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企業年度考核個人總結范文1
關鍵詞：事業單位；年度考核；存在問題；對策
一、 事業單位年度考核的意義和程序
事業單位對員工的年度考核內容主要從德、能、勤、績、廉等五個方面進行綜合考核評價，但是還是以員工在崗位上的工作成績為主。
（一）年度考核的意義
年度考核工作作為事業單位人事管理中一項重要制度，關系著整個單位的發展。首先，通過年度考核，可讓干部與廣電員工對自己一年來的工作進行好好的總結、對自己的工作成績進行自我評價，也可以了解自己在單位中的不足與優勢；其次年度考核結果，可以作為單位提拔人員的依據；年度考核可以激發干部和員工的工作熱情和積極主動性。
（二）考核程序
對被考核人當年的德、能、勤、績、廉進行主要的評述，在登記表上進行登記；事業單位主管人員根據平時考核情況記錄，總結評語，提出考核意見；考核部門根據領導意見進行審核；擬確定優秀人員名單并進行公示；書面形式通知考核結果為基本合格和不合格的人員，并將考核結果存入本人檔案。
二、事業單位年度考核工作存在的主要問題
（一） 思想上不夠重視，過程中流于形式
事業單位年度考核在思想上不夠重視，導致了很多問題和弊端的產生。比如，民意測評敷衍了事、年度考核內容不切實際，有些考核就是走形式，導致這些問題的主要成因是多方面的，比如領導重視度不夠。認識片面，無需提新要求；考核工作憑老經驗，以至于年度考核呈現出很多不規則的現象。比如，只有一味的發文，而不進行組織開會；只是安排工作，而對其進行督導；只是進行定性考慮，而沒有定量分析；一味地重視結果，對程序不夠重視。受領導和工作環境的影響，被考核者過分注重結果，導致職工思想上的不重視；最后考核部門能力有限和責任心的不夠，年度考核與人事報表、年終獎和年底總結等工作堆到一起完成，不是全力進行考核工作，另外，年度考核在考核方法上一直延續老辦法和老方式，缺乏創新，經驗不足。
（二）考核內容與實際不符，容易受主觀因素影響
考核內容與事業單位實際工作內容不匹配，主要表現在：首先，定性定量考核不能聯系工作實際，已制定的考核標準中量化評價指標相對較少，更多的是定性標準。而且標準設置和指標體系方面涉及范圍較窄，考核工作易受主觀因素的影響，很難實現公平公正。其次，考核標準未能分類設立，有些事業單位在設置考核標準時，并未按崗位以及層級要求，設置考核標準；在構建考核體系時未能針對實際情況，不考慮特殊性、針對性。比如，某事業單位采用單一的考核標準對所有的員工進行考核，不分層級、基層和崗位能力；只要能完成領導所交辦的任務，即為考核通過；然而對于管理層，不僅要能勝任工作，還要能解決問題、有組織和決策能力，這種無差異的衡量標準沒有實際意義。
（三）缺乏日常資料積累，過程性考核走過場
事業單位實行月考核，而月考核的內容和形式都是一樣的，每月都不變，未能從思想、工況進行全面的考核，以至于所設置的考核僅是形式而已。事業單位考核，主要針對的是被考核人員在過去一年工作評價總結，年度考核的參考依據是月考核情況；同理作為月度考核工作，主要是對員工每周、每天的工作情況進行記錄。然而在實際考核時，未能針對職工的實際情況進行詳細的記錄，也未對日常收集的考核資料進行存檔，只是機械化的在月末或者次月初進行考核。比如，考核內容集中表現為思想品德、能力、作風以及履職狀況，都是表面上的內容，缺乏實質、內涵上的內容，每年從年初到年尾一個樣。就考核形式而已，純粹是走過場，個人填寫，個人評價、部門領導“看一眼”式的審核，基本上不會有大的改動，扣分、核實等，基本上沒有，獎優罰劣等考核作用沒有真正的體現出來。
（四）考核理論缺乏創新，無法科學有效進行考核
當前事業單位考核采用的方法和理論，主要是沿用其他企業的考核標準，然而事業、企業單位之間畢竟存在著差異，需要精心斟酌此理論和方法的可行性和適應性。而針對事業單位考核理論還處于初步探索階段。因此，考核標準還需具體和細化，需要成熟的理論來支持考核標準。對于事業單位而已，其考核理論以及相關技術相對比較落后，專業隊伍力量薄弱，以至于考核標準設計、執行不達標。在關于定性指標進行定量描述時，研究深入明顯不夠。在此情況下，采用這些指標對單位內部人員年度考核時，根本沒法確保其科學性和有效性，因此反映工作人員的真實情況不全面。
三、事業單位年度考核工作應采取的對策
（一）加強宣傳活動，提高思想認識
在事業單位中利用多渠道，深入開展考核宣傳工作，尤其要針對那些干部、群眾在考核過程中認知模糊或者不以為然的現象，督促各部門、管理人員進行嚴格糾正，必要時可以采取強硬的措施進行處理。再者，許多事業單位內部的工作人員，本身對考核不夠重視，形式化的考核沒有對其“傷筋動骨”，對晉升、工資收入沒有太大的影響。事實上，考評工作涉及方方面面，而且考核指標也比較復雜，考核實施也存在一定的難度，所以單位應對定期組織開展宣傳教育工作，讓年度考核深入人心，讓被考核者了解考核的程序以及考核的意義。
（二）結合實際情況，制定考核標準
一方面，以崗位職責為依據，制定年度考核內容。專業人員應當真正的從思想上重視起來，結合本單位的實際情況，制定考核內容，在制訂過程中應以崗位職責、工作內容和要求作為參考，詳細制定考核目標。值得一提的是，所參照的對應崗位說明書，一定要明確崗位以及部門職責，目標層層分解。另一方面， 結合工作特點和要求，不同級別的人員考核，參考依據不同，而且考核標準一定要有針對性，考核標準要結合崗位特點，按照具體工作內容，制定相應的考核標準。在制定考核標準過程中，應當細化之。人力資源管理工作，本身就是一個非常復雜的工作，涉及到諸多方面的內容。但對于管理者而言，為了能夠細化和落實工作，應對學會將原本比較復雜、繁瑣的事情簡單化、分解。比如，在職工的品績管理過程中，應對將原本較為復雜職工品格量化，細化成對品行細節的考核；同時，還要將品行表現進行具體化，結合崗位實際情況。比如，單位提倡或者要求的愛崗敬業以及高效協作等品行，細化成愛崗――能夠按照時間要求堅守崗位，不早退、不遲到，有事一定要請假；敬業――專心工作，但不能疲勞工作，更不能熬夜；鉆研業務――不自滿，不懂的事情應虛心求問；高效――工作反應應對迅速，能夠第一時間進行實踐行動，尤其是不能拖延時間；溝通到位――在工作中，如果遇到了問題，一定要及時向上級打報告，并且做好同級通氣聯絡；協作――就是要求維護團結協作，不背后對他人議論。
（三）注重資料收集，公平公正考核
首先，要制定具有實質內容的月度考核表，大多數事業單位的月度考核僅僅是流于形式而已，這在上文中已經具體分析。其次，制定定量定性結合的月度考核表，考核部門根據被考核者所在崗位的職責要求，再結合事業單位戰略目標，盡可能選用定量考核指標，定性指標適量即可，針對性的制定月度考核表，為年度考核做好基礎。
（四）創新考核制度，強化激勵機制
