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三級課程管理體制范文1
關鍵詞：校院兩級管理；高校教務；問題對策
中圖分類號：G647？搖 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）48-0022-02
隨著我國高等教育的膨脹式發展，教育理念也經歷了從“精英模式”向“大眾模式”的演變。這一膨脹式發展趨勢，不僅急速擴大了高校的辦學規模，例如，某些高校在校師生已超過八萬人的規模，而且對高校自身的運行模式也帶來了新的挑戰。主要表現為：傳統的校、院、系三級建制的教學管理體制與模式，越來越無法滿足高校教學管理高效運轉的要求，以“校、院兩級”管理體制為特點的新模式成為新趨勢[1]。因此，高校的教務管理也相應面臨著新的難點和挑戰，需要引入相應的改革，理順管理體制。所謂“校、院兩級”教學體制與管理方式改革，就是通過校級和學院層面的教育資源，以及教學管理理念的整合，優化配置形成“學校、學院”兩個層次的管理。另一方面，則是轉變教務處的管理職能和運作模式，建立以學院教務為中心的管理體制[1，2]。同時，校、院兩級教務管理的權限和職責進一步明確和條理化，已達到和實現提高辦學效率，改善提升教育教學水平的目標。然而，近年來許多學校在由“三級”管理體制轉變為“校院兩級”管理的過程中，均遇到了教學管理的瓶頸和問題。尤其是在實施“校、院”兩級教務管理的過程中，由于管理的權限模糊不清、質量教學監控體系不完善、教務管理人員的素質參差不齊等問題，抑制了“校、院兩級”教學管理部門的改革與發展[1-3]。下面，簡要探討這一新運作機制帶來的問題，并提出相應地對策。
一、校院兩級教務管理的新問題
高等學校傳統的教務管理，一般采用校、院、系三級建制，其重要弊端是運行效率低下，職責權利不分明。校院兩級運行模式是學校實現“從經驗管理向制度管理、從垂直管理向扁平管理”轉變的根本途徑。著名的“學校效能”研究者埃德蒙茲（R.Edmonds，1979）及其課題組指出[3]：所建立的高校教學與教務管理體系，采用新的“校、院兩級”管理體制，不僅可改善學校層面的管理效率，而且可以充分發揮學院層面的主觀能動性，調動教師的積極性。另一方面，有利于消除學科和專業之間的隔閡，有益于拓寬學生的知識面[1-4]。盡管“校、院兩級”管理體制表現出較大優勢，但在實際操作和運行中也發現較多問題，具體表現在以下方面。
1.相比于“校、院、系三級”體制，“校院兩級”管理導致了院內系級層面的管理弱化。主要表現為：校級教學管理的主體地位加強，系級教務管理發揮的作用受到忽略，同時未能促進專業之間的交叉融合。因此，單純強調校、院兩級地位，容易誘發系級辦學單位的責任與主動性失衡，導致具體教學工作難以實施，未能發揮各專業的特色與優勢。實際上，教學管理最終依賴于系級層面的落實。
2.教務管理人員觀念和理念滯后，不能適應“校、院兩級”管理新模式發展的要求[1]?！靶?、院兩級”體制盡管簡化了管理層級關系，然而如果不盡快提升和更新教務人員的觀念，也會阻礙教育教學工作質量和效率的提升。例如，教務人員缺乏對學院教務的全局了解，依然束縛于等待學校教務處的指示和推動，缺乏協同性和靈活性，最終會依然陷于教條化和低效率化的困境。
3.“校、院兩級”職能界定不明確，出現了管理的重疊和盲區，降低了效率和質量。理論上講，“校、院兩級”管理體制簡化了管理程序和機構設置，方便了教務管理。然而如果二者職能不能理順，使得校、院職能重復和重疊，也會導致多重管理，降低效率。例如，如何協調校、院兩級在平臺課排課、重修等管理盲區，避免出現推諉與重疊。
二、理順“校、院兩級”教務管理的對策
實行“校、院兩級”教學與教務管理，目標是促進教學管理效益效率的提升，培養復合型高質量的人才，以達到人才培養質量的要求[2-7]。因此，明確學校教務處與學院教務辦之間的權責分工，是“校、院兩級”教學管理首先需厘清的重點。以下從教務管理制度、教務體制理順、教務秘書的目標規劃等幾個方面，來說明校教務處和院教務辦的具體分工情況[2]，從而細化、明晰“校、院兩級”教學管理的權限和職能。第一，教務教學管理工作的流程化、程序化。一方面，完善面向實際教學水平和實際教學條件的各項管理制度，規范教學管理工作。另一方面，成立學院級本科教學指導委員會，制訂出學院人才培養計劃，圍繞學?？傮w目標，制定學院層面的辦學目標和完善的管理體系。同時，在原有教學管理的基礎上，加強學院各系之間的聯系，同時加強教師與學生之間的溝通，營造良好的教學氛圍。第二，建立并完善院級的教學例會制度。院系領導擔任院級的教學管理例會的負責人，并負責組織例會的日?；顒优c安排，落實學校教務處和例會提出的各項工作[1]。同時，學院教學例會應該吸納教務管理的老師參與，加強系級領導和主要教授、學生的參與，集思廣益，推動院級教學管理健康發展。另一方面，邀請教務處等校級管理部門參加例會也可獲得更具建設性的意見。第三，建立健全院級教務管理制度和體系。制度先進與否是制約教學管理質量的關鍵因素，其不僅體現在完善的教學質量監控體系，教學效果的科學評價上，而且表現為對不足之處的完善和更新機能。教師隊伍是院級教學管理層面的服務對象，尤其是現代信息化智能化等發展，對教師評價的科學性和客觀性提出了更高要求。因此，科學的管理體系需要體現教學信息管理系統的評價結果，以及師資隊伍的整體水平。在院級教學質量評價體系方面，則需要體現系、院兩級指標的協同性、實時性，以便快捷反饋教學過程中存在的問題以及學生學習過程中遇到的困難。同時需要改善教學質量評價標準的公正性、客觀性。另一方面，完善學生評價的準則和評價體制，體現出評價的主觀性和客觀性相結合，在教務管理中實現公開透明，促進“校、院兩級”管理人員對待評價結果的科學分析。第四，確保兩級教學管理優勢的發揮與落實，還依賴于發揮教務輔助人員的主觀能動性?！靶！⒃簝杉墶苯虅展芾眢w系的特點是重心下移，學校教務處的職能轉變為宏觀管理和目標管理，學院教務科則主要負責教學任務的實施。鑒于學院教學工作面向一線教授和學生，教務輔助人員特別是教學秘書在配合教學計劃的實現方面，可以發揮更大的作用[4-5]。學院的教學秘書一般由青年教師兼任，他們多處于一線教學崗位，可以擔負教師、學生與教務管理之間的橋梁，因此在落實各項教學管理制度方面具有較大優勢和條件。教學秘書的主要職能是協助完成教師考核、專業課程建設、教學計劃執行、學生教學效果反饋等。另一方面，教學秘書本人多擔任一線課程教學，對教務安排可以從教師角度有更多的體會和感悟，更有利于推動“校、院兩級”教務管理計劃的落實和完善。
綜上所述，校院兩級管理已成為提高效益和效率，培養復合型應用人才的有效機制，現有教務管理中還存在較多不適應體制變化的方面，不進行有效正確的解決，則會對高校教育質量、管理效率等方面產生較大影響。需要進一步厘清學校教務處和學院教務辦之間的權責分工，細化校院兩級教學管理的權限和職能，從管理體制、管理理念、管理流程、管理崗位設置等幾個方面完善教務管理體系，為國家培養出更多優秀的人才。
參考文獻：
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三級課程管理體制范文2
關鍵詞 高校課程 考核模式 改革
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2016.12.009
Abstract With the change of the target of talent training and the universities training mode， the universities curriculum evaluation model should be reformed. This paper investigates and summarizes the problems existing in the course assessment model of the universities in China. Study on the reform of curriculum evaluation model in Universities in determining the scientific and reasonable course evaluation objectives， establishing curriculum evaluation management system， adopting the process evaluation model based on the combination of multi-modules， establishing and improving the examination information feedback system.
