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人力資源基本管理制度范文1
剛到公司，王總就看到桌子上放著兩份人力資源部的請示。一份是《員工考核辦法》的請示，與目前正在實施的考核辦法相比，這份辦法對員工考核指標和考核辦法做出了調整;另一份是已經在集團內部執行的《業務人員工作規范》，其中條款根據歷年實際工作總結而來，與舊版本相比并無太多變動。
人力資源部主動積極規范管理是好事，但讓王總心煩的是，《員工考核辦法》的適用范圍是公司內部所有員工，并規定“考勤”和“日常工作完成情況”都是員工考核指標因素。而《業務人員工作規范》卻明確提出，銷售人員應做到“業績至上”――只要確保個人業績超過銷售部規定的人均水平，就可以采取靈活考勤制度。這與《員工考核辦法》存在明顯矛盾。盡管公司提倡各部門規范管理行為，完善企業制度，但人力資源部同時提交的兩份制度之間卻存在著不可調和的沖突：各種“辦法”寫得多了，規定得更細了，反而使管理更亂套。
企業需要制度，但制度卻很難面面俱到，甚至各項管理制度之間還會存在交叉和矛盾。管理者總是忙于檢查制度漏洞，修補制度問題，但問題仍是不可避免地重復出現。那么，該如何處理制度之間的銜接問題呢？
這需要企業做好人力資源管理制度體系的設計。科學的制度體系設計，可以使企業避免重復管理和管理漏洞，提高企業管理效率;幫助管理者理清管理體系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步驟理順管理行為;便于員工系統了解企業管理思想，形成管理合力。
總的來說，人力資源管理制度體系設計要做好三步：整體規劃、分層管理和配套制度的設計。
第一步：制度規劃
制定清晰的制度規劃。人力資源管理制度體系設計應在企業發展規劃的前提下。在不同的發展時期，企業的人力資源管理重點不同，規劃要點也有所側重。在創立初期，企業需要快速的市場反應能力，此時應該給予一線員工更大的權限，人力資源管理制度設計應突出激勵性和靈活性，不必過分關注整個管理系統的完整性;在成熟期，企業需要延長產品生命周期，規避企業經營風險，人力資源管理制度要綜合體現選、用、育、留的全部過程，并強調人力資源管理效率在企業經營管理中發揮的作用。制度規劃的目的就是厘清企業要制定哪些制度、各個制度之間的關系以及不同階段需要制定哪些制度等問題。
以流程為基礎確定制度內容。人力資源管理制度應當在設計中充分考慮企業管理的不同環節對人力資源管理的要求。以流程為基礎確定制度內容，可以避免在制度覆蓋過程中出現盲區。在制度制定過程中，人力資源部可以對已經出現的問題提出相關建議，對尚未出現的問題或管控要點提出管控原則，為制度的完善和修訂打基礎。
以職能為基礎做好制度設計。企業管理強調部門和崗位的職責和權限分工，這也是制度設計工作開展的前提。企業的職能分工提高了管理專業化水平，但也增加了各專業職能部門間的隔閡。不同職能部門或崗位按照管轄權限設計不同的管理制度，難免會存在重疊或真空地帶，在制度設計上，各職能部門或崗位的出發點不同，管理觀點也不可能完全一致。在處理此類問題時，管理者有必要分析制度間的聯系，引導職能部門和崗位間溝通合作，確保制度間的成功銜接。
綜上，以流程為基礎的制度解決了人力資源管理制度的全面性問題，而以職能為基礎的制度設計，則解決了人力資源管理制度的專業性問題。管理者在人力資源管理制度規劃階段，要確保制度內容以業務流程為基礎，制度設計和分工要以企業的管理職能分工為主，以有效避免制度制定中的權責不清和內容重復現象。
第二步 制度分層設計
管理決策層。管理決策層的工作包括提出企業發展目標、制定企業發展戰略、確定人力資源規劃和人力資源管理政策、原則等。
業務管理層。業務管理層的工作是落實管理決策層的要求，按照人力資源規劃、管理政策和原則，提出具體的管理方法并制定制度。其工作接受管理決策層的監督。
基礎操作層?；A操作層的工作是落實制度，即按照人力資源管理制度的要求制定實施細則、工作手冊、作業指導書等，并對制度執行中的問題提出意見和建議。
三個層次的管理重點和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三個層次的制度應該按照自上而下的順序執行：首先，由管理決策層提出企業總體的發展要求和人力資源管理制度所要解決的主要問題;然后，由業務管理層根據總體要求，確定企業采用的管理方法和管理工具，制定相應的管理制度;最后，由基礎操作層根據管理制度制定員工的工作程序和工作標準，并具體落實到工作手冊和作業指導書上。
第三步 制度配套設計
區分重要制度和一般制度。重要制度是企業內部需要橫跨不同職能，或對企業經營管理直接影響較大的制度;而一般制度則是職能相對單一、影響較小的制度。
制度設計階段的跨職能參與。在制度設計中，需要職能部門之間的協作配合。職能部門需要提前了解該制度會對本職能工作產生哪些影響，并根據本職能工作情況提出修訂建議，或跟進調整本職能下的配套制度，提前做好制度銜接。
