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營銷中心解決方案范文1
當前，白酒業同網絡展開深度合作的核心難點，已經不在于受眾數量不龐大、網民層次太低或有效關注度不夠、使用與消費習慣不成熟以及消費水平低下等問題，而在于企業思維上需要突破，也即從電視、平面、戶外等傳播通路向互聯網轉變，從舊有的“做營銷就是打廣告”的思維定勢中走出來，從固步自封的營銷認知中邁向更為廣闊的營銷策略境界。
《白皮書》指出：目前大多數白酒企業都建立了自己的網站，部分開通了網上留言、社區交流及提交需求的功能，并且在品牌網絡廣告、搜索引擎營銷、軟文傳播方面已有如五糧液、茅臺、古井貢、汾酒、稻花香等公司實施。但整體而言，白酒企業的網絡營銷計劃與策略限于上述范疇，處于比較初級的階段。
另據了解，《白皮書》對新聞事件營銷、網絡社區口碑營角、動漫營銷、活動營銷、視頻營銷等多種創意營銷手段進行了充分的闡述，并提出了針對白酒行業的解決方案。
營銷中心解決方案范文2
基于現狀,一支具備多年安全行業經驗、深厚的軟件技術開發功底、技高一籌的安全應急實施服務能力的團隊才能滿足用戶需要,并在第一時間作出判斷,給出合理化建議并確保實施,才可以逐步完善SOC產品面臨的困惑、懷疑與挑戰,達到廣大用戶的預期值。
最近,東軟網絡安全營銷中心正式對外東軟NetEye安全運維平臺(SOC) V5.0版本。記者了解到,該系統不再單純以安全產品告警作為唯一關注點,而是將監控落實到整體IT資源中的CIA三個層面上(CIA即信息安全系統的保密性、完整性和可用性)。東軟NetEye SOC V5.0采集引擎可覆蓋IT系統中的安全設備、網絡設備、服務器系統、應用軟件和數據庫的安全事件、異常流量、性能告警、配置變更及故障事件等。
東軟網絡安全營銷中心總經理賈彥生介紹,本次東軟的NetEye SOC 1000系列主要希望將東軟之前的面向高端行業用戶積累的豐富經驗很好地分享給中小企業用戶,采用模塊化的靈活部署方式,為中小型企業提供量身定制的SOC解決方案,滿足日漸提升的細分行業市場SOC需求。而東軟NetEye SOC4000系列則是將不同高端用戶需求再次深度挖掘,細加工之后面向高端用戶的一款軟件作品。
營銷中心解決方案范文3
強化營銷策略的引導作用
策略是生命線，離開了整體營銷策略的引導，營銷中心就會失去“策略中心”的位勢，整個營銷體系就會是一盤散沙，形不成整體策略的引導力量，只能依靠一個個的分銷平臺、一個個的業務人員去“跑銷售，抓訂單”，充其量只能為企業提供短期需要的現金流量，而不能為企業打開通向未來的大門。
指標導向的惡果
諸多國產手機企業就是這樣，營銷中心總部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整體營銷策略是一種“引導力量”，只是對下屬各銷區“下指標、壓任務”，驅使他們努力發展經銷商、尋找銷售機會，可謂銷售指標導向，而不是營銷策略導向。各個銷區失去了整體策略的引導和約束，就像脫韁的野馬，撒開了去“找市場，下訂單”，結果不同銷區有不同的渠道結構，同一個銷區有N多種渠道經銷商，形成復雜的渠道結構和庫存結構。隨著交易過程的推進、競爭加劇、市場逆轉，以及產品更新和降價促銷的頻繁，各銷區分公司與各渠道經銷商之間，形成了復雜的利益關系或利益糾紛。
面對如此復雜的經銷格局，加之分銷效率下降、商業毛利銳減，營銷中心總部自然的選擇就是放棄努力，放棄謀取“策略中心”的地位。這是災難性的選擇――各分銷區域開始牽著營銷總部的鼻子走，把“產品更新和降價促銷”當做一種資源用于補償或減免經銷商的利益損失，包括調價損失或舊貨積壓的損失；各分銷區域不再盯著分銷價值鏈的整體效率，不再盯著目標消費群和市場競爭地位，而是盯著下單機會，以及如何處理與渠道經銷商日益復雜的利益關系和利益糾紛，不斷倒逼營銷中心總部更新品種、花色和型號，乃至“產品作秀”。換言之，“產品更新和降價促銷”不再是市場營銷策略的一個組成部分，而是分銷平臺調節經銷商利益關系的杠桿，成為緩解經銷商的利益糾紛和沖突的手段。
