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人力資源規劃制度范文1
從狹隘角度講，人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。全面完善人力資源規劃是人力資源管理的重要基礎。以下文章就供電企業人力資源規劃問題進行探討。
【關鍵詞】
供電企業；人力資源規劃
1 實施企業人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
2 供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確?？茖W性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3 供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。
4 結論
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動，促進企業長期穩定健康發展。
【參考文獻】
人力資源規劃制度范文2
關鍵詞：企業人力資源規劃；存在問題；對策研究
隨著社會經濟的發展和科學技術的不斷進步，人在經營發展、創造效益和價值等方面的作用越發突出，各企業普遍加強了對人力資源管理的重視和投入，管理理念也不斷得到提升?，F代化企業的人力資源管理已從過去傳統的注重事后管理、同期管理、被動式管理方式，向具有更強先導性、前瞻性、計劃性的積極主動的管理方式轉變。良好的人力資源規劃可以使企業各類工作崗位在需要的時機，得到適當的人員補充，實現企業需求和人力供給的協調統一以及人力資源最佳配置，從而最為有效地、最大程度地開發和利用企業人力資源，最終實現企業經濟和社會效益最大化。
一、人力資源規劃的內容
廣義的人力資源規劃并不單指對于企業人員的配備、補充、晉升的計劃性管理，而是由多項內容組成的，具有極強系統性的規劃管理工程。人力資源規劃的內容主要有以下：1.人力資源組織人事規劃。主要內容包括勞動組織設計與調整規劃、組織結構設計與調整規劃、人力資源供需平衡計劃。前兩種規劃包括崗位設置、崗位定員配置等，是相對穩定的，一旦設計調整完成后不會輕易變動；而供需平衡計劃則較為靈活，常需要根據企業內外部環境和經營策略進行及時的、適應性的調整。2.人力資源制度建設。包括人力資源管理的各項程序措施、規章制度建設等內容。人力資源制度建設是實現企業人力資源規劃目標的重要基礎保證。3.人力資源開發規劃。人力資源開發是充分發掘企業人力資源潛能的關鍵，包括員工職業技能的培訓計劃、員工職業生涯發展規劃、人員輪換接替計劃等等。4.人力資源管理費用預算。是企業在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源管理的各項活動離不開資金的支持，而合理的費用預算則為人力資源各項管理活動的正常開展提供了及時而充足的資金支持，因此，費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。5.人力資源系統調整發展規劃。人力資源規劃是一項計劃性、預見性的工作，規劃實施過程中受很多因素的影響，并非是一成不變的。因此應在實施過程中對實施結果不斷地進行評估、反饋，據此對已經制定好的規劃進行不斷的調整，使規劃更切合實際，更具有可操作性和可執行性。
二、我國企業人力資源規劃中存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，現代企業普遍開始重視人力資源規劃。但由于長期的計劃經濟體制下“等、靠、要”思想的影響，我國很多企業在人力資源規劃中普遍缺乏應有的積極主動的和前瞻性的思維，這種情況在國企中更為突出。不僅如此，有的企業在人力資源開發和利用方面甚至根本就沒有規劃，一片空白，從而導致了我國現階段企業人力資源規劃總體水平不高的情況。當前我國企業人力資源規劃中存在的問題主要體現在以下方面：1.缺乏對人力資源規劃的正確認識。