制定具體的實施細則。制度所規定的通常是一般情況，注重長期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度實施時，還需要通過其他細則加以明確。例如：在修訂薪酬制度時，企業往往會同時出臺薪酬實施過渡性方案或細則，以解決新舊體系的人員過渡問題，針對性和時效性都很強。待員工全部納入新的薪酬體系中后，該方案或細則才自動失去作用。
在制度落實上，重要制度的綜合性強，應該提升到管理決策層組織落實。一般制度則完全可以從業務管理層的專業特點出發予以明確，而配套細則應當與實際操作和具體落實的單位或部門結合起來，共同面對和解決具體問題。
將重要制度上升到管理決策層的舉措，有利于推進各項配套工作的跟進，提升管理效率。例如，企業績效考核制度涉及的不只是員工考核方式的改變，還會牽涉到部門或下屬單位的組織考核、業務部門的考評方式和激勵方法、財務和專業統計方法的改變等內容。這些工作或者不為人力資源部所了解，或者人力資源部無法獨自決定該部門的工作方式。如此看來，將考核制度的調整工作上升到管理決策層非常有必要。
人力資源管理制度體系設計案例
某集團總部職能部門包括行政、人事、財務、管理、信息、審計等部門。下屬若干家企業，分布于全國。該集團之前已經制定出一套人力資源管理制度，但隨著集團新的發展戰略的提出，集團對核心人才的需求加大，而配套的實施細則也需要不斷改進。為了適應集團戰略目標的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力資源管理體系。作為管理政策和方法的載體，集團重新整理人力資源管理的制度體系，并形成以下結構：
制度規劃：
集團公司戰略目標對人力資源工作提出了四項要求：核心人才、技術能力、納才和留才，對應了人力資源管理的選、用、育、留等環節，并對核心人才提出明確要求。由于該集團已建立了基本的人力資源管理體系，所以對核心制度的梳理正是基于集團戰略和現有的人力資源管理體系的要求。
集團公司人力資源管理體系是基于職能的人力資
源管理體系，其職位管理系統是基礎，績效考核系統是核心。系統出發點是人力資源規劃，系統底層包括素質評價、職位管理、開發培訓、考核評價和薪酬分配五項內容。集團首先將人力資源管理體系的職位管理、績效考核、人力資源規劃、培訓管理、任職資格管理、薪酬管理和福利管理制度納入重要制度?？紤]到集團戰略對核心人才引進和管理的特殊要求，在重要制度中增加了員工招聘和核心人才管理制度?？紤]到集團員工數量龐大，為了規范勞動用工，規避用工風險，將勞動關系制度也納入到重要制度中。這樣，需要董事會審議的重要制度包括了十大制度（如圖2）。其中，人力資源規劃、核心人才管理、任職資格、績效考核和薪酬福利管理制度等體現了集團戰略需要;招聘、職位管理、培訓、勞動關系管理的制度設計體現了人力資源管理的業務流程。
制度分層設計：
董事會制定集團人力資源戰略;由管理層根據人力資源戰略要求制定人力資源各項制度，并經董事會審議通過，以確保人力資源管理制度與戰略的銜接;人力資源部根據各項制度制定具體的管理辦法，考查制度的專業性和可操作性。經總經理辦公會審議通過，將人力資源管理制度與管理實踐相結合;下屬企業根據人力資源管理制度和各專業人力資源管理辦法，依企業實際情況制定本企業的人力資源管理辦法，并向集團人力資源部備案，接受人力資源管理部門的監督。制度制定過程由上及下，以戰略為出發點，每一級組織負責根據上級單位要求，在本級組織管轄范圍內進一步明確規則，并對下一級組織的管理制度進行審核，以保證政策和規則向下延伸。
人力資源基本管理制度范文2
1、人力資源部門定位太低，難以統籌管理整個企業人力資源
企業所處的整體環境一定程度上限制了人力資源部門的正確定位，導致人力資源部門的定位較低，難以結合企業總體戰略和部門人力資源。再加上職權限制，人力資源部門與企業其他部門的交涉溝通更加困難。企業高層管理對人力資源管理的重視程度比較低。
2、人力資源結構性問題較為明顯，結構調整難度大
這個問題主要體現在：現有的人力資源管理體系與電力企業的發展需求不相適應；人力資源相關職位招聘大多以學歷作為標準，而忽視了對技術的要求，一線技術工人稀缺；行政性質崗位過多，生產與技術崗位人員短缺，需要進行結構調整的方面多、難度大。
3、人力資源績效考核體系不健全，人力資源績效考核流于形式
現在大多數電力企業使用的績效評價多為員工自我評價與工作總結，少有安裝崗位目標體系和完成情況進行逐項評價，使得這樣的績效考核實際作用并不大。企業沒有注重崗位分析的重要作用，考核工作時量化少，可參考價值不高。這樣的績效評價體系不夠健全，領導容易受到員工自身身份、資歷、地位、人際關系的影響，主觀性較大。員工考核流于形式，這樣使得績效考核的效果沒有體現出來，從而也就導致難以準確根據考核結果提出有針對性的提高員工工作技能、端正工作態度的培訓方案。人才的評估機制也不夠健全。在實際評估工作中，沒有具體的考核標準和相應措施，這些對工作都起不到正面的促進作用。
二、人力資源管理制度建設思路與對策
電力企業人力資源管理制度建設是十分復雜的。它受許多因素的影響與制約：業所在的行業背景、企業面對的整體外部環境、企業管理者的人力資源管理思維、觀念、對人力資源管理的客觀認識與評價、企業基本現狀、適合的人力資源管理體系與模式、人力資源管理技術等等。人力資源管理制度的系統性主要在于制度建設涉及制度環境、制度體系、管理模塊、管理技術、管理者、操作對象等許多方面。對人力資源管理制度的建設需要對所存在的問題和導致問題發生的各種因素進行綜合而具體的分析。