Keywords university course； assessment model； reform
n程考核是高校教學活動的重要組成部分，是人才培養過程中的重要環節。我國已步入高等教育大眾化階段，采用過去的精英教育模式是不適應的。因此，隨著教育形勢發生變化，課程考核模式改革也勢在必行。
1 高校課程考核模式存在的問題
調研國內各高校的課程考核模式，發現大多存在以下兩方面問題：
（1）重知識輕能力，重理論輕實踐；注重終結性考試，忽視過程性考核。在內容上，課程考核注重檢驗理論知識，較少考查學生應用所學知識分析解決問題的能力、知識重組能力、創新能力。在形式上，課程考核主要注重終結性考試，對學生平時學習過程中的態度、思維、能力等考核太少，不重視平時學習過程中知識的靈活運用與能力素質的培養，忽視過程性考核。
（2）過分地強調考核的評價功能。課程考核的評價功能被過分地強調，而其診斷、反饋、導向和激勵功能被淡化。在學生學業的考核與評價上，主要以考試分數作為唯一標準，導致了課程考核功能片面化、課程考核目的功利化現象的產生。
2 高校課程考核模式改革研究
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010～2020年）》提出：“創新人才培養模式。適應國家和社會發展需要，遵循教育規律和人才成長規律，深化教育教學改革，創新教育教學方法，探索多種培養方式，形成各類人才輩出、拔尖創新人才不斷涌現的局面?！币虼耍咝Ｕn程考核方法改革必須要轉變思想觀念，以培養高等教育人才為目標，充分發揮考核的診斷、反饋、導向和激勵功能，從單純知識掌握情況的檢驗轉向創新意識、實踐能力的檢驗。
2.1 確定科學、合理的課程考核目標
高校課程考核必須確定科學、合理的課程考核目標，才能全面、科學地檢測學生課程學習成績及教師教學效果。人才培養目標包含知識掌握、理論運用、探索創新三個模塊的內容，注重知識、能力、素質協調發展，要求培養學習性、創新性兼備的人才。因此，課程考核目標必須圍繞人才培養目標改變傳統以檢驗知識掌握程度為主的考核目標，逐步轉為以素質、能力和創新為主的考核目標，充分發揮考核評價的導向和激勵作用（見圖1 ）。
2.2 建立課程考核管理體制
建立學校、院部、教研室三級課程考核管理體制。學校、院部、教研室三級單位各司其職，對課程考核的實施進行分級管理（見圖2）。
2.3 采取多模塊相結合的過程性考核模式
依據專業特點和課程性質，采取多模塊相結合的過程性考核模式，把考核融入教學全過程，尊重學生個性和主體精神，讓學生積極參與到教學過程中，緩解學生考試心理負擔和負面情緒，達到全面考察和評價學生對學科知識的綜合性運用水平和創新能力的目的 （見圖3）。
2.4 建立與完善考試信息反饋制度
建立與完善考試信息反饋制度是加強考核質量監控，發揮診斷、反饋及導向作用，確?？己丝茖W性和客觀性的必然要求。有效的考試信息反饋可為教學管理部門提供科學管理依據、便于教師總結教學經驗和改進教學方法、利于學生自我評價和調整學習方法（見圖4 ）。
課程考核是教學過程的重要環節，既可檢驗教學效果，也可反饋教學中所存在的問題，對教學質量的提高至關重要。隨著人才培養目標的改變和高校培養模式的轉變，高校課程考核模式改革應從確定科學合理的課程考核目標、建立與完善課程考核相關規章制度、建立課程考核管理體制、采取多模塊相結合的過程性考核模式、建立與完善考試信息反饋制度等方面進行探索，以適應當前教育發展和復合型人才培養的需要。
參考文獻
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三級課程管理體制范文3
Abstract： With the continuous expanding of the scale in higher vocational colleges， it is an urgent need for a new operation mode of internal management. Actively exploring the effective ways to establish university-departments two-level management system in higher vocational colleges has great significance to inspire vigour of running a school and competitiveness in second department. This paper has taken a more thorough ponder on how to grasp the law of higher vocational education and establish two-level management system in higher vocational colleges.Finally it proposed the corresponding countermeasures.
