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供應鏈企業調研方案范文1
關鍵詞：貨代企業；物流服務供應鏈；能力
基金項目：2012年江蘇省高校哲學社會科學研究項目《江蘇沿海地區國際貨代企業服務能力轉型研究――基于物流服務供應鏈視角》（2012SJD630071）；2012年江蘇省高校哲學社會科學研究項目《低碳經濟形勢下蘇州港臨港物流園區發展路徑及政策研究》（2012SJD630070）；2012年太倉科技支撐計劃社會發展項目《基于太倉港物流產業發展的高職物流專業群融合及服務平臺建設》（TS1203-1）
中圖分類號：F127 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年10月8日
引言
20世紀90年代，江蘇省對沿海地區的發展提出“海上”發展戰略。2009年，國務院審議通過《江蘇沿海地區發展規劃》，江蘇沿海發展被再次提到高度，在這一規劃指導下，2013年江蘇省沿海地區GDP達到10，299.8億元，同比增長12%，超過全省平均增幅2.2個百分點，港口龍頭帶動和港產聯動效應也逐步凸顯，物流業形成了協調發展、層次分明的格局。但是，國際貨代業卻仍是整個江蘇貨代業發展的“低洼地”，針對目前沿海地區這一經濟復蘇轉折時期，貨代企業應主動出擊，盡快挖掘這個時期中的業務增長能力，讓傳統的貨代企業向供應鏈服務供應商轉型。
一、服務供應鏈的內涵
2004年，美國學者LisaM.Ellram在《Journal of Supply Chain Management》發表了《Understanding and Managing the Service Supply Chain》一文，首先提出了服務供應鏈的概念，指在專業服務中從最早的供應商到最后的客戶中發生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效和資金管理，服務供應鏈在此正式開始得到重視。對于服務供應鏈的研究國內和國外幾乎是同步的，都集中在物業服務、旅游服務和物流服務等領域。
二、物流服務供應鏈的內涵
物流服務供應鏈是指以物流服務集成商為核心企業的新型供應鏈，其基本結構是物流服務集成商的供應商（運輸企業、配送企業、倉儲企業、信息企業等）物流服務集成商制造、零售企業模式，在鏈上的物流服務集成商利用現代信息技術，通過物流、信息流、資金流等進行控制，以實現用戶價值與服務增值。（圖1）
三、江蘇沿海地區國際貨代企業物流服務供應鏈能力構成要素調研情況
截至2013年12月，在各地商務部門備案的國際貨代和物流企業已超過3萬家。據不完全統計，目前從事貨代業的直接從業人員超過200萬人，且從業人數每年以5%～10%的比例遞增。
本文利用貨代年會，對大中小貨代企業負責人進行開放式調研，要求被訪問者以文字的形式對貨代企業物流服務能力的構成進行列表闡述，依據闡述的結果，制定“國際貨代企業物流服務供應鏈能力構成要素調研表”，之后，選擇56家貨代企業進行問卷式調研。調研發放問卷56份，收回有效問卷50份。通過問卷的收集、整理、統計，得到了國際貨代企業目前所具備的能力，以及下一步競爭中所必須具備的物流服務供應鏈的關鍵能力。
（一）貨代企業具備的能力現狀?；凇督K沿海地區發展規劃》，江蘇沿海地區經濟得以快速發展，使得貨代和物流業也得到迅猛發展。目前，江蘇地區空運貨物的90%、海運貨物的80%、陸運貨物的80%以及100%的國際快遞和對外項目運輸幾乎都是由貨代企業完成。從產業規模、經濟活動中的地位看，國際貨運業已經成為不可或缺的新型服務性產業。