企業人力資源規劃服務于企業長期發展戰略，對保持企業人才資源優勢，實現企業發展戰略目標都具有重要的影響。而現在很多企業管理者對于人力資源規劃的戰略性作用缺乏正確的認識，只認為人力資源規劃無非就是用于人員招聘、分配和績效管理等，根本無法與企業發展戰略扯上關系。在人力資源管理中只重視短期效益，只關心眼前人員是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而對于企業未來發展缺乏相應的人才規劃和儲備。造成企業在人力資源管理方面始終處于被動，繼而導致在企業發展的某個階段出現人力資源準備不足、人員短缺、管理成本增加等情況，影響了企業發展戰略目標的實現。2.人力資源規劃不符合企業實際。有的企業在人力資源規劃時，在沒有經過認真調研，沒有充分了解企業發展戰略、人員結構、企業人力資源需求的情況下，盲目照搬別的企業的經驗或是僅憑過往數據和歷史就草草地進行規劃設計，致使企業人力資源規劃與企業實際需求相脫離；市場發展形勢瞬息萬變，企業發展戰略也在不斷調整，如果人力資源規劃不能隨之調整的話，先前制定好的規劃就有可能失去可操作性和可執行性。這樣一來就會導致企業人力資源管理出現一系列的問題，使企業出現人員短缺或人員重疊閑滯的情況。3.缺少專業化的人力資源管理人才。在當前一些企業，尤其是中小企業中，為了節省成本，沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源工作交由其他辦公室人員兼任，在人力資源規劃方面缺乏必要的人員投入。有的企業雖然設立了專門的人力資源部門，但缺乏相關的專業化的人才，取得人力資源管理師職業資格的更是寥寥無幾；有的人雖然在人力資源部門任職多年，積累了一定的工作經驗，但由于缺乏相關專業系統的學習，在人力資源同期管理、短期規劃中還可以，而在復雜多變的環境面前，很難做出專業的、科學合理的人力資源長期的戰略性規劃。
三、解決企業人力資源規劃問題的措施
1.加強對人力資源規劃工作的重視。企業人力資源規劃關系到整個企業的發展戰略決策，作用重大。企業主要領導應正確認識人力資源規劃工作的重要作用，以加強人力資源管理的組織建設和制度建設為基本工作思路，加大對人力資源管理的人員、資金等方面的投入。選拔企業中有經驗、有職稱的人員成立專門的人力資源管理部門，指定人員專門負責；建立自上而下、多維交叉的規劃工作機制，企業決策層負責人力資源總體戰略規劃，人力資源部門負責信息分析預測，協助決策層制定具體的規劃方案，廣開言路，鼓勵基本部門、一線員工為規劃設計建言獻策，使企業的人力資源規劃更為科學合理。2.明確人力資源規劃工作的方向和目標。企業人力資源規劃是否切合企業實際，責任和目標是否清晰，直接關系到企業人力資源管理的水平和企業在市場上的核心競爭力。就企業而言，制定明確的人力資源規劃，首先應理清企業發展思路和方向；同時，加強與其他部門的溝通協作，進行崗位工作分析，確定企業真正的核心人才需求，在此基礎上，制定人才招聘與儲備、開發與培訓、考核與晉升的相關規劃。3.提高企業人力資源管理人員的綜合素質。企業人力資源規劃具有較強的系統性和全面性，對管理人員綜合素質要求較高。人力資源管理人員不僅需要對企業經營發展目標、人員狀況都有足夠的了解，并且還要求人員具有扎實的專業知識和業務能力，具備積極主動、嚴謹務實的工作態度和前瞻性、創造性的工作思維。因此，在平時的工作中，企業應想方設法，采取多樣化的措施，加強對人力資源管理人員的教育和培訓，提高他們的業務技能和工作的預見性，確保人力資源部門負責人員具備相應的職業資格和職稱。
四、結語
企業人力資源規劃是企業人力資源開發利用的重要內容，是有效激勵員工、實現企業人力資源供需平衡和優化配置、保持企業人力資源優勢、實現企業發展目標的關鍵。因此，企業必須將人力資源規劃放在企業經營管理工作的重要位置，堅持科學務實的原則，采取針對性的措施解決規劃中存在的問題，才能使人力資源規劃更好地服務于企業發展。
參考文獻：
[1]陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].東方企業文化,2009(12).
