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企業發展規劃方案范文1
一、工作目標
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全面了解陽邏現代物流業的發展現狀，客觀分析陽邏現代物流業發展的有利條件和制約因素，準確把握發展現代物流業所面臨的機遇，借鑒發達地區物流業發展的成功經驗，科學編制陽邏現代物流業發展規劃，研究制定陽邏現代物流業發展戰略方案，加快陽邏現代物流業發展。?
二、指導原則?
（一）以科學發展觀為指導，推進陽邏港口物流業可持續發展；?
（二）堅持政府引導、市場運作、業主開發、統籌推進的原則，加大招商力度，培育市場主體，加快現代物流業發展；?
（三）以《陽邏新城總體規劃》為指導，以現有物流企業發展規劃為基礎，依托市區已有研究成果，制定扶持政策，整合港口資源，完善配套設施，規范市場秩序，努力為陽邏現代物流業發展創造條件。?
三、組織機構?
（一）聘請吳玉梅、王炳炎為顧問。?
（二）成立由區人民政府區長王世益任組長，區人民政府副區長易曉、陽邏開發辦副主任桂新民、陽邏開發辦副主任兼陽邏街黨工委書記魏久明、區發改委主任王建生任副組長，區人民政府辦公室，區發改委、經貿委，區農業局、水務局、交通局、國土局（規劃局）、科技局、統計局、廣電局、糧食局，陽邏開發區財政分局、國土分局，陽邏開發辦秘書處、發展研究處、招商處等單位負責人為成員的陽邏現代物流業發展戰略研究工作領導小組。領導小組下設辦公室，由王建生兼任辦公室主任，高志寶、易斌兼任辦公室副主任，在武湖二泵站辦公。?
（三）聘請武漢理工大學物流管理系教授徐章一，市發改委物流處處長王強，市商委商業發展改革處處長易曉飛，市經濟研究所杜濤、施雯組成工作指導組。?
四、工作內容
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（一）開展專題調研。?
1. 陽邏交通基礎設施及貨物運輸的情況、問題；?
2. 陽邏港、陽邏物流企業發展的現狀和問題；?
3. 陽邏發展現代物流業的政策環境和配套設施建設的情況；?
4. 陽邏產業發展現狀和周邊地區產業布局及發展趨勢。?
（二）編寫發展規劃。?
聘請武漢理工大學副校長陶德馨教授等物流專家、學者編寫陽邏物流業發展規劃。
（三）舉行專題座談。?
召開物流相關企業、市區相關職能部門、物流專家學者參加的專題座談會。?
（四）外出考察學習。?
組織發展戰略方案起草人員到大連、成都、重慶等現代物流業發展較好的地區學習考察。?
（五）組織起草方案。?
起草發展戰略方案，征求意見并組織論證，制作規劃圖。?
五、工作要求?
（一）領導小組各成員單位要高度重視，指定分管責任人，深度參與，積極做好此項工作。
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（二）領導小組各成員單位要按照責任分解表的要求，認真履行職責，積極主動，協調配合，確保高質量地完成各自的任務。?
（三）陽邏開發區財政分局負責做好后勤保障工作，確保所需經費到位。??
企業發展規劃方案范文2
一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確?？尚?/p>
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
四、結論
企業發展規劃方案范文3
關鍵詞：民營企業 人力資源 目標管理控制
1、人力資源管理控制理念
1.1、戰略控制
戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。
人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：
（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。
（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。
（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。
1.2、規范控制
規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。
對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。
1.3、人力資源發展規劃
從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：
（1）人力資源的總體發展?？傮w發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。
（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。
（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。
2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論
民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：
2.1、戰略目標控制
2.1.1、制定戰略控制規劃?？刂茟鹇砸巹澋闹贫榭刂乒芾淼膶嵤┨峁┳顬榛A的參照指標。
2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。
2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。
2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。
2.2、確定用人和管理控制規范
通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。
2.3、優化人才引進方案和發展計劃
2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用
民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。
2.3.2、管理權力下移
這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：
其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。
其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。
2.4、制定長期穩定的培訓計劃
企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。
2.5、完善薪酬、福利、評價體系
績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價?？冃Э荚u控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。
通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。
3、總結
除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
參考文獻：
[1]于紹君.中小企業如何吸引和留住人才[J].企業家天地（理論版）.2010（10）.