關鍵詞： 高職院校；二級管理；系部職能
Key words： higher vocational colleges；two-level management；department function
中圖分類號：G718.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）20-0292-02
0 引言
高職院校隨著教育體制的改革，不斷地擴大建校規模以及招生數量，高職院校發展過程中一個迫切需要解決的問題就是如何讓高職院校的管理體制改革適應學校發展規模的要求。而實行校系的二級管理可以有效的解決這個問題，為了有效的運行校系二級管理體系，必須轉變學校的管理職能，合理分權和授權，降低管理重心，適度地下放權力，加大系（部）的責任，使系（部）的責、權、利有效地統一起來，充分調動系（部）辦學的積極性、主動性和創造性，進而推動學校全面提升整體辦學水平和人才培養質量。
1 高職院校實行校系兩級管理體制的必要性
第一，適應高職院校規模擴大的需要。高職院校的招生數目隨著我國高等教育進入大眾化階段而不斷的迅速增長。2012年院校的數量已經達到了1200余所，在校生規模達到了1200余萬人。目前大多數院校的辦學規模都達到了6000～8000人，有的甚至上萬人，因此，常規的一級管理很難適應這樣大規模的院校。為了有效的提升高職院校的辦學質量就產生了校系兩級管理體制。實行院系兩級管理能夠有效的縮小院系管理者的管理跨度，將系部作為辦學的主體，從而分散了工作壓力，可以在謀劃整個學校長遠發展的問題上使用更多的精力。
第二，提高管理工作效能的需要。實行校系二級管理模式后系部擁有相對獨立的人事以及財務等方面的權利，而學校負責制定長遠性的規劃以及方針政策，對系部實行宏觀管理和監督，而系部根據自己的實際情況在學校整體政策的指導下制定具體的政策。這樣就充分調動了系部配置資源的主動性以及合理有效性，從而提高了學校整體的管理效能。
第三，是高職院校推行學分制的需要。傳統的學年制教學管理存在管理環節多以及管理成本高的弊端，并且抑制了系部辦學的積極性，學生缺乏主動性以及自主性等，從而培養的學生缺少就業競爭力。為了有效的解決這些問題，很多高校都實行了學分制，學校不但有了更靈活的培養方式，同時學生也有了更多的選擇機會。因此，為了有效的發揮系部辦學的積極性以提高教學質量和培養更多適應社會發展需要的人才，學校必須給系部更大的管理
權限。
2 高職院校二級管理體制改革應重點把握的內容
一是明晰管理層級，正確處理好分權與授權。學校應根據辦學目標全面放權，調整管理層次、合理分配權力、優化職能部門管理職能與權限、擴大系部權限范圍，讓系部從自身工作職責和責任考慮事情，充分發揮系部的潛力。做到抓大放小、授權管理，學校主要管理全局性、戰略性的重大問題，負責宏觀管理、統一協調、檢查與評估等工作，對系部實施目標管理，加強目標責任制落實情況的監督檢查，如對招生、就業不好的專業提出警告，對教師的學歷要求提出建議；作為學校職能部門，在招生、學籍管理、就業、培養經費、師資隊伍建設方面要給予系部充分的自，如在開發課程、教師招聘、經費開支等方面。
二是優化資源配置，正確處理好內部與外部資源。高職院校在發展的過程中，應對整個學校的教學資源進行優化，由系部自主聘任外聘教師，自主選拔系部管理人員，決定專業的招生數，自主制定本系部的各項規章制度，讓系部成為辦學資源配置的主體，使資源配置與教學活動充分接近，使學校有限的資源得到合理的配置，發揮最大效益，充分調動系部開拓資源、合理配置資源，充分利用資源的主動性、積極性和創造性。學校對各系部的資源配置應以宏觀調控平衡協調為主，使處室和系部管理和諧順暢，辦事高效，最終使學校的內部管理水平得到提高，適應學校發展的要求。
三是加強目標管理，正確處理好直接與間接管理。校系二級管理體制改革的最終目標是提高管理效率，盤活辦學資源，激發辦學活力。為此，要強化目標管理，通過考核實現預期目標，切實轉變管理方式。學校應由過程管理、具體管理轉變為監控管理，向“有限管理、責任下放、服務系部”轉變，努力形成兩級管理、規范運作、職責分明、提高績效的良好局面。同時做好間接管理，在合理界定校、系事權的基礎上，下放相應的人事權、財務權、物力配置權，學校只進行宏觀控制，間接管理，如控制學校招生規模，審核全校開設專業數量，不直接插手系部具體事務，系部圍繞學?？傮w要求，在課程、專業、師資隊伍建設和實踐教學基地等方面進行直接管理。
四是改革分配制度，正確處理好平均與績效分配。績效考核是根據一定的標準和指標，采取科學的方法，對各級人員完成指定任務的工作業績和效果作出價值判斷的過程。由于學校工作的特殊性、效果的模糊性、結果的長期性，可能產生評估指標不科學、評估過程不準確、評估結果不客觀的現象，必將導致分配制度改革的失敗。因此，確定學校發展目標、科學設計指標評價體系、選擇可操作的評價內容是分配制度改革的關鍵。分配過程既要讓教職工充分參與，考核細化，引入競爭機制，體現績效的激勵效應，又要實現同崗分級、一崗多薪，績效掛鉤、責權對等，改變績效工資平均化處理的方式，真正打破干多干少不一樣、干與不干不一樣的局面。
3 高職院校二級管理體制改革的思路與對策
一是明確改革的總體思路。積極探索“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理”的有效途徑和辦法，以激發系部活力為核心，以有利于調動各方面積極性、有利于系部及專業發展、有利于學校發展為基本原則，深化校系二級管理改革，實行目標責任制，進一步調動教學系部積極性，增強辦學活力，實現學校的全面、協調和可持續發展。堅持按照“整體設計、分步實施，突出重點、逐步完善”的總體思路，理順校系兩級管理關系，做到責、權、利統一。強化二級管理，推進重心下移，調整確立校系二級各自的管理權限與職責。學校各職能部門相應進行工作調整，切實履行職責，積極給予支持和配合。在實踐運行中，建立健全二級管理規章制度，不斷完善校、系部、教研室兩級管理三級運行新體制。