人力資源規劃制度范文3
摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。
關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃
一、人力資源規劃的相關概念
(一)人力資源規劃概念
人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。
廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。
(二)人力資源規劃的內涵
1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。
2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。
3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等
(三)企業人力資源規劃的制定原則
1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
(一)企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
(二)企業人力資源規劃存在的問題
1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
三、人力資源規劃影響因素分析
(一)企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
(二)企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
四、企業人力資源規劃方案設計
(一)企業人力資源規劃步驟
1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
2.確定規劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
(二)企業人力資源規劃方案內容
1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。
(三)企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。
參考文獻：
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人力資源規劃制度范文4
企業人力資源規劃是企業人力資源管理的重要依據，是企業發展所必須事前擬定并嚴格執行的人力資源管理計劃，通過行之有效的規劃和規范有力的規劃執行能夠使企業員工的工作態度、工作積極性得到巨大的提高，從而促進企業快速發展，使企業發展目標與員工價值目標得以相對趨同，共同實現，創作出更好的經濟和社會價值，使企業在市場經濟環境中有更強的競爭力。
企業發展目標與企業人力資源規劃的關系
根據企業發展的戰略目標和企業當前的人力資源狀況，為了企業戰略目標的實現和企業員工自身價值的實現，有針對性的制定企業員工引進、培訓、晉升、薪級、績效考核等方面內容的策略和計劃即為企業人力資源規劃。
從企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間的關系看，二者相互依存，辯證統一。首先，企業發展戰略目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，只有明確了企業發展戰略目標才能夠制定具有科學性、實用性、可操作性的企業人力資源規劃。其次，企業人力資源規劃又服務于企業發展戰略目標，通過企業人力資源規劃的制定、實施、執行，能夠最大限度的服務與企業發展戰略目標的實現，企業的根本是員工，通過人力資源規劃的制定、實施和執行，能夠有效的調動員工的積極性，提高員工的工作效率和質量，從而更好地服務于企業。因此，企業發展戰略目標與企業人力資源規劃之間辯證統一，相輔相成，協同服務于企業發展。
企業人力資源規劃影響因素
企業人力資源規劃變更的影響因素有很多，但從基本的分類上看可以分為企業自身原因與企業外部環境因素兩大類。
企業自身原因中主要有三個影響因素：一是企業發展戰略目標的變化，企業發展戰略目標是根據企業自身發展的需要、市場變化、供求關系、外部環境變化而隨時調整以滿足企業利益最大化的需求，為了使企業在激烈的市場競爭中有一定的競爭力，產生核心競爭力，企業必然根據情況隨時調整企業的短期、中期和長期發展目標和要求，通過不斷的調整企業的發展目標實現企業的利益需求。同時，企業的發展目標變化又是相對的靜態，企業發展目標不宜過多、過頻的進行調整，應呈現相對穩定的一種狀態，原則性、根基性的目標不應改變。企業發展目標是企業人力資源規劃制定的前提和基礎，因此，當根基發生變化的時候，人力資源規劃也隨之會受到影響。二是員工基本情況的變化，企業在發展過程中，隨著員工的引進、調入、調出、離退休、病傷亡等情況的出現會隨時出現變化。因此，員工的自然情況是呈現動態變化，比如員工的年齡、性別、學歷、職務、職稱等自然情況，也包括企業總體性的企業員工年齡結構、性別比例、學歷層次、職務類別、職稱結構等方面內容，當以上眾多因素中的一個或多個發生動態變化時，企業人力資源規劃的制定、實施、評價等方面也會隨之調整。因此，企業員工基本情況的變化也是企業人力資源規劃影響因素之一。三是企業組織結構的變化，現代企業制度要求企業有合理的治理結構、管理機構、監事機構等，企業發展要符合法律法規規定的要求，還要符合現代企業制度。因此，企業發展過程中對于企業內部組織結構的調整要不斷完整、完善，使之趨于合理、合規、合法。在企I組織結構發生變化時，作為服務于企業發展的企業人力資源規劃也應隨著企業組織結構的變化而進行調整和完善，所以，企業組織結構的變化也是企業人力資源規劃的影響因素之一。