但是，通過調研我們還發現，目前的貨代企業以中小型企業為主，服務范圍僅局限于攬貨、訂艙、安排車隊、報關報檢等傳統業務，不具有獨立增值服務的能力，絕大多數貨代企業體現了“小、少、弱、差”的特點，即：第一，多數貨代企業規模小，普遍存在注冊資金少、融資能力不強、人員規模小等問題；第二，物流業務服務功能少，僅僅局限于單項操作的簡單勞務，貨代功能單一，服務面狹窄；第三，物流組織能力弱，中小型貨代企業因為缺乏高素質物流專門人才，沒有能力制定現代綜合物流服務方案，也無法組織管理供應鏈業務活動；第四，貨代企業的管理能力差，無法充分調動貨代企業中作為知識和技術載體的人的潛能，從而導致市場競爭力和可持續發展能力不夠。
（二）發展物流服務供應鏈所必須具備的能力。根據調研結果，國際貨代企業物流服務供應鏈能力主要由物流資源整合能力、供應鏈成本控制能力、物流服務創新能力、信息能力、營銷能力、客戶關系管理能力等幾部分組成，我們對能力重要性進行排序，物流資源整合能力占的比重最高，提及的頻數占總問卷數的81.24%，供應鏈成本控制能力占總問卷數的70.24%，物流服務創新能力占67.2%，信息能力占47.7%，營銷能力占35.6%，客戶關系管理能力占28.9%，領導團隊能力占13.6%，品牌經營能力占11.8%。
四、國際貨代企業物流服務供應鏈的能力構成要素調研結果評析
（一）如何具備服務供應鏈能力
1、轉變貨代企業服務觀念。貨代企業要想立于不敗之地，必須轉變觀念，與物流服務集成商的供應商（運輸企業、配送企業、倉儲企業、信息企業等），以及客戶建立物流服務供應鏈，在供應鏈中，物流企業把公司現有的資源，與各供應商的資源進行有效整合與配置，從純粹的公共貨運人，轉化為物流服務集成商，為客戶提供不同于傳統貨代服務的物流決策等多元化服務。為了保證整個供應鏈的牢固性和穩定性，供應鏈各成員必須實現信息資源共享，建立互利聯盟合作關系。
2、加強物流服務供應鏈能力培養。中小型貨代企業由于資金不足，融資能力有限，要想成為物流服務集成商，在供應鏈中確立核心地位，必須具有與眾不同和具有戰略性的能力，因此加強服務供應鏈能力的培養至關重要。一是明確業務發展重點。貨代公司要以自己的傳統業務為切入點，重點培育綜合業務和物流服務創新能力；二是客戶發展策略。貨代公司要鞏固貨代業務型客戶，重點發展綜合型物流客戶，特別要深入到有國際進出口業務的生產企業，與這些企業達成戰略合作伙伴關系；三是能力培育重點。貨代企業利用公司現有的信息軟件，培育企業在綜合物流和供應鏈業務方面系統設計與對接能力，打造供應鏈綜合業務信息平臺，在這一基礎上，重點發展物流資源整合能力，進行供應鏈上運輸資源、倉儲資源以及網絡資源整合。同時，加強營銷能力和客戶關系管理能力的培養，進一步完善供應鏈關系網絡。
3、確定物流服務供應鏈中的貨代企業地位。貨代企業加強物流服務供應鏈能力培養的同時，要確定自己在供應鏈中的地位，不再是獨立的公共業務人，而是為供應鏈上的客戶提供國際物流業務的總體成本控制和供應鏈運作方案設計與運營的國際物流服務商。其所處地位如圖2所示。（圖2）
確定貨代企業的地位要做到以下幾個方面：首先要建立物流供應鏈服務范圍內的運營網絡；其次要選擇信用等級高的承運人訂立長期合作協議；另外與相關政府部門建立友好合作關系。與此同時，還要建立強大的物流信息系統平臺，完善貨運網絡體系。總之，要把自己戰略定位清晰，針對客戶，通過現代的信息化管理模式，整合實體鏈條的資源為客戶提供全方位的物流服務。
（二）如何發揮供應鏈服務能力。在物流服務供應鏈網絡中確立了核心地位的貨代企業，要保持和有競爭力的進出口公司、生產商長期合作的伙伴關系，利用網絡服務平臺，將各個環節的資源優勢整合在一起，這樣就利用深厚的商業關系，爭取到業務，接到任務后，貨代公司還需充分發揮服務創新能力，為客戶制定專業流程設計，實施并負責整個流程監控和供應鏈各環節的溝通和組織，為客戶提供穩定而周全的業務服務。
總之，作為進出口業務的供應鏈管理者，貨代公司必須處理好客戶和供應鏈之間的互動關系，協同好供應鏈每個環節，組織好供應鏈每個流程，使供應鏈網絡上的客戶和進出口公司能更加專業化，使物流服務供應鏈最終成為具有競爭力的供應鏈網絡體系。
主要參考文獻：
[1]馬士華，陳鐵巍.基于供應鏈的物流服務能力構成要素及評價方法研究[J].計算機集成制造系統，2007.4.
