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供應商管理規劃方案范文1
ERP供應商正在擴展他們的產品線，其中一個原因是北美這個市場已趨成熟，如今需要包括更多供應鏈管理的工具。許多供應商也正在尋求海外更多的客戶，在美國國內營銷集中在小型公司。他們同時提供當前客戶新的產品，包括更多高級的供應鏈組件。ERP產品不斷發展的另一個原因是許多技術和金融高管更喜歡多功能一體系統。他們不想處理一體化和培訓問題，如果分別引入同類最佳的應用程序——每個都有自己的用戶界面，這將造成復雜的整合問題。
一個數據庫
多功能一體化的一大優勢是，它允許公司在單個數據庫存儲重要的業務數據，這會提供整個組織實時可見性。例如，一些企業的前廳部員工可以獲得當前的庫存數據，幫助他們對產品的可獲得性和客戶的訂單提供準確的信息。通過多功能一體化的商業智能產品，企業可以不必從完全不同的系統中比較數據，以確定哪個是最正確的。如果將一個供應商的倉庫管理系統（WMS）與另一個解決方案提供商的ERP系統集成，由WMS跟蹤庫存，然后把定期數據傳輸到ERP系統之中，這顯然有助于公司提高效率。當然，這取決于數據交換出現的頻率，如果這兩個系統不同步，買方或銷售代表可能最終決策是基于過時的數據。
此外，當企業保持獨立的ERP和供應鏈管理系統，員工要訪問這兩個系統就必須學會使用單獨的用戶接口，它增加了培訓成本，如果ERP包括供應鏈管理模塊，可以只需培訓員工一次。比如位于美國Epicor軟件公司的供應鏈管理模塊提供了用戶大部分功能，允許銷售代表實時查看存貨情況，它的軟件最新版本在2012年5月投放市場。
在選擇ERP時，業務規模決定一切。比如微軟Microsoft提供了兩個層次的解決方案：Dynamics GP產品針對中小型企業；Dynamics AX針對大型企業。這些產品允許數據在它們不同的模塊間無縫流動，而且與其他微軟工具如Office組件緊密地結合起來。例如，一家香水制造公司可能會發現對ERP系統90%的要求和其他流程生產廠家的要求相同，只有10%可能不同。微軟可以擴展公司的解決方案，輕松地以滿足其最后一英里的要求。Dynamics AX內的供應鏈解決方案涉及整個流程，從預測、規劃、采購、生產及銷售管理，到許多倉庫儲存功能。
微軟最近推出了針對大型企業的ERP系統——Dynamics AX 2012新版本。從供應鏈的角度來看，一個關鍵改進涉及到企業可以管理它的全球制造業務。例如，新的解決方案意識到一家公司可能在多個位置制造相同的產品。Dynamics AX能夠滿足這類型企業的需求。
在ERP市場另一位“球員”是位于紐約的Infor全球解決方案公司，通過收購該公司得以參與供應鏈管理模塊。2003年，ERP供應商SSA全球系統公司購買了EXE技術公司，后者是一家領先的倉庫管理和其他供應鏈功能軟件供應商。Infor在2006年收購了SSA。從而開始關注SCM，因為在今天的復雜環境中，公司需要更多超越傳統的ERP功能。例如，老式的ERP系統可能提供基本的庫存管理的功能，但它不能幫助管理物流增值的活動，如包裝或搬運整合等。
自從收購之后，Infor繼續發展其供應鏈管理產品線以改善功能和易用性。公司在ERP市場上相較于許多競爭對手采取了不同的做法，公司ERP組件完全集成了供應鏈管理SCM模塊。客戶使用后發現，整體解決方案的總體擁有成本低于使用另一個提供商的供應鏈管理或ERP解決方案，因為集成不同的系統增加了問題和成本。
面對面競爭
ERP供應商巨頭SAP的供應鏈管理產品也已經不斷推陳出新。以前當客戶需要復雜的供應鏈管理功能時，SAP成為了第三方供應商?，F在不再如此，該公司提供整體解決方案，并與利基市場的供應商進行面對面的競爭。
該公司近年來已經在供應鏈管理領域推出幾個新的產品，其中一個是2011年公布的運輸管理系統，它可以管理國內和國際業務。與SAP其他領域可以集成——比如環境、健康和安全處理危險貨物的過程。雖然公司在2005年推出的WMS產品，其最新的升級版EWM（拓展倉庫管理）贏得許多認可。另一個最近增加的功能是幫助企業與供應商、客戶、合同制造商相互之間的協作。企業需要對他們外包制造商建立起可見性，就如同他們自己的擴展組織一樣。