企業發展規劃方案范文4
我國電機行業屬于典型的產能過剩行業，因此行業企業之間的競爭非常激烈，在這種情況下，人才培養對于行業企業發展的重要性不斷凸顯?，F場管理是電機企業經營管理的重要內容，電機設備生產工藝復雜，現場管理難度很大，可以說現場管理水平的高低直接影響產品質量、生產成本等?，F場管理是一項專業性很強的工作，對于崗位工作人員的能力、素質要求是很高的，對于企業來說，是否擁有一支能力突出的現場管理人才隊伍，將直接影響現場管理水平。當前電機生產企業現場管理人才較少，現場管理人才培養方案不夠完善，這給企業的健康發展帶來了諸多負面影響。在現場管理人才培養對于企業越來越重要的背景之下，行業企業需要更加重視現場管理人才的培養，制定良好的人才培養方案，增加現場管理專業人才的內部供給，從而推動企業核心競爭力的不斷提升。
二、企業現場管理人才培養意義
現場管理人才的培養的重要意義很大程度上取決于現場管理工作的重要性，對于電機生產企業來說，企業現場管理人才培養的重要意義主要集中在以下幾個方面：一是有助于提升電機產品生產質量，降低生產成本，現場管理水平的高低與產品質量、成本等息息相關?？紤]到現場管理工作的專業性，唯有加強現場管理人才培養，為現場管理工作崗位輸送專業的現場管理人才，才能憑借高水平的現場管理來實現上述目的。二是有助于打造一支專業化的現場管理人才隊伍，人才隊伍建設一般包括了兩個手段，一方面就是引進相關人才，另一方面就是培養人才。相對于外部引進來說，內部培養的好處在于成本更低，同時培養的人才適用性更好、忠誠度更高。三是有助于企業核心競爭力的提升，現場管理毫無疑問是電機企業核心競爭力的重要短板，?τ諢?電企業來說，強化現場管理人才培養，這是現場管理水平提升的基礎性工作。在電機企業生存壓力持續加大，競爭環境嚴苛的情況下，需要企業努力做好現場管理人才培養工作，從而幫助企業形成競爭優勢，更好地應對來自于各方面的競爭。
三、企業現場管理人才培養問題
當前電機企業現場管理人才培養方面，因為能力、經驗等方面的不足，導致這一工作開展中存在很多的問題，影響到了現場管理人才培養水平，具體闡述如下：
（一）觀念層面重視不足
企業現場管理人才培養工作目前沒有得到應有的重視，觀念層面的重視不足，使得這一工作難以得到各方面的支持，導致的后果就是現場管理工作人員在崗位勝任力方面普遍存在不足，這很大程度上拖累了現場管理工作水平。很多電機企業沒有專門的部門、人員等負責現場管理人才培養工作，沒有從公司戰略發展層面來進行現場管理人才培養規劃設計，同時也缺少現場管理培養方面的人才，在這一工作的開展方面投入不足，這導致了企業現場管理人才培養工作的開展面臨眾多阻礙。
（二）培養手段比較單一
現場管理人才培養手段單一是很多電機企業存在的突出問題，不少企業簡單地將現場管理人才培養理解為人才培訓，培訓固然是現場管理人才培養的重要手段，但是僅僅依靠培訓，很難達到人才培養目的。事實上除了培訓這一手段之外，諸如師傅帶徒弟、崗位輪換、脫產教育等也是人才培養中不可或缺的手段，電機企業在現場管理人才培養手段過于單一，缺少上述手段的情況下，很容易導致現場管理人才培養效果的走低。
（三）職業發展規劃缺失
職業發展規劃是企業人才培養的重要內容，職業生涯發展規劃是不是科學合理，將會直接影響到企業人才培養水平。目前從很多電機企業現場管理人才培養情況來看，很大的一個問題就是職業發展規劃缺失，即企業對于現場管理人才的培養，沒有投入必要的人力物力，來結合這一工作開展的需要，結合企業發展需要，根據現場管理人員的特質、能力等進行職業生涯規劃，結果導致了企業現場管理人員往往因為沒有職業發展規劃，使得自己在現場管理工作崗位上的更全面發展受到影響，同時也導致了企業難以獲得所需要的高質量現場管理人才。
四、企業現場管理人才培養策略
電機企業現場管理人才培養工作難度很大，要想做好這一工作，需要針對企業現場管理人才培養中存在的典型問題，做到統籌兼顧以下幾個方面：
（一）觀念層面高度重視
現場管理人才培養需要電機企業給予足夠的重視，充分認識把握現場管理人才培養工作對于企業發展，對于員工發展的重要意義，能夠從企業戰略發展的高度，長遠發展的角度來推進這一工作的開展。企業需要有專門的組織來負責現場管理培養工作，需要制定翔實可行的現場管理人才培養規劃，明確培養目的、數量、方式等，并能夠根據培養規劃提供充足的人力物力支持，推動這一工作的較好開展?，F場管理人才培養工作一定要做到持續推進，絕對不能夠“三天打魚、兩天曬網”，同時還要注意這一工作的系統性，做到多項舉措的相互配合。
（二）創新培養手段
企業現場管理人才培養手段需要做到多樣化，一般來說各種人才培訓手段的優缺點并存，因此創新人才培養手段，采用多種現場管理人才培養手段，一方面可以解決培養手段單一的問題，同時也可以實現不同人才培養手段的互補。舉例而言，除了傳統的培訓手段之外，采用師傅帶徒弟的人才培養手段，可以更好地讓經驗豐富的現場管理人員將自己多年工作中積累的技能、感悟等傳給新入職員工。采用脫產教育的模式，可以讓現場管理人員能夠接受系統的教育，獲得新的知識以及技能，掌握了解現場管理工作新的趨勢，從而掌握做好這一工作的難點和重點。
（三）做好職業發展規劃