這些企業的銷售分公司，由此逐漸演變成一個個“分銷商”，分公司人員逐漸演變成一個個“業務員”或“生意人”。隨之而來的是，分公司與經銷商的利益關系日趨復雜，各銷區的庫存結構日趨混亂且一籌莫展，各種款式的貨品擁塞渠道或充斥門店，形不成拳頭產品或主推系列，也形不成清晰的價格體系，極大地影響著產品的競爭力和策略的表現力，影響著銷售速度，使單品銷量上不去。
一般而言，單品銷量或社會保有量越大，就越能吸引社會資源承接維修業務。反之，就會阻礙產品的淘汰或退市，影響產品系列的更新或品牌線的梳理。值得一提的是，外資品牌依靠營銷策略職能及其整體策略，使“產品更新”帶來產品系列的更新、品牌線的升級、品牌價值的提升、價格體系的維護，很順當、很有節奏感。國產品牌企業卻像背上一個沉重的包袱，“產品更新”的結果是產品系列臃腫、渠道貨品壅塞、價格體系混亂和促銷手段失靈。而單品銷量上不去，就會進一步加劇渠道貨品的擁塞，惡化庫存結構和經銷商利益關系，降低產品的流通速度和盈利能力，陷入惡性循環，就像當年諸多國產品牌企業年銷量超過400萬臺(個別企業號稱產銷量過1000萬臺)，凈現金流量卻是負值，每臺手機的利潤幾近為零。
發揮策略引導的作用
擺脫困境的唯一選擇，就是明確營銷總部的“策略中心”地位，形成“高層次的營銷策略職能”，形成策略的引導力量。
外資手機品牌的做法是：
第一，提高手機主板的通用化程度，集中優勢資源，精煉產品系列，突出主力機型。
第二，依靠產品競爭力，配之以大面積的廣告宣傳，吸引渠道經銷商和終端消費者的眼球。按照2／8法則，篩選20％最優秀的經銷商或經銷渠道，把競爭對手驅逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三，在強化分銷管理職能的基礎上，疊加“市場策劃職能”，提高推廣、促銷、助銷、陳列、招貼、導購的力度和精度，所謂“終端生動化”，迅速飆升單品或主力機型的銷量，加快產品流通速度，促進分銷價值鏈(主要指中間批發商和零售渠道商)進入良性循環。
第四，一旦單品突破“盈虧平衡點的銷量”后，等待時機，等待下一個優勢產品推廣成功、高端顧客群被新品吸引后，大規模降價放量，適時退市。把停止生產后的剩余散件和物料悉數甩到手機市場，吸引各手機小商戶攢機、翻新和維修。
有鑒于此，2003年，某手機企業明確營銷中心總部為“策略中心”，各分銷區域為“策略執行單位”，一舉形成營銷策略上的引導力量，形成分銷管理上的整體合力，在諸多對手嚴重虧損甚至趨向衰亡的情況下，維持盈利增長的勢頭，當年銷量增長了70％。
這家手機企業的做法是，由營銷中心總部牽頭，按照2／8法則，選擇20％優秀銷區作為“營銷整體策略審議和執行的重點單位”。要求這些銷區的主管和經銷商，按照營銷總部擬定的整體營銷策略共同審議和決策，包括明確目標消費群和區域競爭策略，明確營銷規范和考核標準，確定主推機型以及新品更新、品牌宣傳、推廣促銷方案等。在此基礎上，各銷區及經銷商承諾目標月度銷量和總銷量，以及配套資源的投入，并以計劃方式對現有庫存結構和經銷利益關系作出調整。同時，營銷中心總部組織各銷區調整庫存結構和規范經銷渠道，強化分銷價值鏈的管理，并對重點銷區的策略執行情況進行實時跟蹤和動態管理，不斷檢查和糾偏，直至達到預期目標。
建立營銷策略的職能
營銷中心的“營銷策略職能”部門，應該由專家級營銷專業團隊構成，或從原來的“市場研究部”中選拔若干名資深專家構成，從事整體營銷策略方案和管理規范研究，為企業最高領導和管理當局提供咨詢和見解。同時，為營銷中心各部門和各區域，設定方向、目標、重點、要領和衡量標準，以及提供市場知識、指導意見、咨詢服務和人員培訓。具體而言：