第一，創新優秀等次產生新辦法，也就是教育部門按照參加考核定等次的人數確定優秀名額后，按照差額辦法推薦候選人，然后通過測評產生優秀職工；第二，要積極借鑒績效考核辦法，從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，通過不斷改進職工的績效，最終實現整體績效的提升；第三，要積極引進品績考評的方法，主要是對其員工的工作行為和工作結果進行考核，根據部門的標準和要求來判斷職工是否適合本部門，如繼續使用、 提拔使用、降級使用、辭退、獎勵、懲罰等。
參考文獻：
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企業年度考核個人總結范文2
一、創新個人考核機制的做法
（一）劃定個人工作責任區域
工商部門要全面履行市場準入、商標廣告管理、食品安全監管、市場監管等基本職能，為市場輸送合法主體，引導企業實施品牌、信用戰略，要拓寬服務領域、延伸服務的層次，創新服務的手段，為地方經濟發展提供形式新、層次深、水平高的服務，就要進一步量化個人工作區域。
_、將_個分局按管轄范圍劃分為__個片管區。片管區的設置由分局根據轄區實際情況和人員狀況合理設置，每個片管區設片長_人,片管員若干人。各基層分局為量化個人監管服務責任，將各片管區進一步劃分為若干個監管責任區，全縣共劃分__個個人監管責任區。
_、明確機關人員包片掛點區域。將全縣分為南山片、城區片、東河片、北區片四個片，××縣工商局班子成員和機關股室工作人員分成四個區域性包片工作組，協助包片分局解決工作中的疑點難點問題和其他困難、對包片分局工作開展情況和制度執行情況進行檢查、組織協調包片分局每季度開展一次區域性聯合執法。
（二）明確個人工作職責
雖然基層工商分局和內設股室都履行市場監管和服務地方經濟發展的職責，但工作重點不同，為了更好地落實工作責任，××縣工商局在原有基礎上進一步明確了個人工作職責。
_、針對基層分局監管范圍廣的特點，××縣工商局從____年初開始，探索了片區綜合管理模式、區組結合片管巡查聯動監管模式，外勤將分局轄區劃分為若干個片管區，內勤按各項業務管理劃分成二組一室，即基層分局設置登記信息管理組、巡查監管辦案組和綜合管理室，采取“業務對口專管”與“片區責任管理”相結合的雙重工作模式，片管員既是片管區的責任人，又是二組一室成員，雙重身份集于一身。
_、針對機關股室工作以指導服務為主的特點，將工作職責量化到人，細化了機關工作人員包片掛點聯系責任、服務指導責任。如企業注冊局負責對各類經濟主體的登記注冊服務，為量化工作職責，××縣工商局要求注冊員在受理咨詢和辦理業務時做到“一口清”，實行首辦責任制，如果對來辦事群眾屬于職責范圍內的事宜不受理，不做負責的解答的，不屬于自己職責范圍內事項不說明、不轉送，而被服務對象投訴的，經核實后直接追究責任人的責任。
_、××縣工商局班子成員負責分管業務和包片分局工作的組織協調，承擔考核連帶責任，如分管股室、包片分局在個人績效考核中被扣分，包片領導按分管股室負責人、包片分局負責人的平均扣分值扣分。同時，將每個干部職工的工作職責和監管范圍在內部辦公系統進行公示。
（三）創新了個人績效考核方法
今年，××縣工商局改革以往按工商業務設定考核目標的方式，確定履行工作職責、執行工作制度、遵守工作紀律、行政執法、行政許可、文明服務、廉潔自律、工作目標落實完成情況等八個為考核內容，并細化內容設定了___分考核分值，對每個工作人員均建立了個人績效考核電子檔案和書式檔案，采用月考核、季考核、督查考核、年終考核相結合的辦法，對個人進行績效考核。
_、每月實行分局內部交叉考核。由分局長組織各片區人員，對照工作職責、目標、任務、制度執行、廉政守紀、食品安全監管等內容，對各片區工作情況進行交叉檢查，發現問題及時改正，并就檢查情況做好記錄，分清責任，與個人工作實績掛鉤，記入個人月績效考核情況表，重大責任問題及時上報縣局處理。
_、每季由機關業務股室進行專項考核。即機關業務股室每季度對分局單項工作進展情況、工作規范落實情況和各項工作目標任務完成情況、根據工作要求布置的臨時（階段）性工作進行檢查，做好記錄，并通報相關情況。分局按照通報進行整改落實，同時記入當月個人績效考核情況表。
_、縣局開展不定期督查。縣局根據工作需要和工作進展情況，成立督查組通過“不打招呼、不定時、不聽匯報、不反饋”的四不督查方式對基層分局、機關股室制度執行情況和工作落實情況進行全面督查，及時通報。
_、每年進行一次綜合考核。縣局于__月初制定考核方案，由機關部門負責人（或機關部門、基層分局負責人）組成考評組，由縣局領導帶隊，對各分局制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核；由基層分局負責人組成考核組，對機關部門制度執行情況和工作目標完成情況進行綜合考核。
_、將省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦的明查暗訪情況列入重點考核內容。機關股室和基層分局工作人員在工作中出現違規違紀行為或在重點行業、重點區域和重點商品監管不到位，被上級和有關部門批評的，每次按考核分值加倍扣分；被追究責任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按規定執行崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、首問責任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和縣以上效能辦、糾風辦明查暗訪發現并通報批評，責任人就要扣_._分。
為落實考核責任，××縣工商局實行個人績效考核扣分與個人年度考核掛鉤，即年度匯總__分以下的，年度考核為不稱職，如果連續兩年被確定為不稱職的按公務員法的相關規定予以辭退；年度匯總__分以下的，年度考核為基本稱職；年度匯總__分至__分的，年度考核為稱職；年度匯總__分以上的，方可評定為優秀。
企業年度考核個人總結范文3
關鍵詞：企業 績效管理 分析
管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，促進企業戰略目標的實現。
一、績效管理的概念和作用
1.什么是績效？何謂績效管理？
績效（Performance），也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。
2.績效管理的作用
績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；第四，是員工提升與晉級的依據；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。
二、船機公司績效管理體系運行情況分析
武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰略目標的實現，在運用專業咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。
1.船機公司績效管理體系簡介
績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。