1、人力資源管理制度建設的基本思路
（1）確立“以人為本”的理念。
人力資源管理制度首先應該由先進的管理理念為指導，將“以人為本”的思想融入到人力資源管理制度的建設中去，使得企業在實現人力資源管理戰略目標的同時，考慮到為員工營造一個“以人為本”的制度環境，發展和實現員工的自我價值。
（2）進行人力資源管理職能定位，運用質量管理理論確立人力資源管理體系框架。
以逐項分解人力資源管理工作、歸納總結職能的方法，正確定位部門職能。然后進一步確立管理模塊，以質量管理理論為基礎建立人力資源管理體系。
（3）通過崗位分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范、進行崗位發展的設計。
進行科學的崗位分析與設計；制定合理地企業人力資源規劃，明確企業、部門和員工的工作職責與范圍；進行科學的績效考核工作，并根據績效考核結果來制定有針對性地員工培訓計劃；提供科學合理的獎勵制度方法，保證薪酬福利的公平性等等。
（4）以人力資源管理技術為手段，推動制度建設與管理實踐。
人力資源管理技術是實現管理制度、體系建設的保證。首先，通過先進的人力資源管理技術，將先進的人力資源管理理論與企業的具體實踐有機結合，構建有效的管理制度與管理體系；其次，以先進的管理技術運用于實踐。
2、人力資源管理制度建設的對策
（1）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，營造適合的制度環境，進行人力資源管理制度建設。
企業應針對人的需求進行管理，立足于所處的社會文化背景，根據企業自身實際和環境變化，探索新的企業行為方式對員工進行有效激勵，充分發揮員工的主動性、積極性和創造性，最大限度挖掘員工的潛能，從而實現個人目標和組織目標的契合。充分地尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，樹立全新的人力資源管理觀念。營造和確立企業與員工、管理者與員工、員工與員工之間的溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能等新的人力資源管理關系。其既是人力資源管理制度建設的必要環境，又是制度建設中應積極倡導、遵循制度規范和管理行為準則?！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念應成為人力資源管理制度建設的核心。
（2）結合電力行業、企業的實際情況，確立統一化與個性化相結合實施戰略。
現階段，絕大多數的電力企業之間就形成了母公司、子公司等多重的垂直性關系?？紤]企業戰略管理中的戰略導向與策略導向、全局導向與個體導向的關系，在針對各子公司的人力資源管理制度、體系的建設中實施戰略導向和個體導向相結合企業戰略。將企業文化、價值觀等貫徹保持戰略的統一性，企業具體的人力資源管理制度建設實施差異性的個性化戰略。這樣，充分尊重現實與差異，確保制度體系的可操作與效用，以利于人力資源管理制度、體系建設的預期目標。
（3）以質量管理理論構建人力資源管理體系。
從戴明的“全面質量管理”理論，到ISO9000族質量管理體系，質量管理理論已經廣泛應用于各個領域。ISO9000族質量體系為例，其根本的優勢在于：管理體系、工作程序的系統化、明確的角色和職責、過程控制的實用方法。引入ISO9000族質量管理體系目的在于將其系統化管理體系、工作程序、明確的崗位、職責和過程控制的實用方法應用于人力資源管理。首先是按照質量管理體系建立與實施的方法（如下）構建一個具有開放、持續改進、自我循環（PDCA）機制的運行體系。建立與實施的方法：確定顧客（員工與客戶）的需求和期望；建立企業的質量（人力資源管理提供的產品、服務）方針和質量（同前）目標；確定實現質量（同前）目標必需的過程和職責；對每個過程實現質量（同前）目標的有效性確定測量方法；應用測量方法，以確定每個過程的現行有效性；確定防止不合格并消除產生原因的措施；尋找過程有效性和效率性的機會；確定并優先考慮那些能提供最佳結果的改進；為實施已確定的改進，對戰略、過程和資源進行策劃；實施改進計劃；監控改進效果；對照預期效果，評價實際結果；評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施。其次是按照體系下，系統化的工作程序、明確的崗位、職責和過程控制方法，進行組織、崗位的工作分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規程與規范。
（4）以人力資源管理、開發技術為手段，推動制度建設與管理實踐。