第一，營銷策略職能及高端策略研究專家首要的職責，就是圍繞“選擇或開拓目標市場、促進組織功能強化、深化與客戶的聯系”，提煉核心概念或基本命題。比如耐克公司(NIKE)，通過營銷專家的深入研究，把紛雜的市場營銷實踐高度概括為兩個基本命題“如何競爭”和“在哪里競爭”，使營銷將士們清楚，公司的市場營銷是沿著這兩條策略路線展開的，即所謂“以品牌為導向的整合營銷體系”，或稱“策略地圖”、“策略指導綱要”，避
免浪費、混亂和盲目性，確保各種營銷舉措具有內在的一致性。究竟“在哪里競爭”和“如何競爭”，必須由營銷專家從理論的高度作出回答。偉大的實踐需要偉大的理論，企業也一樣，這是德魯克說過的話。
關于“在哪里競爭”或“企業要爭奪的目標顧客是誰”，耐克的營銷專家從企業的價值定位或NIKE的愿景入手，進行系統分析和研究，從而合乎邏輯地刻畫出NIKE目標顧客群的分類、購買行為特征、價值傾向、可能的需求規模和成長性；明確產品線發展方向、產品生命周期管理原則、發展的業務領域，以及跨部門協同的方向和要點。
關于“如何競爭”或“企業如何爭奪目標顧客”，耐克的專家分析出兩個子命題“顧客為何買NIKE”和“企業如何賣NIKE”，從而弄清楚了NIKE顧客的價值定位，理解了顧客認為有價值的是什么，以及顧客的訴求點是什么。在此基礎上，進而明確了品牌定位策略，包括創造品牌差異性、尋找品牌基因和形象代言人等；確定了品牌整合傳播策略、渠道策略和價格策略，以及各項管理政策和規范，包括經銷商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途徑上作出嚴格而細致的規定。比如，明確規定要在“售前、售中和售后”三個方面展開品牌的傳播，以及適用的手段、方法和策略，用以指導和約束營銷中心各部門、各銷區的營銷行為、策略舉措和資源配置。
第二，依據企業的營銷理論和策略地圖，制定管理規范和衡量標準，包括品牌管理綱要、渠道分類標準、客戶選擇標準、分銷管理制度和政策、推廣和促銷的原則和規范等；以此指導和檢查各銷區和各部門的行為和結果，包括考核和評價分銷管理工作和市場營銷工作；尤其是約束市場策劃職能部門的行為，包括推廣和促銷活動。為“分銷管理職能”和“市場策劃職能”奠定對立統一的基礎，使“產品知識和市場知識”或“短期銷售業績和長期市場基礎”有機地結合起來。一旦發現問題，就要立即分析原因，形成系統解決方案，報告營銷中心總經理，及時組織力量糾偏或調整策略方案。
順便指出，上述這兩項職能活動的開支要通過企業的財政預算解決，以保持概念開發和策略研究的獨立性、專業性、整體性和長期性。
第三，圍繞整體營銷策略的落實和市場知識的導入，對營銷體系內部提供專業培訓和咨詢服務，幫助各部門、各銷區培訓市場營銷方面的專業人才，研究和策劃具體的策略實施方案，以及推廣和促銷活動方案。各部門、各分銷區域可以根據實際需要，或邀請外部咨詢公司，或邀請營銷中心策略職能部門及專家，提供培訓和咨詢服務，并支付相應的費用。按照德魯克的說法，專家級人才是社會公共資源，營銷中心總部完全可以像外部管理咨詢公司那樣，以更為靈活和開放的方式，在營銷策略職能部門中集聚社會力量，集聚高層次策略研究和概念開發的營銷專業團隊。
理順營銷體系的結構
營銷中心總部的整體營銷策略和管理規范，必須通過區域營銷平臺轉化為執行方案，并使專業化的市場策劃方案融合到具體的執行方案中去，轉化為分銷管理平臺的行動，轉化為整體銷售業績。區域營銷平臺必須在“有組織的分銷管理”基礎上，制定一攬子營銷執行方案。所以，理順營銷體系的基本命題，就是建立區域營銷平臺，并使“分銷業務平臺”轉化為“分銷管理平臺”，使“高層次營銷策略職能”、“專業化市場策劃職能”和“區域化分銷管理職能”之間的職能結構關系清晰起來。
建立區域營銷平臺
