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員工個人發展計劃范文1
為發揮好與業務部門的戰略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設立了以下四個層次的工作目標：行政管理專家、員工的良好伙伴、業務部門的戰略合作伙伴、公司內部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項目發展討論和業務部門的重要決策。并隨時收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內部的交流達到暢通、準確的目的。隨時了解公司的發展方向，根據行業動態及市場變化，領導公司在各個層次、各個方面的變革。
招聘是為了“發現未來的老板”殼牌是本著“發現未來的老板”的態度來實施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內把員工培養成為公司的管理者。殼牌在招聘時不限專業、不限學歷，主要看應聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內在潛能，把應聘者的發展潛質放在第一位，在公司內部殼牌把發展潛質定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關系能力、分析問題能力。
殼牌招聘員工的特質還包括：待人真誠，善于運用有效資源去達到目標。具有團隊合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標，善于總結失敗的教訓并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確實是有發展前途的，并且能夠實現這個事業目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發展，做到經理或董事的位置。殼牌的員工發展計劃公司有一整套員工的發展體系：員工的培訓、員工的指導幫助體系、員工評估發展中心、員工職業生涯設計等。
(1)員工的培訓
殼牌公司十分重視員工的培訓，并有一套結構完善的培訓機制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓計劃，將公司安排的培訓工作詳細地在計劃中體現。年初，在員工完成年終總結后，部門經理需要根據所討論的結果，匯總下屬員工的當年培訓計劃并上報人力資源部。人力資源部則根據各業務經理同員工簽訂的年終總結中有關培訓的內容分門別類，作出每一個員工的培訓計劃，并在每一個季度進行調整。培訓部按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并定期同各個部門經理探討有關培訓方面的回饋意見及建議，然后加以實施。在制訂培訓計劃的過程中，充分運用素質架構表格與分析方法，首先確立素質差距，然后確定培訓方向與方法。
殼牌公司強調和鼓勵員工在工作中邊干邊學，注重動手能力和實際操作能力。除了安排員工參與各種項目組外，還在130多個國家和地區進行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“SOU殼牌大學”。殼牌開放大學里面的課程多種多樣，涉及商業、技術、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠程培訓。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進行相應課程的學習。殼牌還為120個國家開發了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發了全球工作描述和職業發展路徑，使員工可以了解自己的職業發展目標是什么；建立正式和非正式的反饋系統，并進行全球意見調查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻度。另外，在有大型生產基地的地方，殼牌就會有培訓中心。殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。
(2)員工指導幫助體系
員工的指導幫助體系是運用公司中有經驗的人力資源，幫助指導選定的年輕員工達到共同發展的目的。員工與導師的溝通方式由員工和導師共同來決定，導師并不會給員工做業績評定。殼牌公司希望導師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時，在和員工溝通的過程中，對導師來說也是一個學習的機會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領導力，提高培養員工的能力。導師會很有成就感，這是一個互相學習的過程。除了一對一的指導，在一些很有經驗的海外高層主管訪問中國的時候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業發展上的心得和經驗，以幫助年輕員工發展。
(3)評估發展中心