可運用的企業人力資源管理與開發技術主要有三個：分析和評價技術、開發和干預技術、激勵和控制技術。這些技術有助于管理者對經營管理者、員工和招聘人員的特點的把握，比如他們的個人性格、能力、優缺點、工作績效，有助于深入了解企業組織結構的熱點，如崗位配置、團隊協作和企業文化等等，還有利于對組織進行診斷，進行崗位分析，掌握各崗位特點和要求，比如崗位的工作內容、對員工的工作要求。這對制定人力資源規劃和調整企業內部人力資源的配置也是十分有益的，同時也為人力資源的開發和激勵提供客觀依據。可以幫助管理者進行人才培訓規劃（有組織地培養員工的能力和技能、塑造指向發展和進步的個性、思維策略和經營策略的更新、工作方法和服務方式的改善等）、職業生涯管理（提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會，建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動）、組織設計（為實現自己目標和發揮人力的潛能而對企業內部組織的結構、責權利關系、信息關系、決策關系等網絡體制的設計）工作設計（對員工的工作內容、工作方式、工作環境和職責的規劃）。幫助管理者實施以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心理念的人本管理，通過有效員工績效評定，薪酬管理，社會保障制度的執行，激發和保持員工的工作積極性。
三、結語
人力資源基本管理制度范文3
關鍵詞：供電企業；人力資源管理；措施
中圖分類號：U27 文獻標識碼：A
1供電企業人力資源管理的現狀分析
供電企業是指通過輸配電裝置將電能安全、可靠、連續的銷售給電力客戶，以滿足經濟建設和生產生活用電的需求。一般說來，供電企業是由職能部門和生產單位組成的。這種生產過程決定了供電企業的人才結構需要，主要分為生產技術人員、科研人員和管理人員。當前，供電企業高度重視人力資源管理，不斷提升集約化管理水平，加強人力資源診斷分析，優化人力資源科學配置。但是，隨著現代人力資源管理理念和模式的發展，供電企業的人力資源管理還存在著一些問題和不足，主要表現在以下方面：
1.1冗員與結構性缺員矛盾并存
供電企業實行“定員、定編、定崗”管理，人力資源組成整體較為穩定，但從企業的特征和發展需求來看，供電企業在原先體制下的管理模式，造成勞動力增長持續攀高。雖然已經進行了改革，調整了定員標準，嚴控用工總量，但仍然形成了大量冗員。而作為技術密集型企業，目前供電企業的員工隊伍老化，新進人員在能力上與職業要求不能完全匹配，造成了結構性缺員，專業領軍人才、復合型人才和特高壓、智能電網等緊缺性人才的培養儲備不足。就某縣級供電公司而言，該公司現有員工389人，40歲以上者占職工總數的47.3%，其中，51～60歲者占職工總數的16%，多為初中及以下文化。員工整體年齡（結構）偏大，基礎差，學習能力弱，培訓愿望低，現有的人才結構和人才隊伍所具備的能力與企業的發展要求不相適應，與管理信息化、生產自動化、經營集約化的水平不相匹配。因此，供電企業要發展就必須解決這一問題。
1.2體制改革期，人力資源管理改革難以深化
企業進行人力資源管理需要依據人力資源管理制度中的相關條款進行確定，然而供電企業各個職能部門種類繁多，進行人力資源管理需要考慮下屬各單位的實際情況，根據人員需求與企業人力配置的需求制定切合實際的人力資源管理方案，尤其是中、長期的規劃。但目前，供電企業正處于體制的改革期，機構和職能的劃分具有較強的不確定性，不同程度地導致了企業行為短期化，在人力資源管理制度建設方面體現在缺少了創新動力，制度建設停滯不前。又由于供電企業體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。
1.3績效管理體系不完善，激勵作用不明顯
績效管理是企業在進行人力資源管理環節中的重要組成部分，績效管理的應用能夠提高企業競爭力，提升員工的工作積極性。供電企業雖然加快了薪酬管理模式的改革，實行了崗位績效管理制度，但是績效管理體系還不完善，傳統的管理理念阻礙著現代薪酬激勵機制的形成和推行。在實際操作中，績效評價相對粗放，存在著“先進”輪流做的現象，而員工的實際績效評價對其收入報酬影響的幅度較小，拉不開個人收入分配的合理檔次，薪酬激勵與績效考核約束不足，發揮不出杠桿作用。而企業內部的穩定工作、人員對于績效改革不支持，使供電企業人力資源管理制度建設也遇到了一定的難題。
1.4企業缺乏用人自，供給與需求錯位
2003年前，縣供電企業人員的來源主要有三種途徑：一是省公司統一招聘的大學專科及以上的各類畢業生；二是復轉軍人分配；三是職工子女頂替。三種進人途徑使企業用人處于一種被動狀態：企業想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；而能進不能出的體制，又使企業無法對那些不合適的人員進行淘汰，大量低素質人員涌入并沉淀下來，高素質的人才卻被擋在門外，企業擁有人才的數量、質量、層次和結構等，均與企業發展的要求不匹配。2004年，省電力公司調整了進人政策，取消了后兩條進人政策，縣級供電企業用人權有所改善。但由于供電企業具有很強的專業技術性，技術人才占據了絕大多數的比例，使得管理人才的選拔又成為難題。
2提升供電企業人力資源管理水平的措施
2.1加強企業人力資源的科學規劃和合理配置
人力資源是企業可持續發展的源泉，必須通過科學的手段加以開發和利用。首先，供電企業要提高意識，從戰略高度制訂人力資源的規劃。其次，要做好人力資源管理現狀的分析，了解企業需要怎樣的人才，為企業制訂人才培養計劃，確定用人方向，正確預測企業的崗位數量，分析崗位的具體要求，做好工作崗位的預測、分析工作。再編制好科學高效的崗位管理方案，優化勞動組織結構，將合適的人放到合適的崗位，實現人才的合理配置。人力資源管理部門要積極參與企業的整體經營活動，通過與一線管理人員的通力合作，來落實人力資源發展戰略。
2.2從人力資源的管理轉向人本資源的開發
企業的發展離不開人才的培養和開發。在人才劃分上，要將人本資源、人力資源和勞力資源有重點的區別。人本資源是以人為本的資源，包括綜合能力、行業經驗、人脈資源、專業才能、資質聲望、創新思維、道德品質、個人魅力、知識結構、特殊技能等等。在供電企業，人力資源管理部門是企業發展的伯樂，為企業的發展培養、甄別和挑選人才，并將合適的人才輸送到合適的崗位。要建立科學、嚴謹的人才培養開發的管理流程，建立健全全員職業生涯設計體系，關注員工的全面發展，加強對員工的培訓和評估，注重發揮企業文化的凝聚、引領作用，在實現組織目標的同時也實現員工的目標。
2.3建立健全科學有效的績效管理體系
建立績效管理體系要注重績效管理的寬度和精度，完善績效管理的各個環節，實現企業發展戰略在各個層級間的準確傳遞。健全完善基于能力和業績的科學合理的薪酬分配體系，通過對員工職位性質及其對企業的貢獻價值來決定薪酬分配。在同一職位等級內，還要體現出員工技能的差異。要注重精神與物質激勵并重，按照系統動力原理，激發人的工作熱情。針對不同類型的員工，應采取不同的激勵手段，更好地激發員工的潛能。要建立起績效管理的溝通和反饋機制，通過溝通和反饋系統做出對績效管理的成效評估，加以持續改進。
3加強供電企業人力資源制度建設的建議
3.1制定適合企業發展的人力資源管理制度
供電企業人力資源管理制度建設方面要對從員工的分配方面著手，制定適合企業人員結構的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度之前，需要先對企業的人員素質分布狀況進行分類評價，確定相應的人力資源分配指標，在已有制度的基礎上加入符合企業本身條件的人力資源管理制度規劃，明確劃分企業職能部門人員需求比例。
3.2績效因素對人力資源管理產生的影響
績效管理是企業人力資源管理的有效手段，把績效管理制度化的過程是對人力資源管理制度方面的創新。通過將績效因素擬定進人力資源管理制度中，員工在企業生產的每個環節中都與績效有直接關系，可以通過績效來提升人力資源管理的水平。另外，績效管理對于目標的制定、規劃和實施都具有重要的引導作用，在全面提高企業員工的積極性的同時，能夠更為有效地達成目標。
3.3職務管理
職務管理是企業人力資源管理中對于崗位管理的分配，對企業部門的配置和職能進行明確劃分。人力資源管理制度對于植物管理的過程要依據三個方面的要求進行：首先是要擬定企業的發展目標，根據企業發展目標來確定人力資源的配置結構；其二是對崗位職務職能進行明確劃分，確定崗位職責，以制度規定崗位職能的規范條件；第三是要完善不同崗位的績效考核目標的制定，績效考核指標與崗位的職能狀況有直接的聯系。
4關于提升供電企業人力資源管理水平的創新探討
第一，要轉變企業人力資源管理的工作方式，以集約式人才管理來提高企業人力資源效能。企業在人員的配置和使用上要做到精簡、高效的基本原則，在人力資源管理制度建設中，對崗位職責、績效、任務量等條件進行說明，并就企業崗位管理制定一套企業崗位人力資源管理具體方案。
第二，要建立科學的人力資源管理體系，完善績效考核制度規范。企業要對各類職能部門的人員組成情況進行優化，保持企業部門人員配比的平衡。供電企業對日常工作中的中心環節進行人力資源優化，如生產、營銷等，完善各部門人員的配比，確定管理目標，并結合績效管理的相關舉措，進一步優化企業人才結構。績效管理要進行分級考核，不僅員工要進行績效考核，企業的領導上崗也必須在完成績效考核的基礎上，部門職責也應當有部門績效考核的項目指標。
第三，要對人力資源管理制度做到適時地補充。任何商之都都不可能由始至終都完美運行，在時展和變化的同時，人力資源管理制度也要隨著變化而做修改，如近年來，企業將績效管理納入人力資源管理的范疇內，并且將績效考核與職工在企業的發展狀況緊密聯系，能夠從人力資源調配的角度上優化企業人才的使用。
第四，要不斷優化和推進人力資源管理模式?？梢詫W習借鑒國內外先進的人力資源管理模式。如：美國的制度契約型模式、日本的心理契約型模式。通過科學的人才測評體系推進人力資源管理流程的改革，將人力資源管理模式建立在我國傳統文化和供電企業文化的基礎上，從人性化的角度出發，提倡人際倫理道德，注重人才心靈的關注，尊重人的個性和價值，按照人文關懷、人本主義的思想，找準員工需求和企業發展的契合點，實現企業對員工的有效管理。
結語
人力資源管理是供電企業發展的基本方法支持，在人力資源管理制度建設方面還面臨著艱巨的改革任務，通過人力資源管理實踐，來不斷完善供電企業人力資源管理的制度建設，提升人力資源管理的水平。
參考文獻
[1]董軍.淺談我國配電自動化的發展[J].中國電力，2008.
人力資源基本管理制度范文4
關鍵詞：工會 醫院 人力資源管理
1.醫院工會的法律地位和職責
醫院工會的法律地位最直接的體現就是：醫院工會是全體醫護員工的組織，是以全體醫護員工為工作出發點的，代表了全體醫護員工的根本利益。對于醫院來講，由于本身職能和地位的特殊，工會組織在工作的時候具有一定的特殊性。醫院工會組織一方面要像其他事業單位的工會那樣，履行自身的工作職責，另一方面，醫院工會組織還要起到團結醫護員工和為醫護員工解決實際困難的職責。所以，我們要對醫院工會的法律地位有清晰的認識，并發揮醫院工會的積極作用。
醫院工會在開展工作的過程中，有著明確的職責，主要表現在以下幾個方面：
1.1醫院工會在工作的時候除了要從醫護員工的角度出發，還要顧及醫院和國家的整體利益，使個人、單位、國家三者的利益相統一。
1.2醫院工會除了要維護醫護員工的利益，還要與人力資源管理相結合，對醫護員工的職業生涯進行規劃，做到解決員工的生活和工作的問題，從根本上體現關心員工的作用。
1.3醫院工會有義務參與到員工管理中來，醫院工會有義務參與到醫院的人力管理中來，同人力資源管理一起，督促醫護員工努力完成工作，發揮工作的積極性。
1.4醫院工會有組織醫護員工參與醫院管理的職責，使醫護員工能夠通過正常的渠道行使自己的權力，使整個醫院的管理更加民主和公開，體現公平、公正、公開的原則。
2.工會在醫院人力資源管理中的重要地位
通過以上的分析我們可以了解到，工會組織與醫院人力資源管理有著密切的聯系，工會在醫院的人力資源管理中起到了重要的促進作用，其重要地位主要體現在以下幾個方面：
2.1工會組織在醫院人力資源管理中處于基礎地位
在醫院的人力資源管理中，工會組織是一個重要的組成部分。工會組織在職責規定中，已經將人力資源管理的職能納入其中。從工會組織的日常工作來看，工會組織在醫院人力資源管理中處于基礎地位，為人力資源管理提供基本的工作手段，推動人力資源管理的正常進行，促進人力資源管理取得實效。
2.2工會組織在醫院人力資源管理中扮演著與醫護員工溝通的角色
由于工會組織在醫院中與廣大醫護員工聯系最密切，所以工會組織還扮演著與醫院員工溝通的角色。通過工會組織，醫院人力資源管理部門可以了解醫護員工的心理動態，掌握醫護員工的整體工作狀態，為進一步規范醫院人力資源管理行為，激勵醫護員工的工作熱情提供依據。所以，我們要重視工會組織在醫院人力資源管理中的地位。
2.3工會組織是醫院人力資源管理制度的有效延伸
在醫院的人力資源管理中，有許多政策和制度需要落實，在這一過程中，單純依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要其他部門予以配合?？紤]到工會組織與職工聯系的緊密性，工會組織成為了醫院人力資源管理制度的有效延伸，幫助人力資源管理部門落實基本政策，配合人力資源管理部門的工作。
3.如何發揮工會在醫院人力資源管理中的重要作用
以上我們分析了工會在醫院人力資源管理中的地位，要想發揮工會在醫院人力資源管理中的重要作用，就要從以下幾個方面入手：
3.1工會應該發揮組織作用，讓更多的醫護員工參與到醫院的人力資源管理中來
由于工會在醫院中與醫護員工聯系的最為密切，工會已經成為醫護員工的基層代表組織，所以工會應該發揮組織作用，引導廣大醫護員工積極參與到人力資源管理中，發揮醫護員工的參與精神，使醫院的人力資源管理更加完善，保證醫院的人力資源管理取得積極效果。
3.2工會應該發揮代表作用，代表醫護員工行使在人力資源管理中的權利
在醫院中，工會是醫護員工的代表組織，代表醫護員工權利，維護醫護員工的切身利益?？紤]到工會在人力資源管理中所處的地位，工會應該積極發揮代表作用，成為醫護員工在醫院人力資源管理中的代言機構，為醫護員工爭取更多的利益，促進醫院人力資源管理制度的進一步完善。
3.3工會應該發揮監督作用，促進醫院人力資源管理制度公開、透明
工會在醫院的管理中，除了保障醫護員工的基本利益外，還具有監督管理的作用，在醫院的人力資源管理中尤其如此。通過發揮工會的監督作用，不但可以保證醫院人力資源管理制度得到進一步完善，還能有效地促進醫院人力資源管理制度公開化和透明化。所以，我們要積極發揮工會的監督作用。
4.結論
醫院作為特殊的社會性機構，擔負著救死扶傷的責任，因此醫護人員的素質非常重要。基于這種形勢，我們必須下大力氣做好醫院的人力資源管理工作，促進醫院人才隊伍建設，保證醫院具有可靠的人力資源保障。考慮到工會組織在醫院中的基礎地位和重要作用，我們在加強醫院人力資源管理的同時，要認識到工會組織的重要地位，積極發揮工會組織在醫院人力資源管理中的作用，為醫院的整體發展提供人才支持和制度保證。
參考文獻：
[1]劉崇林.人力資源管理基礎[M].電子工業出版社，2006.
[2]葛紅巖，蔡黎明.人力資源管理[M].上海財經大學出版社，2006.
人力資源基本管理制度范文5
一、高校人力資源管理的特點