供應鏈企業調研方案范文2
未對合同履行狀態進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發現和處理異常情況。
二、非供應鏈類采購合同管理體系建設
針對以上的漏洞和問題，筆者試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶ERP系統的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。
（一）確立項目的階段性目標
1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規則。
2、實現在金蝶ERP實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。
3、指導業務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業務同步模擬測試。
4、制定《非供應鏈類合同管理操作規范》。
（二）項目具體實施的總體思路
1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍。針對公司業務情況對涉及的合同進行分類和編碼規則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入ERP系統進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。
2、走訪業務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。可以采取對公司業務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。
3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審。在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩定系統的核算思路，但對于需要重點把控系統又無法支持的情況下，建議對系統進行簡單的開發調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統發票的單據上進行將此內容添加成必錄項。
4、根據確定的方案在ERP測試系統進行模擬測試，包含權限設置測試、業務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環節特別重要，需要在測試庫中進行完整業務錄入，并對各種可能發生的情況做好業務應對，有的公司的財務軟件如果系統操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。
5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規范》并組織業務和財務開展一對一業務操作培訓。
6、確認項目正式系統試運行時EnterpriseResourcePlanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發生的合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。
（三）筆者對開展該項目的思考
供應鏈企業調研方案范文3
關鍵詞：第五方物流，系統結構
1引言
物流作為“第三利潤源泉”，其發展備受關注。當今，第三方、第四方物流已經日趨成熟，第五方物流也已經逐漸興起。關于第五方物流的概念。最早是2002年，摩根斯坦利在香港網豐物流集團進行投資考察時提出來的，根據香港網豐物流集團董事兼運營總裁馮祖期的定義，第五方物流是指在實際運作中提供電子商貿技術去支持整個供應鏈，并且能夠組合各接口的執行成員，為企業的供應鏈協同服務。
2第三方與第四方物流系統結構
雖然，從目前來講，第五方物流還是一個比較新穎的概念，但實際上第五方物流是在第三方、第四方物流的基礎上發展而來的，特別是現在無論是理論還是實務都非常成熟的第三方物流是后來的第四方、第五方物流的基礎，無論是第四方物流還是第五方物流，在其系統結構中都不能離開優秀的第三方物流。
由于第三方物流是一個重要的基礎。所以首先對第三方物流的系統結構稍作討論。獨立于供應商與客戶之外的第三方物流整合了由各分包商提供的各項物流服務?？梢钥闯鰜?，在第三方物流的系統結構中，已經基本具備了供應鏈的框架。
但是，第三方物流的體系結構有其自身的缺點。第一，該體系結構沒有整合整個供應鏈系統，這一點在社會飛速發展的今天尤為突出。當今社會，企業之間的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，企業要想在競爭中利于不敗之地，就必須不斷鞏固和加強其在供應鏈中的地位。第二，不難看出，在第三方物流的體系結構中還存在很多的人工作業，也就是說在該體系結構中，人為的自主裁量權的比重過大，這在信息技術突飛猛進的當今社會顯然是落后的。真正的科學管理應該更多地側重于管理模型的使用，而盡量減少人為的自主裁量權。