對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關心和培養，并提出了一個相應的“發展計劃”。在這個“發展計劃”里，老板會制定技能提高的目標，并進行督促指導。當個人發展需要公司幫助時，可向公司申請費用或時間。公司鼓勵個人發展，并結合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時，公司組織了一個評估發展中心，這些員工在這里會受到業務方面的強化培訓。比如說，給你一個實戰的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導的公司最有經驗的經理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發展。
員工個人發展計劃范文2
1、員工先自我總結考核期內的成績與不足，接著上級就員工績效表現做一個總體回顧，并告知其績效結果。對于員工表現好的方面，要適時鼓勵；
2、對于表現不佳的方面，要采取建設性溝通的方式。如果員工對績效結果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復。緊接著上級和員工要就導致績效差距的原因進行分析，找出問題所在并共同制定績效改進計劃和符合員工自身實際情況的個人發展計劃。
（來源：文章屋網 ）
員工個人發展計劃范文3
一、旅游飯店人力資源開發概念
旅游飯店人力資源開發是指運用現代的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例。同時，對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以現實組織目標。
二、對于人力資源瓶頸問題的認識
旅游飯店人員招聘不是問題，最關鍵的是如何留住人。人力資源問題已經成了影響服務業，尤其是用人較多的酒店業發展的瓶頸問題。
留不住人的原因很多，待遇問題是一個方面，能否為員工構筑好的發展平臺是一個方面，現代年輕人缺乏吃苦耐勞精神，對飯店業不好的認識及從業觀念的歪曲夜市非常重要的方面，但這都不應該是最重要的原因。應當把員工當兄弟一樣看待、懂得尊重他們才最重要，才能留住他們的心，尤其在目前情況下。
（一）人力資源供給不足與旅游飯店的發展相矛盾
目前飯店缺乏有效的留人機制，人才儲備和使用脫節，儲備人才得不到足夠的鍛煉機會，看不到發展前途，也使飯店對外部人才的吸引力下降。隨著市場經濟的發展，發電也處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發展空間。但與此不相適應的是人力資源供給的嚴重不足，很多人受擇業心理的消極影響，把飯店業看成是一種吃青春飯、伺候人的行業，因而只把旅游飯店業當成自己一時的就業選擇。這些因素促使人力資源的擇業心理是一種不穩定的心理，尤其是在基層操作員工中這種心理更為普遍。旅游業的發展，飯店人力資源的需求缺口將進一步擴大。
（二）飯店核心員工流失嚴重
核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工，如與主要客戶保持密切聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能夠留住的，他們更希望能得到發展自己才華的平臺，實現自己的人生價值。飯店若想留住這些人就一定要令其感覺此飯店是一個有發展空間，可以實現其抱負的地方。
（三）重使用輕開發，重組織發展輕個人發展
承認人力資源的作用與地位，視人力資源為組織的最重要資本，是許多飯店的共識，但仍有一些飯店僅僅把人力資源看作是組織運作過程中的投入要素，注重的是人力資源作為投入要素對組織的產出和貢獻價值，在個別飯店中還存在著嚴重的、單方面的“權力”觀念和“恩賜”觀念，產生這些問題的原因有：
1.舍不得投入。飯店招聘員工時，當然會根據崗位職責要求擇優錄取，但這種愿望只能是相對的，再優秀的人才，由于對情況不了解和對新任務的要求不熟悉，對新的工作環境不適應，往往不能一下子就成為合格的員工。同時飯店的市場競爭日益激烈，這就必須對在職員工有計劃地進行知識更新再培訓。但許多飯店往往只注重入職培訓，而舍不得對再培訓進行投入。
2.擔心下屬成長起來對自己形成威脅。有些管理者日常不注意業務學習和自身素質的提高，擔心自己培養出來的人員業務比自己強、素質比自己高，給自己的職位、前途造成威脅。
3.花力氣培訓下屬后，害怕其“飛”走。一個員工結束了在一家飯店的工作，意味著將停止領取薪金，但經培訓得以提高的自身素質和工作技能，則不必也不可能歸還飯店，這將成為個人永恒的財富，終身享用。故而，受過培訓的人員結束在飯店的工作，就意味著企業經濟上的損失。
（四）注重培訓的形式和數量，忽視培訓內容和質量
隨著市場競爭的加劇，飯店日益重視培訓這一人力資源開發的重要手段，但我們要客觀地看到，不少飯店雖然看到培訓工作的重要，培訓工作也做得“轟轟烈烈”，送出去，請進來，到國內外去考察，錢花了不少，時間搭上了，培訓的人次也不少，可受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理、服務質量及人員素質提高的作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因是只求完成培訓任務，只注重辦了多少期班，培訓了多少人次，而對飯店培訓工作的特點和規律缺乏深刻的理解，培訓內容沒有與飯店經營管理以及員工的個人發展相結合，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓政策不到位，“要我學”的現象很普遍，“我要學”的風氣并未形成。