可口可樂公司經過10余年的努力，建立了遍布中國的裝瓶廠和物流體系，以及大規模的分銷網絡體系。實際上，可口可樂公司做的事情并不多，也并不難，中國任何一個企業“營銷中心總部”都能做到，也都應該做到――按照“生產、分配、交換和消費”的社會再生產循環，弄清楚每一瓶可口可樂究竟可以通過哪些渠道，到達哪些終端門店，賣給哪些消費者，據此，完成對中國日用消費品渠道的規劃，弄清楚產品分銷通路和覆蓋方式，即通過三條“公共渠道資源”，對57種、29類和9大類零售終端進行全覆蓋，包括通過現代零售渠道覆蓋各地的超市、便利店、賣場和社區店；通過傳統零售渠道覆蓋食雜店、傳統食品店、售貨亭；通過中間批發渠道覆蓋其他娛樂、休閑、交通、運輸、住宿、教育、工作場所、內部公關、項目采購等。進而，劃分生產和銷售責任區域，規劃裝瓶廠和物流體系的布局，以及制定相應的政策和管理規范等。
一般而言，營銷中心總部不應該做太多、太雜的事情，只能保留與整體戰略決策相關的“營銷策略職能部門”或“營銷專家團隊”、“新產品概念開發部門”、“市場調研部門”，以及保留“公關部門”和“廣告部門”，而把市場策劃職能部門和分銷管理部門下放到區域營銷平臺上去，同價值創造過程直接結合，同經濟成果或銷售績效直接掛鉤，與“市場策劃和分銷管理”的水平分離相對應，進一步實現“營銷戰略和營銷戰術”的垂直分離。
可口可樂公司的經驗表明，這種“垂直分離”是可行的。在可口可樂公司的營銷體系中，太古、嘉里、中糧等瓶裝商，不是單純的貿易公司或大經銷商，而是三大區域營銷平臺?？煽诳蓸饭疽揽窟@三大區域營銷平臺，在全國范圍內分兵把口，覆蓋指定的市場責任區域。太古、嘉里、中糧或區域營銷平臺設“市場部”，制定具體的營銷執行方案及其管理規范，展開有組織的市場營銷；促進重點客戶(KA)部和銷售部，以及下屬各裝瓶廠的市場部、KA部和銷售部展開協同，提高分銷管理能力和客戶服務質量；以管理和服務帶動銷售，提高業績。所謂“一切圍繞市場轉，一切圍繞營銷干”。
豐田汽車銷售總公司的經驗也表明，這種“垂直分離”是有效的。豐田汽車銷售總公司實際上是一個“營銷中心總部”，下屬的“銷售分公司”原本都是一個個區域經銷商，加盟豐田公司以后，成為豐田營銷體系的一個個“區域營銷平臺”，承擔區域市場的主體責任。這些銷售分公司是區域市場的組織者和管理者，按豐田銷售總公司的營銷策略和管理規范行事。具體而言，就是制定區域市場的發展規劃和投資規劃，發展4s門店網絡和配件供應體系，謀求區域市場的市場份額和競爭地位；組建培訓和督導隊伍，指導和約束4s門店不斷改善經營管理，提高服務能力；制定系統的策略方案，整合資源，促進各4s門店不斷深化與顧客的聯系，維持盈利性增長的勢頭。豐田公司依靠并維持這種營銷體系結構長達30年時間，逐漸從1949年瀕臨倒閉的狀態走出來，成為世界級企業。
紅塔集團的營銷中心，從2004年起，明確4個營銷大區和下屬33個銷區的第一責任者為市場營銷經理(紅塔集團稱“市務經理”)，而不是“銷售經理”或“業務經理”，責成營銷大
區及下屬各銷區，以品牌建設帶動產品銷量恢復性增長，并按總部的品牌定位、推廣策略和推廣路徑的總體方案，結合銷區特點，制定具體的實施方案和計劃，展開有組織的市場營銷和品牌建設。僅僅3年時間，紅塔山品牌銷量從30萬大箱迅速增長到100萬大箱。
轉變銷售業務平臺
理順營銷體系的關鍵環節，就是構建“分銷管理職能體系”，促進各區域“銷售業務平臺”向“分銷管理平臺”轉變同時，促進“銷售業務經理”向“分銷管理經理”轉變，促進“銷售業務員”向“客戶顧問”轉變。
一般而言，企業在進入市場初期，只能派人到各地去建立“銷售業務平臺”，招募銷售業務人員去找中間批發商下訂單，并依靠中間商服務于零售商或終端門店。與此相聯系，市場策劃活動也處于分散狀態，圍繞著“召開訂貨會議、簽訂銷售合同、促進產品銷售”展開，即所謂“先沖量，后整理”。隨著市場逐漸做起來，企業度過了艱難的生存期，就應該建立分銷管理職能體系，把分散的銷售業務人員整合起來，從事“分銷價值鏈”(主要是指中間批發商或零售商)的管理工作，從事客戶或商家的整體服務工作。