第三方物流的發展已經非常成熟，但是隨著社會的發展、科學的進步，第三方物流在某些方面已經有些落后，隨后興起的第四方物流是物流服務的集成商，它通過整合具有互補性的物流服務提供商的資源、能力和技術，為客戶提供一個低成本、高服務水平的綜合物流解決方案，并對執行過程實施指導和監督。第四方物流的系統結構如圖1所示。
第四方物流是整合供應鏈上知識資源的一塊細分市場，是一個供應鏈集成商，調集和管理組織自己及具有互補提供的資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案。它可以幫助不具備專業物流運作的企業解決包括企業物流業務管理咨詢，物流市場的調研與分析，第三方物流的運作模式，物流園區活物流中心選址，規劃與事實等一系列工作。
由此系統結構圖可以看出來，在第四方物流中，更多的是利用模型來構建和解決問題，如物流中心的選址，配送路線的優化，供應商挑選和績效評價等，而且極大地應用了現代化的信息技術，這就在該系統結構中降低了人為的主觀因素，提高了物流管理的科學性。
3第五方物流系統結構
根據摩根斯坦利以及香港網豐集團對第五方物流的定義，我們可以這樣理解：第五方物流是指在物流實際運作中提供電子商貿技術去支持整個供應鏈，并且能夠組合各接口的執行成員為企業的供應鏈協同服務，是物流界對業內未來發展趨勢的評價，是專門為第一方、第二方、第三方和第四方提供物流信息平臺、供應鏈物流系統優化、供應鏈集成、供應鏈資本運作等增值的活動。
在第五方物流中，物流企業將起到更大的作用，它可以支持整個供應鏈，并且能夠整合各個成員為企業供應鏈協同服務。第五方物流的系統結構圖如圖2所示，在第四方物流系統的基礎上增加了基礎數據層，與各方數據庫及時交流并更新信息。而且在數據分析層，第三方物流會得到客戶與供應商的信息，進行分析與整理，從而得到最佳的整合方案。新晨
4結語
第三方物流擁有現代化的物流技術、豐富的物流結點、專業的物流人員，可以發揮專業化、規?；慕洜I優勢，而其通過非核心物流業務的外包。有利于強化供應鏈中其它企業成員的核心業務能力，從而提高核心競爭力。但是。由于第三方物流企業各自為政，在供應鏈的局部范圍或許是高效的，但從整個供應鏈的角度分析則未必如此。
為了克服第三方物流的不足，發展了第四方物流。第四方物流是一個供應鏈的整合者。集合及管理眾多的物流資源，提供完整的解決方案。第四方物流服務者依靠業內最優秀的第三方物流供應商，技術供應商，管理咨詢顧問和其他增值服務商，為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。這是任何一家第三方物流供應商所不能單獨提供的。
供應鏈企業調研方案范文4
關鍵詞:供應鏈協同;創新;績效;價值鏈
協同可以縮短把創新項目轉化為商業現實的補充性活動過程。其次，與其他企業合作意味著增加企業間的知識轉移，從而使用其它不易被開發的資源。而且協同可以降低研發項目的風險。其外在動因顯而易見，是為應對日益加劇的競爭和不斷變化的環境；其內在動因是為了謀求中間組織效應，追求價值鏈優勢，構造核心企業的競爭優勢群和保持核心文化的競爭力。
成功的創新需要有研發創新、價值鏈能力、企業戰略/市場定位三者相結合的明確和動態的測量系統（見圖1）。
創新測量系統研究供應鏈產品/過程創新的影響，研發創新方案遵循創新過程中由利益相關者共同建立的價值最大化原則。圖1說明通過每個環節某些潛力可以被利用，而環節的正確建立不僅需要協同創新，更需要精心設計的測量系統。
圖1創新績效評價體系的系統觀
一、協同創新戰略
1．協同創新文獻綜述
Computer Science Corporation創建了一個衡量供應鏈成熟度的模型（見圖2）。多數公司位于第一和第二層次的整合，這對于公司來講要與供應鏈上其他公司建立更廣泛的協同是很困難的。建立和保持協同戰略的失敗率之高反而提供了更加廣泛的改善可能性。企業間協同的企業文化是促進協同的一個關鍵因素。
圖2供應鏈成熟度模型摘自：CSC&SCMR（2006）典型供應鏈管理協同方案：ECR一有效客戶反應：為給客戶提供更高利益，以提高商品供應效率為目標，廣泛應用信息技術和溝通工具，在生產商、批發商、零售商相互協同的基礎上而形成的一種新型流通體制。
供應商主管檢查庫存，從而消除了采購訂單的需要。
SCORE一供應商削減成本的努力：這是供應商基于雙贏方式的協同戰略。
VMI一供應商管理庫存：是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略，體現了供應鏈協同管理思想。
典型供應鏈管理模型：
SCOR供應鏈運作參考模型，是供應鏈的診斷工具，使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀評測性能，確定改進目標。它包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略。
CPFR模型，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，合作企業實行協同規劃、預測和連續補貨，以滿足客戶的需求。
