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人才管理解決方案范文1
轉型時機到了
施耐德電氣所處的中國市場，以工業自動化業務為例，2005年過后，行業態勢已經非常明朗：施耐德電氣與另外兩家跨國公司，共同組成行業中的第一方陣，在細分市場上各有千秋；三四家有實力的本土品牌構成了第二方陣，在規模技術、產品、性能與口碑上緊緊追趕第一方陣；此外，就是由大批本土小企業共同組成的第三方陣，以價格優勢來贏得市場生存空間。
這樣，在整體環境日趨成熟的情況下，市場爭奪愈加激烈顯而易見，如何保持甚至擴大其市場份額，幾乎每個品牌都不敢忽視。大約是在2007年前后，施耐德電氣的產品銷售部門，在面對客戶進行新品介紹或產品推薦時，切身感受到了來自市場的新挑戰。對此，施耐德電氣中國區高級副總裁，工業事業部負責人徐駿回憶道：
“那些對施耐德電氣產品非常了解的老客戶，會明確告訴施耐德電氣的銷售人員‘我知道施耐德電氣的產品優勢是什么，也了解你們同行的產品，在做購買決策的時候，我明確知道我是需要買A產品還是B產品。我最痛苦的問題不是不了解你們產品的性價比，而是如伺提高我產出的性價比。”類似這樣的情境下，盡管銷售談判氣氛很好，彼此也非常坦誠相對，但是有一點很明顯，銷售會陷入僵局，即使是面對合作關系穩定的老客戶。
“此外，有很多初次和施耐德電氣接觸的新客戶，向施耐德電氣提出的問題，不再是施耐德電氣有沒有這種功能的產品，這款產品有哪些功能特點，而是直接提出類似的要求：‘如果我選擇你們，我的生產效率可以提高多少？損耗可以降低多少？你們能不能幫助提高我們的生產安全系數？’相似的遭遇多了，施耐德電氣的業務部門明顯感受到，市場上并沒有任伺一種產品具備這么強大的集成能力。市場有如此明顯的需求，但是要如何滿足？”
這就像用戶想要一個家庭影院，他最直接的需求是畫面清晰、屏幕大，看著舒服，而采用等離子彩電、液晶彩電還是用投影儀，是方案提供商的事情。再比如家庭裝修，很早以前是房屋主人自己買水泥、地板、涂料、電料、油漆等原材料，最終完成裝修全過程，后來的趨勢，是人們轉向能夠提供涵蓋設計、安裝、家電和家具采購甚至布置的整體服務，也就是說，人們的需求已經從要一所房子轉向為要一個家。
施耐德電氣頗有前瞻性地感受到，類似的情形即將在自己行業里上演。施耐德電氣中國的決策層，也已經收到來自總部的轉型信號，他們已經在思索：施耐德電氣的銷售部門，能否不再單純地賣產品方案，而是換一種滿足客戶需求的思路？
歷時大約兩年的實踐摸索和論證總結之后，2009年，施耐德電氣宣布了面向未來三年的“新公司”規劃，主旨包括一個目標（即打造一個施耐德電氣）和“三個轉型”——分別是從產品型向應用、解決方案轉型；向新興經濟體國家轉型，將金磚四國及其他發展中國家所占的業務份額比例提高；從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成專注能效管理的全球能效管理專家。
轉型落地“儀式”
從鋼鐵工業到電力與自動化的第一次戰略轉型，施耐德電氣全球花費了數十年時間落實。這一次，作為集團業務最重要的市場之一，中國到底如何結合實際來落實集團的第二次轉型？又會需要多久？
最終的答案尚未揭曉，不過可以肯定的是，當2008年施耐德中國在北京奧運會上亮相，本輪轉型實踐成功落地推進的“閱兵儀式”上演了。2008年的8月8日，對于時任客戶關愛中心負責人的王潔而言，是緊張而忙碌的一天。在全球矚目的體育盛事中，北京47個奧運場館用到了施耐德電氣品牌的幾十種產品，涉及多套配電與自動化解決方案。為此，在整個北京奧運會比賽期間，施耐德電氣運送備件的專車，還有包括工廠在內的技術支持，全都是24小時待命狀態，并且，每一個場館都有專配服務。
此前一天，施耐德電氣的工程師毛鵬飛，和來自各個公司的工程師參加奧運會電力保障團隊的碰頭會，工程師們自我介紹都非常簡短，只是在小黑板上寫下自己的單位、手機和名字，毛鵬飛也不例外。不過，當他把一本綠色封皮的手冊交給主持會議的負責人時，會議室里的人們紛紛詢問：這是什么手冊？是奧組委頒發的嗎？我們怎么沒有？
毛鵬飛給出了答案：這是一本由施耐德電氣中國編制的奧運保障手冊。在這本手冊里，施耐德電氣針對場館分配，還有施耐德電氣的產品和控制系統分布，責任人均有詳細分工，從統一調度中心到現場責任人，包括現場技術負責人、供應商聯系人等，信息一應俱全。通過這本手冊查詢，就能聯系到各相關部門和負責人。