（五）嚴格管理，忽視激活
嚴格管理能實現高質量、高水平、高效益。這里說的嚴格管理是指工作中嚴格的程序、嚴格的制度、嚴格的紀律、嚴格的獎懲。管理人員工作作風要扎實，要經常深入基層，處事嚴謹、公正，一視同仁，辦事果斷，敢于決策，保持領導形象，樹立領導威信，堅持說了算、說了辦，用嚴以律己、率先垂范的作風來影響部屬、帶動部屬、管理部屬。但許多管理者在管理中注重了嚴格管理，卻忽視了激勵搞活，使管理工作適得其反。在管理中只有堅持“嚴中有情，情中有愛”，才能激發出每個員工的內在活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、樂于奉獻的精神，把潛在的能力最大限度地釋放出來。嚴管與激活彼此相互彌合，才能使管理產生最大的效力。
三、旅游飯店人力資源可持續開發策略
（一）制定人力資源規劃
飯店人力資源規劃的宗旨是將飯店對員工數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。其具體包括：根據飯店發展戰略和經營計劃，評估飯店人力資源現狀及發展趨勢，收集、分析人力資源供求信息，預測人力資源供求趨勢，制定有關人力資源招聘、調配、培訓、開發等政策和措施。
（二）進行人力資源費用核算
飯店人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為飯店主管部門提供準確的量化的決策依據。
（三）職務分析
職務分析是對飯店中各個工作崗位進行分析，確定每一工作崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這些具體要求必須形成書面材料，即職務說明書。職務說明書不僅可以作為員工招聘的標準，也是對其工作表現以及培訓、調配、晉升等進行考核的依據。
（四）員工招聘與配置
根據飯店的崗位需要及職務說明書，采用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從飯店內部或外部招聘、挑選、錄用各類員工。對飯店員工的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、則有錄用等原則。
（五）協調、處理勞資關系
員工一旦被飯店聘用，就與飯店形成了一種雇用和被雇用的、相互依存的勞資關系。為了保護勞資雙方的合法權益，飯店人力資源部門須與員工就工資、福利、工作條件和環境等事宜達成協議，簽訂勞動合同。同時，勞資雙方一旦發生矛盾、沖突，人力資源部門還需進行協調、處理。
（六）員工培訓
任何新員工首先必須得接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應飯店組織，接受飯店文化的有效手段。此外，為了提高員工的服務技能，還需開展各種培訓；對于管理人員則更有必要，目的是促使他們盡快掌握業務知識和管理技能。我國一些有眼光的企業家，為了提高員工的知識和技術水平，也開始將智能資本引入發展計劃，對員工實行終身培訓。終身學習必須成為飯店福利的一部分，也是人力資源規劃中的核心組成部分，通過推行員工的終身學習計劃，既可激發員工的進取心和上進心，又有利于飯店的長期發展。因此，我們必須加強人事部門的培訓能力，成立專職的培訓部門及培訓師，建成專用培訓中心，由部門經理中理論強、業務精的人員兼任，同時可以采取請進來、走出去的方法，擴大培訓途徑和培訓層面。如中層干部、業務骨干和表現突出的員工都定期給予獎勵性外出培訓，或聘請飯店管理專家到店授課，開闊視野，拓寬工作思路。其次，要全員發動、貫徹“三人行，必有我師”的哲學理念，通過內部優秀員工的經驗介紹和現身說法來相互借鑒、相互學習，可以起到鼓勵先進，鞭策后進之功效，并且也可以將這種方式看作是對傳統的專職培訓、專家講座等形式的有效補充。
（七）績效考評
工作績效考評就是對員工的崗位適應能力、工作表現及工作成果等進行評價，并在條件允許的情況下給予量化處理的過程。這種評價可以自評，也可以他評，或者是綜合評價?？荚u結果將成為員工晉升、獎勵、工薪待遇、接受培訓、有關人力資源管理決策的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
（八）員工發展