作為一個產品的“供應商”，最不經濟的行為就是搭建銷售業務平臺，組織銷售業務人員從事商品交易，使自己成為一級中間商。任何企業或供應商都應該成立客戶管理職能部門，設計相應的“分銷管理規范”和“分銷管理模式”，以及對零售商的終端門店或賣場提供支持和幫助，提高促銷、陳列和導購活動的“生動化”或提高產品的終端表現力；都應該學會對“分銷價值鏈”的管理，依靠分銷管理能力，提高產品“通過流通，抵達終端，進入消費”的速度或通過能力。
可口可樂公司就是這樣，20世紀90年代中期后，制定“重點客戶管理規范”，促進太古、嘉里、中糧及下屬裝瓶廠成立KA部，跨過中間批發商，對沃爾瑪、家樂福這類現代零售商直接服務和交易；2000年后，可口可樂總部進一步成立了KA聯合服務部門，或稱“中國客戶管理組(CCMG)”，更好地協調各裝瓶廠的KA客戶管理體系，從而建立健全了面向重點客戶的“KA管理職能體系”。
太古、嘉里、中糧總部作為區域營銷平臺，設KA部負責“發展重點客戶”和“終端的生動化”，依靠整體服務能力和服務質量，從總體上滿足客戶的要求，直接完成與全國性客戶或地方性客戶總部的交易，并一攬子對客戶各終端門店的“生動化”作出承諾。KA部的主管稱客戶經理(Manager)，下設客戶服務人員(Service)、客戶運作人員(Operation)和終端生動化執行人員(Merchandiser)。區域營銷平臺的KA部直接服務于全國性大客戶，裝瓶廠KA部服務于地區大客戶，以及負責責任區域現代零售終端的生動化工作。
這樣做，有利于把分散的“銷售業務”整合起來，并與市場部的策劃能力對接，構成區域營銷整體方案的一個不可分割的組成部分，并使“銷售業績”成為“市場部”和“KA部”有效協同的一個檢驗指標，成為“市場策劃職能”及其“生動化方案”有效性的一個檢驗指標，成為“客戶服務質量”或“為顧客創造價值”的一種整體回報，而不是銷售業務員個人提取獎金或傭金的依據。值得強調的是，這樣做有利于在區域營銷平臺上，建立“市場策劃職能”和“分銷管理職能”兩者“對立統一”的基礎，這是很多企業倍感困擾的事情。
提煉分銷管理模式
寶潔公司和可口可樂公司，從一開始就懂得要開發分銷管理模式，這是西方人的思維方式或做事方式，在管理上稱作“整分合原理”。西方人相信，任何一個完整的體系，都是可以分解的，分解成基本單元，然后去粗取精、去偽存真，開發出核心構件，最后依據核心構件重構或合成基本功能模塊。這在可口可樂稱為“儲運101(RSC101)項目”，在寶潔稱為“IDS分銷管理模式”。
寶潔和可口可樂公司強大的分銷體系，實際上是建立在極為“簡練、規范和可復制”的分銷管理模式上的，如同宏偉的建筑物是建立在單調的核心構件或磚瓦之上的。對這些跨國公司來說，進入中國市場的過程，就是復制分銷管理模式的過程，從一個銷區到另一個銷區，從一種通路到另一種通路。沒有這些“管理規范和管理模式”，分銷管理職能部門就難以維持分銷價值鏈的有序、高效和統一，甚至難以理順整個營銷體系，構建區域營銷平臺，開展有組織的營銷。
分銷管理規范和模式并不復雜，但需要系統研究，不斷提煉?？煽诳蓸饭镜摹皟\101(RSC101)項目”發端于20世紀初，由三部分構成，即合作伙伴的資格認定，合作互利關系的建立，以及相應的管理規范和程序。具體而言，首先，裝瓶廠的銷售部要按管理規程選擇中間批發商或稱合作伙伴?？偛棵鞔_規定“101合作伙伴(Partnership101)”的資格，即能夠遵循可口可樂的管理規范，有長期發展頭腦和業務規劃，注重共同的市場競爭地位和有效益的業務增長。其次，明確“101合作伙伴”對零售網點的覆蓋范圍、分銷目標任務、倉庫管理和送貨服務，同時明確裝瓶廠對合作伙伴的服務和支持，包括物流、信息、終端生動化和獎勵政策等事項。最后，建立裝瓶廠銷售部門及其下屬分銷管理平臺，配置101項目管理人員，圍繞合作伙伴的運行或雙方簽署的合作協議進行管理，包括物流信息管理、表單流程管理和績效管理等。
營銷中心解決方案范文4