在過去兩年公司還增加了另一種解決方案，為供應鏈運作提供關鍵績效指標。最近另一個創新是一系列的快速部署（Rapid Deployment）解決方案。這些版本的SAP解決方案可以預先配置，以滿足大多數用戶的需要，讓企業的具體部署流程不太復雜。例如，公司為很多客戶在11周內完成了EWM部署。
但是我們不能忽視：多功能一體化方法也有缺點。一個潛在的不利因素是：雖然ERP試圖成為一個組織內每一個人的一切。但是專注于某個領域最佳的解決方案，通常表現比多功能一體的軟件包功能要更好。無論任何一家公司所采取的任何一種做法都是平衡取舍的問題。
案例分析
位于美國密爾沃基制造商Briggs&Stratton自1998年以來就開始使用SAP的ERP以及其WMS組件。公司位于威斯康星州的配送中心接收、存儲和運輸服務部件，如割草機、吹雪機和動力清洗器等。WMS系統收到銷售訂單時，它將分配給分撥中心雇員。無線電頻率終端將指揮員工定向前往存儲位置。員工掃描裝貨箱和零部件，挑選然后打包。如果訂單完成，WMS指示到自動化的分揀系統，將其傳送到正確的裝貨站臺，要么整車要么零擔運輸。如果該訂單是包裹貨件，系統會將其定向到UPS的收件站。
因為SAP提供WMS與ERP軟件，公司從來不用擔心這些解決方案之間的接口問題。信息輕松地流向需要的地方。各類報告或庫存信息沒有任何延遲，所有數據都綁定到一個系統中。由于公司為其全球業務使用SAP的系統，管理層可以輕松地跟蹤其他工廠中的活動。公司可以評估不同類型的銷售訂單，然后比較世界不同地區的銷售情況。
公司從SAP購買的組件包括其他供應鏈模塊，如運輸和場地管理系統。不過到目前為止，公司沒有使用它們，也沒有將現有WMS升級到更新后的EWM系統。最近，公司與SAP合作，將分撥中心從傳統的周期盤點轉變為動態流程。
第二個案例是戶外服裝和裝備提供商Patagonia公司。該公司2009年開始使用ERP系統，新的集成組件讓公司對客戶的需求建立了更好視圖。它還提供了更大的靈活性，將庫存分配給不同的銷售渠道。這些改進有助于公司增加其庫存周轉率和訂單完成率。
公司創立于1972年，一開始從事批發商和郵購業務。今天，其銷售渠道包括批發商、國際分銷商、自己的零售商店、郵購目錄和一個電子商務網站。公司以前的做法導致了一個問題：每個渠道分別管理自己的庫存。如果一個渠道需求旺盛，系統不能自動找到其他地方額外庫存，并將它轉移到需要的渠道中。一旦公司的規劃部門同意重新分配商品，有人需要更新相關數據來完成內部之間的移動。
如何在春季或秋季銷售季節提前準確預測需求，這也構成了挑戰。以前基于電子表格，需要六個星期完成預測數值。旺季開始后，規劃人員只能基于實際銷售數據而缺乏工具來繼續更新預測。2009年，公司開始采用微軟的Dynamics AX ERP組件。公司與Sunrise技術公司合作，提供針對服裝行業設計的特殊功能，以及其他附加解決方案。公司逐步推出新軟件，2009年8月開始使用微軟的消費者需求規劃預測工具。然后，它實施財務模塊的兩個組件。ERP其他組件在2010年5月正式上線。
公司也保留某些舊版軟件，比如來自Manhattan Associates公司的WMS。此軟件已好多年滿足公司的需要了，多種不同的接口讓Dynamics AX和WMS同步作業。ERP一夜一次向WMS發送購買的訂單數據。WMS批處理數據傳輸給Dynamics AX，提供有關庫存發貨和全天收貨的信息。在一個工作班次，新系統每隔五分鐘向WMS發送履行訂單信息，用戶可以查看系統中訂單數據的實時狀態，因為WMS實時更新。
公司實行Dynamics AX后，規劃人員在旺季前每月預測，系統允許他們每周做一次。此外，規劃人員可以看到各個銷售渠道的需求，需要時做出調整。2010年它提高了30%的庫存周轉率，訂單完成率提升了10%。
供應商管理規劃方案范文2
目前，Internet和電子商務熱席卷全球。中國企業的ERP 系統建設較國際先進的跨國公司落后十多年，面對新的機遇，中國企業是否能實現高起點起步？是否可以結合Internet和電子商務帶來的新的信息技術，制訂企業在電子商務時代的管理信息系統策略？對于已實施ERP系統的企業，如何在原有ERP系統投入得到保護的同時，利用電子商務技術？