人力資源管理部門和其他部門管理人員，有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制定個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制定其個人發展計劃時，有必要考慮它的組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃順利實施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定。人力資源管理部門需從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，為員工制定相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位變換、工作表現好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充和延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等，并且為了保障員工的工作安全、衛生，還需要提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
四、旅游飯店人力資源可持續開發的意義：
（一）是保證經營活動順利進行的必要條件
飯店的業務經營活動離不開人與物這兩個基本要素，而人是業務經營活動的中心，是決定因素。要保證飯店業務經營活動的正常進行，首先必須合理招募員工，并科學安排、處理、調整、考評人與人之間、人與事之間的關系，使之有機地結合起來。
（二）是提高飯店員工素質和增強企業活力的前提
在商品經濟條件下，飯店要想在競爭中站穩腳跟，打開局面，就必須努力提高企業的綜合服務質量，增強企業的活力。而飯店的綜合服務能力，歸根結底是人的素質。企業的活力在于飯店員工主動性、創造性和積極性的發揮。人是有思想、有感情的，其積極性的發揮，不是僅靠發號施令或者上級下一道指示所能做到，只有采取現代化的方法，進行科學的管理才能解決。因此，只有加強人力資源可持續開發，才能迅速提高員工素質，充分發揮員工主觀能動性，最大限度地挖掘員工的潛能，這是提高飯店的綜合服務能力、增強企業活力的關鍵所在。
（三）能提高飯店服務質量，創造良好的社會經濟效益
員工個人發展計劃范文4
根據定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：
1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。
一、人力資源管理的重要性及其意義
在現代企業乃至企業集團化的發展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內的競爭歸根結底是人才的競爭”?，F代人力資源管理將人視為“資源”，注重產生和開發，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統人力管理的不成熟看法。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。作者：penggwell版權所有，如有異議，請及時聯系
有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。
人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。
二、人力資源管理存在的問題與不足
1·管理中“拿來主義”的觀念的問題
“拿來主義”是傳統人力資源管理經常犯的毛病，也是現代國內企業一貫的詬病?！坝杏?，為我所用。無用，為我所棄?！边@的確節省了企業一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業業績不應該建立在壓榨為企業出力的員工頭上。恰恰相反企業人才必須靠自身培養和發現，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。
2·管理中重心的問題和不足
傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。
3·管理視野上的問題與不足
“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。
4·管理組織上的問題與不足
現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。
只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。
三、加強人力資源管理的措施和途徑
1·制訂人力資源計劃
根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。
2·人力資源成本會計工作
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。
3·崗位分析和工作設計
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
4·人力資源的招聘與選拔
根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
5·雇傭管理與勞資關系
員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。
6·入廠教育、培訓和發展
任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。
7·工作績效考核
