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與企業管理論文范文1
班級管理手段企業化是指將企業管理模式滲透到班級管理中，將班級看似一個正常運營的企業，將學生作為員工進行管理和培養，學生管理者可以作為企業的職業經理人或者中高層領導干部。置于企業經營的前提條件下，班級成員擁有了職業身份，為學生營造真實的工作氛圍，加強職業意識和責任意識，潛意識的提升了學生的自我管理和職業素養能力的提升，這對學生今后的職業發展有著重要的指導意義。
1.組織機構的設置和管理
實施企業化管理的班級，班主任作為班級的董事長擁有管理權和決策權，同樣承擔著學生心理輔導、道德教育和普及法律知識的責任，幫助學生提升職業素養。班長作為班級的總經理，負責班級日常事務的處理和活動的組織。班長可根據不同的班級事務分為不同的部門，并指派專人擔負部門負責人。班級中的學生可以按照自身的愛好自動歸類，即所謂的部門，在日常生活中協助班級管理者開展工作。
2.激勵制度的構建
調動班學生與管理者工作積極性的最佳方法是建立科學合理的激勵制度。根據班級現實情況，學生管理者按照學習成績建立虛擬的班級獎金池，按照分值設立虛擬獎金數值，按照班級成員為班級帶來的價值大小分配獎金，違反班級管理規定的則需要扣除獎金。獎金的類別可以參照企業設置全勤獎、先進工作者、突出貢獻獎等等。
3.規章制度的構建
企業中制定的規章制度主要涉及到員工的出勤、工作守則等，學校班級管理可根據自身的需要制定類似的管理制度。比如出勤制度，學生針對曠課、遲到、早退等違紀現象制定出詳細的制度進行獎懲。其次在請假方面，參照企業的管理制度限定請假的范圍和時間限制，并按照一定的請假流程進行申請，并設置專人進行監督和考核。另外對于班級勞動紀律必須明確強調，制定值日表進行監督和檢查，定期開展集體勞動日，維持一個良好的班級容貌。
4.團隊文化的塑造
團隊的凝聚力來自于共同的文化。因此，在發展個性和注重特性發展的今天，共同的文化追求成為團隊發展的根本所在，因此，塑造優秀的文化是培養學生團隊意識、提升班級管理水平的核心。學生的團結一致，建立共同的價值觀和世界觀，擁有積極向上的人生觀，是建設優秀文化團隊的重要根基。學生干部作為班級領導的核心，在班級管理中具有重要的引導力和影響力，建立一支民主、自由和深得學生信任的干部隊伍是塑造優秀團隊的重要支撐。
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1.1從源頭入手，形成有利于企業管理的企業文化
1.1.1形成員工認同的、接受的企業文化
雖然不同的企業有不同的企業文化，但是不論是哪種類型的企業都應注重人的發展，形成以人為本的企業文化。因此在開始構建企業文化時，就應該讓員工參與進來，讓員工有被賞識，被重視的感覺，從而產生強烈的責任感，就會認真去遵守自己所認可的價值文化。想要增強企業內部的凝聚力、提高企業外部的核心競爭能力，企業文化必須為企業員工所認可。
1.1.2通過創建企業核心價值觀來引導員工樹立正確的價值觀
企業應該根據自身已有的企業文化以及企業現有的特征，從企業的中心目標出發，確立“愛崗愛企業”的核心價值理念。完善與之相適應的員工價值理念體系，逐步實現企業價值觀與員工價值觀的統一，使員工的個人目標和企業的目標相一致。
1.1.3建立企業文化評價機制和更新機制
建立企業文化評價機制和更新機制，定期向企業員工征詢一些關于企業文化建設的意見，不斷改進、更新企業文化，使它更能為員工所接受。除此之外，企業還可以通過引進新的外來人才，新的思想理念，來更新已有的企業文化。
1.2企業管理要更好的適應企業逐漸形成的文化
1.2.1加強制度建設
在企業文化的建設這個漫長的過程，企業應該通過建設一些制度將已有的文化建設成果規范化，然后逐步加深，使其形成員工的價值行為導向和制度化的規范。因為員工對企業文化是一個由知道、了解、認同、接受到成為員工自身的一種習慣的過程。在這個過程中，成文的剛性制度的約束與內化無形的文化的柔性疏導雙管齊下，以克服人的“惰性”，讓企業文化和核心價值觀在企業員工的心里根深蒂固，生根發芽，開花結果，從而使得在企業管理過程中順利貫徹企業文化。例如，企業通過完善人力資本管理制度，采取各種各樣的激勵制度，不斷激發員工的動力、調動員工積極性;完善各種升遷機制，使職工明白在這個企業工作，自己是有很好的發展前景的，使其圍繞企業目標進行創新活動，為企業創造更大收益。
1.2.2建立長期有效的管理機制，保證企業文化建設的順利進行
加強企業管理的基礎在于企業文化體系的構建，通過構建完善的企業文化運營機制，提高企業文化建設成效，能夠更好的促進企業管理水平的提升。對此，主要應從兩方面進行:首先，建立有效的企業文化管理制度，在管理上明確工作職責，建立分工負責、管理協調的企業文化建設責任體系，另外，企業應鼓勵員工對企業文化建設多提建議，并給予物質上和精神上的獎勵等。其次，完善的教育體系和制定嚴格的績效評估辦法，構建公平的考核評價機制，定期對企業文化成效進行考核與完善。一旦企業的價值觀、目標以及經營理念等方面得到初步形成，這時企業就要抓住時機，立即讓它“內化于心”，讓員工自覺的將其內化為自身的價值追求并付諸行動，使員工快速地成了一個真正的“企業人”。另外，這樣做還能有助于減少企業的人才流失，減少企業的人才成本，達到雙贏的效果。
1.2.3在管理過程中不斷增強職工對企業文化的認識