1．電子商務將推動企業變革
電子商務將推動傳統企業管理和經營模式的變革，主要體現在：由地區性經營向區域性和全球化發展；由企業內部管理向更加關注客戶和市場發展；大部分集中的企業行政職能轉為員工自我服務以提高效率；企業管理層由日常事務管理轉向智能化管理和決策。
普華永道公司通過對全球經濟和企業進行分析，提出了企業將出現的4種類型的變革模型：
渠道增強模式 企業利用電子商務改進市場、銷售和服務渠道。如計算機網上在線銷售、在線市場營銷及廣告和促銷、傳媒行業在線發行、網上客戶服務等。
價值鏈集成模式 企業內部價值鏈擴展到連接企業的供應商和客戶網絡。企業通過電子商務強化的供應鏈，大大縮短從接受訂單到發貨的周期和降低成本，通過供應商、分銷商和企業庫存，實時共享，實現實時主動的生產計劃等。
行業轉型模式 這類企業的大部分業務將實現外包，通過電子商務實現企業和外部業務的緊密集成。企業的核心業務包括研究和開發、銷售方案的建立、方案實現和客戶服務，而生產、配送、安裝、采購和供應等業務，財務、人事、信息系統等支持服務都通過外包服務實現。
行業融合模式 價值鏈將跨越企業的界限，成為價值網。專業化分工高效運作的生產企業、物資供應企業、零售企業、信息服務企業等通過Internet 為企業客戶和消費客戶提供個性化服務。
2．企業管理信息系統方案
基于Internet技術，實現電子商務和ERP系統結合策略的方案可分為三類，即：
(1) 在應用系統基礎上增加基于Internet的渠道服務
該方案的優勢是：起步成本較低，可利用企業已經建立的信息系統資源。局限是：對獨立技術方案與原有系統的連接要求較高；Internet渠道應用受原有系統的可用性限制；潛在Internet渠道應用和原有ERP系統數據不一致。
(2) 實現基于Internet的全面客戶關系管理(CRM)方案
即實現包括遠程、電話和Internet方式的渠道和企業前臺管理系統的集成，形成面向客戶的企業管理。該方案的優勢是：前臺管理智能化；渠道管理一致；成本適中；基于原有的前臺應用系統。局限是：受原有后臺系統的可用性限制；由于有多家應用系統供應商，增加了應用維護成本和復雜性。
(3) 集成的電子商務應用系統
-即建立基于Internet的集成渠道、前臺應用和后臺應用系統。該方案的優勢是：企業客戶渠道和前后臺系統集成，具有全面實時的客戶反應能力；基于同一供應商的電子商務應用系統方案，易于維護，易于擴展。局限是：初期成本投入和時間投入較大。
3．制定符合企業特點的策略
中國企業目前正在經歷三個階段的企業管理信息系統發展過程，第一階段是建立部門信息管理，企業沒有管理信息系統策略，缺乏總體規劃，初步形成計算機管理的觀念；第二階段是建立企業級管理信息系統，企業進行全面的信息系統策略規劃；第三階段是建立基于Internet的企業管理信息系統，以及以客戶為中心的電子商務系統，企業建立客戶關系管理應用，通過呼叫中心實現產品市場推廣、客戶服務等。目前在中國，領先的企業已建立企業級管理信息系統，并開始實施基于Internet的渠道服務。
企業在實施信息系統項目時，建議從以下方面進行考慮：
(1) 與企業發展目標相結合
制訂支持實現企業發展目標的管理信息系統策略和規劃。進行總體規劃，避免建立部門獨立的信息系統，進行效益分析，在能為企業帶來更大效益的業務領域先建立信息系統管理，如財務管理、銷售管理等，同時制訂其他業務的分步實施方案。
(2) 與企業管理模式相結合
例如，采用集中式還是分布式的管理信息系統策略，取決于企業的業務管理模式、集團公司的財務集中管理，消費品企業、銷售通過商渠道進行的企業應加強客戶渠道服務管理和客戶關系管理應用。
(3) 與企業管理基礎相結合
管理基礎薄弱的企業也可采用國際先進的企業管理軟件，但應根據企業的管理基礎、企業對變革的承受能力、企業外部因素，制訂分階段切實可行的提高企業管理的策略，避免追求一步登天。
(4) 采用主流的技術方案
企業管理信息系統產品是建立在軟件技術、網絡和通信技術、數據庫技術、硬件技術等基礎上的綜合技術產品，在技術日新月異的今天，企業采用主流的信息管理軟件產品將降低方案實現的全周期成本。