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價?？己私Y果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
8·幫助員工的職業生涯發展
人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施并取得成效。
9·員工工資報酬與福利保障設計
合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10·保管員工檔案
人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。
四、由此得出的結論和意義
目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。
通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。當今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。
張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：
1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大的有效技能最大地發揮。
2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。
員工個人發展計劃范文5
要實現“人盡其才，材盡其用”，企業領導層和人才資源管理部門必須努力成為善于開發人才資源的工程師。真正做到“慧眼識真才，無私用賢才”，惟才是舉，任人惟賢，如此才能促進企業發展。
一、充分發揮人才作用
人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。
二、員工隊伍的規劃
業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基礎。
三、留人主要是留“心”
創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。
四、員工隊伍的開發
其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。
員工個人發展計劃范文6
關鍵詞:人力資源;職業生涯;管理
一、企業職業生涯管理概述
企業人才競爭日益激烈,迫使一些企業把職業生涯管理列為人力資源管理的重要組成部分,以協調員工個人的職業生涯目標與企業發展戰略。
(一)職業生涯
職業生涯是指人員個體所經歷的職業發展的全過程,是個人一生中所承擔職務、事業歷程的全部,包括學習和對一項職業或組織產生的貢獻等。這個過程可簡單分為4個階段:
1、職業生涯的探索階段。該階段主要是根據自己的個人興趣和專業尋找適合自己的職業的過程。員工參加工作初期,受周圍環境以及所學專業影響,加之又缺乏對自己能力的認識,只能在自己所從事的職業與自己所期待的職業之間探索。
2、職業生涯的建立階段。該階段是員工逐漸確立自己的終身職業,致力于穩定的工作,并從中獲取成就。員工此時已對自己的能力和從事職業的認識趨于認同。
3、職業生涯的維持階段。在該階段,員工已不在考慮更換工作或職業,只是力求維持現有的成績和職業。
4、職業生涯的終止階段。隨著年齡的增長,員工的身體狀況和腦力逐漸不支,勢必要退出工作,職業生涯終止。
(二)企業職業生涯管理
企業的職業生涯管理是指在綜合考慮員工個人職業發展趨向和企業經營目標的基礎上,確定員工在本企業的職業發展目標和計劃,并對計劃涉及的步驟、順序和時間所做的安排和部署。
企業職業生涯管理是企業和員工雙方的事情,有效的職業生涯管理需要企業和員工共同參與、合作,不考慮員工個人需要,只從企業角度出發制定的職業生涯管理方案是不切合實際的。
二、企業職業生涯管理的意義
企業職業生涯管理是實現個人和企業雙贏的重要工具,對于企業和員工都是值得大力提倡的。員工通過職業生涯管理,能夠確立自己的人生目標,找準職業定位,并認識到個人目標和現狀的差距,及時充電,增強職業競爭力;而企業借助職業生涯管理,能進一步深入了解員工的發展愿望和職業愛好,為設計適合企業的組織結構進行人才盤點,同時,又使員工感到受重視,從而提升員工滿足度和忠誠度,穩定員工隊伍。
(一)針對個人
美國的成功學大師安東尼?羅賓斯曾經提出過一個成功的萬能公式:成功=明確目標+詳細計劃+馬上行動+檢查修正+堅持到底。該公式和我們的職業生涯管理如出一轍。
職業生涯管理,首先要求個人應該確定一個切合實際的職業定位和職業目標;其次把目標進行分解,并設計出合理的職業生涯規劃圖;再次按照設計好的規劃圖付諸行動,并經過不斷努力和調整,直到最后實現我們的職業發展目標,獲得人生的最大成功。
個人職業生涯管理,不但有助于員工認清職業目標,更好地發揮個人潛能,為個人成長提供動力,調動個人的工作積極性和主動性,而且能幫助員工調整自己的職業定位,從中發現新的職業機會,增強職業競爭力。
(二)針對企業