這份手冊展示出的業務熟練度，讓在場的工程師們驚訝不已，更令身為甲方客戶的政府官員滿意。對方連連點頭贊許道：“我們局里都沒有這樣一份奧運電力保障手冊，施耐德電氣值得信賴?！?/p>
如今回憶那次盛會，王潔沒有了當初的緊張和興奮——后來的日子里，從上海世博會、廣州亞運會到國慶60周年慶典，類似的大型項目，幾乎都有施耐德電氣的產品與服務，施耐德電氣的員工們可謂“身經百戰”，日漸嫻熟。類似的過程中，施耐德電氣的轉型從理念轉變，到工作方式調整，一系列的實踐也漸次實施。
轉型路徑尋蹤
施耐德電氣如此定義這次轉型：它并不單純是從產品到解決方案，而是向產品+解決方案的轉型，即由“產品導向”，向“行業，最終用戶和服務導向”轉型。換言之，施耐德電氣既要保留目前的產品銷售和市場優勢——施耐德電氣現有的中低壓、智能終端、工業自動化控制、關鍵電源制冷等業務，始終處于行業市場引領者位置，更要開拓嶄新的商業模式，即向解決方案提供商轉型。
通俗來講，施耐德電氣此次轉型戰略，是從產品和服務供應商，變成產品和服務供應商+節能增效解決方案專家，從一條腿走路變兩條腿走路。所以，轉型戰略很明晰。問題是如何變出新增的那條腿，又怎么把這條腿支起來、動起來？
具體實踐是一個系統工程。為此打下第一根樁的，依然是施耐德電氣的業務部門。這和他們身處一線，最先聽到“炮火的聲音”不無關系。
業務員遇難題
真要開始兩條腿走路，迎接改變的往往最開始不是掌聲，而是疑問、不安或抵制，以及由此引發的一系列新問題。比如，業務部門要為改變解決的第一道難題，是讓銷售員在賣產品和還是解決方案上，做出合適的選擇。
轉型初期，徐駿所在的部門銷售人員仍然更傾向于繼續賣產品，很少有人選擇賣解決方案——對大多數銷售員來講，這是個全新的業務，無論是銷售技能，還是客戶資源，他們無法預料到會遇上什么問題。每個銷售員都十分珍惜自己的客戶資源和專業形象，珍惜已經贏得的信任，向客戶推銷自己不熟悉的業務，萬一客戶有所疑問，那下一次銷售機會也就沒有了。因此，當時的銷售團隊里兩個聲音最大：“我是賣產品的，我不會賣解決方案”，“我的客戶只需要產品，不需要解決方案?！?/p>
不要說銷售人員，就是業務部門的負責人，最初也的確不知道該如何銷售解決方案。相比實實在在的產品，解決方案會讓人感覺是虛無飄渺的理念。每個人身上背負的業績壓力，也不容許他們輕易冒險。
為了首先使銷售人員轉變觀念，徐駿這樣的部門負責人感覺到，得把解決方案的銷售技能，提煉為可以實際操作的工具。不久，解決方案相關的銷售知識，被制成了人手一本的客戶問答小冊子，羅列客戶可能會提到的各種問題，以及銷售人員針對每個問題，具體要如何進行詳細解答。
這項工作，解決了讓銷售人員張口說話的問題。接下來，又怎么調動大家像賣產品一樣賣解決方案呢？銷售業績是銷售人員的生命線，績效考核是銷售內容的指揮棒。徐駿結合自己所在的部門實踐總結道：“經驗之一是，銷售人員的KPI設置需要矯枉過正?！彼e例說：“剛開始轉型，可能施耐德電氣產品的業務銷售額占營業收入的99%，產品獲得的市場關注度占90%，解決方案獲得的營業收入不多，獲得的市場關注也才10%。這個時候要制定KPI，銷售產品和解決方案的業績提成占比，就不能按照90%和10%的比例來設定，而是平均分配，以表明企業的立場和發展方向，引導員工轉變觀念跟著一起走。”
施耐德電氣做業務轉型的另一條經驗，是轉型不應該是全員的，也不應該放任所有業務員做單向選擇。改革先行者成功很重要，因其不僅可以鼓舞士氣，還是重要的示范。因此，要有風險防范意識，最好是在某些行業、某些區域做試點，雙向選擇部分銷售員組建探路隊伍。
鍛造轉型體系
轉型實踐開展到第二年，施耐德電氣通過分析客戶，開始選擇一些主要行業的大客戶來重點推廣能效解決方案，并希望通過它們產生影響效應。當時以節能增效為目的做解決方案，往往必須反復溝通客戶的節能需求，然后才能設計精準的方案對接。
這需要施耐德內外部協力，比如，若是缺少溝通與耐性，對方一開始就不可能接受3～5年才有投資回報的項目。像施耐德電氣能源解決方案的第一個客戶項目，就實施了近3年。最開始客戶不知道如何才能達成目標，施耐德電氣也無法一上來就確定哪些產品集成可以滿足客戶需求，于是雙方不斷討論，直到得出彼此認可的解決方案。