二是落實人事分配管理權限。系部要自主制定相應的崗位職責及任職條件，在核定下達的指標限額內，負責本系部專業技術職務的推薦和評議，以及六級及以下專業技術崗位的聘任。根據學校有關方面指導性政策，在校方劃撥的校內津貼、創收的經費中自主制訂教學、科研、教輔、管理人員津貼的考核、發放辦法，并接受學校指導和監督。如負責系部師資隊伍建設規劃并組織實施，在核定編制內按學校規定自主確定引進人選并做好考察、聯系工作；負責系部的師資培訓工作，根據年度教師培訓計劃，自主安排培訓人員，自主管理使用師資培養費；負責本系部教職工的考核、獎懲和獎勵人選，以及對職工轉正、定級的考核，有權提出辭退、辭職的意見，報學校審批后執行。
三是落實財務工作管理權限。系部要依據學校財務管理辦法，制定符合系部實際的財務管理辦法，明確有關財務決策、民主理財、預算收支、內部分配、資產管理、經費審批和財務公開等方面的規定。系部對學校下達的人員經費、公用經費等實行總額包干、超支不補，節余留用；對專項經費，實行?？顚Ｓ?。按照學校財務要求，編報系部年度預算。系部在編制和實施預算時，須體現學校根據發展的需要和教學評估的要求等提出的控制比例。系部根據專業學科建設要求，組織專項經費的項目申報，并負責專項經費項目實施過程中的經費安排和使用。系部在政策允許的范圍內組織各項收入，所有收入實行收支兩條線管理，學費和住宿費的繳費情況與系部經費的核撥掛鉤。系部的經濟活動接受學校財務、審計、紀檢部門的監督。
四是落實教學工作管理權限。系部要按課程歸屬做好本的課程安排，及時向任課教師公布課表，并做好日常調、停課管理以及期中、期末正?？荚嚬ぷ?。抓好本系部學生的學籍成績管理、學籍注冊工作。圍繞專業建設，制定學科專業建設發展規劃，做好新專業的申報論證工作；不斷修訂完善各人才培養方案，優化課程體系，深化培養模式改革，打造人才培養特色。圍繞課程及教材建設，制定課程及教材建設規劃，及時修訂和完善課程教學大綱或課程標準，并報教務處備案后實施。圍繞實驗室建設，制定實驗室建設規劃，加強實驗項目開發，提高實驗設備利用率，以及實驗室設備的日常維護管理工作。同時，積極做好校級以上教學改革研究項目的申報推薦工作，檢查和督促已經立項的教改項目的研究工作。切實推進教學改革，檢查和督促好各系、教研室的教學研究和教學改革活動的開展情況。制定完善本系部的質量保障體系，并與學校的質量保障體系形成有機整體。
五是落實學生工作管理權限。系部要根據學校學生工作有關政策、規定，負責學生的教育、服務、管理工作。提出本系部年度招生計劃方案，報招生部門，同時提出各專業招生計劃比例和人數；負責本系部源計劃、就業計劃的核對；提供本系部招生宣傳材料，組織教師積極參與各項招生宣傳、咨詢活動。承擔學生的就業工作，包括就業指導和教育；聯系用人單位、組織招聘會或參加學校招聘會等。負責對本系部輔導員的選聘、管理、培訓、考核和獎懲；對學生做出綜合評價、獎學金發放及相應的獎懲，報學校備案。同時負責制訂系部學生工作的實施細則、學生工作年度計劃和年度總結；及時處置學生中的突發事件；
參考文獻：
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三級課程管理體制范文4
【關鍵詞】教師隊伍;組織架構;學校管理層;現代學校制度
【中圖分類號】G471 【文獻標識碼】A 【文章編號】1005-6009（2015）03-0014-02
【作者簡介】張建波，南京師范大學附屬中學樹人學校（江蘇南京，210036）校長。
建設現代學校制度一直備受教育決策者的關注，亦是《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》作出的重要部署?！艾F代學校制度”中既然有“現代”一詞作為它的修飾語，就已表明現代學校制度是一種適應時代要求、以學生發展為核心、能協調校內與校外關系的一種制度安排。當下，越來越多的基層學校已認識到建設現代學校制度的重要性和迫切性，但事實情況并不容樂觀，因為多數學校是在現有組織架構下對學校管理制度、資源配置與使用制度、評價制度等的完善或重構，很容易在具體的實施過程中造成制度疊加、管理交叉等問題。
南京師范大學附屬中學樹人學校是一所建校僅有13年的年輕學校，2012年開始逐步實現由民辦體制向公辦體制的轉變。在早期發展過程中，與許多學校一樣實行校級――教導處（等部門）――年級組三級管理。在這期間，學校辦學品質快速提高，辦學規模不斷增大，美譽度越來越高。隨著學校規模的擴大，為加強研究和管理，職能部門設置由1個變為5個。管理力量得到加強，支撐了學校運轉。但是隨著學校教職員工和學生數量的增長，需要投入的管理精力越來越多，職能部門在研究、事務、服務三大任務的執行過程中，越來越偏向服務和事務，導致學校研究性不足，無法進一步提高學校的辦學品質。且部門服務工作多頭，不利提高服務效率。同時，我們也發現學校制度建設不夠健全，存在管理交叉等問題。在2010年前后，學校進行了年級部改革，進一步明確了各職能部門的職責，進行學校制度的修訂與匯編，試行教研組長競聘上崗制，取得了一定的效果。但是，原有的組織架構偏重行政化管理，研究性不足;教育教學科研水平不高，教師專業發展相對滯后等問題依然突出。特別是學校改制轉型后，生源優勢將會減弱，績效工資背景下教師工作積極性有待進一步激發。在這樣的背景下，學校認為，有必要繼承傳統，改革創新，以學校組織架構的重構，推動學校管理體制改革，優化資源配置，加強學校內涵建設，實現學校在原有特色和辦學品質基礎上的更好更快發展。
一、重構學校組織架構的思考與實踐
教育管理是教育制度的重要組成部分，它包括宏觀的教育政策和微觀的學校管理。而組織架構是學校管理的基本框架。學校的組織架構對于學校的管理和發展起到了至關重要的作用，它影響著學校的訊息傳達、決策執行、發展規劃、組織效能等，關乎學生和教師利益。面對教育改革的發展形勢，學校的這些方面均需要不同程度的革新。