其他模型還有CIMOSA，GIM GRAI，PERA等。許多模型未能模擬出一些重要的商業活動，如營銷和銷售，產品開發或售后服務?；趨f同策略的創新為建立競爭優勢提供了一個好方法，供應鏈成員必須不斷地參與創新以創造更大的價值。
2．協同創新的環境
協同創新的發展被認為是參與創新活動組織間知識交流的結果。協同創新能使供應鏈實體迅速參與并作出貢獻，以使它們在供應鏈中的地位快速提高，協同創新通過創建組織學習氣氛來實現這一過程。Senge（1990）提出了學習型組織建設的五個準則。
（1）創新供應鏈的外部因素：
行業?部門：運用五力分析可以估算出一個部門最終獲利的潛力，還應考慮該部門的成熟度。
政府：涉及政策，加強創新的具體方案，企業與其它創新實體相協同的創新空間的建立。
宏觀、中觀與微觀層面的創新系統：是一個用于若干經濟層面的分析工具，以理解創新努力和創新績效兩者之間的關系。這種方法已經被應用于其他經濟學觀點，例如全國性的、區域性的和部門性的創新系統。運用這些系統，能促使供應鏈成員在現有聯系的基礎上建立新的聯系。
需求：需求的可預測性決定了供應鏈的配置。對于可預測的需求環境，供應鏈配置應側重于完全有效過程，而對于不可預測的需求環境，則應更側重于市場的反應過程。
要獲得持久的需求需要穩進而不是激進的創新。
（2）創新供應鏈的內部因素：
協同文化：它與協同戰略有關，是一個廣義的概念，包括如信任、能見度、共享流程等主要特性。
人：應該考慮到社會能力、行為、動機、知識經驗、決策過程中的角色和權力等。
有勢力的團體：供應鏈中的一個或兩個公司存在權力集中可促進或阻礙協同的進程。
投資能力：經濟資源和投資能力在創新價值鏈的各個階段發揮著重要作用。特別在第二和第三階段，公司真正要證實一種理論而排除其他理論（構思轉換和觀念擴散）的時候，這個作用顯得尤其重要。
信息通信技術和信息交流：構建共同的信息交換平臺需要協同，要了解自由交換數據、生產計劃和財務信息也同樣需要協同。
物理位置：與客戶或供應商的鄰近度，聯系方便度和在短期內安排會議的可能性可增加企業間的信任度。
根據參與創新的程度及企業內部創新的影響，Bessant運用協同創新的思想，繪制了一張表示創新模式的圖表（見圖3）。從圖中我們能夠得出，只有涉及重大創新項目時，才需要進行廣泛的協同，反之，則需要較低程度的協同。
圖3協同創新的過程摘自（Bessant，2003）
二、協同創新的方法協同創新方法的步驟：
1．明確需要，要采取系統的全局觀，把最終客戶投入、環境要求等需求轉化為一個以客戶價值為基礎的利于評估和選擇供應鏈的測量系統。
2．確定成員的創新重點，確定在哪些方面，需要什么樣的努力來增加最大價值。
3．探索思想，提供交流的平臺，有利于成員創新觀念，開拓思維，提出更多更好的觀點。
4．向所有利益相關者介紹基本情況，換取反饋意見。
5．評價和選擇觀點，以價值為基礎的方法來測試觀點，選擇能增加最終客戶價值的觀點。
6．識別和評估主要的不確定性和相關風險，然后制定計劃，以減少風險，降低成本和返工時間。
7．管理協同研究，主要是協調研發活動，以促進和加強供應鏈成員在滿足客戶需求方面的努力。
8．關閉循環，維持創新過程，避免成功/失敗后滾動循環的過程再次發生。
三、協同創新績效評價體系
供應鏈企業調研方案范文5
關鍵詞：顧客需求；服務供應鏈；決策分析
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
自從我國加入WTO，取消了對國外服務業企業的業務限制、地域限制及客戶限制，放寬了外資企業在我國投資服務業的經營許可限制，并將在多個領域實現全面開放，由此導致國內服務業的競爭更加激烈[1]。在激烈的競爭中，我國服務企業也逐漸意識到任何一個服務業企業都不能包納服務所需的一切人力、物力和財力資源，市場的競爭是在企業與其合作伙伴所組成的供應鏈與其競爭對手之間展開的，而且在供應鏈內部合作企業之間的協同關系是事關供應鏈運作成敗的關鍵因素。因此，服務供應鏈的產生與發展是一種必然趨勢。但國內缺乏對服務行業供應鏈管理的系統探討，特別是迄今為止國內尚沒有將服務供應鏈管理模式同顧客滿意及企業經營績效等變量聯系起來的相關研究。服務供應鏈是一條完全由顧客需求拉動、對時間敏感、須對需求做出快速響應的供應鏈，且服務產品具有無形性，將其與顧客需求聯系在一起是十分必要的。
1 服務供應鏈的內涵及服務流程
所謂服務供應鏈，是指從接受顧客需求開始，通過需求分析和協同運作，服務集成商以服務解決方案的形式將自身及服務供應商的服務傳遞給顧客，最終滿足顧客需求，由顧客、服務集成商和服務供應商組成的環式功能結構[1]。也就是說，服務供應鏈是以服務為主導的集成供應鏈，當下游客戶向服務集成商提出服務請求，服務集成商立刻響應客戶請求，這樣從客戶的服務請求出發，通過處于不同服務地位的服務提供者對客戶請求逐級分解，由不同的服務提供者彼此合作，構成一種供應關系，同時服務集成商承擔各種服務要素、環節的整合和全程管理。