“呼叫中心?干什么的?……哦,就是接電話的呀!”十幾年前,剛剛加入呼叫中心行業的關麗榮常常需要面對親戚、朋友這樣好奇的詢問,然后費力地向大家解釋自己的工作性質。如今,身為海爾顧客服務經營公司客服中心運營總監的她,需要管理的是位于北京亦莊經濟開發區以及青島、廣州等地的1100多個坐席,涉及業務包括熱線電話呼入、二線專家支持、深訪、普訪、電話營銷等等。經過十余年的發展,海爾呼叫中心已經成為先進的服務關懷聯絡中心和價值創造中心。
三年規劃
全面整合
作為國內家電業最早的呼叫中心,海爾的呼叫中心是在1997年4月建立的,當時分散在全國36個城市。從2008年開始,海爾進行了呼叫中心的大整合,到2009年整合成為全國5大中心、1100個坐席,由青島總部統管北京、青島、武漢、重慶、廣州5個中心?！拔覀冇幸粋€三年規劃,在三年規劃中設定不同的階段、不同的發展目標: 第一階段是2008～2009年,主要工作是整合分中心,實現規?；瘍瀯? 第二階段是2009～2010年,我們要把呼叫中心打造成為專業的解決方案中心; 第三階段是2010～2011年,我們要轉變為服務營銷中心?！标P麗榮告訴記者。
當初剛剛成立時,海爾呼叫中心主要承擔的工作職責是電話服務中心,對外提供統一的電話熱線服務?！爸灰粋€電話,剩下的事由我們來做”―通過這種電話熱線服務,海爾希望能夠最大程度地為消費者提供方便。
按照規劃,海爾如今已經完成了第一階段的整合任務,目前正在積極建設“專業的解決方案中心”。對于這個目標,關麗榮的解釋是這樣的: “傳統意義講,呼叫中心很多服務是被動的,用戶打電話過來,他問什么座席答什么,甚至說他問的東西我們可能不會。但是現在,我們提供成套的產品和服務。比如用戶家里買了洗衣機、彩電、冰箱,這個叫做成套產品。我們給用戶提供服務的時候,會調劑配備工程師,以及配齊貨物,一起送到客戶家里,一條線路完成。對于用戶購買的產品,在整個產品生命周期中,在不同階段我們會主動給用戶推出不同的服務。”
位于北京亦莊經濟開發區的海爾客服中心。
到了第三階段,海爾呼叫中心將承接整個海爾集團的戰略,轉化為服務營銷中心。屆時,海爾將利用多年來積累的幾千萬客戶信息,充分分析客戶目前的增值服務和產品更新換代需求,在原有的用戶基礎上做一些挖掘的工作。
化蛹成“蝶”
整合后的海爾呼叫中心要實現怎樣的戰略目標呢?“從整個戰略來看,我們的愿景就是希望將我們的中心打造成世界超一流的服務關懷聯絡中心和價值創造中心。其實在這個愿景上,就體現了我們的與眾不同。呼叫中心是獲取用戶信息、了解用戶需求、滿足用戶需求、創造用戶價值的重要戰略平臺,也是海爾的指揮中心、神經中樞、增值中心?！标P麗榮表示。
所謂“超一流”,就是無論在流程設計還是指標、目標設定方面,都比國際的高績效的標準值要求還要高。通過這種“超一流”的目標,能夠給用戶提供真正滿意的服務。
“用戶的滿意度和提供服務的速度、質量,還有服務的成本,這些方面要達到一個平衡。”關麗榮認為。以服務速度的指標為例,國際的基準值一般是在20秒內接起80%的電話或者更多,而海爾的要求是在15秒內接起90%的電話――這個不是通過簡單地增加座席來做。如果想用一定的投入成本,達到一個非常好的效果,就必須要有一整套的專業化做法,包括整個運營管理,同時還包括信息化,系統在硬件以及軟件上的支持。
“1997年的時候,我們的36個中心在系統上是相對獨立的,互相之間的路由只是在電信網絡級別上,而不是在我們的交換機級別上。現在5大中心互聯互通,一個用戶的電話打到廣東中心,假設廣東中心這時忽然峰值特別高、電話接不起來,而北京有空余的坐席,電話就會瞬間接入到北京中心,當然,也有可能接到武漢或者其他中心。這種溢出是瞬間溢出。對于用戶來講,他感覺不到我們是5個中心,而感覺跟一個中心是一樣的。”