1.綜合性強。高校的人員組成有教師、管理人員、教輔人員以及后勤人員等。受教育的程度也分為專科、本科、碩士和博士等等。高校人力資源的主體的知識水平和科研能力都應該比較高，這里的人力資源管理涉及到了不同專業的培訓、各類專業知識的更新、協調訓練的組織以及教學方式的傳授等。此外，高校人力資源的管理和相應的后勤服務等工作間的協調還涉及到了經濟、政治、文化等各方面的因素。2.流動性大。教師在高校人力資源管理當中占據著主體地位，是高智力和高學歷的知識型群體，在當前我國的經濟條件下，高校當中師資力量的流動是對高校人力資源配置優化的結果。我國各大高校當中的教師所擁有的自我成就意識和對更高層次上的精神需求，這些都讓教師對適合職業發展的環境有著殷切的期盼。這也是我國高校教師流動性比較大的主要原因之一。3.有教育性。高校當中的工作都是以教育為前提而展開，高校的人力資源必須具有的本質特征就是教育性。同時，教育性也是高校必須承擔的責任，高校須要根據社會的發展，以及社會對于人才的需求而進行有計劃、目的和組織的進行教育的實施。
二、互聯網下高校人力資源管理制度分析
1.由事到人。在互聯網下，人力資源管理管理的對象從之前的事情轉變成了具體的人。高校的人力資源就是學生，從學生的招收開始就不像以往一樣大范圍的進行學生的招收，而是針對高校所需要的學生，有針對性的去招收適合的對象，這其中指的適合是學生能夠符合高校對其的要求，這樣才能讓高校在其想要發揮作用的方面充分的發揮出作用。在高校發展的過程當中時候要注意學生的招收，注意學生的同時，也不要忽視創新，無論創新的程度大或小，小創新也能做出巨大的貢獻。2.改變了人和組織的關系。在高校招收學生之后，人力資源管理部門還要進行相關的培訓，這個培訓與傳統的培訓也不同，培訓需要有針對性，針對每個人進行細致的幫助和指引。個人和組織之間不是像以往一樣的依附和服從的關系。在互聯網時代當中，組織的話語權比較分散，不再是領導下達決策之后就執行某件事情。但是在互聯網時代之中，接近客戶的人才可能是組織的核心，才有話語權。高校的客戶是學生，最基本的是讓學生可以在學校當中得到更好的教育。3.員工招聘等大有改進。在當今的互聯網時代之下，高校的人力資源管理逐漸被尊重，知識的力量逐漸變成資本力量，資源的管理效率逐漸上升，更加充滿了競爭力，在工作生活當中采用各種新穎的內容，讓高校當中的人力資源的潛能能夠充分發揮出來。在管理的過程當中，知識性的管理是重點。近年來迅速發展的經濟導致對于人力資源的要求也在不斷的有所提高，在許多的高校當中越來越注重對于人才的任用以及培養。人才的重要性不斷的上升，目前已經遠遠的將土地和資本落在身后。而且，對于人才的保留，才是在當今互聯網下高校人力資源管理過程當中的重中之重。
人力資源的管理在高校的發展過程當中，占據著舉足輕重的地位，對于高校人力資源的管理制度，我國現在已經給予了越來越多的重視，將現階段我國發展最為迅速的互聯網技術應用到人力資源的管理制度當中，對于我國高校的人力資源管理制度來講，無疑是一個巨大的進步。根據本文對互聯網下的高校人力資源管理制度的分析和研究，在高校的人力資源管理制度當中，互聯網技術能夠起到十分積極的作用，這對我國高校人力資源的管理以及經濟的促進等方面都有著積極意義。
作者:唐志君 單位:重慶電子工程職業學院
參考文獻
[1]劉耀欽.“互聯網”環境下高校人力資源管理模式及創新思考[J].鄖陽師范高等專科學校學報,2016,(06):101-102
人力資源基本管理制度范文6
關鍵詞：人力資源 薪酬管理 員工激勵
薪酬管理決定著單位人力資源的合理配置和工作效益的提高，是一個單位穩定發展的必要管理手段。通過薪酬管理的方式和方法的統一與提高，可以有效地配置單位人力資源，使每個崗位、每個員工最大程度的發揮主觀能動性，促進單位的和諧穩定發展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是單位管理者對本單位員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程?，F階段我國的薪酬制度主要有以下幾個方面：①全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵。②寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣的薪酬方式根本上解決了等級多、薪酬差距小的現象。③“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。筆者主要對此類薪酬管理制度和方式進行探討。④特殊化薪酬管理制度：主要是單位針對特殊人元制定的非普遍意義的薪酬管理制度。⑤選擇性薪酬管理制度：即單位讓員工在規定的范圍內根據個人的崗位和能力，選擇適合自己的薪酬方式的管理制度組合。⑥薪酬股權化管理制度：其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩定員工隊伍。⑦團隊化薪酬管理制度：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力資源管理水平
1.合理借鑒國外薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，已比較成熟。因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。盡快把我國的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。