企業在管理過程中可以通過各種形式來不斷增強職工對企業文化的認識。比如說讓職工參與企業的企業文化標語征集活動，進而可以了解到職工對企業文化的理解程度，對癥分析，及時采取措施糾正員工對企業文化可能有的誤解;通過各種企業文化宣講活動，讓職工通過學習和教育，更正確地傳承自己的企業文化，并用它來約束、規范自己的行為;企業還可以定期開展員工之間的互評活動，員工自我評價和同事評價互相結合，互相學習，更好地發現自己的不足并及時改進;重視非正式組織的作用，在企業文化形成的過程當中，非正式組織的領導者有著較大的影響力，正確引導企業的非正式組織，盡量讓非正式組織的力量成為企業的正能量，帶動更多的群體不斷向企業的文化和目標看齊。
2結論
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傳統型的企業管理是指在企業的內部劃分為三大不同的機構——決策、行政及職能機構，而這種劃分的依據就是不同的職能。傳統的科層制在管理體制上具有五大特點，第一，企業內部分工非常明確，每一個工作崗位的具體職責都有明確，有專人負責對應的職位。第二，企業內部有明確的規章制度并且不斷進行完善，以確保企業進行統一、協調和系統性的運營。第三，企業組織自上而下具有很強的階級觀念，級次很明確，形成了一個可供遵循的級次或者指揮體系。第四，工作上管理者不能將個人情緒帶入，要做到公私分明，不能被個人的情感所影響。第五，不管是人員的任用還是人員的提升都必須將專家的意見作為重要的參考，不得隨意招聘、解聘職員，也不能隨意組織人員。
二、傳統企業管理的優劣勢
傳統企業的管理模式的優點表現在以下幾個方面：科層制的組織結構要求企業內部分工明確，工作職能的專業和獨立性很強，有利于勞動生產率的極大提高；企業非常重視建立相關的制度并不斷進行完善，用周密的制度來發揮約束作用，確保管理目標的實現。而其劣勢則體現在：增加了成本，包括人員溝通、協調以及檢查督促上的。企業內部的組織層次逐漸增加，信息傳達的渠道增多，也延長了傳達的時間，在傳遞過程當中信息的真實性和及時性受到影響。管理上也缺乏連貫的對接工作以及明確的責任。無法獲得最優的工作效益。企業內部組織在結構上缺乏連貫和完整性，各部門間缺乏緊密的聯系。職員長期進行流水線操作，個人的決策的主動性和積極性以及想象力和創造力無法發揮。市場競爭中，企業無法迅速且靈活的應對。
三、學習型企業管理的概念及其特點
學習型企業的管理模式是一種有機的扁平的，而且具有高度柔性，與人性相符合，能持續發展的一種企業管理模式，是順應當下現代企業的管理上的一些新特點的，其建立的方式是通過對整個組織的一種學習氛圍的培養。這種管理模式具有幾下特點。在管理組織上，學習型管理以團隊的形式學習，原則是共同進步，組織形式上具有很強的彈性。管理內容上，其核心是注重對企業學習力的增強，對創造力的強調，注重對員工的應變能力以及創造力的培養和提升。管理策略是柔性的，以快求勝，將學習作為驅動，企業核心競爭力的提高才是其最終的目的。在管理當中強調員工之間的彼此信任和尊重，工作信息上注重雙向交流。管理的技術方法和手段上，將網絡和信息化作為基礎，對計算機、網絡技術加以充分的運用。
四、學習型企業管理的優劣勢
相較于傳統管理模式，學習型管理具有以下優勢。第一，組織機構的扁平化代替了垂直型，使得管理距離大大減少，效益極大的提高。運用信息技術，對組織機構進行完善，信息的多樣化和多渠道，管理功能得以全面發揮。在管理層上采取精兵簡政的措施，縮短上下級之間的交流和溝通的距離。第二，內部流程得以優化。科學合理的進行流程的設計，員工能夠同步工作，有助于成本的減少。第三，追求創新，其宗旨是產品的質量以及服務。工作上以小組為形式，以此來消除企業反應遲鈍和應變能力差的一些現象，通過具體的分工和各工作環節的有效溝通與合作來提高企業的市場應變能力，面對變化能靈活反應。第四，堅持以人為本，將人的創造性和主觀能動性進行充分的發揮。而其劣勢則體現在：增加了企業的管理成本和管理風險，也加重了企業的負擔。
五、結語
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許多企業沒有設定符合實際的成本和財務目標，結果導致重大虧損和現金流問題。利潤流失不僅僅是經濟滑坡造成的，它還反映出企業未投入必要的時間和精力，開展至關重要的銷售和需求預測活動。
做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。
由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。
走出預測的誤區
首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。
而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：
混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。
不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。
有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。
許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。
六種最佳預測實踐