企業外部環境影響因素主要有兩個方面：一是人才、人力資源市場變化的影響，這主要體現在人才引進方面和人力資源供求關系兩個方面，在人才引進方面由于企業發展的現狀和前景對于人才的吸引力發生變化，導致人力資源規劃制定中對于企業發展需要的人才、科研人才、管理人才的引進、使用、激勵、培訓和績效評估方面都要隨著人才市場變化而變化。在人力資源市場方面要注意勞動力供給變化和勞動力需求關系變化所帶來和引起的人力資源規劃變化的影響。當人力資源市場豐沛時，對于勞動力的引進和薪酬方面的制定可以相對嚴格，反之當勞動力市場供給不足，人力資源緊缺時對于人力資源規劃的招聘、使用、薪酬等方面內容也應根據其影響大小進行調整。二是行業、區域變化帶來的影響，對于發展潛力較大，具有很好的發展前景的企業而言，在人力資源規劃制定、實施、調整方面用注重吸引、激勵人才，挑選高精尖的勞動力，對于企業發展有一定局限性、發展前景有限的企業而言，應在企業內部挖潛，調整經營結構，避免市場威脅與克服自身不足方面進行規劃的制定、實施和評價，同時為了確保企業發展的質量、效率，還應將人員的增減作為重要的影響因素進行考量。
人力資源規劃制度范文5
目前，我國國有企業人力資源管理水平不高，人才閑置、浪費、流失現象給企業生產和管理帶來了負面影響，制約了企業發展。
國有企業人力資源規劃問題的成因
人力資源管理的觀念和認識落后。目前，我國大多數國有企業普遍存在進行企業經營戰略規劃時忽略人力資源規劃的傾向，在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰略性管理理念。
人力資源管理制度不健全或不科學。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位，管理水平無法提高。在這種情況下，機構臃腫,優秀人才流失，員工素質低下，企業運作效率整體低下，積極性受到壓抑，不能充分發揮創造性和積極性。在這種情況下，國有企業制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執行中大打折扣，甚至造成負面影響。
人力資源配置計劃不能滿足規劃要求：
企業人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前國企人力資源管理存在的主要問題,主要表現在隊伍結構比例失調,管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。在人員配置上,普通型、技能單一型的人員富余,而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上,不能按需引進,難以按需流動,導致資源適用性差,個人技能得不到充分發揮。另外,由于近年來國企人才流失比較嚴重,整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢,企業凈人力資源相對減少。
人力資源流動渠道不暢。一方面,隨著國家經濟體制改革的深化,國企原有的令人羨慕的各種優惠條件逐漸喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯,人浮于事現象普遍存在,難以充分發揮現有人才潛力。另一方面,旨在減員增效、提高企業競爭力的“主輔分離、輔業改制”等措施,還沒有能較好地幫助企業實現內部勞動力的合理、有序流動,盤活現有勞動力資源。
人力資源投資不足,供給和需求不平衡。國有企業雖然有一套完整的人力資源需求和供給流程，但實際上到了真正實行的階段便會出現各種各樣的其他問題。
人工成本的管理理念的缺乏。企業人工成本是企業生產經營過程中對勞動力的全方位投入,是企業生產成本核算體系中延伸的重要勞動指標。研究建立科學的企業人工成本管理體系,對于推動企業內部分配制度改革,探索控制人工成本水平,優化投入產出結構。增強產品參與市場競爭的能力,提高企業經濟效益,都具有重要的現實意義。
完善國有企業人力資源規劃的對策
從戰略角度看。戰略方面的挑戰，不只是企業戰略對人力資源管理的影響，更是人力資源管理的戰略定位不準確。有很多企業都將戰略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。雖然戰略性人力資源管理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業人力資源管理在實際操作過程中和戰略性人力資源管理，還有很大的差距。
組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，是十分重要的。
建立完善的人力資源體系：
人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系（簡稱外部招聘體系）和面向內部勞動力市場的招聘體系（簡稱內部招聘體系）構成。內部招聘體系相應簡單，它是與人力資本營運（狹義）相聯系的招聘體系：通過人力資本營運而空缺的崗位，從內部勞動力市場中進行補員；因而內部招聘體系的正常運轉在于它的公正公平性。