2.建立和完善高層管理人員的績效考核機制。目前我國各單位中，激勵不足是一個突出問題，并存在約束不力現象。要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。
3.實行以人為本的管理制度，提高員工的主觀能動性。因為薪酬的高低首先是定位了個人的能力及所在單位的地位，薪酬高了代表公司認可其工作能力，而一旦公司認可了其能力，也就代表了此人的地位相對提高；其次薪酬的高低也影響著員工個人甚至員工家庭的物質水平，薪酬高了，其本人也是一種動力，其家人也會跟著深受其益。所以人力資源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作為一種激勵員工的辦法和手段，將工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加薪的激勵成分，換取員工對單位的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的主觀能動性。而薪酬往往需要建立在業績的基礎上，所以，薪酬的階梯提高也會相對大大提高單位的效益。①公平的激勵薪酬也是所有企業的每個員工的共同的要求，也是最為基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。②把員工作為單位的主人翁，建立員工與單位同榮俱損的工資管理方案。員工與單位其實是一種共榮俱損的統一關系，只有單位穩定和效益才能提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。③建立技能和業績付酬機制?，F代單位要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企業是對每個員工實際能力的衡量，那么在此通過薪酬的激勵體制，也會使員工的能力充分發揮出來，從而帶給企業更多的業績以及利潤。無論是員工體現價值還是單位要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯一衡量員工能力的標準。④適當的增加員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。因為基本工資由于其具有一定的穩定性，所以往往會讓員工感覺是自己個人理所當然和習以為常的收入，而這樣的習慣恰恰促使員工感覺沒有了競爭力，也沒有了動力，在員工心里覺得應該自己的基本工資應該比其他人多一部分才公平，因為身邊同事能力確實比不上自己，這樣的情況可以說在每個具備真正實力的員工心理一直存在，所以解決的方法就是建立兩種甚至多種基本工資的方案，以業績為階梯基礎；另外還增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。⑤使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對單位效益貢獻而定。這樣的薪酬對于員工來說更公平，更有挑戰性，當然，對于確實沒有實力的人來說確實是很失望，但是在市場競爭激烈的時代就是如此，能者生存，劣著淘汰。⑥工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距要更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間，從而起到薪酬激勵的目的。⑦職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平的提高，職位和工資也會緊跟著相應上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。
4.實行透明化薪酬管理制度，透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度預想的激勵作用必須實行薪酬管理透明化。要在有形或無形中向員工傳達公司的薪酬制度是透明和公平的。每個有能力、要求上進的員工都可以享受到應有的薪酬，充分激勵每個員工的主觀能動性。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰。①讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除單位領導外，也應該有一定數量的員工代表；②職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；③文件詳細向員工說明工資的制定過程；④評定后制定的工資制度，盡可能不讓員工產生誤解；⑤讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。
總之，作為一個企業，不但要依據自身的實際情況與特點，采取形式多樣且自主靈活的薪酬分配方式，更要不斷地實行薪酬管理的創新，發揮出薪酬的激勵效應，很好地激勵各層工作人員，努力地工作，為企業多做貢獻。
參考文獻：