隨著實踐深入，圍繞節能增效做轉型這個系統工程，在更多新問題冒出來并逐個解決之后，框架和經驗路徑雛形初現。
比如，這個系統工程中最關鍵的一條，是吸引足夠多助力新業務提升的人才，這些人不僅要對施耐德電氣的產品了如指掌，還要對所涉及的行業、企業有深入理解，兼具咨詢師、工程師、業務員等多重素質。
如此一來，施耐德電氣的人才庫，在工程師、設計師、銷售人員、管理類人才選擇之外，還必須引進咨詢、風險管理、數據管理等專家型人才和復合型人才。為此，施耐德電氣積極吸收來自應用行業、設計單位等領域的人才，努力加強對應用端的消化、理解、吸收，把客戶需求真正落實到解決方案中。同時，施耐德電氣還在內部制定并推動了一系列培訓，以及人才發展新計劃，以加速復合型人才成長。另外，是持續與各知名高校展開合作，培養并吸引年輕人才加入。
再比如，轉型初期仍然會出現這樣的情境：同一家用戶可能面對施耐德電氣多個事業部都提供方案，就像當年賣產品的起步階段，同一個客戶要對接施耐德電氣好幾個銷售員，因為他們賣不同的產品。為此，施耐德明確要以客戶為導向，“一個施耐德電氣、一班人馬、一套解決方案”的理念明確下來。配套實踐是，施耐德電氣專門設立了大客戶部門，由一名大客戶經理負責與客戶交流，由他一個人搞清楚客戶需要解決的問題，再把信息帶回公司反饋到各相關部門，內部再由來自各個事業部的專業人才負責支持他的工作。大客戶經理發揮了內外部協調作用。
到如今5年時間，施耐德本輪轉型，已經涉及理念、管理、機制、組織架構、產品和服務擴大到軟硬件……完全演變為系統性地轉變工程，早已超越單個業務部門，并在集團層面由上而下進行。比如，基于轉變觀念，施耐德提出“we，we的影子是me”這個理念——看到we（施耐德）時就會想到me（我），提倡個人融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事；再比如，集團內部后續也調整了業績考核、工資獎金措施，以及為鼓勵員工跨部門合作做相應配套完善等。
記者觀察：施耐德自己的轉型
施耐德電氣的轉型之路正在如火如荼地進行。有人要問：“施耐德電氣這么做會給競爭優勢加碼多少？”在頗受中國政府政策驅動的節能增效市場，面對節能改造有重重顧慮的政府官員，或者忽視后期運營和維護成本的不科學投資決策者時，施耐德電氣的此次轉型，確有競爭優勢。
相比單個節能產品和節能系統，能效管理競爭的門檻要高很多：首先，要有大平臺支持——即類似施耐德電氣EcoStruxure那樣的能效管理平臺，這一平臺融合施耐德電氣在電力、工業、安防、建筑樓宇、數據中心5個領域的獨特技術和專業經驗，為多個業務領域的客戶提供智能化的能源管理解決方案，滿足其提高能源效率的需求。因其中涉及多種軟件和模塊，平臺的打造和利用離不開多年經驗積累；其次，還需要人對不同行業、不同企業的生產工藝、生產過程、組織架構，甚至管理思維都了然于胸，才能開展工作；最后，要有強大的專家團隊確保實施效果。
另外，從整個行業的角度，可以很明確地看到，往解決方案拓展，鍛造能效管理專家的能力，乃整個行業的大勢所趨。不過，目前只有施耐德電氣將趨勢變化和組織的轉型結合，并以系統工程的視野和心態來落地操作，堪稱業內的轉型先鋒。
在行業外，與轉型先驅IBM相比，二者有很多相似之處。比如，IBM中國自20世紀90年代以來，同樣成功完成了一次轉型；都屬于商業模式轉型；都是向高價值業務轉移；客戶需求始終都是排首位的；都為轉型增加人員或者其他投資；都因為轉型誕生新的部門，或者設立跨部門甚至跨企業協作的人、平臺；都基于需要選擇外部企業并購或者兼并，或是在內部把不同職能、業務，進行切分或建組；從理念和文化，再到企業流程、組織職能、管理模式，都要基于轉型戰略做調整……
人才管理解決方案范文2
[關鍵詞] 財經院校；電子商務專業；CDIO；探究式教學
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 137
[中圖分類號] G642.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0245- 02
1 問題的提出