第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發放流程，公司各部門的考核內容為KPI。
第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。
2.近七年來運行情況分析
（1）取得的成績
其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環節之間形成了一個有機整體，考核的系統性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業績量化的部門激勵作用十分突出。
其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。
其三，對技術研發、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創造了條件，激發了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業績提升。
（2）存在的問題
其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。
其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現象。
其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。
其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。
其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。
（3）改進思路
一是建立員工業績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業績檔案的歸集匯總，如勞動態度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。
二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法。現行的考核方案中，“員工連續兩個年度被評定為優秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續三年評為優秀，其上升的薪檔方能固定，連續五年被評為優秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。
三是強制分布法有其不合理成份，但現階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。
四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。
五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創新取得實效。
三、關于改進完善企業績效管理的幾點想法
1.改變傳統的人力資源管理觀念
平常加強對績效管理理念的灌輸，實現由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業績檔案。
2.加強過程控制和過程溝通
從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會。考評結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。
3.正確合理地運用考核結果
考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。
4.對績效管理體系進行動態維護
企業建立起比較規范的績效管理系統后，要進行動態維護。應及時調整組織和個人的業績目標；在企業發展戰略或經營重心發生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。
5.以文化建設約束職工的行為
員工績效管理系統的運行過程，就是企業文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面打造有特色的企業文化。
績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業核心競爭力的重要手段。隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在面臨不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發展。
參考文獻
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企業年度考核個人總結范文4
關鍵詞：電信企業；績效管理；企業轉型；價值提升
1背景和意義
寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執行崗位績效工資制。當前，企業的績效管理處于持續改進、深化、提高的階段。應對優化績效管理機制，應對企業員工利益公正的分配過程，將電信企業經營目標和績效考核緊密結合，發揮激勵效果將給電信企業帶來增速發展效應。海曙電信企業的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業目標，明確努力方向；第二，考評企業員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業良性發展；第四，增加企業的整體凝聚力；最后，發揮導向作用，可以營造良好企業文化的氛圍。本文結合電信企業的績效管理現狀調研和分析，提出改善方案。
2海曙電信績效管理的現狀、困難和存在的問題
目前，海曙電信的企業績效管理工作仍處在不斷完善、優化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現如下：
2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業員工對企業的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。
2.2管理層的打分困難。電信企業文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數的打分結果差距非常小，難以展現真實的差異情況。由此產生的結果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發揮有效的作用。