機電企業在現場管理人才培養方面，需要重視對這一群體職業生涯發展規劃的設計，引入各種評價手段來對于現場管理工作人員的特質、能力等進行深入而全面的分析，幫助每一個現場管理人員制定職業生涯發展規劃。職業生涯發展規劃可以讓現場管理人員明確自身職業發展路徑，促使其在不斷實現自身職業發展中，做到主動學習，努力提升自己的各項技能，從而在完成工作方面能夠做到游刃有余?，F場管理人員的職業發展規劃要保持適度動態性，能夠兼顧企業發展以及個人發展變化，來進行職業發展規劃的調整，提升職業發展規劃的科學性。
五、結語
企業發展規劃方案范文5
關鍵詞：制造企業 投資項目 內部控制與管理
在我國社會經濟不斷發展的過程中，制造企業改變了以往單純依靠主營制造業獲取利潤的方式，開始放開眼界將企業的富余資金投入到一些投資項目中，期望獲得高額的回報。目前很多制造企業在進行項目投資的過程中，所涉及的資金量越來越大，范圍也越來越廣泛。但是在企業投入高額投資資金的同時，也需要承擔一定的投資風險。如果制造企業在投資某些項目之前沒有經過科學嚴密的分析，只是憑著一時的沖動，對自己投資的項目盲目樂觀，很容易給企業帶來巨大的經濟損失，甚至導致企業破產。在當今激烈的市場競爭體制下，制造企業面臨的機遇的挑戰也越來越多，通過對外投資項目增加企業利潤并拓展業務范圍，是制造企業的創新發展戰略。但制造企業要想在對外投資項目中成功獲利，對投資項目進行內部控制和管理至關重要，可以說完善的投資項目內部控制與管理制度是企業對外投資質量和收益的保障。因此，制造企業在對外投資的過程中，應該對投資項目進行科學評估，完善企業投資項目內部控制與管理制度，以最大限度地降低企業投資風險。
一、制造企業投資項目內部控制與管理中存在的問題
（一）投資項目缺乏科學的評估體系，內控薄弱
很多制造企業在進行對外項目投資過程中，沒有建立科學的投資評估體系，投資項目內部控制薄弱。這些企業往往急于獲取高額的投資回報，盲目的將企業資金投入各種投資項目上，缺乏嚴謹科學的投資評估，對投資的項目缺乏了解。此外制造企業的管理者可能對投資項目的某一領域不太熟悉，對企業自身的發展、市場需求等方面對投資項目的影響缺乏深入的思考。特別是在企業資金的投入、周轉等方面如果沒有科學合理的分析，可能出現企業資金周轉不靈等問題進而影響到企業的發展。一些制造企業往往是當前什么比較熱門就投資什么項目，沒有高效、規范的內部控制和管理制度來對這些投資進行有效管理。
（二）投資項目的內部控制與管理體制不健全
很多制造企業投資項目內部控制與管理體制不夠健全，表現在內部控制體系不夠全面，相關管理部門之間沒有做好有效銜接，部分重點投資項目的內部控制資料不健全，內部控制制度不規范等。企業進行投資項目的前期準備工作很重要，其中涉及到投資計劃的下達和執行、投資項目合同的管理、投資項目施工過程的控制等方面，對這些環節內部控制的好壞，直接影響到投資項目的效果。同時一些制造企業在投資項目上缺乏有效的管理，對于投資項目的預算、工程報價、材料管理等環節缺乏有效的控制，很容易引發項目投資管理中的各種問題。此外，部分企業在實際投資項目管理中雖然制定了相關的制度，但管理制度的內容不夠具體，可操作性很差，不能在項目投資管理中有效實施。
（三）企業發展規劃和投資項目內部控制工作分離
在制造企業投資項目內部控制與管理工作中，企業的長期發展規劃和投資項目決策、投資計劃安排相互分離的現象比較普遍。很多制造企業制定好企業發展規劃后就將其放在一邊，很少在實際工作中認真思考并有效落實企業發展規劃目標。在選擇企業投資項目時，也只是機械的將需要上報的投資項目進行整理和匯總，完全不會考慮在投資項目中貫徹企業發展規劃的目標。同時在制定企業投資計劃和安排投資項目實施工作時，部分管理者沒有按照企業投資決策的基本流程執行，提前安排投資項目計劃實施或提前完成項目施工的現象很常見。這些問題很容易導致企業投資項目決策與企業的長期發展規劃相背離。
二、制造企業投資項目內部控制與管理對策
（一）制定適合企業投資項目管理的內部控制標準
制造企業應制定適合企業投資項目管理的內部控制標準，對企業投資項目內部控制管理的內容、范圍等進行規范。制定統一的企業投資項目內部控制實施、評價標準，進一步規范企業投資項目評估人員的行為，保障投資項目評估的科學性、準確性。用科學合理的內部控制標準來約束和管理工作人員行為，逐步增強企業投資項目管理的可行性和可操作性，建立科學的投資項目評估體系，細化投資項目管理內部控制制度的相關規定，以此對投資項目進行正確的分析評估。加強對投資項目管理的理論方法研究，探索適合企業發展的投資決策和內部控制管理標準，建立企業投資項目研究和咨詢機構，以此提高企業的投資項目管理工作水平。
（二）健全投資項目內部控制與管理體制
制造企業應該進一步健全投資項目內部控制與管理體制，增強投資項目管理各部門的有效銜接。投資項目內部控制與管理中是提高制造企業投資項目就管理的重要舉措，可以進一步規范企業固定資產投資行為。國家應制定相關政策加強對企業投資項目控制管理的引導作用，規范企業內部控制管理行為。制造企業投資項目管理機構也要設立功能、質量、費用等相關管理科室，打破科室的職能界限，針對投資項目管理中的目標進行統一規劃，實現投資項目的縱向管理。針對企業項目管理中容易出現漏洞的薄弱環節，以及項目管理中各環節權責不清的情況，建立健全投資項目審查機制，對設備材料價格、項目建設規模等進行審查審批，嚴格按照相關程序執行。