基于這樣的認識下，我們的變革主張是：（一）在附中文化傳統的影響下，在“致力于培養未來社會的領跑者”的培養目標下，在初中階段探尋適合學生成長的課程及教育方式。這里的領跑不僅僅表現為領先、領導，還表現為多方向、多領域、多樣化、個性化和團隊的協作。（二）立足學校管理體制改革，系統科學地思考學校的一般需求和發展性需求，加強學校核心能力建設，提升學校發展競爭力。（三）推動學校組織結構的重構，減少傳統的常規管理職位，以現代科學觀念構建一個富于研究性、專業化、更具執行力的新組織架構，以糾正原有組織架構中存在的管理弊病，推動學校在專業化道路上的發展。（四）管理撬動，實踐創新。以學校組織結構的重構，推動學校管理體制改革，依法治校，科學治校，激發團隊活力;整合資源，促進組織之間的協作與交流，建立一種具有實驗性、示范性的現代學?？茖W管理體制。其實現的基本途徑是根據學校的育人目標、課程與教學任務，分解學校教育教學工作的具體任務，以師生發展為核心，在校長室的統領下，構建以年級部為主體，多中心、多樣化、有協作性的現代學校組織架構，創新學校職能部門的排列組合方式。
在具體操作中，學校建立了校長室領導下的年級部、研究中心、服務中心三大主體。其中研究中心分別為：學生成長研究中心、課程教學研究中心、教師發展研究中心;服務中心分別為：學校行政中心、教育教學支持中心、后勤服務保障中心。這樣做的基本思考是糾正原有部門工作中偏事務執行、少研究提升的傾向，厘清學校執行體制機構內部之間的關系，發揮職能部門為師生服務的作用。因為，傳統的執行機構教務處、學工處（德育處）的設置容易使人進入一個理論誤區，即把教育內容如德育、智育等作為學校職能部門劃分的依據，且職能部門在工作中往往會不恰當地把自己定位為領導機構，不斷地向同為學校中層機構的年級組發號施令，導致年級組承擔的任務及責任與所擁有的權力極不相稱，最終阻礙了學校工作的高效運行。
學生成長研究中心的主要職責是：開展學生身心健康教育研究;學生及班集體評價方案研究;學生組織組建與運行研究;學生個案及群體分類研究;德育課程建設及評價研究;開展班主任專業成長研究;家校合作研究。課程教學研究中心下轄學科組，其主要職責是：（一）圍繞學校育人目標，構建學校課程體系;調動資源，組織、研發、整合、優化課程;指導學校課程計劃的實施、管理與評價。（二）開展教學規范研究;課堂教學研究;教學評價研究;負責信息中心管理及數字化教育教學研究，為學校提供科學有效的教學指導方案。教師發展研究中心的主要職責是建立全校教師業務檔案;探求教師專業發展途徑;制定教師專業發展評價方案，并負責學?？蒲泄ぷ鞴芾?。年級部則作為全面負責本年級教育教學工作的管理機構，增設教學主管和學生主管職位，并增加其管理權限，主要包括教育教學常規管理及質量保障;落實學校課程計劃及任務;在其他部門的指導協作下，達成學校教育教學質量目標。而原先各職能部門的具體事務性工作則相應分解到三個服務中心，其中教育教學支持中心整合學校對學生、教師、家長、社會的服務職能，實行校聘職員的合署辦公，以“熱情、專業、便捷”為服務宗旨為廣大師生及部門提供一站式服務。
二、對學校管理體制改革的探尋
現代學校發展呼喚學校組織架構的調整與優化。我們認為，管理變革本身并不是目的，而是手段，意在促進教育質量和辦學品質的提升，最終促進教師和學生的發展。
就我校實踐而言，其優勢體現在三個方面：（一）有利于梳理學校教育教學中存在的現實問題，轉變教師觀念，調動學科組的力量，以研究為主要手段系統思考，不斷創新、改進、優化，以提升學校研究力，引領學校發展;（二）有利于強化年級部的領導力，穩定學校管理中心，便于年級部全面靈活地安排教育教學工作，特別是對學科教學工作的管理;（三）有利于整合資源，提升各職能部門的服務意識，讓廣大師生在具體受益中形成對學校辦學理念和核心價值觀的認同。
三級課程管理體制范文5
【關鍵詞】商業銀行 會計風險 風險控制
一、商業銀行會計風險的分類
為了全面而細致地了解商業銀行會計風險，可按性質將其分為四類：
（一）會計信息風險
高質量的會計信息是做出正確決策的基礎，然而當會計信息失真時，可能導致資本充足率被高估或者資產負債表反應的情況與實際情況相差甚遠，商業銀行資金運動的安全性、流動性以及營利性不能得到全面真實的反映。
（二）會計核算風險
會計核算的任意性和制度的漏洞將會導致會計核算風險，在經濟活動進行確認、計量和報告的過程中，根據商業銀行會計核算的要求，應該統一規范操作程序，真實完整地反映會計數據。
（三）會計監督風險
隨著業務部門核算系統的不斷升級和完善，會計核算電子化的水平也越來越高，但是電子化處理系統僅僅關注業務的復合對比功能，對每張票據的合法真實性不能準確判斷，同時，僅僅依靠人工逐張審核憑證、核對帳表或清單的方法也無法實現有效的風險監督。
（四）會計人員風險
銀行業對員工的專業理論和道德品質要求較高，然而由于部分員工并不具備這樣的素養，對手頭工作風險防范意識不強，極易給銀行帶來會計風險。
二、商業銀行會計風險的成因分析
（一）銀行管理體制不完善
我國銀行業管理體制改革相對滯后，金融市場參與金融衍生品交易開放程度有待提高，不能有效應對現代金融管理模式，逐漸顯露出市場競爭不公，約束機制無力的局面，尤其是基層行領導、會計人員“本土化”的現象普遍存在，會計核算監督的職能削弱，易產生不合規章的風險。同時，商業銀行各級分支行可能因為片面重視經營成果，在利潤指標、支付保證等壓力下，無視會計職能，極易導致風險和損失。
（二）銀行內部控制制度不健全
在經營管理活動中，商業銀行大多將內部控制分為三個層次：第一層是事中監督，包括規范前臺業務人員現金收付、轉賬結算等業務；第二層是各個網點的負責人的事后監督；第三層是內審部門對業務管理層的財務核算履行再監督職責。然而在這三層內控體系中，會計內控制度建設的具體要求大多分散于各種會計制度中，缺乏完整性，主要集中在柜臺業務的規范操作上面；另一方面，目前的內部審計部門只是定期而非連續的進行監督，不能全面的檢查評價內控制度執行情況，內部控制的力度大大削弱。