2.3建立績效考核體系困難?？冃Э己酥笜耍↘PI）的制定主要依據為個人承擔崗位的職責和企業的業務指標分解?？冃Э己藭嬖趦蓚€常見現象：第一，電信企業指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現。即團隊或員工認為各自的工作執行并完成得很好，績效考核結果理應優秀，而因企業目標沒有體現，企業績效并不理想的現象。第二，電信企業指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現優秀。這兩種現象都會影響電信員工和電信企業的良性發展。
2.4二次分配企業員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業績和對企業的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結果其一，往往企業出現某些問題時候很難分清責任，其二，企業出現該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業績的機制中存在一定的阻力。
3海曙電信績效管理改善方案
海曙電信公司員工的績效管理現階段處在再改善、再優化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環流程。
3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作
通過在企業里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業績效管理的有關內容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優化績效突出的是企業效益和員工績效的良性發展的最終目的，通過培訓，在企業增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內容為導向。建立由企業各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。
3.2群策群力，不斷完善企業績效管理
完善企業績效管理，需要結合企業實際經營目標情況，對績效考核計劃、績效實現、績效檢查、績效反饋等環節進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內，結果落在范圍之內是應該達到的，不獎不扣。結果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現績效的重要部分?？冃Э己酥笜斯芾砣鐖D2所示?！盎A績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優秀的充分條件。
3.3對企業全員開展年度的績效考核
根據簽訂的電信企業部門、支局責任書及員工績效合同書，為發揮績效考核的激勵作用，開展企業員工的年度考核工作［3］，調動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據上級公司的考核指導意見，建立適合企業自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優評先”相結合，形成企業中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。
3.4對績效考核出現典型現象，要開展績效面談工作
針對績效考核出現典型人員，一要對績效優秀的人員組織面談，總結經驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結教訓并優化考核制度。最終實現提升電信企業及所有員工績效的最終企業目標。
3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力
針對企業各專業線、各層級管理人員，開展績效調研分析和總結工作，充分了解并進一步提高企業員工對績效工作的了解水平。對調研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經過包括以下流程：第一，申述調查，與申述涉及的相關人員核實申述內容，調查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協調，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。
4總結
通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調研與分析，表明推行績效管理是企業提升管理水平和提高企業員工工作積極性的重要手段之一?？冃Ч芾響鶕髽I的經營目標、績效應用成效及時作出改善和優化，即分析企業經營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優化、修正和解決。電信績效管理與電信企業的改革發展、執行力建設、企業競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業績效管理改善方案，不斷提高電信企業的績效管理水平，促進電信企業與員工價值雙贏目標的實現。
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企業年度考核個人總結范文5
關鍵詞：求真務實 教學管理 干部管理 效能
中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執行者和落實者，在推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司進程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學手段，引導中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設一支大局意識強、領導水平高、團結和諧、業績突出的中層干部隊伍，為公司科學發展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標。
一、立足業績服人，實施動態考核
中層干部是帶領員工完成各項工作任務的“領頭人”，部門（單位）的任務由中層干部帶領員工共同完成。按照業績優先的原則，各級中層干部尤其是主要負責人的績效原則上等同于部門績效?？紤]到副職與主要負責人承擔責任不同，其績效一般應低于部門即主要負責人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻，因此，副職領導考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經理人評價。
績效考核公平與否在于考評結果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現，確保決策部署有序開展。并以此為依據，對中層干部進行ABCD不同等級的劃分。
1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結每月各項工作開展情況，與第一績效經理人溝通并經簽字確認以后，統一交人力資源部留存。
2.季度評價突出業績排名。部門績效經公示后，人力資源部組織開展績效經理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經理人（部門（單位）主要負責人、分管領導）和第二績效經理人（分管領導、主要領導），并由第一、第二績效經理人按照“體現月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據±2分的考評權限，對部門績效進行調整，并按60%、40%的比例，確定績效經理人考評得分。并要求部門負責人、分管領導分別就部門內、分管范圍之內所有中層領導進行強制排序。
3.年度考核體現綜合評價。年度績效考核結果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導的個人季度績效得分占30%，年度任職表現評價占30%。年度任職表現評價，將季度的兩級績效經理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關部室為本部門全體人員。
二、重視過程管理，開展績效溝通
績效考核的最終目的在于激勵干部員工創造業績，共同完成目標任務。在此過程中，績效溝通是關鍵環節。工作目標如何下達，具體工作如何推進，目標任務完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯績效目標管理過程的重要環節，使它貫穿于整個過程的始終，并根據不同績效溝通階段的目的和側重點，明確溝通方式，提高溝通質量。
1.分解目標任務。在制定績效目標階段，績效溝通的主要目的是分解下達績效目標任務。為此，根據公司與省公司簽訂的企業負責人年度業績考核責任書及年度重點工作任務，通過公司領導與分管領導、分管領導與分管部門（單位）主要負責人、主要負責人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經理人職責，確定中層干部責任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標任務予以明確并下達。當崗位發生變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。
2.及時糾正偏差。在工作推進過程階段，績效溝通的主要目的是進行績效輔導。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現上級績效經理人實時掌握工作推進情況，并能對工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正，確?？冃в媱澋捻樌七M。
3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，同時就發現問題的原因進行分析，確定下階段改進重點。在進行績效經理人評價時，人力資源部提請分管領導組織分管部門（單位）中層干部約談，結合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產生原因，給予改進建議。
4.提出改進建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內的情況。季度績效考核后，人力資源部根據月度記錄，分析季度績效評價結果，綜合各級績效經理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進方向，反饋至部門（單位）主要負責人，并由主要負責人結合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進行分析的基礎上，進一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現的各個維度及各項考核內容分析，找出相對突出和薄弱的因素。
三、結合評優選拔，強化結果應用
績效考核要真正發揮作用，其結果必須與考核兌現、評優評先、選拔任用掛鉤。
1.年度評優依據。在年度優秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業正職、集體正職、副職”四類，經領導班子投票，通過差額推薦的方式，產生當年度優秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。
2.后備選才依據。將績效考核結果與后備干部推薦結合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細則，并在此基礎上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。
企業年度考核個人總結范文6
關鍵詞：戰略導向；績效管理；研究G單位
一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用
1、戰略導向的績效管理體系的定義
戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平；實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。
2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義
（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關系，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關系變得和諧統一，調動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。
二、G單位的整體概況和績效管理的模式
1、G單位的整體概況
（1）業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務；二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%。可見，G單位的業務范圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。
2、G單位績效管理的模式
G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度（20分）、工作能力（35分）和工作業績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發放比例、系數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。
三、G單位績效管理存在的問題
1、績效管理與發展目標脫節，個人與組織目標結合度不高
在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個人目標關系不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脫節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。
2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現組織目標
績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效；而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不了解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那么考核結束對于表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。
3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用
G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環境的復雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利于激勵職工和培養人才。
4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式
G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。
5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節
績效溝通應貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通?？冃ПO控和輔導不夠及時和有效，上級領導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏于對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不說，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失?？梢?，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優劣勢，也不利于共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。
6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓
G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利于建立有效的績效管理體系。
四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑
1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性
績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標并最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業單位改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。
2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效
在明確績效計劃后，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效數據，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數據作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。
3、認真組織開展績效考評，采取科學合理的考評
指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助于單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自于組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重于科研能力和素質，管理型人員應側重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。
4、及時進行績效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向
績效考核結束后，職工有權利了解在這一考核周期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束后，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。
五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施
1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構
要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的愿景和使命，設定單位的戰略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯系職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規范有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。
2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心
當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴于每個人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。
3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作
管理雙方在績效管理過程中均占據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，并不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。
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