薪酬福利體系。薪酬福利體系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因而薪酬福利體系的核心是薪酬體系?？茖W的薪酬體系應該同時并存基本工資制和“特區”工資制；特區工資制是針對特殊員工的特征而設計的工資制度，如企業經營者的年薪制、產品研發人員的項目工資制、營銷人員的提成工資制、直接生產人員的計件工資制、稀缺人才的協議工資制等；特區工資制對于調動特殊員工的積極性具有非常重要的意義，但特區工資制是建立在基本工資制的基礎之上；而對于基本工資制度，目前大家比較公認的是崗位工資制。在構建這套以崗位工資制為基本工資制度、包括各種特區工資制的薪酬體系時，需要解決好以下問題。第一，工資關系的處理。不同的崗位對企業的貢獻是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價格是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關系的問題，而處理好這個問題對于調動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業要對崗位進行測評，以判定各崗位在企業中的重要性；在此基礎上，員工的工資要與市場勞動力價格接軌。第二，工資總額的管理。為了增加薪酬的競爭力和激勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡可能地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與工作績效掛鉤、實行個人收入浮動。而企業、尤其是實行工效掛鉤的國有企業工資總額總是一定的，如何把握好企業月度正常工資的度，是一個需要認真考慮好的問題。
員工培訓體系。對于在崗員工培訓體系的構建，最主要的是要轉變培訓理念：培訓是一種投資、而不是一種福利，中高層管理者、關鍵管理人員、科技骨干在企業中的作用，決定實施個性化培訓必將大大提高培訓的投入產出比；而培訓既然是一種投資，則必定要講究培訓效果的評估。
績效管理體系。從企業管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門績效管理體系是有密切關系的：部門績效決定部門負責人的績效及部門內員工績效的分布；因此，在構建員工績效管理體系之前有必要闡述部門績效管理體系的構建。
人力資源規劃的具體操作：
人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。
人力資源規劃制度范文6
一、人力資源管理的現狀
現階段，建筑施工企業系統沿襲的仍然是傳統的國有企業人力資源制度，作為人力資源載體的職工處于物的狀態，職工雖然被稱為主人翁，但不具有人力資源產權中的任何權利，一切行為和勞動成果都處在國有企業的制度規范之中，既不能自主安排自己的行為，也不能自主索取自己的勞動成果，這種制度已經阻礙了施工企業的發展和創新。
目前，不少國有企業在人力資源制度上作出了諸多改革，譬如合同雇傭制、職工對職業的自主選擇、薪酬的自主談判等，把職工從物的狀態還原成人力資源。相比之下，項目基層職工的人力資源制度問題更加突顯，為了激發企業活力應該大刀闊斧地進行改革，通過多種方式對人力資源進行投資，充分發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。
二、人力資源管理存在的問題
完整的人力資源管理體系至少應包括規劃、招聘與考核、培訓與選拔、薪酬與福利以及員工流動、獎懲等內容。目前，人力資源管理制度雖然基本覆蓋了上述各方面，但戰略目標不明確、缺乏科學戰略、對人力規劃認識不全面等問題仍然存在。
第一，公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施，予以人力資源支持和保證。人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。
第二，缺乏科學的人力資源戰略?，F實狀況下，很多企業雖然制定了人力資源規劃，但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。
第三，對人力資源規劃的認識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，不僅僅只是招聘、薪酬、培訓方面。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而施工企業系統在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和項目管理者也未能有效配合。
第四，人力資源激勵機制欠缺。物質激勵在一定范圍內十分有效，比如目標激勵考核、工序獎勵、專業化班組承包、超定額獎金、假期、福利等分配形式對于提高勞動效率能起到巨大推動作用。但在有的企業中，職工的勞動績效與勞動報酬并沒有直接的關聯關系，工資失去了對職工工作效率的激勵作用，現行的人力資源管理全面窒息了人力資源激勵機制。
三、加強人力資源管理的思考與對策
一要明確企業核心人力資源。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，即生存價值、保持競爭優勢的資源，籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
二要建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、基層人事管理者科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。決策層負責人力資源戰略規劃和支持人力資源部門、基層人事管理者的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助基層人事管理者做好核心業務和協助決策層做好人力資源戰略規劃；基層人事管理者負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
三要制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃。所謂彈性人力資源規劃，具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