（三）風險監督的內容和范圍不清晰
在實際工作中，商業銀行會計活動大多停留在記賬、算賬、報賬的階段，對前臺核算部門的全部會計業務逐一復核，重點檢查資金清算、重要事項等風險環節，但是對每一個風險點的監督缺乏具有可操作性的標準，這種在全面核查基礎上的事后重點監督，需要花費大量時間和精力用于憑證要素的復核和審驗，深入分析業務風險的能力不足。
（四）會計人員風險防范意識淡薄
近年我國銀行業增加了很多分支機構和經營網點，商業銀行前臺柜員的流動性普遍較高，而且部分人業務培訓不到位，職業責任感不強，自身素質不高，難以將風險防范和業務操作完美融合，對業務流程的風險點識別不夠準確，導致了風險的發生。
三、商業銀行會計風險的應對
面對存在的各類銀行會計風險，我國要保持金融穩定發展就必須重視有效防范風險這一重大課題。防范會計風險應該從建立健全商業銀行會計管理體制，加強銀行會計內部控制，構建會計風險的監督體系，提高銀行會計人員素質等幾個方面入手，制定落實相應的對策。
（一）建立健全會計管理體制
集中統一領導，分級授權管理是我國商業銀行管理會計系統的主要類型，太多的層次會計將導致會計風險增加。目前銀行業存在的違規操作和帳外經營是產生風險和損失的主要原因，這在某種程度上暴露了金融會計管理不統一的弊病，不能及時獲得正確的賬簿信息。因此，我們要把新的核算體制建立在一致的會計信息系統之上，也就是大集中、管理型的三級核算管理體制。在新體制中，有總行、大區核算中心、基層分行三級，總行負責統一核算，大區核算中心負責管轄若干個基層分行，基層分行要結合自身人員、設備的情況對崗位進行恰到好處的分工，從而提高會計信息的客觀性和決策的有用性。
（二）加強銀行會計內部控制
首先，要重視會計內控文化的建設，樹立健全有效的會計內部控制理念，使員工自愿的遵章辦事；其次，盡快形成一套全面完整的會計內部控制制度，以新會計準則為依據，著力解決現有制度數量多而質量不精的問題。內部控制的目標是堵塞漏洞，消除隱患，保證業務穩健運行，特別注意業務操作的各個環節的覆蓋程度，彼此之間的協調性，配套性，注重分支機構的內部管理，主要負責人權利監督的問題。
（三）構建會計風險的監督體系
通過強化對監督資源的綜合加工和風險預警，可以深層次運用監督結果，使監督結果和風險管理有機融合。同時，集中風險事件的關鍵因素，通過完善業務制度解決制度驅動風險；通過調整業務流程程序化解流程因素驅動風險。充分發揮監督資源在核心業務的運用，未來也將延伸到電子銀行等系統。最后，不能忽視的是創建嚴肅的會計檢查監督隊伍，讓具有豐富工作經驗和綜合分析能力的人員從事稽核工作，組成“第一道防線”。
（四）提高會計從業人員素質
三級課程管理體制范文6
一、現狀及問題的提出
(一)院校兩級體制改革的背景
為深入貫徹落實黨的十關于深化教育領域綜合改革的要求和部署，教育部于2013年決定在上海市和清華大學、北京大學實施教育綜合改革試點(一市兩校綜合改革)工作;2012年教育部還曾明確要在北京大學、清華大學、華中科技大學等17所高校設立試點學院，為改革提供了政策和經費支持，目的在于探索建立現代大學制度，實現高校治理體系和治理能力的現代化;2013年以來財政部相繼出臺系列文件要求逐步建立預算編制有目標，預算執行有監控，預算完成有評價，評價結果有反饋，反饋結果有應用的預算績效管理體制，因此預算績效管理也是院校兩級財務管理體制改革的重點內容。
十以來，新一屆政府深入推進政府職能的轉變，以行政審批制度改革為敲門磚和突破口，著力簡政放權，但同時要求加強監管。提出放與管要協同推進，防止一管就死， 一放就亂。政府逐步將事權下放，財權收緊，不斷加大財政監管力度。財政部、教育部對高校經費使用的監管也越來越嚴，且不斷強化高校主體責任和法人責任，要求高校對辦學經費要控得住，用得好，出效益。2014年國務院辦公廳提出了改進和加強中央財政科研項目和資金管理的指導性意見，要求發揮好財政科技投入的引導激勵作用和市場配置各類創新要素的導向作用，加強管理創新和統籌協調， 對科研項目和資金管理各環節進行系統化改革;2016年中辦、國辦聯合發文指出科研項目管理中堅持以人為本、遵循規律、放管服結合和政策落地，擴大高校基本建設項目管理權限、簡化審批程序、強化法人責任、規范資金管理。
(二)研究現狀
楊松令、李國俊和沈燕認為準分散管理模式是大多數規模較大高校較為理想的選擇。高雁、宋曉萌認為，應處理好校院兩級的財務關系，建立起校長、財務處長、二級學院負責人的三級經濟責任制和院系二級預算管理體制，充分明確各級工作人員的職責和權限，促使這種經濟分級管理制貫穿于高校財經工作的全過程。劉超認為應充分利用委托理論、權變理論、集權與分權理論、管理幅度理論等詮釋高校財務管理的發展方向，處理好校長、財務處長、二級學院負責人的三級經濟責任制和校院兩級預算分配體制之間的關系。吳俊文、費克文、李美玲、杜蓉認為完善和深化校院兩級財務管理體制改革，做好規劃、明確目標是基礎;加強政策研究、完善預算分配結構是手段;建立學院自我約束機制、落實學院發展責任是核心;加強對學院的評估、考核和監督是保障;完善高校財務體系，進一步提升財務信息化水平是推手。
謝珊珊認為在當前形勢下，如何加強學校內部制度建設，科學化管理科研經費，建立符合高?？蒲袆撔禄顒犹攸c和經費預算管理要求的科研經費保障體系，是規范經費管理所需關注的重點;高校財務管理體制改革應在加大科研激勵力度，提高經費使用自主權方面進行思考。王軍、李敏認為高校完善科研項目管理應重點加強科研績效評價制度建設，通過建立校內科研評價機制，切實發揮績效預算對科研人員的激勵作用。
于洪艷認為高校應將預算績效評價工作納入學校的日常工作范疇，并建立相應的制度、規范進行約束，為財務部門、審計部門開展績效評價提供制度依據;應借助專業性強的隊伍和功能性大的信息技術平臺;選擇適合的方法;設置適應的指標體系和權重。袁連生、王善邁、崔邦焱認為高等教育成本信息是高?？己私逃涃M投入績效、進行財務管理決策的重要依據。