服務供應鏈在時間要求上非常高，因為服務產品的生產過程和服務的消費過程是同時發生的。服務供應鏈中客戶要求在指定的時間內得到服務，如果超過了客戶可以接受的時間，服務產品的價值很可能將不復存在。同時由于服務的易逝性，服務若在提供的時候沒有被消費，便再也無法消費，從而導致了服務的浪費。在這種客戶對服務要求不斷提高的環境下，服務的質量越來越重要，服務產品個性化也更加重要。服務供應鏈的控制對象為客戶流、服務流和信息流。服務供應鏈的核心任務是服務，服務企業通過服務來滿足客戶需求實現增值，所以服務流中的物流不是重點。但是服務供應鏈中，由于不同時間、不同地域和不同客戶產生不同類型的服務需求，使得服務需求信息難以預測[2]。服務供應鏈可以靈活的安排合作，對快速變化的市場環境具有良好的適應能力，使服務企業能夠形成靈活的經營機制，從而與迅速發展的技術和不斷變化的市場保持同步，可以降低交易的風險。
服務供應鏈一般只包括客戶、服務企業、服務提供商三個層級。首先由服務集成商接收最終顧客的服務訂單，即服務需求。接著對顧客發出的需求進行分解，然后根據服務供應商的服務能力，做出服務能力評估，從而建立顧客需求的分配機制，制定顧客需求的分配策略，最終產生服務能力計劃，即最終的顧客需求分配方案，這就是服務供應鏈中的服務流程[3]。在這個過程中，服務集成商負責提出服務解決方案，而各個服務供應商則是服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，兩者相互作用形成了一個服務系統。服務集成商作為服務供應鏈的樞紐，集成了多個服務供應商的服務資源和服務能力。
2 服務集成商和服務供應商服務能力分析
服務供應鏈的服務能力本身是一個內涵極其豐富的新概念，它依附在服務企業的組織、技術、資源、知識、文化和管理等各個層面中，這導致研究者對服務企業的服務能力的理解上存在很大的差異，因而對于其內涵界定并不統一[4]。本文認為，服務供應鏈的服務能力，是指服務供應鏈從顧客發出服務需求開始，通過服務集成商分析服務需求、協同服務供應商，最終將服務產品交付給顧客的全過程中，在響應速度、服務成本、處理應急能力、協同運作水平等方面的綜合反映，是服務系統完成顧客服務需求的一種綜合評價。
服務能力會受到諸多因素的影響。對于單個服務業企業，其服務能力基本是由企業的有形資源（如設施、設備、人員）來決定的，因此主要受限于企業有形服務設施、服務員工的數量、技能以及有效服務時間等因素。對于由多個服務業企業組成的服務系統，其服務能力會受到服務集成商管控能力、服務集成商的供應商的經營實力、服務供應鏈的服務傳遞系統以及信息系統水平等因素的影響。服務集成商是服務系統內的核心企業，作為服務系統的組織者與領導者，掌握與管理服務系統全部的服務資源與服務能力，其對服務響應時間和服務資源的分配關系到服務系統內基于服務能力約束的計劃與排產問題。在服務供應鏈運作中，整合資源和供應能力主要表現為一種集成式綜合服務的能力，這種能力不僅需要服務集成商具有稀缺的、有價值的、不可替代的、不易復制的資源，還需要服務集成商具有良好的供應和服務傳遞能力，實現價值傳遞的目標，從而降低與下游企業合作的風險。這就要求集成服務具有較高的流程整合化程度和技術應用整合程度，以實現所有權成本以及優化客戶的技術流程。而服務供應商作為服務集成商服務策略與服務思想的具體實施者，其服務能力的大小也是影響服務供應鏈響應時間和服務成本的關鍵因素。如果服務供應商不能及時有效地完成服務集成商分配的任務，服務集成商就是分配的再合理也會造成服務資源的浪費，使服務系統無法按時向顧客交付服務產品，影響顧客滿意度。
由于服務集成商與服務供應商在服務供應鏈中所起的至關重要的作用，對服務集成商管控能力、服務集成商的供應商的經營實力、服務供應鏈的服務傳遞系統以及信息系統水平等因素進行分析是十分必要的。為了滿足客戶企業的復雜性需要， 降低雙方合作風險并在市場中獲取競爭優勢，往往會整合、構建和重置公司內外部能力，以完成資源的提供和傳遞，實現服務傳遞并達到價值傳遞的目標。
3 基于服務能力的服務供應鏈決策制定
當前，服務業在中國國民經濟中的比重越來越大，服務經濟正逐步成為國民經濟的核心。隨著經濟發展水平的不斷提高，企業經營方式逐漸從強調規模經濟和批量化生產轉向以設計、方案為導向的個性化服務，客戶定制化的要求越來越高，而技術進步又強化了企業與客戶之間、客戶與客戶之間以及企業與企業之間的交往，同時單一的任何一個服務企業不可能包納服務所需的一切人力、物力和財力資源。在這種狀況下，本文制定了在供需之間實施有效的戰略性互動和協同運作的決策，不僅能保證成員企業的基本獨立性，避免了組織規模擴大可能產生的弊端，同時最大程度地滿足了顧客的需求并實現顧客滿意度最大化。