(5) 管理信息系統的資金投入
企業往往關注項目的第一次投入，其實資金投入應至少考慮以下因素：應用功能擴大的成本，隨著企業的發展，應用需求不斷增強，功能豐富的軟件產品可滿足需求，而不會出現采用多種軟件帶來的業務流程集成問題、數據一致性問題等，一般而言，不同軟件的集成的成本是較大的；軟件維護的成本，應包括維護費用、維護人員的成本、主流軟件、數據庫或開發人員成本；企業的使用成本，應選擇功能豐富而又易于使用的軟件產品，用戶界面的簡單友善將有利于系統在企業得到應用，同時降低培訓成本，在企業跨地區發展時能夠采用標準管理模式在新企業中迅速實現標準化管理。
對于大多數企業而言，實施企業管理信息系統項目將面臨眾多的第一次，在供應商強大的市場攻勢下，企業的項目目標被一次次地提高，面對企業不盡合理的需求提出否定意見的供應商將首先被淘汰出局，合理的項目預算在一輪輪競爭中降低，面對近乎免費的軟件價格和廉價的咨詢顧問費用，項目從開始就面臨著各種風險，包括不切實際的項目目標風險、項目供應商的支持和資源質量風險等，那么，企業最終將是受益者還是受害者？
供應商管理規劃方案范文3
采購部主要職責
1、審核采購需求
2、決定合適的采購方式
3、分配、選擇和維護潛在供應資源
4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產能力
5、采購合約與訂單的起草，簽發以及管理
6、根據采購需要采取相應的應急行動或進行后續跟蹤
7、解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付貨款問題
采購經理的工作重點：
1、制定采購談判的策略和方案并加以實施
2、處理質量問題，以及退貨方案的實施
3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系
4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議
5、運用一些戰術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系
6、處理供應商的問訊，異議及要求
7、實施對新供應商的開發和扶植工程
8、此外，采購經理的工作常常能夠體現出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在
9、配合財務在整體上用的付款策略
一、材料采購工作情況
8份生產形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。
8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。
對于生產上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產部門緊密聯系，切實滿足訂單的生產需求。
（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優惠條件，有效減少采購成本。
（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協商，支持公司生產，并有效的建立了幾家良好的合作關系。
三、工作中出現的問題
（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。
（2）在付款方面還沒有做到更好的協調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。
四、解決的辦法
（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據可尋。
（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯系兩個部門。
（3）對于有計劃外的交易出現，預算數額與實際操作的數額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。