有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。
為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。
采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。
根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：
標準化輸入
標準化預測方法
預測頻率
限制偏向
測量績效
采取協作式銷售和運營規劃
盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。
首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。
標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。
最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。
有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。
認可數據而非直覺
許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。
時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。
大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。
預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。
盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。
最佳做法是限制個人主觀預測?？偟膩碚f，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。
要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。
有效實施預測流程
運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。
結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：
為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。
教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。
組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。
評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。
實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。
重新設計公司規劃流程。準確的預測應該成為公司規劃流程的關鍵驅動力，而這要求大多數企業完全改變其規劃方式。不應該只是每季度運用不同的假定，從各個領域推導出計劃，計劃應該更為動態，可依據預測的變化短期內進行調整。
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關鍵詞：企業文化 企業管理 關系 重要性
一、企業文化與企業管理之間的關系
1、企業文化的兩種分類企業
文化可以分為硬文化和軟文化兩種。
所謂硬文化，是指企業員工本身與文化相關的行為；所謂軟文化，是指企業中應用的科學技術。企業管理運用科學的現代管理方法，其本身就是運用軟文化為企業服務的一種表現。
2、企業硬文化對企業管理的重要性
（1）企業硬文化可以提高職工的文化素質、專業水平，提高員工的生產積極性、主動性和創造性。
（2）企業的硬文化可以豐富員工生活，提高員工素質，還可以培養并加強員工的凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感，使企業形成真正有效的群體。
（3）企業硬文化可以增進領導決策的科學性及領導行為的影響力。企業的成敗關鍵在于領導，領導是企業的主體，領導行為是影響人的積極性的關鍵性因素，領導決策的科學與否，與企業的命運息息相關。
①企業硬文化可以提高領導的自身素質，領導自身素質提高了，就可以提高其經營決策的科學性。
② 企業硬文化還影響著企業領導行為的有效性，可以使企業自覺地進行自我協調、自我控制、自我指揮，并提高企業的勞動生產率。
③新的企業硬文化是企業領導適應管理和經濟發展的需要。
3、企業軟文化與企業管理之間的關系
（1）科學技術是第一生產力，在科技越來越重要的今天，企業軟文化——生產技術也越來越為企業管理者所重視，它對企業提高勞動生產率有著巨大的推進作用。
（2）企業軟文化與企業管理緊密相連、相互作用，是搞好企業管理必不可少的要素。
（3）新技術、新產品的開發是企業管理的一項重要內容。要適應市場需求，在市場競爭中搶占先機，就必須增強產品研發意識，依靠新產品、新技術占領市場，這其中，企業的軟文化功不可沒。
（4）要增強企業的軟文化實力，必須從以下幾方面著手：