供需之間的戰略互動主要表現在4個方面，即客戶概念、互動反應能力、客戶授權和客戶價值管理。在服務供應鏈中，客戶概念指企業在提供供應鏈服務時，能清晰地與客戶溝通，把握整體價值需求，從而在洞悉客戶的潛在利益以及相互溝通的狀態下，共同解決問題或提供服務。互動反應能力反映的是服務集成商能從特定客戶或其他客戶以前的反應中不斷調整和提品、服務以及關系能力的程度，這一要素反映了服務提供商能夠根據差異化的客戶和不同的時間點定制提供服務的能力?？蛻羰跈喾从沉朔占缮虨榭蛻籼峁┝艘环N通道，使客戶能有效地與服務提供者形成連接，產生交易，并且在這個過程中能相互分享有關產品、服務和政策等方面的信息、批評、建議和思想?？蛻魞r值管理測度的是服務提供商能根據預期的每個客戶的反應提供差別化服務，并且使這種服務產生的效益最大化[5]。在服務供應鏈環境下，客戶企業通常無法獲取經營所需要的全部資源，而服務集成商剛好擁有客戶企業所需要的這部分稀缺資源，與服務集成商進行戰略互動是客戶企業生存、發展并實現自身價值的有效途徑。服務集成商可以通過與客戶、服務提供者互動，提供差別化服務。服務集成商的上下游企業可以通過戰略互動從服務集成商那里得到自身無法掌握的全面的隱性資源以及自身組織協調的交易成本太大的服務，同時還可以加強自身的靈活性，可以不斷地改變自身的結構和行為模式，逐漸從與供應商之間的簡單交易轉向基于隱性資源和能力規制的互動合作行為，促使相互之間產生一種長期的依存關系，最終使企業價值得以實現。
在服務供應鏈中，服務集成商負責制定服務解決方案，服務供應商則根據服務集成商提出的服務解決方案負責向顧客提供服務產品。而服務產品的生產過程和服務產品的消費過程必須同時發生，也就是說，服務產品的交付過程和服務產品的接受過程必須同時發生。為了及時滿足顧客需求，服務集成商和服務供應商必須協同運作并且保證顧客的高度參與和信息支持。服務供應鏈的協同運作，應以顧客為中心，整條服務供應鏈的運轉是完全由顧客服務需求驅動的。服務集成商根據顧客的需求以及服務供應商的服務能力將服務分配給各個不同的服務供應商，為保證這些環節在實施過程中的通暢，必須依賴完善的協同信息系統。憑借完善的信息系統，服務系統中的服務集成商與服務供應商能夠與顧客進行實時聯系，服務集成商能夠及時把握顧客需求，并對未來的需求做出預測，及時調整服務系統的服務能力。此外信息系統的完善與否，直接影響到服務集成商對服務資源和服務能力的分配，以及對服務需求的預測和對服務過程的控制。
4 滿足顧客需求的服務供應鏈的發展對策
通過上述研究得知服務供應鏈方面的研究起步比較晚，服務供應鏈與一般產品供應鏈也存在著較大的差異，在很多方面具有其特殊性，所以一些適合產品供應鏈的發展措施并不完全適合服務供應鏈。本文對文章中提出的戰略性互動和協同運作模式提出一些有助于服務供應鏈發展的對策。
4.1 建立合法的伙伴關系。服務供應鏈體系中，伙伴關系合法性是衡量服務集成商效果的重要指標之一。只有當服務集成商與客戶企業不斷地進行戰略上的互動，同時又具有維系上下游關系的價值資源和綜合服務能力等必要條件，才能使服務企業與客戶企業之間形成長遠的、制度上的合法性。尤其對于重要客戶，企業可以通過獲得在關系網絡中的合法性，來實現長遠價值。建立伙伴關系的合法性不僅對組織產生約束，同時也可以幫助組織提高社會地位，得到社會承認，從而促進組織間的資源交往[5]。
4.2 積極推行服務供應鏈的標準化及科學的服務績效考核體系。推行服務供應鏈的標準化需要與建立科學的服務績效考核體系相結合。服務集成商可以和服務供應商進行協商，在服務系統內建立科學的服務績效考核體系?？茖W完善的服務績效考核體系，有助于在服務系統內對各方在響應時間、服務質量等方面做出約束，規范服務系統內各方的行為，產生服務供應鏈的協同效應。服務供應鏈的標準化則主要基于服務傳遞系統的標準化。服務傳遞系統的標準化，包括服務信息傳遞的標準化和服務產品傳遞的標準化等方面。在服務供應鏈協同運作過程中，通常會出現服務傳遞系統的低效率問題。實現服務傳遞系統的標準化，有助于合理組織整個服務供應鏈的服務傳遞系統，解決服務傳遞系統的低效率問題，保證服務集成商的協同計劃能夠順利推行。
4.3 對服務能力和服務資源進行合理計劃與管理并重視服務供應商建設。服務集成商作為服務供應鏈服務資源與服務能力的樞紐，應對服務系統的服務資源和服務能力有充分的了解。服務集成商通過建立完善的服務需求計劃和服務能力計劃，實現服務系統內服務資源和服務能力的最大效益的利用。服務供應鏈上還有少量的關鍵服務企業，與其它眾多服務企業相關聯，這些少量的服務企業只要能正常運行，就能保證整個服務供應鏈能夠正常運行，這就要求服務集成商特別重視這少數幾家服務供應商的建設[1]。
4.4 保證與顧客進行有效的溝通。保證與顧客進行有效的溝通，是服務集成商順利進行協同計劃的先決條件。由于服務集成商與顧客在對服務需求的理解上會產生差異，包括顧客對服務質量的期望與服務企業對顧客服務質量期望的理解上的差異，以及顧客期望的服務質量與顧客感覺中的服務質量的差異。為了避免這些差異的存在，服務集成商應對顧客需求進行足夠調查，并經常與顧客進行溝通，以充分了解顧客真實的需求意向。這樣才能保證整個服務供應鏈過程的高效性以及顧客滿意度最大化。
4.5 建立完善的協同信息平臺，注重信息質量，加強信息共享。信息系統是服務供應鏈能夠有效進行協同運作的充分條件之一。完善的協同信息系統，能夠使信息在傳輸過程中產生的喪失率與錯誤率降為最低，使顧客的真實服務需求能夠及時地傳輸到服務集成商的決策層，以及服務集成商的供應商，從而及時地做出有效的決策。通過服務供應鏈信息共享可以建立相對穩定的服務供應鏈合作關系，使上下游關系的服務企業之間更容易建立起連接，實現網絡化優化資源配置[2]。
參考文獻：
[1] 王文博. 服務供應鏈協同計劃運作模式及決策模型研究[D]. 廣州：廣東外語外貿大學（碩士學位論文），2009.