(三)院校兩級改革的實踐狀況
2007年財政部、教育部明確規定，高校應實行統一領導、集中管理的財務管理體制，辦學和資金規模較大的高校也可實行統一領導、分級管理、集中核算的財務管理體制。在政策支持和經費引導的雙重作用下，部分高校開始結合實際，對本校的財務管理體制與運行機制進行了積極、穩妥地探索和改革。
西北農林科技大學的財務管理體制現為統一領導、校院兩級管理中國農業大學正在探索校院兩級管理體制與運行機制;而南京農業大學則根據本校的實際情況于2010年取消了所有二級財務體制的試點工作; 華中農業大學曾在經管和水產兩個學院試點二級財務管理模式，也于2004年后予以取消;武漢大學(2006年起)、華中師范大學(2013年起)和華中科技大學(2015年起)實行完全財權下放的院校兩級管理模式;經調研，美國高校無論規模大小，公立還是私立，大多采用較為分散的財務管理模式，但分散程度不一，公立院校相對集中一些。
從理論研究和實踐現狀看，財務集中管理與分級(分散)管理各有利弊。集中管理能集中財力辦大事，同時利于資金的監管;但無法適應各單位、特別是各學院的多樣化需求。分級管理賦予二級單位更多的資金統籌能力和財務自主權，形成校院兩級財力，對增強學院的自主意識、調動學院自主辦學的積極性、激發學院辦學活力具有積極作用，是財務管理體制改革的方向，但如果分權不當以及監督體系不健全也會帶來一系列的負面情況，高校監管難度加大，容易產生管理漏洞和風險。
(四)問題的提出
隨著高校辦學規模和資金總量的不斷增長，尤其是構建現代大學四大要素(有形資產、人力資源、文化內涵、良好辦學機制)之一的有形資產建設基本到位，高校轉入內涵發展后，建立校院兩級財務管理模式是高校探索建立現代大學內部管理體制和機制的大勢所趨。
由于發展階段的原因，高校進行財務管理的體制、機制改革應謹慎、穩妥，分級管理可采取漸進式創新的方式予以實現。以預算管理(財務管理核心)改革為突破口。財權可適度下放(應是一定范圍內的授權而不是完全放權)，但資金應先集中在校級進行管理，進而全面推動高校的兩級管理，合理劃分校、院兩級的權責，逐步形成高校宏觀決策、部門協調配合、學院實體運行的管理模式。
二、校院兩級預算分配模式設計
(一)概念
1、財務管理體制。集權型管理模式：是指高校的各種財務決策權集中于學校管理層(一般是黨委常委會)的模式，由其集中控制和管理高校所有的財權和事權，而學院職能被動地執行統一政策。完全分權管理模式：是指按照重要性原則對高校與學院進行財務控制的模式，對財權和事權進行重新分類劃分，學校層面只專注于方向性、戰略性的問題。準集權型管理模式和準分權型管理模式是介于上述兩者之間的模式。
院校兩級財務管理體制：高校按照一定的目標和原則形成校、院兩個財務管理的層級，通過權限劃分、重心下移等方式，轉變行政和教學部門的職能，以建立運行健康、管理科學、權責清晰的現代大學制度。主要途徑是打破現有集權型管理模式，通過準集權型管理模式和準分權型管理模式進行必要的過渡，最終建立一個完全分散的管理模式，因此這是一個發展的概念，而不是一個固定時點的固定狀態。
2、資源分配方式(預算分配方式)。增量預算法：又稱調整預算法，是以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。
彈性預算法：又稱變動預算法、滑動預算法，是指以預算期間可能發生的多種業務量水平為基礎，分別確定與之相應的費用數額而編制的、能適應多種業務量的情況下所應開支(或取得)的費用(或利潤)水平。
零基預算法：對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況，從根本上研究分析每項預算是否有支出的必要以及支出數額的大小。責任預算法：是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過績效考核最終實現與總預算的一致性。
3、資源分配原則。學院應遵循的運行原則有量入為出、收支平衡原則，?？顚Ｓ门c靈活調劑相結合的原則，公開透明原則等;非教學部門的財務運行原則有節約性原則、服務性原則、激勵性原則等。
4、績效考核體系。預算建立在可衡量的績效基礎上，把資源的分配與部門的績效聯系起來，強調結果、責任和效率，提高資金的使用效益的預算思路?？冃ьA算的關鍵是考核支出結果，健全實行績效預算的規則、完善績效評價體系，根據評價結果適時調整資源分配的方式和規模，獎優罰劣，實現資源的優化配置。適合于所有高校的預算績效評價方法是不存在的，高校應當采取具體問題具體分析的態度，選取適合自身的方法，建立符合自身情況的指標體系，對預算績效進行評價，并隨著情況數據的變化進行相應調整。
(二)發展階段
對于辦學規模相對較小且財力有限的高校，實行財務集中管理、資金集中核算，集中財力保人員、保運行、保重點，根據整體發展戰略，集中調控，實現對教學、學科與人才隊伍建設、基本辦學條件建設、職工待遇改善、學生資助等方面的靶向投入，可以短期內取得顯著的辦學效益，對執行財經政策、實現資金價值的最大化等效果明顯;高校掌握資源分配權可以集中力量在績效評價、學科評估、預算執行等方面有所作為。因此，適合采用現有統一領導、集中管理的集中式管理體制。伴隨著資源逐漸充足， 辦學規模逐步擴大，高校不再是事前、事中和事后全過程的控制，辦學自主權下放，由學院負責預算的編制、執行等環節的實施，而學校負責監控、分析和評價等環節的實施，工作的重心應放在加強制度建設，科學利用評價結果，實現誰用錢，誰負責、用錢必問效，無效必問責的績效預算分配方式，進而逐步完善，建立分級管理體制等方面。
在國家教育投入實現占GDP4%的目標后，我國部分中央直屬的高校經費規模持續擴大，經費結余的壓力增大，院校兩級財務管理體制已經具備采用準集權型管理模式和準分權型管理模式的條件，學校與學院職能分開，學校進行方向控制，學院擔當特色辦學的主要驅動力角色。
(三)總體思路
1、突出學院職能，財權與事權統一。高校應按照校院兩級財權和事責對等、費用合理分擔的原則，合理劃分校方與學院之間、職能部門與學院之間、學院與學院之間財權，合理配置各方財力資源。應參照教育部經費撥款方式改革的思路，突出學院的主體地位，以客觀、公正、公平、透明的方法將經費盡可能直接分配至學院(教育部正在研究和踐行公式化撥款，透明、公開、公正，還與績效掛鉤)，減少中間環節。學院根據其職能和事業發展規劃等，自主、統籌使用高校劃撥經費，實現責權利相統一。
2、細化綜合定額，體現學科差異。突出定額管理，結合不同學院、不同學科，以及學院發展目標，細化綜合定額， 在保證學院正常運行的基礎上，明確支持重點，給予經費傾斜。需注意的問題：推行改革后，安排給學院的基本經費不應低于學院原來的水平，最好有一定增量。
3、明確經費責任，體現績效導向。加強制度建設和約束，構建權責明晰的財務管理決策機制。明確各學院負責人的經費責任，強化責任追究，做到權責明晰。同時加強績效評價，并實行評價結果與預算掛鉤的做法，體現其引導作用。按照放管服的要求，進一步加大科研激勵的力度，提高經費使用的自主權，逐步建立適合科研研究規律的經費補償機制，一是承認科學研究的不確定性， 給予科研人員基本的運行經費、必要的勞動獎勵以及適當的經費調整權力;二是建立以科研成果為基礎的績效獎勵制度，通過結果進行評價，利用評價結果給予較高的績效獎勵津貼，杜絕現有的以科研經費多少進行績效評價的體制;三是實行陽光財務制度，通過各種途徑將科研人員的勞務報酬和相關經費支出進行公開，接受所有教職員工的有力監督。
4、建立資源有償使用制度，引入成本分擔機制。針對校內各種資源無法合理分配的現狀，引入市場化概念，區分不同使用性質的資產，制定差別化的成本分擔機制。對實驗室和大型設備儀器平臺，制定國有資產有償使用標準和定額，規定有效使用率，對超標準、超時限使用的，嚴格按照標準進行收費;對教學實驗用房屋或土地，按照年限進行分攤核算折舊;對維持日常運轉的水電、暖氣、物業費等，分單位計量，使用的單位自行承擔成本。成本歸集以后再按照學校和學院的分成比例進行資源分配，以最大限度保證資產的有效使用率。
三、校院兩級預算分配模式的具體內容
校院兩級預算分配模式是將剔除專項后的國家財政撥款和學院收取的學費、培訓費等按照一定的分配原則和標準，撥付給各學院，最終形成校級財力和院級財力兩部分，其中：校級財力主要用于高校管理部門、直屬事業和服務單位的人員經費、日常運行經費，公共建設和維持費用，專職科研人員基本保障經費，專項建設經費和對外投資等;在對二級學院的管理中，學校應擁有相對充足的教學資源的分配權， 包括對教學經費、實驗儀器設備投資、各類用房等的支配權。院級財力主要用于學院人員經費、日常運行經費、專項建設經費、資產占用費等。學院經費來源包括四部分：高校劃撥的定額預算、專項補助和績效預算，加上學院的自籌經費。
1、對部門定額預算采取彈性預算法。高校根據學院教師、課程、學生數、科研經費等要素，結合不同學科之間的差異，參照教育部撥款不同專業系數等因素， 核定學院事業費并直接下達至學院。
2、對專項項目預算采取增量預算法。高校根據事業發展目標和規劃，設立學科平臺建設、人才隊伍建設、教學實驗室建設、專項維修等專項，并分塊下達給分管校領導和相關職能部門，分管校領導和相關職能部門牽頭組織學院申報。
3、對競爭性經費采取績效預算法。為對學院進行適當的激勵和導向，設立績效經費，預算執行結束后及時對預算資金的產出和結果進行績效評價，重點評價產出和結果的經濟性、效率性和效益性，形成績效評價報告;根據高校發展戰略規劃以及年度工作重點，參照高校對各學院的年度辦學績效評價報告，選取部分指標作為依據進行分配。該部分經費應占到學院總經費的一定比例(教育部提出2015年直屬高校納入績效掛鉤的資金要達到總預算資金的40%)。
4、對學院的創收經費采取成本補償與績效預算相結合的方法。實行收支兩條線管理，學院根據其職責實現的辦班、培訓以及校友捐贈等各類收入，全部上交高校統一管理，由高校財務根據收入分配政策進行分配后，安排給學院自主使用。
學校層面分配資源，總體實行垂直預算(零基預算法的一種實現方式)分配體系，教務、研究生院、國際學院等職能部門只根據學校的發展規劃和學院的實際需求將資源進行劃分， 學校管理層審議通過后， 由高校財務部門將經費直接分配至學院， 原歸口管理部門與學院之間的關系將由管轉換為協作和支持的合作伙伴關系，而非上下級關系。這將導致歸口管理部門掌握的資源縮水，在過渡階段，為了促進工作平穩銜接， 可以給歸口管理部門安排一部分績效經費，由其根據學院的貢獻度等給予適當績效獎勵。
學校還應充分調動二級學院發揮自主性和理財積極性，有效提高資金的使用效益，為高校平穩發展提供財力保障。為充分調動各部門在經費使用上的能動性和創造力，將各部門因開展業務需要安排的業務運行費，由部門經費負責人根據本部門實際工作情況合理統籌安排使用，各部門根據自身職責和工作需要，可自行設立二級科目，或者不設。通過此種做法，增強各部門在經費使用中的責任感，更便于其根據實際工作的輕重緩急合理調劑統籌管理經費，調動其工作積極性。
四、院校兩級財務管理配套措施建設
一是加強宏觀調控。放權不等于放任。高校無論采取哪種資源配置方式都是為高校發展目標和中心工作提供支撐和保障的。采取兩級預算分配模式，保證資源配置不偏離高校的發展目標和中心工作是前提。因此，高校應加強宏觀調控，實現高校對學院工作的管理意圖，起到對學院工作的導向作用。
二是加強經費監管。確保學院、部門等規范、安全和有效地使用經費，做到放而不亂。院級預算經過學院黨政聯席會討論通過后，必須報學校審核、批準;學院的預算執行情況須在院教代會或職代會上報告并聽取意見，學院經費收支情況應在全院公開，接受師生監督。