五、本部門的工作思路
供應商管理規劃方案范文4
采購管理是企業競爭的基礎，對經營效益有著重大的影響，但是很多國內企業不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經近乎終結。
科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯合優勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統采購管理的一次創新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素?！皩伺c簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效?！靶枨髣撔伦兏铩边@一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等?？蛻魸M意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
通過標準化推進跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產品公司在全國擁有5000多個銷售網點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經銷商在拿到商場許可的區域后，基本都是自行設計與采購柜臺，這樣做不僅導致采購成本不易控制，還由于設計混亂，沒有統一的品牌識別和生產標準，妨礙消費者對品牌形成清晰的認知。
供應商管理規劃方案范文5
關鍵詞：不確定性；綠色供應鏈；模糊集
隨著現代供應鏈的不斷發展與社會上對環境保護的重視，企業通過對產品進行綠色設計、綠色采購、回收處理系統等一系列手段來實現綠色供應鏈管理。然而，在產品進行綠色設計上，如果設計方案受限，則會失效；通過逆向物流來實現回收、再制造都要增加回收、處理等設施，會增加成本，且是污染產品之后的處理方法，都存在一定的局限性。如果企業不能正確對待顧客的不確定性需求，在進行訂單分配時，就會碰到很大的困難，顧客需求的不確定性對供應鏈影響重大。針對上述的局限性和不確定性，分析在需求不確定的條件下進行綠色供應鏈決策設施，即根據客戶的不確定需求，企業在污染產生之前考慮綠色因素，對推動企業的發展有重大的意義。
1.問題描述
一些學者從產品的綠色設計、綠色運營、綠色供應鏈設施決策以及需求不確定下供應鏈管理四個方面對綠色供應鏈有一定的研究。Sundian 和 bras（2005）通過對家用電器和汽車配機的再制造設施進行分析，表明在制造過程中清潔和修復是最關鍵的步驟；伍星華等（2010）以總運作成本最小和對環境影響最小為目標，提出一個包括制造工廠、回收中心和消費區域的三層逆向物流網絡優化設計。王帆等（2009）考慮環境保護等級因素，建立設施選址問題的多目標非線性優化模型，平衡供應鏈總成本與環境污染。盛鋒（2012）建立了一個需求不確定的四級魯棒供應鏈設施決策優化模型。
近年來對綠色供應鏈的研究大多都是逆向物流方面，很少學者在供應鏈規劃階段就考慮“綠色”因素和需求不確定性。因此，在探討需求不確定下綠色供應鏈決策設施過程中應該考慮的問題：（1）供應鏈設施的選址問題；（2）各級設施間的運輸路線問題；（3）如何將環境因素引入供應鏈管理過程中；（4）當需求不確定時，設施決策的變化情況。
2.綠供應鏈決策設施模型的目標及約束條件
在綠色供應鏈規劃階段，通過引入綠色因素（CO2），基于客戶需求的不確定性，以綠色供應鏈決策設施的總成本和CO2排放量的最小化為目標，結合約束條件，建立供應商―待選設施―客戶之間的多目標綠色供應鏈決策設施模型。
2.1綠色供應鏈決策設施的成本
供應鏈的成本是決策者在供應鏈設施決策過程中要考慮的重要問題，控制好成本就能為企業帶來一定的效益。綠色供應鏈決策設施的成本包括以下五個部分：（1）供應商原材料購買成本；（2）待選設施開辦的年固定成本；（3）待選設施的加工生產成本；（4）運輸成本；（5）加工生產的廢物處理成本。
2.2綠色供應鏈決策設施的CO2排放量