因為首先接觸用戶,對用戶來講,呼叫中心是和廠家接觸的窗口。“接觸到用戶的需求之后,我們就會在內部一票到底,整合公司所有的資源給用戶提供服務。作為用戶的代表,我們會驅動整個公司,調動各方面的資源滿足用戶的需求,這就是指揮中心。在每次和用戶接觸的關鍵時刻,我們都能從用戶的感受出發,了解到每一個具體的服務環節做得怎么樣,實際上我們是代表用戶監督整個服務,這是神經中樞的作用。另外,我們還是一個信息增值中心。因為在接觸用戶的過程中,總結出用戶反饋的很多關于產品質量、應用功能或者服務方面的建議,我們的服務人員會捕捉到這些用戶的聲音,并且把它轉化為增值信息,驅動公司內部環節做改善。這種驅動,一直作用到我們的研發端?！?/p>
選對平臺
好的目標、計劃和流程,需要好的系統平臺來支持。海爾呼叫中心很早就開始與Avaya公司合作,早期的36個中心采用了不同廠商的產品,其中包括Avaya。2008年整合開始后,5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整體解決方案,包括交換機、CTI系統、IVR等。
“呼叫中心具有一些業務特點,比如,需要一個可靠性非常高的交換機和話務系統。海爾呼叫中心采用的是北京中心和青島中心互為備份的方式,日常的一些主要功能由青島中心提供,但是在北京和青島兩邊做了一個均衡,其中某一個中心一旦出現問題的時候,另外一個中心就能快速地全面啟動,來承接全國5個中心的系統支持工作?！标P麗榮介紹道。
海爾呼叫中心的武漢、重慶、廣州三個下掛中心,涉及到一些主要的工作模塊,比如IVR、媒體服務器、智能預測外撥模塊,還有AIC的主服務器、報表系統,以及網上的E-Mail服務、Web Chat服務,還有智能路由,這些全部都是統一在一個系統里面。
“通過Avaya集成的整體呼叫中心系統,我們完全可以實現數字化管理,對于員工工作過程中的每個狀態、每個服務的結果,在系統里面都可以清晰地了解,不管是實時的,還是歷史的,都可以清晰看到。通過這些手段,可以確保我們的服務穩定可靠。”
呼叫中心系統平臺對于中心的日常運營管理提供了很大的幫助,從交換機、智能臺、路由系統、模塊,到實時監控、報表系統,真正為實時的數字化管理提供了一種保障。“我個人最喜歡的是CMS功能,只要坐在辦公室里,全國5大中心任何一個員工的服務狀態我都看得清清楚楚。以前,傳統意義上的呼叫中心是靠人盯人的方式做,現在不需要了,只要坐在辦公室里,所有的服務狀態都一目了然?！标P麗榮說。
營銷中心解決方案范文5
――一聽音樂網CTO 趙明亮
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――一聽音樂網VP 陳敢
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――金鷹網全國營銷中心總監 曾華
多家媒體主證言，您還在等什么？
易傳媒是中國第一個提出以廣告網絡的模式進行廣告投放的公司，成立三年來潛心經營，已經獲得800多家品牌客戶的認證。在實際投放3000多個廣告訂單的過程中，易傳媒總結經驗并且完善投放技術和搭建操作平臺，已經成為中國唯一的，成熟的數字營銷整合平臺。
易傳媒為了幫助媒體主便捷高效的管理廣告投放，提取廣告網絡運營平臺（AdManager）中適合媒體使用的模塊，并融合眾多媒體需求，于2009年8月推出AFP（AdManager For Publisher），成為智能易用的在線廣告管理平臺。易傳媒AFP系統，是最理解中國互聯網廣告投放市場的廣告管理平臺，是專門幫助媒體主進行廣告投放、網站管理的平臺。易傳媒AFP系統讓廣大媒體主享受到易傳媒享譽全球的廣告投放技術，提升效率并獲得收益。
AFP系統經過近2年的功能升級及開發，已得到北青網、人民網、體壇網等60多家優質媒體的認可，并正式在線使用。
四大平臺優勢：
與目前市場上的廣告投放系統相比，易傳媒AFP的顯著優勢有以下四個方面：
開放式解決方案，一次接入，終身無憂
易傳媒AFP為每一個媒體主提供各自的API接口，幫助媒體主管理旗下所有頻道內頁的廣告位。通過API接口，避免由于AFP系統升級、維護、新廣告形式推廣等情況，修改媒體使用端的系統配置，真正達到“一次接入，終身無憂”的目的。
