絡化的戰略成本信息管理系統。有了先進的戰略成本信息管理系統，同時對企業財務管理中涉及的組織結構進行科學、合理的調整，為企業財務管理中運用戰略成本管理奠定良好的基礎。
(2)提升全員管理成本意識以及全員素質。當前社會經濟條件下，提高戰略成本管理對于企業核心競爭力有著非常重要的作用，在企業財務管理中應更好地適應戰略成本管理，要在企業財務管理中樹立成本經營、效率以及資源等觀念。當前企業財務管理中運用戰略成本管理，不但重視企業的短期利益，而且更重要的是重視企業的健康可持續發展，同時企業還應該高度重視提高成本的效率，而不是一味地減少企業的成本。戰略成本管理要求企業管理者對成本管理以及控制有明確的了解以及認識，樹立新的戰略成本管理理念，實現成本管理觀念的更新。另外，戰略成本管理將企業財務管理的成本管理內涵擴展到產品的生命周期成本，既包含了產品的開發、設計以及制造等成本，又包含了作業成本以及質量成本等，在企業財務管理中運用戰略成本管理要進行全過程以及全員的成本管理。所以，在企業財務管理中運用戰略成本管理要提高全員成本管理意識以及個人的素質，不但熟悉和掌握會計知識、財務管理，而且要掌握企業的經營管理和生產管理。
(二)強化戰略成本管理理念并促進在企業財務管理中的運用
企業財務管理中運用戰略成本管理，應該強化戰略成本管理理念，為此要從以下幾方面進行：首先，要樹立競爭觀念、市場觀念以及法制和效益觀念，使戰略成本管理有良好的外部環境。競爭觀念最終的目的是獲得成本效益的最大化；市場觀念主要以市場為導向，對企業產品開發設計進行成本控制；法制觀念是企業在進行戰略成本管理過程中要嚴格依照國家的相關財經制度。其次，在企業財務管理中運用戰略成本管理要及時擴展管理范圍，現階段伴隨著商品經濟的不斷深入以及發展，企業財務管理中運用戰略成本管理已經從最初的產品生產拓展到產品流通，同時從產品的銷售以及售后都涉及到戰略成本管理，更重要的是戰略成本管理的對象也進行了明顯的擴展，新增加了專利以及商標等一些無形的資產成本。最后，在企業實際的成本管理中樹立戰略成本管理理念，這是成本管理最基礎的理念，在提升企業競爭力的同時對企業財務管理進行戰略成本管理。
(三)不斷改進與完善戰略成本管理理論與實踐經驗
(1)強化對戰略成本管理理論的探索、研究。眾所周知，理論是實踐的基礎，正確的戰略成本管理理論對企業財務管理有積極的影響，并且會促進企業的健康、有序以及穩定發展。國內成本管理理論要敢于擺脫傳統成本管理的束縛，積極將戰略成本管理理念運用到企業的財務管理中。一方面，戰略成本管理要在理論層面有所研究和發展，以便高效地引導我國戰略成本管理在企業財務管理中的實踐。另一方面，當前部分戰略成本管理研究的工作人員缺乏企業財務管理方面的經驗，導致某些員工不能有效地將戰略成本管理與企業財務管理相聯系。所以，在企業財務管理中運用戰略成本管理要保持創新，強化對戰略成本管理理論的探索、研究，以便對企業財務管理中遇到的問題及時有效地解決，