在供應鏈運作過程中，環境問題引起很多企業的關注，這里用CO2排放量來表示供應鏈的綠色因素。在此系統中CO2排放量包括以下兩部分：（1）運輸時CO2的排放量；（2）加工時產生CO2的排放量。
2.3約束條件
（1）供應商―待選設施的約束
供應商和待選設施之間的約束條件有：供應能力約束，即供應商對所有待選設施的發貨量不超過供應商供應原材料的能力；從供應商供應的原材料總量不能小于待選設施的需求量。
（2）待選設施―客戶的約束
待選設施和客戶之間的約束條件有：加工生產能力約束，即待選設施加工生產能力的約束；配送能力約束，即待選設施對所以客戶的發貨量不能超過待選設施的加工配送能力；待選設施數量的約束；滿足客戶需求的約束以及一個客戶只能由一個待選設施提品的約束。
3.需求不確定性的模糊化
在上述綠色供應鏈決策設施中，客戶的需求是不確定的。通常采用概率分布、模糊集和情景集這3種方法來描述不確定性，這里用模糊集來表示，不確定性需求[D]的波動范圍可以描述為[D，D+ΔD]。其中，[ΔD=β?D]表示客戶的需求不確定性程度，通過[β]的值來改變。根據模糊數學原理，分別對目標函數和含有不確定性參數的約束條件進行模糊化得到相應的隸屬函數，再將模糊規劃模型轉化為一般線性規劃問題。
4.結束語
本文在供應鏈決策實施中考慮綠色因素CO2的控制，針對客戶需求的不確定性，分析了需求不確定下綠色供應鏈決策設施模型的目標、約束條件以及不確定性的模糊化，為決策者選擇最佳方案提供依據。在決策設施過程中還可以探討的內容：四級綠色供應鏈決策設施的研究；考慮供應鏈工程中其他綠色因素；綠色供應鏈中其他不確定性因素對決策設施的影響。
參考文獻：
[1] Yang Z Z，Yu B，Cheng C T. A parallel ant colony algorithm for bus network optimization[J].Computer Aided Civil and Infrastructure Engineering，2007.22：44-55
供應商管理規劃方案范文6
[關鍵詞]物流整合 第四方物流 市場需求
1 什么是第四方物流
第四方物流(4PL)是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。
第四方物流(Fourth party logistics )是一個供應鏈的集成商,是供需雙方及第三方的領導力量。它不是物流的利益方,而是通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案,以此獲取一定的利潤。它是幫助企業實現降低成本和有效整合資源,并且依靠優秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商,為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。
2 第四方物流的作用
2.1供應鏈流程再造或供應鏈過程的再設計
供應鏈過程中真正的顯著改善可以通過各個環節計劃和運作的協調一致來實現,也可以通過各個參與方的通力協作來實現的。供應鏈再造改變了供應鏈管理的傳統模式,整合和優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運作,將商貿戰略與供應鏈戰略連成一線,創造性地重新設計了參與者之間的供應鏈,使之達到一體化標準。4PL服務供應商通過物流運作的流程再造,使整個物流系統的流程更合理、效率更高,從而將產生的利益在供應鏈的各個環節之間進行平衡,使每個環節的企業客戶都可以受益。
2.2供應鏈節點企業之間的功能轉化
通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈的職能。4PL通過采用領先和高明的技術,加上戰略思維、流程再造和卓越的組織變革管理,共同組成最佳方案,實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。
2.3業務流程再造