財經類院校以其經濟管理的學科優勢，成為電子商務人才培養的主力軍，國內各財經類本科院校都開設了電子商務專業。信息技術作為電子商務的重要支撐，在電子商務專業課程體系中扮演著重要的角色。然而，通過對電子商務專業畢業生就業情況進行的調查發現，技術實踐能力卻是招聘企業認為畢業生最需要提高的部分，這引發了電子商務教育工作者對電子商務專業信息技術類課程教學實踐的深刻反思：經過本科四年的學習，學生實踐能力為什么沒有明顯的提升？如何對電子商務專業的實踐課程活動進行革新以符合學生的未來職業需要？等等。因此，圍繞新形勢對國內高校，尤其是財經類院校提出的新要求與新任務，針對目前電子商務專業信息技術類課程教學中存在的問題，探討如何改革與創新現階段電子商務專業信息技術類課程教學方法問題，對電子商務人才培養有著重要的意義。
2 CDIO多層級探究式教學方法實踐
CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）從構思（Conceive）、設計（Design） 、實現（Implement）和運作（Operate）四個層次讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯系的方式學習，綜合培養學生能力。多層級探究式教學方法以面向實際工程技術問題或難題為驅動點，通過建立假說―實驗設計―數據分析―驗證結論等系列探究步驟來完成從項目構思、項目設計、項目制造到項目完成。CDIO教育理念與多層級探究式教學方法相結合能夠有效地提高學生對基礎知識的推理運用，對學生個人職業技能和溝通技能以及創新能力的培養具有積極的作用。
電子商務解決方案在電子商務專業培養方案中有著極為重要的地位，應用CDIO多層級探究式教學方法開展電子商務解決方案的教學工作，有效提高學生的綜合分析問題與解決問題的素質和能力。下面具體介紹CDIO多層級探究式教學方法在電子商務解決方案課程教學中的實踐過程。
2.1 課程設計
在電子商務解決方案課程中，設計知識、能力、自主性三個探究點，如圖1所示。三個探究點緊密相關，逐漸遞進，體現出多層級漸進的特性。
知識、能力、自主性三個探究層次的學習效果是不同的，知識層次探究式學習的目標是要求學生了解電子商務解決方案的核心知識點，實現項目初級指標；能力層次探究式學習的目標是要求學生在了解的基礎上掌握、理解課程的核心內容，并完成一個電子商務系統規劃方案，實現項目中級指標；自主性層次探究式學習的目標要求學生以3～5人的團隊為單位應用課程核心知識實現在能力層次中所設計的電子商務系統，實現項目高級指標。
2.2 教學過程組織
具體地，在電子商務解決方案課程實踐環節上，通過設計一系列規范的、可操作性強的實驗，使學生在課程學習的基礎上，通過全面綜合的實踐訓練，加深理解、驗證鞏固課堂教學內容，增強電子商務解決方案的感性認識，掌握電子商務解決方案分析、設計和實現的基本方法，培養學生理論與實踐相結合的能力，從而能夠綜合運用所學知識，滿足社會各界對電子商務人才的迫切需求。CDIO多層級探究式實驗教學過程如圖2所示。
在整個實踐活動中，以項目為中心，注重以項目作品的設計與開發來開展教學，讓學生在掌握各門電子商務專業經濟管理與信息技術知識的基礎上，更全面地把握企業電子商務的戰略規劃、需求分析、解決方案以及解決方案的評估方法。通過學與做相結合的方式突出實踐，從而綜合運用和提升電子商務專業全部知識，激發學生的學習主動性，培養學生的綜合分析問題與解決問題的素質和能力。
3 結 語
近三年來的教學改革實踐證明，CDIO多層級探究式教學方法不但注重基礎知識的學習， 個人技術技能的訓練， 更有效地提升了學生的項目管理能力， 團隊溝通和協作能力等良好的職業素養。今后，我們將進一步探索實踐 CDIO教學模式在項目驅動等其他實踐性較強的課程教學中的應用，以期培養出更多適應社會和企業需要的，具備創新精神和工程實踐能力的創新型應用人才。
主要參考文獻
[1]邱碧珍.應用型本科電子商務專業人才培養模式探析[J].電子商務，2015（3）：70-72.
[2]胡興志，丁飛己，王紀坤.從CDIO教學大綱變動看CDIO課程改革[J].高等工程教育研究，2015（3）：189-192.
[3]薛紅芳.基于 CDIO 的項目驅動式數據庫課程教學模式改革研究[J].吉林省教育學院學報，2014（7）：10-11.
[4]金連珍.探究式教學存在問題思考[J].課程教育研究，2015（23）：177.