此外易傳媒AFP系統終端兼容性能高，系統高速穩定。代碼兼容市場上所有主流的web瀏覽器，媒體主可以靈活選擇iframe或JS代碼進行投放，并且使用多種控制參數以適應各種頁面的性能需要。在AFP運行過程中，廣告相應速度大多在0.1秒以內，處于業界領先地位，在線運行故障率也遠低于業界平均值。
多維度智能定向方式，精準廣告投放
易傳媒AFP系統支持多種定向手段，包括地域定向、IP定向、內容定向、URL定向、時段定向、用戶行為定向、回頭客定向、用戶屬性定向定向功能，在幫助廣告主找到目標受眾的同時，也幫助媒體主提升投放精準性增加售賣亮點。
除了8種定向設置之外，AFP也支持多種智能控制，媒體主可以根據不同廣告訂單的需求，設置廣告投放的優先級，配置廣告投放流量、投放速度，對廣告投放進行頻次控制，設置各個創意的播放順序。
依托易傳媒營銷平臺，提高媒體收益
易傳媒作為整合數字營銷平臺，成立3年來，已為800多個客戶成功投放3000多個數字營銷項目。易傳媒AFP以每月近百個品牌廣告投放訂單為依靠，切實的幫助媒體主消耗剩余網站流量，挖掘網站潛能，提高媒體收益。
易傳媒AFP系統提供直觀的可視化日歷及資源狀況展示模塊，幫助媒體主匯總旗下所有頻道內頁的各種廣告位資源，從宏觀上幫助媒體主了解把握廣告資源并且合理分配廣告訂單投放，最大化媒體收益。
7×24小時的技術支持服務
易傳媒AFP團隊為媒體主提供7×24小時的技術支持服務，快速并且及時地滿足媒體個性化需求，并且不定期地分享數字營銷解決方案，將業內領先的各種廣告形式及新的應用，隨時融入系統，幫助媒體主更好地進行廣告投放。
當媒體主選擇使用易傳媒AFP之后，AFP專業服務團隊提供全天候本地服務，7×24技術支持，現場培訓、線上支持和電話支持，確保對于媒體使用AFP過程中遇到的問題進行立即響應并且及時反饋處理結果，真正達到專業、及時、豐富、深入的全方位服務。
易傳媒AFP系統，整合互聯網市場上對于廣告投放的需求，是最理解中國互聯網廣告投放市場的廣告管理平臺。使用易傳媒AFP系統，媒體主可以一站式管理旗下所有網站的所有廣告位及其流量，高效地管理所有廣告投放，定義一套高效的系統化流程，提升效率并提高收益。
“作為一個有6年經驗的資深技術人員，我非常認可易傳媒AFP的產品功能及用戶體驗設計，易傳媒AFP的用戶體驗更加人性化，我們網站流量巨大，原先廣告的方式耗時費力，現在易傳媒AFP幫我們解決了難題。另外以前網站流量有浪費顯現，易傳媒AFP提升了我們隊剩余流量的利用效率，增加了網站收集，極大地降低了我們的廣告運營成本?！?/p>
――愛麗女性網技術總監 柳青
營銷中心解決方案范文6
我市的服務外包從去年下半年開始增速變緩，今年出現小幅負增長，主要有以下幾方面原因：一是依賴二三產分離的產業發展空間日趨狹隘，瓶頸現象日益明顯，與各鎮區的工作對接不到位，與企業聯系減少，對新企業的培育力度減弱；二是政策激勵效應減弱，隨著省部級政策的調整和申報要求的提高，企業獲得政策扶持的難度加大，降低了企業對服務外包業務自主申報的積極性；三是企業形成長期穩定業務關系的不多，受國際環境等因素影響較大，不少企業業務下滑明顯。
針對當前情況，工作舉措如下：
1. 進一步加強招商工作。結合優勢產業，制作服務外包招商宣傳資料，鼓勵以行業應用軟件開發為主的信息技術外包服務，以供應鏈管理、采購外包等為主的業務流程外包服務，以數據分析、管理咨詢、工業設計、工程技術、動漫醫藥研發等為主的知識流程外包。整合資源，拓展產業鏈，以期能嫁接優質資本，實現新的產業發展。
2. 加強對新企業的培育和指導。繼續加強與各鎮區溝通聯動，梳理企業信息，深入企業給予多方面咨詢和引導，繼續深化二三產分離，鼓勵企業將工業研發、解決方案、安裝服維等獨立出來，推進其設立研發中心、采購中心和營銷中心，促進企業業務轉型。