美國著名的心理學家施恩提出“心理契約”概念,認為心理契約是聯系員工和組織的心理紐帶,該契約體現在員工個人目標與組織目標的一致程度和員工與組織的情感上。企業要想維系這種無形勝似有形的契約關系,增強員工的忠誠度和歸屬感,就必須了解、引導員工個人的發展方向,使員工個人發展目標盡可能地與企業目標靠得更近,以增進和員工之間的情感交流。企業所做的這一切,就是職業生涯管理。企業進行職業生涯管理的作用具體還表現在以下方面:
1、它可有效地發揮和利用企業內部的人力資源,減少企業對外部人才的依賴程度,當企業職位空缺時可以及時找到接替者。
2、增加員工的認同感和向心力,培養員工的忠誠度,提高工作效率,與計劃經濟時期的“主人翁”管理模式有異曲同工之效。
3、在企業內部營造“人人皆受重視”、“人盡其才,才盡其用”的良好的氛圍,使每位員工樹立“我是人才”的觀念,為構建學習型企業提供基礎。
三、企業如何進行職業生涯管理設計
企業最終目標是利益最大化,而職業生涯管理又是為實現企業目標所做的努力。因此,在職業生涯管理中,企業應站到主動地位上來,積極協助員工,發現其愛好和特長,并將員工的特質和企業的有效管理結合起來,使員工的個體職業生涯設計逐步和企業職業生涯管理同步。
(一)建立企業多重職業發展通道
企業應從自身著手,首先建立多重職業發展通道,為員工個體職業生涯發展打造出富有本企業特色的“跑道”來,為今后員工選擇自己的職業生涯目標提供參考和方向。構建多重職業發展通道,主要做好以下工作:
1、劃分職種,按職種劃分職業通道。在以職種為基礎的人力資源體系中,所有職位均被納入不同的職種中,每個職種根據其對企業的重要程度被設定長短不同的跑道。無論員工是否在職務層級中得到提拔,均有可能通過不斷提高自身任職能力和工作業績,來提升相應的報酬水平,實現職業的發展。該階段的主要工作是,在進行職位梳理的基礎之上確定職種,將工作性質、職責和知識要求相同或類似的職位,打破部門界限,歸為一類,形成一個職種。
2、確定職級。按職種劃分過職業通道后,就要對通道進行分級,每個通道分成若干不同的等級,為進一步確定任職標準做好準備。首先,明確每個職種應該劃分的職級數。其次,分析不同職種之間職級的聯系,縱向差異、橫向差異均要顧及;經過相互比較、分析后,繪制“職業發展通道表”,表上應顯示職種、職級和每個通道的職級數。
3、確定任職資格標準。職級確定后,對應每個職級確定任職資格標準,向員工清楚展示企業希望員工如何在企業中發展自己,為員工的發展提出標準和參照依據。員工可以大致確定自己目前所處于的職業發展階段,為今后職業生涯發展路線指明方向。
4、明確目標職位可能發展的通道。任職資格標準確定后,應分析某一目標職位可能的發展通道,該通道不單是縱向發展,也可能是橫向發展,并在“職業發展通道表”上予以表示。
(二)確定員工職業發展方向
企業在符合企業發展的職業發展通道規劃完成后,接下來就要考慮如何將員工的職業發展目標有效地納入企業職業發展通道上來。
首先,收集員工個人信息,確定員工的職業發展目標。員工的個人信息收集要按照職級任職資格標準所包含的內容來進行,大體包含學歷、專業、工作經歷等基本信息,以及職業錨、職業性向、個性、知識技能等素質信息。對所搜集的員工個人信息進行分析分類,初步確定員工個人的職業發展方向。每位員工的個人職業發展方向與企業人力資源需求存在交點,該交點即為員工在本企業的實際職業發展方向。
其次,企業根據員工在本企業的實際職業發展方向,來尋找適合員工職業目標實現的職業發展通道。通常,職業發展通道的選擇,要考慮員工想往哪方面發展、能往哪方面發展的問題;要考慮員工對現有職位的適合程度問題,若合適,能否進級?是否進行培訓?若不合適,是否進行培訓,加以改善?職業發展通道的選擇,是職業發展管理能否成功的重要步驟。
(三)職業發展計劃的制定與落實
員工的職業發展目標和職業發展通道,必須有較為實際、具體的落實計劃。對于員工來講,根據自我評價結果和企業職位任職資格的對比,找出差距,確立彌補差距的具體計劃和措施,并通過個人學習,彌補技能和知識方面的不足;對于企業來講,要為員工的職業發展計劃提供有力的支持和幫助,通過綜合培訓、工作輪換、職務提升等手段,幫助員工實現自己的職業發展目標,同時滿足企業發展的需要,使員工的潛能得到最大的發揮。
(四)職業生涯管理體系的建立
職業生涯管理是一個系統工程。它包括職業發展通道的建立,員工職業發展方向的確認,發展計劃的建立和落實,適合職業生涯管理的培訓體系等。同時,職業生涯管理體系還與人力資源管理的其他模塊有著割之不斷的關系。
為了便于職業生涯管理體系的日常管理,要求體系不僅要包括硬件(基本流程模塊等),還要求有軟件(規章、制度、手冊等)的支持。應將職業生涯管理制度化,并建立職位《任職資格體系》手冊和《員工職業生涯發展手冊》,手冊中應注明內部崗位輪換制度,為員工轉換職業發展通道提供指引。
四、小結
科學的職業生涯管理,對企業和員工都具有很大的現實意義,成功的職業生涯管理,需要企業和員工雙方共同的努力和配合,只有如此,企業才能實現人力資源的合理配置,才能充分調動員工的積極性和創造性。因此,每個企業都應鼓勵并幫助員工進行職業生涯的規劃和管理,并加強企業自身的職業生涯管理體系的日常管理和完善,最終達到員工發展及自我實現和企業長遠發展的雙贏效果。
參考文獻:
1、杜映梅.職業生涯管理[M].中國發展出版社,2006.
2、謝怡.員工職業生涯管理實操細節[M].廣東經濟出版社,2007.
3、曹振杰.職業生涯設計與管理[M].人民郵電出版社,2006.