①必須高度重視科技發展和科技人員，增加科技投入，不斷開發各種適合市場需要的新產品，努力做到“生產一代，投產一代，開發一代，預研一代”。
②走出企業范圍，與科研院所、設計院及高等院校聯合起來開發新產品，使企業市場占有率不斷提高。
4、企業文化對企業管理的五大作用
（1）導向。企業文化可以將企業員工引導到企業所確定的管理目標上來，從而促進企業管理目標的順利實現。
（2）約束。企業文化用一種無形的文化力量，能形成一種價值觀念、行為準則、道德規范，并對企業職工起到必要的約束作用。
（3）凝聚。企業文化一旦得到企業職工的認同后，就會形成向心力和歸屬感，使職工感覺到主人翁的地位。
（4）融合。企業文化融合了企業職工的思想、行為等個性特征，有利于企業管理形成自身的一種共性，形成具有本企業特色的文化。
（5）輻射。企業文化對外部環境有一種輻射力，既樹立了企業自我形象，又對整個企業的建設產生著極大的影響。
二、企業文化對企業管理的影響
1、積極影響
（1）積極的企業文化起著分界線的作用。
（2）積極的企業文化表達了企業成員對企業的一種認同感，可以使員工形成對企業的歸屬感。
（3）積極的企業文化使企業成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業利益，這樣就可以為企業創造更大的利益和價值。
（4）積極的企業文化有助于增強社會系統的穩定性，從而使得企業內部更加平穩，增強了企業抵御風險的能力。
（5）積極的企業文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導員工和塑造員工的態度和行為，文化決定了游戲的規則。
2、消極影響
（1）消極的企業文化是企業變革的障礙。消極的企業文化對企業的變革和發展不僅起不到推動作用，還會阻礙企業變革的正常運行，從而使企業滯留不前。
（2）消極的企業文化是企業多樣化發展的障礙。企業多樣化發展是適應市場經濟發展的需要，而消極的企業文化會阻礙這種多樣化發展，使企業越來越單一。
與企業管理論文范文6
隨著預算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業都能意識到對預算編制的意義。但是卻對其實際執行不甚重視。“重編制、輕執行”是目前我國制造企業全面預算管理中的一項主要問題。預算一旦編制完畢，執行便成了“走過場”。即使重視預算執行的制造企業，也多是將執行安排財務部門進行審核、管控。而財務部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預算額度進行批示。不僅準確性難以保證，還影響了企業的管理效率。
二、缺乏有效的全面預算管理績效考核體系
預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現全面預算管理的激勵作用。考核體系的缺乏原因有兩點，第一，在企業整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業并非運用預算數與實際數進行對比，而是將本年數與往年數進行比對。此外，在考核中，企業過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。
三、制造企業全面預算管理的關鍵環節分析
(一)全面預算的編制、執行、考評等均應圍繞企業的戰略目標
無論何種企業，在不同的發展階段，會具有不同的戰略目標。因此，制造企業在全面預算管理中，應充分圍繞企業的戰略目標。對于制造企業而言，戰略目標的定位主要有以下幾種，詳見下表。從上表可知，制造企業的全面預算管理應充分圍繞企業在不同發展時期的戰略目標。預算目標與戰略目標應協調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰略層面為企業的全面預算管理進行準確定位。
(二)應進一步完善制造企業全面預算的編制內容
通常，企業的全面預算可分為三大版塊，即投資與籌資預算、業務預算、財務預算。對制造企業而言，這三大版塊又可進一步細化。首先，業務預算編制內容主要涉及采購預算、生產預算、成本預算、銷售預算、期間費用、制造費用預算、稅收預算等；其次，作為全面預算的總預算，財務預算是全面預算的歸宿。財務預算主要包含四個方面，即預計資產負債表預算、利潤表預算、現金流量表預算、合并財務報表預算。再者，投資、籌資預算主要涉及籌資預算、固定資產投資預算、權益性投資預算等。反映企業對資產的購置、改造、擴建等資本運作情況。前文已述，企業在全面預算管理中，其預算目標應圍繞企業的戰略導向。在預算編制內容方面則應體現企業的自身特點。倘若制造企業的產品已相對成熟，市場地位也相對穩定，則在預算三大內容中，由于產品與市場的成熟，收入數據較可靠，使收入預算成為企業全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數據也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態下的制造企業凈現金流較大，使企業具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的制造企業可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。
(三)制造企業應進一步加強對全面預算的考核