人才管理解決方案范文3
王立剛：一方面，企業面臨著成本壓力，如果不能突破新的增長就只能降成本，就會出現減員、裁員、關閉分支機構的狀況，總之，企業需要降低人力成本。另外一方面，企業要考慮業務該如何突破才能繼續保持增長，對企業的創新和變革要求很高，對創新人才、高端人才的需求很強。而且在當前并不明朗的經濟環境下，中國大部分企業是偏向保守型，因此在壓縮人力成本上花的功夫較多，很多企業客戶招人比較謹慎，也有很多行業在減員，這也是無奈之舉。當然也有一些企業在積極創新，尋找新的機會。從企業內部的人力資源部門來看，力量終究是有限的。因此，不論是招募創新人才、高端人才方面，還是降低人力的整體持有成本來看，都面臨著巨大挑戰。而人力資源外包目前已經是大勢所趨。所以在這個特殊時期，人才戰略就顯得更為重要。在目前的環境下，企業的人才戰略方向主要有兩個，一是求穩保守，控制成本。第二個方向是創新突破，求變。當然，控制成本也不是盲目的裁員降薪，而是需要對組織結構，信息化建設，系統流程優化等一些列的創新管理舉措來實現，既能控制好成本又能提升企業的運營效率。這個成本應該是“用人整體成本”的概念，包括了招聘、薪酬管理、培訓、使用、退出的整體成本。為了實現“用人整體成本”的優化，引入第三方專業服務不失為一種非常有效的手段。易才近年來在薪酬管理推出了自主研發的云平臺服務，福利管理則推出了基于互聯網平臺的一站式彈利解決方案，借助本屆新人力論壇，我們也與全球知名的商用軟件服務商SAP達成了戰略合作意向，為企業人才開發管理提供全面專業的平臺化解決方案。相信這一系列的有力舉措，能夠很好的幫助企業人力資源管理效率，同時降低企業的用人整體成本。
記者：您認為，目前中國企業的人力資源管理現狀如何？主要存在哪些問題？進行人力資源變革和創新對企業發展有什么意義？
王立剛：隨著近期某些外企將制造廠遷移出中國，反映了兩個問題。一是中國人口紅利在逐漸消失，二是人工成本不斷上升；受經濟環境的影響，企業本身能夠提供的就業崗位肯定會有所下降。同時，企業會在成本壓力下裁員、減員。這就折射出中國企業在人力資源管理方面投入的力度不夠，水平不高等問題。但越是這樣的問題，就越說明企業人力資源變革和創新的重要性。同時，通過與招聘相關的、與人力資源管理相關的、與員工薪酬相關的變革與創新來吸引優質人才，發展人才潛力，降低人才流失率，并以此來提高人力資本的產出，確保企業在當前嚴酷的市場競爭中獲得成功，這對于現階段的企業發展來講是至關重要的。
記者：人力資源管理在企業發展的各種因素中占的比重有多重？
王立剛：國際上人力資源是企業的戰略制高點，人力資源對于企業管理來講非常重要，但中國企業距此還存在著一定的差距。在中國服務業或其他領域，基本上人力資源的成本能夠占到企業總成本的60%，由此不難看出人力資源管理工作在企業管理中的重要性。另外，許多企業在考慮業務保增長的同時，還會對創新人才和高端人才有很強的需求。他們意識到，在發展過程中，企業必須要擁有自己的核心人才團隊，才能建立起自身的優勢和差異化，因而他們在這方面的投入和管理也會日益地健全起來，慢慢向人力資源管理的“國際化比例”靠近。
記者：請分享一下國內優秀企業的典型案例。
王立剛：阿里巴巴是最具代表性的一家企業。最初創業的“18羅漢”是阿里巴巴的基礎團隊，直到今天這“18羅漢”的基礎團隊已經成為了核心團隊。由此可以看出，人才跟企業的發展是相輔相成的，只有當人才發揮主觀能動性，企業才能搭載“人才高鐵”快速的馳騁。相應的，企業要通過創新的企業環境、良好的發展空間和合理的激勵措施為人才鋪設“軌道”，使企業與人才的目標價值觀保持一致。其實在易才高速發展的這幾年當中也反映出這些問題，06年我們大規模引進同行業的管理人員，使得業務不斷發展。在引進過程中，一方面要考慮引進人員的專業度，另一方面還要考慮針對他們的激勵措施。而在08年以后，易才開始引進國際化人才，其中不乏一些國際500強企業的高管，在這個階段中我們更多注重的是國際化管理體系的建立，而且要使企業人才戰略與企業發展階段相結合，這樣會對我們企業的發展起到很好的動力支撐作用。
記者：在現有的經濟環境下，中小微企業在人力成本上遇到了很多問題，他們應如何去解決這些問題，對此，您有什么建議？
王立剛：雖然目前人力資源在小微企業中的地位有所攀升，但核心人才的招聘難題依舊是影響小微企業發展壯大的重要因素。由于小微企業受自身規模的制約，人員培養能力尚弱，而小微企業的資金不足也往往導致薪酬競爭力不高，難以吸引核心人才。對此，目前60%的小微企業是通過將有限的人力成本資源向核心人才傾斜，來提高人才的核心競爭力。在此背景下，如何讓小微企業在當前經濟環境下，提升人力績效來促進企業競爭力迎接挑戰成為亟待思考的命題。
同時，這種人力績效的提升，一方面是企業用人戰略的提升，另一方面要借助專業的外包公司幫助中小微企業解決人力的問題。對此，易才根據客戶的需求，分別推出了以HR流程外包及數據處理為核心的HRO解決方案、以人才生命周期管理模式為核心的TMO解決方案和以員工福利制度及管理為核心的BMO解決方案，力求全面幫助企業解決人才問題。與此同時，易才還將基于SAP移動技術的CTDSAS系統，該系統可以為零售行業終端提供實時、精確、可控和直觀的管理體驗，以及提供將銷售和人力資源管理融為一體的一站式管理解決方案。
記者：在當前形勢下，如何把人力成本轉化為人力資本，來幫助企業提升競爭力，應對當前宏觀經濟環境的挑戰，易才有哪些解決方案可以應對？
人才管理解決方案范文4
關鍵詞：供應鏈，第四方物流，第三方物流；
1.引言
第四方物流的概念最先由美國Ander—senConsulting （后更名為Accenture）公司提出，作為注冊商標名詞，當時被解釋為：“能將自己與他人的資源、能力、技術整合起來為客戶提供完整的供應鏈管理解決方法。第四方物流（4thParty Logistics，4PL）企業被視為具有強大的資源整合能力，能協調3PL企業為生產企業提供服務。雖然4PL在實踐中還未廣泛的存在，但其部分理念和運作方式，已為廣大貨代企業和物流公司提供重要的參考作用。
2.第四方物流的相關理論
第四方物流的概念是由美國安盛咨詢公司在1998年率先提出并注冊的，它的定義是，“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案?！钡谒姆轿锪髦饕獮樨浿鞣?，以整合整個供應鏈的職能為重點。尋找每個領域的行業最佳供貨商或是最佳的服務提供商，把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。依靠業內出色的供應商、IT技術服務提供商、管理咨詢顧問、第三方物流服務提供商和其他增值服務提供商、管理咨詢顧問、第三方物流服務提供商和其他增值服務提供商，為客戶提供最優的供應鏈解決方案，并對現有資源進行有效整合和重新配置。
第四方物流公司的運作方式有以下幾種：
（1）組建物流企業聯盟。4PL和3PL的供應商、信息技術供應商、合同物流供應商等共同開發市場，第四方提供一系列的服務，包括技術、供應鏈策略技巧、進入市場能力和項目管理專長。各類物流提供商間或者簽訂商業合同，或者結成戰略聯盟。
（2）提供集成方案。第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。4PL對自身和多個物流服務供應商的資源、能力和技術進行綜合管理，為客戶提供全面的、集成的供應鏈方案。4PL可以集成多個服務供應商的能力和客戶的能力。
（3）多行業參與。第四方物流為多行業開發和提供供應鏈解決方案，以供應鏈整合和同步為重點。
3.我國第四方物流企業現狀
與發達國家相比，國內關于第四方物流的理論研究和應用都還很落后。國內的第四方物流企業主要重視以下幾個方面： 第一，我國第三方物流企業發展尚不成熟，優秀的第三方物流企業成為了當前國內最為緊缺的物流“資源”，因此，選擇適合自己的第三方物流服務商是第四方物流企業最首要的問題；第二，要使第四方物流能夠順利開展，必須努力研究第四方物流的運作模式；第三，通過分析和比較當前第四方物流的現狀，有針對性的探究其問題的根源所在，提出合理有效的解決方案。我國第四方物流在實踐方面缺乏成功案例，因此，對第四方物流的探究僅僅處于一個探索性階段，概念上未形成一個完整的理論體系。在中國，對第三方物流服務的需求仍是主要的，現結算第四方物流的時機并不成熟。但是我們可以相信第四方物流是現代物流必然的發展方向，它出現的積極意義在于它之處了3PL的局限性，是對現有第三方物流服務能力的一種挑戰。
第四方物流作為有領導力量的物流服務提供商，通過其對整個供應鏈的影響能力，整合全社會物流資源，為客戶提供評估、設計、制定和運作等綜合的供應鏈解決方案，由此實現快捷、高質量、低成本的物流服務。并在解決企業自身物流的基礎上，實現物流信息充分共享、社會物流資源充分利用，從而實現企業和全社會物流整體運作的效率最大化。
4.第三方物流與第四方物流的比較分析
1.側重點不同。第三方物流側重于為企業客戶提供策略性與操作性決策以及具體的物流解決方案，而非整體的物流決策規劃，且缺乏對整個供應鏈進行規劃所需的技術和具有專業知識的人才。第四方物流側重于為企業客戶提供一種戰略性決策，并通過運用充分而準確的信息以及各方面的技術來對整個供應鏈與物流資源進行整合，從而提供一個決策方面的規劃方案，進而達到資源優化配置與供應鏈之間的協調。
2.服務功能不同。第三方物流雖然與企業客戶之間是一種戰略聯盟關系，可節約企業客戶的運營成本，提高物流運作效率，但二者之間難免會存在目標不一致等問題，甚至產生沖突，其主要原因在于第三方物流自身存在缺陷，不能承攬全部物流與供應鏈服務。而第四方物流則可通過管理咨詢及第三方物流能力的集成為企業客戶提供一個全方位的供應鏈解決方案，并通過對整個供應鏈的整合獲得更多的價值。
3.合作目標不同。由于第三方物流缺乏系統性、綜合性的技術以及整合應用技術的能力，企業客戶不得不把物流業務外包給多個第三方物流提供商，這樣會增加企業客戶的運營成本和供應鏈的復雜性，使物流外包效率下降，所以企業客戶與第三方物流之間是一對多的合作。而第四方物流可憑借充足的信息優勢、整合應用技術的能力以及具有專門知識的人才，為企業客戶提供所需的服務，企業客戶與第四方物流之間是一對一的合作，在外包程度上更高，在功能深度上更深。
5.結論
第四方物流通過提供全方位的供應鏈管理解決方案滿足企業所面臨的廣泛而復雜的需求。它關注供應鏈管理的各個方面，既提供持續更新和優化的技術方案，又能滿足不同客戶的獨特需求，突破了單純發展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率與實時運作，在最大范圍內實現資源整合。第三方物流缺乏跨越整個供應鏈管理、運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略與專業技術，而第四方物流可以不受約束地將各領域最佳的物流提供商組合起來，為客戶提供最佳的物流服務，進而形成最優的物流方案或供應鏈管理方案，為客戶供應鏈中的每個環節創造價值。由此可見，在未來的物流領域，一部分優秀的第三方物流逐步過渡到第四方物流將是發展方向。
參考文獻：
人才管理解決方案范文5
“我認為保險經紀公司就好比IT行業的一個系統集成商，不是簡單地為客戶提供單一的產品，而是提供風險管理和保險保障的整套解決方案。”沈開濤認為，一個行業、一個企業、一個公司要把整個風險都管理起來，僅僅靠一兩個產品是不夠的，需要針對不同情況制定不同的解決方案，這樣才能幫助企業規避風險。他舉例說，現在大家關注的氣候變暖問題，它帶來的災難性的后果，不是一兩個產品能解決的問題，需要在全球范圍內的全面系統的解決方案。再比如說一些地方煤礦事故居高不下，也不是一個雇主責任險就能解決的。金融風險、“三農”風險也都需要綜合的風險管理解決方案。
提供風險管理解決方案，顯然對保險經紀公司的專業性提出了更高要求。同時，大大提升了保險經紀公司的價值。沈開濤認為，保險經紀公司除了為保險公司帶來高質量的保險業務以外，還有兩個直接價值，一是帶來保費的同時降低保險公司的經營費用。二是加強客戶的風險管控，降低賠付率。而對投保客戶來說，通過保險經紀公司，可以降低保險費率、擴大保障范圍、使索賠服務具有更高的社會價值和經濟價值、獲取全面的系統的風險管理解決方案。
在保險經紀行業未被社會廣泛認知的情況下，江泰公司經過7年的發展，客戶數量保持穩步增長，至今已發展到3000多家，客戶續保率始終保持在90%以上，營業收入以每年20%以上的速度增長，2006年達到1.2億元，并一直保持盈利的發展態勢，初步形成了自身的品牌優勢。
關于下一步的發展戰略，沈開濤提出，將在近兩年通過企業改制、吸引戰略投資者等，實施資本運作，合資成立江泰再保險經紀、江泰風險管理咨詢等子公司，力爭5年內實現國內外上市。并提出了“到2010年，力爭擠入世界保險經紀前二十強，營業收入達到8億元人民幣以上”的戰略目標。
實際上，按照去年營業收入1.2億元計算，需每年保持50%的增長速度，才能在2010年實現營業收入達到8億元人民幣以上，而以前其每年的增長速度為20%以上。江泰目前是否已經找到了合適的增長途徑？
人才管理解決方案范文6
大數據市場確實存在。Gartner預測，到2015年，70%的信息基礎架構擴展與投資的主要驅動因素是業務分析需求。以前，人們把精力主要放在如何存儲好海量的數據上，而沒有想到深入挖掘數據的內在價值。隨著數據與業務之間的關系越來越緊密，以及一些大數據分析工具不斷涌現，數據分析成了企業決策的前提。
大數據不一定是復雜的分析
許多人一提到大數據，首先想到的是復雜的數據分析。這讓有些希望采用大數據分析工具的用戶產生了畏難情緒，也讓有些用戶產生了誤解，認為大數據分析只是那些擁有復雜業務流程和海量數據的大企業的事。市場研究機構麥肯錫的研究人員表示：“要創造新的重大價值，并不一定要采用復雜的大數據分析方法，有時只要能保證數據的可用性或對數據應用進行基本的分析，就能獲得所需的重要價值?！?/p>
不同的企業或一個企業內部不同的部門對數據分析和數據價值的理解都不相同。企業處于不同的信息化發展階段，也會設定不同的數據分析目標，采用不同的數據分析工具。正是基于此，戴爾率先提出了大數據成熟度模型。戴爾公司全球企業級解決方案副總裁Cheryl Cook表示：“這一模型已經得到了業內許多分析機構的認可。所有行業以及所有數據應用都適用于此模型。”
如下圖所示，大數據成熟度模型分成五個階段。第一個階段，數據處于混亂狀態，數據存儲無章可循，數據難以訪問，企業的信息系統處于高風險狀態。第二個階段，實現數據的保留。在這個階段，企業被動地對數據進行存儲。數據雖然經過一定的處理，但還不具有高質量，數據的訪問也會受到一定限制。第三個階段，實現存儲的優化。在這個階段，通過對存儲系統的進一步優化以及基于策略的控制與管理，用戶可以逐步發現數據的價值。第四個階段，實現簡單的分析。在存儲優化的基礎上，用戶可以進行數據建模和簡單的數據分析，對歸檔數據進行搜索等。第五個階段，實現復雜的分析。在這個階段，大數據分析工具將得到充分應用，用戶可以進行比較復雜的建模、分析和決策。經過上述五個階段，曾經雜亂無章的數據也將經歷從數據到信息再到知識的轉變過程，最終成為企業決策的重要依據。
這個大數據成熟度模型可以解答人們對于大數據應用的幾個疑惑。第一，用戶使用大數據分析工具，并不意味著一定要進行復雜的分析。舉例來說，處于存儲優化階段的用戶就可以實現無障礙的數據訪問，并能獲得所需的數據價值。第二，大數據的應用要經歷一個逐步完善的過程，必須循序漸進，先做好數據存儲和優化，然后再進行數據分析。第三，大數據解決方案通常包括兩個部分：一是大數據保留解決方案，二是大數據分析解決方案。將兩類解決方案有機地結合在一起，才能有效降低大數據分析應用的成本，更好地挖掘數據的價值。Cheryl Cook表示，戴爾可以提供上述兩種解決方案。一方面，戴爾可以提供針對結構化和非結構化數據的大數據保留解決方案，主要包括存儲虛擬化與整合、應用程序優化、數據保護、災難恢復以及數據保留與管理解決方案；另一方面，戴爾還能提供支持Hadoop、Cloudera等開源軟件的大數據分析解決方案。
記者曾與包括大慶油田、太平洋保險公司等在內的一些用戶進行過交流。它們目前都沒有計劃部署大數據應用?！皬娜蚍秶鷣砜矗髷祿眠€處于起步階段。”戴爾亞太及日本地區商用事業部企業解決方案副總裁Philip A. Davis表示，“與云計算興起時一樣，可能要經過兩三年的市場培育，用戶才能逐漸接受大數據應用?！?/p>
中國東方航空股份有限公司信息部總經理嚴振紅介紹說：“在大數據的概念出現以前，我們就在做客戶數據、經營數據的分析工作。但是客戶數據庫、經營數據庫等都是相互獨立的，數據不能共享?，F在，我們要做的是將這些系統的數據整合起來，統一進行分析?！?/p>
Hadoop不是萬能的
簡單來說，Hadoop是一個能夠對大量數據進行分布式處理的軟件框架。Hadoop最獨特的優勢在于為用戶提供了一個分布式的、高容錯的文件系統和加速數據處理的辦法。隨著Web 2.0、社交網站的大規模興起，人們需要一個高效的處理非結構化數據的平臺。Hadoop正好可以滿足人們的需求。有些人甚至在Hadoop和大數據之間劃上了等號。Hadoop能夠解決大數據應用的所有難題嗎？
“Hadoop是一個復雜的工具套件。如果沒有廠商或專業技術人員的幫助，用戶自己部署Hadoop是一件十分困難的事。目前，Hadoop的應用并不普及?；ヂ摼W用戶是最早采用Hadoop平臺的?！盤hilip A.Davis表示，“如果想讓大數據解決方案充分發揮其作用，就必須搭建一個高效的信息基礎架構，實現信息基礎架構的自動化、智能化，同時提高其可管理性?！?/p>
Hadoop的應用是有一定技術門檻的。如今，許多IT廠商都推出了基于Hadoop的解決方案包，其目的是幫助用戶簡化Hadoop的部署與應用。Philip A.Davis表示：“戴爾提供的基于Hadoop的大數據分析方案可以將Hadoop的部署周期從原來的兩個月縮短至兩天?！?/p>
VMware全球高級副總裁范承工也認為，由于缺少精通Hadoop技術的專業人才，Hadoop的部署對于用戶來說是一件費時費力的事。如今，VMware可以將Hadoop部署在虛擬化架構之上，將部署工作從半自動化變為全自動化，從而減少了人工干預，使得Hadoop的部署變得更加簡單，也不容易出錯。
“很多中國企業的CIO認為，大數據解決方案是有價值的，但實施起來確實有許多困難。”戴爾全球副總裁、中國區大型企業及公共事業部總經理容永康舉例說，“國內懂得在Hadoop上進行開發的專業技術人員非常少。一些金融行業的用戶很想現在就部署大數據解決方案，但是苦于找不到既懂Hadoop技術，又懂得金融業務的專業人才?！?/p>
Informatica首席技術官James Markarian表示：“在IT環境中，Hadoop不可能作為一個孤島存在。為了讓Hadoop跨越不同平臺，用戶需要將Hadoop作為其IT大環境中的一部分來管理，并通過Hadoop重復使用他們的開發技巧、資產及數據，同時還要統籌管理全部數據?！?/p>
在美國市場上，70%的大數據應用處理的還是結構化的數據。從技術的角度看，雖然Hadoop也能處理結構化的數據，但是目前基于Hadoop的大數據分析解決方案主要還是用于處理非結構化的數據。因此，用戶處理結構化數據和非結構化數據通常是用兩套不同的分析工具。這種混合的大數據處理模式是一種普遍現象。
從未來的發展看，非結構化數據的快速增長是大數據分析的主要驅動因素。從這個角度講，Hadoop的應用前景還是十分廣闊的。
大數據不僅僅是一個解決方案