[2] 王振鋒. 服務供應鏈合作關系與利益分配研究[D]. 重慶：重慶大學（博士學位論文），2011.
[3] 王佳琦. 服務供應鏈模型構建及服務流程合成的研究[D]. 北京：北京交通大學（碩士學位論文），2008.
供應鏈企業調研方案范文6
在競爭加劇、供應鏈管理難度增加的背景下，一部分先進的核心制造商逐步開始將原本獨立分散的資源集中管理，進行組織重構和協同優化，來降低供應鏈整體運營成本（龔鳳美，2008）。供應物流協同是在供應鏈資源整合的基礎上，通過組織管理手段和技術手段，使供應鏈上各個零部件供應商的供貨能夠達到同步，并與產品裝配相匹配，降低由于零部件缺貨而導致的產品訂單交付延誤、庫存成本上升的現象，進而提高整個供應鏈的響應速度，及時準確地滿足客戶需求，最終提高供應鏈的整體競爭力（謝磊，2012）。
供應物流協同是要達到各個供應商依據產品結構將零部件準確、及時地配送至制造商的效果，必然對物流服務能力有更高的要求，所以良好的物流服務能力是協同是否成功的重要因素。馬士華等（2007）實證分析顯示，工業企業物流能力對響應性、服務質量和物流績效都有顯著影響。
隨著我國第三方物流企業服務水平的提高，越來越多物流公司業務不再是簡單的倉庫出租、車輛出租，他們更多的參與了供應鏈物流業務。第三方物流企業參與甚至主導供應物流協同將會明顯改善供需雙方物流能力不足的問題。
供應物流協同方案背景
（一）方案背景
蘇州工業園區天天物流有限公司（以下簡稱天天物流）成立于1985年，總部位于蘇州，主要業務有物流方案咨詢與設計、國內公路運輸、倉儲管理、智能化配送系統、國際貨運等。S公司是一家典型的裝配型生產企業，有共計2千種左右的零部件，其中60%國外采購，其余的均來自國內供應商，主要集中在蘇州周邊地區。工廠建成初期，S公司與天天物流的合作僅限于倉庫租賃和運輸，倉庫用來存放成品和原材料。國外采購物料由天天物流負責報關，從海關接貨至倉庫；國內采購的大部分物料由供應商整車直接送貨至倉庫。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司廠內倉庫。
（二）供應物流出現的問題
隨著銷量增加，S公司的生產線由原來3條線增加到6條線，物料庫存從以天計算，改為以班次計算，甚至到以小時來計算。產量增加、型號增多，訂單的變化越來越多，銷售預測誤差越來越大，計劃外生產頻率也在增加，供應物流逐漸出現庫存增加、運輸高損耗、信息溝通不暢、廠區車輛混亂、呆滯料增加等一系列的問題。供應物流管理效率的提高勢在必行。
針對上述問題，S公司首先想到的是降低庫存，縮小訂購批量。在零部件庫存降低的同時，S公司應對生產變更和物流意外的能力大大下降。另外訂購批量降低后，供應商為了降低運輸成本，經常拼車送貨，運輸過程無法有效控制和管理，送貨延誤時有發生甚至會送錯貨。采購人員不得不加強對供應商的監管和約束，要求供應商多頻次、小批量的送貨，這樣造成了運輸資源的嚴重浪費，供應商的抱怨也在不斷的增加。
為了盡快改善供應物流的不良狀況，S公司與天天物流開展了進一步的合作，天天物流在充分調研的基礎上，提出了“精益物流”的概念，與S公司供應鏈管理部門人員共同制定了基于第三方物流的供應物流協同方案。
（三）供應物流協同方案的規劃
經過設計分析，S公司供應物流中集貨、中轉短駁和上線全部由天天物流主導實施。方案的規劃內容是：天天物流實施循環取貨，將本市3家供應商的原材料零部件集中入庫；共享信息，分攤風險；提供實時的庫存信息、進行集中庫存控制，規范倉儲管理，有效利用存儲空間，降低庫存成本；在天天物流倉庫內開展質量檢驗活動并將原材料JIT配送至S公司生產線。通過全過程監控和簽訂契約，來確保供應物流的服務質量。
（四）供應物流協同方案的實施
1.循環取貨。循環取貨是一種優化的系統網絡，主要適用于小批量、多頻次的中短距離運輸，可以彌補傳統運輸的缺陷，有效控制供應鏈庫存。天天物流綜合運輸距離、原材料需求狀況、供應商關系等因素，選取了三家供應商實施循環取貨方案。這三家都是蘇州本地供應商，分別提供控制板、鐵支架、銅支架三種零件，距離物流倉庫均不到20公里，可以較大程度的節約成本、提高響應速度。