建立和完善企業投資回報機制，保障投資收益。根據企業項目投資的不同性質和特點，對投資項目進行分類，各管理部門通過研究討論制定適合各類投資項目的投資方案，并估算每一個投資項目的投資回報值。投資預算中綜合考慮企業投資項目的階段性和風險性，并分不同的投資階段對投資指標進行考核。加強投資項目管理力度，在投資項目實施階段，深入開展調查研究，追求投資項目管理最優化。投資項目管理工作中堅持實事求是的原則，對具體問題具體分析，努力提高項目管理工作水平。完善投資項目管理咨詢評價體系，保障投資項目評估結果的公正性和科學性。對于一些有爭議的投資項目，為避免牽涉到各部門的利益和評估結果的公正性，可以交給非利益相關的評估公司進行評估。
（三）結合企業發展規劃對投資項目進行動態管理
制造企業的中長期發展規劃應該和企業的投資項目決策、投資項目實施計劃緊密結合，在投資項目內部控制和管理中結合企業發展規劃進行動態化管理。企業的發展規劃確立了企業的發展方向、發展重點和發展目標，是企業生產和進行經濟活動的重要行動指南。投資項目決策是是實現企業發展規劃目標的重要措施之一，應該結合企業的長期發展規劃制定相應決策。同時企業的投資項目實施計劃也應該結合企業的長期發展規劃，并依據投資項目決策的要求制定，以此實現企業發展目標，為企業創造更大的利潤。成立投資項目實施監管小組，借助社會各界的力量對投資項目進行適時監督，減少投資決策中由于個人行為或經驗問題導致的失誤，保障企業投資項目的有效實施，實現企業投資利潤的最大化。
三、結束語
制造企業實施投資項目的內部控制和管理，可以對投資項目進行有效控制，保障企業獲得投資收益。針對制造企業投資項目內部控制與管理中存在的問題，企業應制定適合企業投資項目管理的內部控制標準并健全相關體制，結合企業的發展規劃對投資項目進行動態管理，以此有效降低投資風險，提高企業項目投資管理工作水平。
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企業發展規劃方案范文6
關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析
西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。
為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。
在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。
一、中期商業計劃的概述
中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。
二、中期商業計劃編制方法
中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。
（一）戰略分解
結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。
（二）確定基本假設
基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。
（三）配置財務資源
戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。
配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測?；窘ㄔO項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。
（四）形成財務預測
通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。
三、中期商業計劃的應用成效分析
通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。
（一）解決了中長期戰略規劃落地問題
公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節?！笆濉逼陂g，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。
（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題
重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。
（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題
公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。
（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題
機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。
同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。