流程一體化,系統集成和運作交接。一個第四方物流服務商幫助客戶實施新的業務方案,包括業務流程優化,客戶公司和服務供應商之間的系統集成,以及將業務運作轉交給4PL的項目運作小組。項目實施過程的最大目標,是避免把一個設計得非常好的策略和流程實施得恰到好處,因而全面發揮方案的優勢,達到項目的預期成果。
2.4開展多功能多流程的供應鏈管理
第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任,工作范圍遠遠超越了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作,還包括制造,采購,庫存管理,供應鏈信息技術,需求預測,網絡管理,客戶服務管理,和行政管理等等。
3 我國第四方物流企業的市場需求
3.1第三方物流企業對第四方物流企業的需求
在完成向第三方物流的轉變后,近年來,寶供物流開始向提供增值化的供應鏈一體化物流服務方向努力,并將物流基地的建設作為提高供應鏈服務能力的重要突破點。寶供建設中的物流基地,將是集采購、配送、分揀、拼裝、簡單加工、保稅、通關、檢驗檢疫和國際金融結算等功能為一體的一站式物流中心。利用這些基地,寶供為客戶減少了大量的搬運環節,降低了物流成本,自身也通過增值服務獲取更多的利潤。2002年,寶供向外界宣稱與IBM合作進軍供應鏈服務領域。向供應鏈方向轉型,意味著寶供的主要業務變成了兩個方面:一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案,不僅涉及它們的產品物流,還要將其銷售、生產、采購的各個環節的物流業務作綜合性的規劃,提供整體優化方案;二是通過物流服務來確保這個方案的實施。目前,寶供的轉型已取得了一定的成績:聯合利華整個工廠的倉庫管理都在由寶供來做,像飛利浦照明、紅牛飲料的整個供應鏈業務更是都交給了寶供物流。
3.2行政性物流信息系統對第四方物流企業的需求
從2006年開始實施的中國電子口岸已經實現了發改委、公安、商務、鐵道、海關、稅務、工商、質檢、環保、外匯、貿促會等11個部門,香港工貿署和澳門經濟局,以及13家商業銀行的聯網,應用項目達32個,入網企業超過23萬家。地方電子口岸則共有上海、寧波、廣州等19個平臺已上線運行。電子口岸已逐步發展成為一個跨部門、跨地區、跨行業,集口岸通關執法管理及物流服務為一體的大通關統一信息平臺。寧波國際物流發展股份有限公司則是在電子口岸平臺上逐步建立起來的第四方物流企業。
寧波國際物流發展股份有限公司由寧波市政府、寧波交通投資集團、寧波海關、寧波國檢、寧波港集團、中國電子口岸數據中心寧波分中心等單位共同出資組建,注冊資本3300萬元,旗下有寧波電子口岸和第四方物流市場兩大平臺。2009年3月19日,國內首個由雙運營主體組建的第四方物流交易平臺――四方物流市場(省略)正式開展第四方物流實際交易與運作。第四方物流市場通過政府管理部門法律、政策、制度、環境的有力保障,應用現代化信息技術,整合港口EDI公共服務功能,實現電子政務與電子商務的有機結合,形成物流電子政務服務、物流電子商務、運輸物流服務、信用體系、門戶服務、營運管理和數據交換模塊等功能,吸引貨運物流市場中的各種資源要素利用信息平臺進行信息、信息查詢、信譽咨詢、網上交易、網上支付等市場行為;依托數據平臺,對貨運市場信息進行采集和挖掘分析,實現行業主管部門在市場管理、市場服務領域的職能創新和手段延伸。同時,以政府、企業、銀行相結合,創新第四方物流市場管理運營模式,優化第四方物流市場制度和流程,實現第四方物流市場的高效、安全、可控。
3.3物流樞紐信息平臺對第四方物流企業的需求
南京王家灣物流信息網絡系統有效地把上游供應商、中間制造商和下游物流服務商有機的結合起來,并通過與相關政府部門及其他物流服務商的連接,為企業提供快捷通暢的信息服務。王家灣物流中心目前業務輻射范圍是南京經濟圈內的14個城市。通過信息平臺提供的物流信息服務對第三方物流資源加以系統整合,以道路貨物運輸為切入點開展服務,通過物流信息平臺對物流信息的收集、處理、及交易,以及在此過程各物流信息反饋,為客戶提供貨物采購、運輸、倉儲、加工、裝卸配送及信息服務,將國內物流、國際物流與電子商務連接起來,成為第四方物流平臺。
參考文獻:
