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戰略規劃制度范文1
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務?！?/p>
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
戰略規劃制度范文2
商業銀行戰略規劃是本行戰略愿景的體現和細化，是對將來的展望。商業銀行制定戰略發展規劃就是為了指導全行業務的可持續發展，進行市場競爭決策，確定在哪些目標市場競爭及如何進行競爭，對規劃期間的財務指標和資源需求量進行預測，提供一種理念，引導決策者運用思想、分析和判斷等進行決策。戰略規劃制定是商業銀行戰略管理的基礎、前提和依據。根據中國銀行業的實際情況，筆者認為不僅商業銀行總行層面要建立戰略規劃機制，在承擔區域管理職能的分行，甚至一些重要的基層機構同樣需要進行戰略規劃。
商業銀行在制定戰略規劃時通常采用過程性戰略規劃的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出戰略規劃，第二步根據實際經營過程發生的新情況不斷調整戰略經營規劃。這種方法的假設前提是：環境在不斷變化，包括商業銀行自己的一項決策行動本身又為自己的未來創造了某一方面的條件。商業銀行采取這種過程性的戰略規劃制定方法是因為戰略規劃是“決策——執行——評估”的循環。戰略規劃是從事某些工作的持續過程。這些工作包括系統地制定目前商業銀行的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照著銀行的期望來衡量這些決策的成果。
要做好戰略規劃，首先應該認真評估商業銀行甚至同業的業績情況，進行環境分析(包括商業銀行內外部、宏微觀經濟環境分析)、行業及競爭環境分析(包括行業的經濟特征、變革的驅動因素、競爭結構、市場集中度、行業中取得成功的關鍵因素—KSF等分析)和商業銀行自身分析(主要為商業銀行核心競爭力分析)，透徹了解銀行狀況，并收集有關的戰略問題。通過綜合分析，初步設定整體發展目標和愿景，研究制定各業務單元的戰略發展規劃?；诟鳂I務單元的戰略規劃對全行進行戰略選擇，制定戰略步驟，最終形成全行的戰略規劃。為保證決策層戰略意圖的貫徹落實，必須將戰略規劃的結果作為商業銀行年度綜合經營計劃和業績指標分解的依據和來源，來推動管理流程的運作。戰略規劃是商業銀行全年管理流程的起始點，每年經營活動都要進行業績評估，以成為戰略規劃調整的基礎。戰略規劃每年都要進行審核和修正，以適應市場變化的需要。
二、商業銀行戰略與戰略規劃
商業銀行的戰略是一系列事關商業銀行健康、可持續發展的決策，它們完全或極大程度上決定了商業銀行在相當一個時期內的大多數行動和決策，對商業銀行的經營目標能否實現起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。商業銀行的戰略是隨著自身的發展而變化的，處于不同發展階段、不同規模的銀行對戰略規劃的需求是不能一概而論的。戰略規劃不是“科學方法對商業銀行決策的應用”，它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術，戰略規劃的目標在于將商業銀行引向未來。戰略的制定者企圖的是創新和改變商業銀行的工作方式和業務流程。戰略規劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結果現在應該做些什么，應該讓誰去做，如果商業銀行想要占領某個目標市場領域，就應具備服務客戶所需的產品創新能力、渠道和銷售能力，能夠提供目標客戶所期望的產品和服務。
非常重要的一點，戰略規劃不是消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難?，F有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。經濟活動的本質就是承擔風險，尤其商業銀行是高風險行業，商業銀行所承擔的風險是其應該承擔的風險，這一點是極為重要的。任何成功的戰略規劃其結果必須是提高商業銀行對風險的承擔能力，因為這是提高商業銀行績效的有效途徑。但是，為了提高這項能力，商業銀行必須了解自己所承擔的風險，必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經驗為依據而投入不確定性之中。
三、商業銀行戰略管理的基本流程
成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制(執行)等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對商業銀行的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生，或是按不同于上述步驟進行的。這要求商業銀行的管理者們必須創造性地設計、應用戰略管理和執行系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應商業銀行所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。
商業銀行在實行戰略管理的過程中，要對市場、客戶、產品(服務)、競爭態勢、風險等關鍵戰略問題進行持續不斷的研究，對實現設定的戰略目標所需要的資源需求(內外部)進行分析。認真研究是否具備實現戰略目標所需要的資源條件，所選擇的戰略措施是否可行；研究規劃所涉及的市場規模大小、市場成長情況、影響市場和驅動市場成長的主要因素；研究銀行對客戶產品和服務需求的了解情況、合理確定客戶分類、正確選定目標客戶群體，了解競爭對手所選擇的目標客戶是哪些；研究銀行自身對風險的承擔能力，風險承擔能力和管理能力對市場、產品、客戶和服務的影響情況。戰略執行是使戰略規劃得到完全的實施的過程，實踐中往往依據對形勢和環境的分析，對戰略規劃不斷地做出偏差分析和執行調整，使戰略思想得到不斷地貫徹和執行。一個成功的戰略就在于它能夠引領一家商業銀行不斷走向成功?，F實中，一家好的銀行并不意味著它在所有領域都要占盡先機、做得最大，只須在高價值、特長產品及核心競爭力上高出競爭對手就行了，例如花旗銀行在投資銀行和信用卡等高利潤領域占據同業首席，市場份額在美國同業中占10%以上，而在利潤率偏低的業務領域不強求第一，中小市場信貸只占市場份額的5%，在一級按揭貸款領域甚至排在十名之外。
除銀行戰略理念在具體經營管理工作中的灌輸和培育外，要真正地提高商業銀行的執行力，使商業銀行運營高效快捷，對市場的反應靈敏，還必須建立起一套強有力的獨立戰略執行機制和系統-4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1(Ready—all)-執行的規劃／預算系統；R2(Responsibility)一執行人的崗位職責系統；R3-(Review)執行效果的檢查系統和R4-(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行有力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能得到有效執行，戰略目標才能真正實現。具體內容如下：
(一)R1-執行的規劃／預算系統
其目的是落實戰略規劃，它在戰略執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：(1)管理層或承擔戰略管理工作的部門制定年度戰略規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標(包括KPI指標)，由承擔分解考核任務的戰略執行部門(如計劃財務部門)將指標分解到各個業務層面。(2)業務層根據銀行總體指導思想和要求制定年度預算和業務發展規劃。(3)在年度戰略規劃下做詳細的季度業務規劃甚至月度業務規劃。(4)以管理層／管理部門、戰略執行部門和業務層為單位進行規劃執行，戰略規劃及具體業務規劃中最主要的是經營管理規劃目標與關鍵成功措施兩個部分。(5)根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層／營業網點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃落實到具體的行動上。(6)根據經營預算目標編制財務預算和戰略資源配置方案，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、人力資源配置、無形資本配置、經營額收入預算等。
(二)R2-執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，要做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：(1)根據預算計劃明確銀行發展所需的關鍵崗位。(2)設定關鍵崗位工作職務權限。(3)明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，依據崗位評估對這些崗位進行職責說明。(4)明確業務層面的考核指標(如部門或分支機構主管的KPI指標)。(5)明確各個崗位的考核指標。(6)簽訂責任書，通過制度化明確商業銀行與其具體崗位之間的責任和義務。
(三)R3-執行效果的檢查系統
其目的是要做到以科學方法管理銀行，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的管理層／戰略管理部門監督、指導體系和戰略偏差分析調整體系。針對銀行經營過程中出現的問題，找出原因，改進行動，優化戰略。具體的內容和步驟是：(1)戰略跟蹤和質詢，由管理層／戰略規劃管理部門主持的月度質詢、季度質詢、半年質詢、全年度質詢四部分組成。(2)質詢和跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，還包括納入戰略管理的所有資源目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入銀行戰略目標管理系統。(3)質詢會使戰略跟蹤不只局限于聽取工作匯報，更重要的是發現差距，分析原因，并提出提高業績和修正戰略的方案。
(四)R4-執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔業績優秀員工，淘汰不合格員工?？己藰藴蕬撌墙⒃阢y行戰略實現和員工個人價值實現的“雙贏”基礎上。具體步驟是：(1)在年初分解戰略的基礎上層層簽訂責任制合同。(2)在每年末根據指標和總體戰略完成情況，決定每個員工的工資增、減幅以及獎金。(3)按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源戰略發展矩陣，實現銀行總體戰略和人才發展戰略的統一。
4R系統幫助商業銀行從傳統的功能職責管理向戰略流程管理過渡，整個業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞戰略愿景和年度戰略目標旋轉，周而復始，滾動前進，保證戰略轉變成行動并推動銀行業績的增長。
參考文獻：
[1]胡章宏：《中國商業銀行競爭方略》，經濟管理出版社1996年。
戰略規劃制度范文3
企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看,企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎,企業財務系統論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發展,給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。企業財務系統通過企業財務系統的構建、實施、監督、評價等活動,把企業財務系統全過程的各個要素和環節組織起來,按照系統工程的原理,使輸入轉變為輸出,成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現代企業財務活動系統化、規范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業財務系統運行的質量和效率。
一、理論闡述
(一)企業財務系統內容的界定
從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。
(二)企業財務系統的特征
企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。
二、企業財務系統的功能分析
(一)預測功能
企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。
(二)決策功能
企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。
(四)評價功能
企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。
三、企業財務系統戰略規劃的優化
(一)企業財務系統戰略規劃
企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企業財務系統戰略規劃的優化
1、確定戰略規劃的層次
戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通常總是包含多個層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。
2、控制戰略規劃
戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。
3、修訂戰略規劃
戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。
4、分析戰略規劃
戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。
5、選擇戰略規劃
戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。
6、實施戰略規劃
就是將制定的戰略規劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業按照戰略規劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略規劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統工程,因為企業戰略規劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變為具體的行動計劃。良好的戰略規劃執行系統,不僅是保證企業戰略規劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰略規劃制定中的某些不足,減少損失。
戰略規劃制度范文4
[關鍵詞]圖書館管理者 組織結構 戰略規劃 管理制度
[分類號]G251
1 引 言
數字圖書館建設方興未艾，語義網的發展使圖書館的外部環境發生變化，隨著泛在知識環境、Web2，O、網格技術、云計算等概念的興起，圖書館在數字時代的發展受到挑戰，數字化環境在給圖書館發展帶來機遇的同時，也使圖書館面臨了前所未有的危機。這種由圖書館內外的某種非正常因素所引發的事態我們稱之為圖書館危機。
數字環境下的圖書館管理危機是指由于圖書館利用已有管理經驗應對新環境變化帶來的前所未有的挑戰，從而使圖書館在管理上面臨的各種需要盡快響應和解決困難的狀態。圖書館是外向型的信息資源服務機構，發展受外部變化速度和不確定性等外力因素影響較大。數字時代圖書館危機的實質是在數字環境中圖書館因不能適應外部變化和不確定性而給自身生存和發展所帶來的威脅與挑戰。管理危機表現在管理層對圖書館未來發展認知不清，管理思想陳舊，管理體制不完善，權責利不明晰，從而制定出不切實際的圖書館戰略而導致的失誤。對圖書館管理危機的分析可以從圖書館領導者、組織結構、戰略規劃、制度建設等方面展開。
2 數字時代圖書館領導者的能力要求與危機分析
2.1 數字時代圖書館領導者素質需求分析
目前，我國學者對圖書館領導者應具有的能力和品質已經有了一些研究，除管理能力、溝通能力等基本素質外，數字化環境和對技術的倚重對圖書館的管理者提出了新的、更高的要求。
2.1.1 對技術發展和外部環境變化的敏感性 技術的發展也一直推動著圖書館的不斷前進與變化。網格技術和云計算技術使整個互聯網成為一個協同計算、并行處理的整體，在云計算成為基礎設施后，圖書館也許還可以將自己的軟硬件全部“外包”給某一片“云”，泛在知識環境的構建則要求圖書館融入到無處不在的知識環境中并提供隨時隨地的服務，web2.0技術的發展為圖書館服務提供了一些新的技術和方式。迅速感知環境和技術變化并做出相應調整和部署，將會使圖書館在不斷變化的環境免于失利，這對圖書館領導者來說尤為重要。
2.1.2 戰略眼光和規劃能力 如上文所述，在數字環境變化迅速，需要圖書館領導者保持對技術和外部環境變化的敏感性。同時，圖書館領導者還應具有良好的預見性和戰略規劃能力，能夠適時調整圖書館發展戰略，規劃圖書館的未來，這表現在如何制定既適應當前和未來數字環境變化、又能符合本館發展實際的戰略規劃；如何處理和對待技術在圖書館發展中的地位和作用；如何完善圖書館業務以面對外部競爭等方面。
2.2 圖書館領導者能力危機分析
盡管數字環境對圖書館領導者能力提出了新要求，但從目前情況看，我國圖書館領導者的能力與數字時代要求相距尚遠，領導者能力危機主要表現在：
2.2.1 領導者專業素質危機 領導者對圖書館專業知識和業務知識缺乏了解，隨著近年來圖書館學教育的影響，這一危機逐步得到了緩解。但在新的環境下，圖書館領導者專業素質危機有了新表現：缺乏良好的技術敏感度和素養，對圖書館未來發展形式認識不清，無法把握有利于圖書館發展的技術變化和環境因素。這并不是要求圖書館領導者掌握某項具體技術，而是強調其感知能力和專業素養。Roy Tennam提出圖書館管理者應知道的十項關于技術的事情。從側面反映出數字時代圖書館領導者的專業素質危機。
2.2.2 管理能力危機 管理能力危機一方面表現在圖書館領導者考核和選拔過程中缺乏對其管理能力的評定；另一方面表現為圖書館領導者無法有效合理地協調組織工作。未來的圖書館組織結構將是復雜的多結構(部門設置和項目組并存)、網絡化組織模式，如何處理好流動性組織和固定性組織及員工之間的關系將是圖書館領導者面臨的一大難題，如果處理不當，將會造成危機的出現。
2.2.3 競爭意識危機一直以來圖書館固步自封、缺乏服務意識的保守傳統都沒有取得實質性的突破。在當前環境下，信息資源已經不是圖書館服務的專利，數字化信息和技術成為社會各方面爭奪的資源，并且越來越商業化，圖書館面臨著越來越多的資源和服務競爭。缺乏競爭意識和不能有效地形成應對競爭的策略，將會使圖書館發展面臨很大的威脅。
3 現代圖書館組織結構危機分析
任何組織結構都存在于一定的環境中，圖書館要生存和發展，必須不斷適應環境變化，與環境對其提出的各種需求相吻合。
3.1 數字時代對圖書館組織結構的要求
信息技術和互聯網絡的發展改變了用戶的信息需求，用戶不再僅僅滿足于文獻的獲得，而是要求更細粒度的知識服務、情報分析服務；信息技術和互聯網絡改變了圖書館用戶服務的內容，印本資源服務比重不斷下降，數字信息資源的需求量急劇增長；信息技術和互聯網改變了圖書館的服務方式，通過網絡和計算機為用戶提供服務已經成為普遍的服務方式。所有這些都對圖書館的組織結構提出了挑戰：①職能部門服務重點變化，采編部門職能弱化，信息服務不再是僅為用戶提供粗粒度的文獻服務，而是深層次、專業化的學科、知識服務；②技術成為圖書館服務的底層支撐，技術部門為其他一切圖書館活動提供技術支撐，在圖書館工作中發揮的作用也越來越大；③臨時性項目團隊的大量出現，用戶知識服務的新需求打破了圖書館部門邊界，將具有不同專業、技術的人員組成項目小組，完成各項臨時性任務。
3.2 現有圖書館組織結構存在的問題及危機分析
圖書館組織結構危機主要表現在兩方面：傳統層級式組織結構不能適應當前圖書館服務新需求；組織結構在向扁平化、網絡化發展過程中難以協調部門與項目組人員的分工職責，導致效率低下。
長期以來，圖書館的組織結構模式都是以印本資源的業務流程為依據設置的單一型職能分割和管理層級模型，具有高度明確性和穩定性。但是，從業務上看，將館藏資源組織加工作為圖書館重點，對用戶服務功能重視不夠，導致讀者無法獲得完整的一站式服務，部門間業務高度獨立化，缺乏溝通和合作；從管理上看，圖書館呈現出一種金字塔式管理層次和層層管理體制，信息渠道不暢，對外部環境應變能力較差。由于金字塔式管理機構是一種自上而下的管理模式，權力集中在少數管理者手中，易造成圖書館決策制度缺失、缺乏有效監督；一線工作人員缺乏決策權、工
作積極性不高。
近年來，國內部分學者對圖書館組織結構變革的必要性和創新模式進行探討，從不同角度提出了變革方向和可供借鑒的模式。國外圖書館開發了兩種新型組織模式，一是主題式部門分工，將原有業務組與人文、科學等主題組合并重組；二是矩陣式組織結構，沒立項目小組。國內一些大型圖書館也開始重視一線服務職能的發揮與加強，為用戶提供學科化、深層次的知識開發與服務?？傮w來說，多數圖書館仍沒有改變原有的組織結構，缺乏靈活的扁平化的網絡結構組織模式，在面對用戶新需求和商業咨詢機構、信息公司的挑戰時，缺乏應變能力。
4 數字時代圖書館發展戰略規劃危機
戰略規劃是指在給定的一段時期內，機構將通過哪些行動步驟改變現狀，達到期望的目的。圖書館戰略規劃是面向未來確定圖書館使命、愿景、目標、戰略及其實施計劃的思維過程與框架，至少包含愿景、使命、價值觀、目標體系、戰略五部分。圖書館的戰略規劃危機是指由于對內外環境的變化的不適應，缺乏戰略規劃，或估計錯誤、條件不許可而造成戰略選擇失誤以及執行不當而造成的危機。圖書館戰略規劃危機主要體現在戰略規劃缺失或不當產生的危機、圖書館業務發展戰略危機兩方面。
4.1 戰略規劃缺失或不當危機
戰略規劃早在20世紀80年代就成為國外很多圖書館應對挑戰、把握未來的工具，也成為圖書館管理規范化和專業化的重要標準。我國圖書館戰略規劃研究剛剛起步，將戰略規劃作為圖書館管理工具的圖書館更是鳳毛麟角，利用戰略規劃明確圖書館的愿景、使命和地位，并以此制定詳細的戰略措施的圖書館還為數甚少。
4.2 業務發展戰略危機
為了實現圖書館的目標定位、愿景和使命，圖書館需要制定具體可實施的業務戰略，具體包括資源建設計劃、服務計劃、財務計劃、設備計劃、人力資源開發計劃、組織計劃等。圖書館業務發展戰略危機即指上述各方面的圖書館業務危機。本文中僅對人才發展危機和財務危機進行詳細的分析和闡述，其他諸如資源建設危機、服務危機方面將會在本專題的其他文章做全面的論述。
4.2.1 人才危機分析 圖書館領導們普遍認識到，人才短缺與人才流失，尤其是核心人才的流失，是圖書館的重要管理危機之一。與其他行業相比，圖書館屬于輔助單位，人員發展受限，缺乏吸引力。目前，圖書館人才短缺危機主要體現在具備較強信息素養和掌握新技術的中層管理人員比較少，難以理解并把握技術變化并應對外部環境的挑戰，更不用說制定出應對策略。對江蘇省10所本科院校館員隊伍的調查顯示，2006～2008年間高校圖書館離職人員最高占現有人員的15.1％，平均為11.2％。離職館員中，63.6％為碩士以上學歷，81.4％為35歲以下；20％的在職人員具有離職傾向。如果說人才短缺是各類圖書館普遍存在的問題，那么人才流失更是讓一些圖書館雪上加霜。
4.2.2 經費危機分析經費危機一直是困擾圖書館的問題。全世界的圖書館在上世紀七八十年代經歷了期刊價格上漲和政府對圖書館的經費支持銳減之間的矛盾導致的圖書館發展困境，這場危機仍在繼續，數字時代的到來又使這種危機雪上加霜，主要表現在：①無法用有限的經費購買盡可能滿足用戶需求的數字資源。數字資源在圖書館資源中所占的比重越來越大，而出版商和信息商對數字信息資源的壟斷愈加嚴重，數字資源費用之昂貴，不是一般圖書館所能承受。②數字化資源要求的存儲設備和長期保存所需的經費危機。數字化信息資源需要足夠大的信息存放空間，即便是購買數字資源服務，資源長期保存也需要大筆的經費。
5 數字時代圖書館管理制度建設危機
圖書館規章制度是指圖書館工作人員或用戶必須遵守的工作條例、章程、規則、細則和辦法，它是圖書館實行科學有效管理的依據和準繩，是整個圖書館工作正常而有秩序地進行的保證。
5.1 圖書館管理制度的要求與內容
圖書館是為讀者提供文獻服務的地方，圖書館規章制度的建立既要考慮圖書館內部各部門如何協調運作，還要考慮圖書館與讀者之間的關系。在建立規章制度的時候，基本管理制度主要包含以下3種：
5.1.1 管理章程一是要準確定位，明確本館的主要服務對象和在上級主管單位中的主要職能；二是要確立組織結構與人員數量，根據本館實際情況，建立適合自身發展的組織結構，對圖書館整體工作流程進行規范，對各部門的職責和權力明確定義，使各部門之間協調發展。
5.1.2 管理細則 圖書館管理章程主要是對圖書館的宏觀管理，在圖書館微觀管理方面，還需制定相應的管理細則，保證圖書館整體發展的有序性。細則主要是對各個崗位的工作范圍、職責、權利與義務進行規范，使得圖書館工作中的每項任務都能夠得到規范處理，做到有法可依，有法可循。數字時代圖書館管理細則除包括文獻采集、編目、借閱、書庫管理等傳統管理制度外，還包括數據庫維護與管理、數字資源組織與長期保存等管理細則等。
5.1.3 控制機制 要保證管理章程和細則有效執行，還需相應的管控措施對員工工作質量和效率進行評價和控制。例如，采用崗位聘任制和績效工作制度，能夠使員工增強危機意識，提高工作主動性和工作效率；采用讀者監督制度，能夠提高圖書館形象和服務水平等。實施管控措施，能夠保證管理制度的順利執行。
5.2 圖書館管理制度危機
我國圖書館事業在發展過程中主要是事業單位性質，長久以來以經驗管理為主，缺乏科學的現代管理思想、理念與方法，目前我國圖書館在管理制度方面存在以下兩方面的危機：
5.2.1 管理制度不合理引發的危機從圖書館個體來看，目前我國大多數圖書館仍然沿襲傳統的機構設置與規章制度。缺少與時俱進的管理制度。管理制度不是一成不變的，需要根據圖書館所處環境、服務對象需求的變化而變化。當環境發生改變，舊的管理制度往往成為圖書館向前發展的障礙。在數字資源極大豐富的現今社會，重藏輕用、重己輕讀者等制度如不能及時改變，必然會引發圖書館與讀者之問的矛盾，甚至引來媒體的討伐，最終導致危機事件的爆發。
5.2.2 管理制度不完善引發的危機缺乏預防和預警制度，應急管理缺乏足夠的規范支持。圖書館應急管理的有效運行有賴于制度建設來保障，而制度規則建設薄弱是國內圖書館普遍存在的突出問題。缺乏應急管理制度會導致當危機發生時依靠經驗或臨時性的非正常手段，處理結果不理想且容易造成嚴重后果。
管理制度不完善和存在漏洞也易引發危機事件發生在管理制度制定過程中。需要全面、系統地考慮各部門之間關系，制定細則時使其盡量完善。例如，在對圖書館信息資源管理過程中如果存在漏洞，常常會導致數據損毀、無法恢復；日常管理制度不完善常常會導致讀者利益無法保證、圖書館形象受損等。
6 圖書館管理危機應對策略
傳統圖書館的功能主要包括保存信息資源、開展社會教育、傳遞信息等，隨著數字時代的到來以及用戶信息素養的不斷提高，用戶對圖書館的長期發展提出了新的要求，圖書館的管理理念和管理方式需要與時俱進，不斷創新。
6.1 提高領導者管理能力，完善組織結構
優秀管理人才是組織機構發展的重要推動力量，領導者自身素質的高低對圖書館發展更是具有重要影響。在數字環境下，圖書館領導不僅要具有圖書館專業知識，還必須具有較強的戰略眼光和敏感性，能敏銳地捕捉到外界環境的變化、相關技術的發展和業界的發展動向；同時，具備較好的執行力，能夠以各種手段調動工作人員積極性。
在組織結構方面，傳統金字塔式管理結構已經不能滿足網絡環境下的用戶需求。在數字環境下，到館人員減少和網絡用戶增加致使傳統服務項目弱化，主題式部門分工與項目小組式結構才有助于用戶服務。因此，深入科研一線主動了解用戶需求，才能更好地為用戶提供服務，發揮圖書館的作用。
6.2 準確定位，合理制定發展戰略
戰略規劃是組織長期可持續發展的重要保證。戰略規劃的制定、實施與控制過程是解決圖書館戰略危機的必要手段。圖書館領導者需要對自身進行準確定位，通過對圖書館當前發展環境的分析和主要服務對象的明確，制定適應本館的發展戰略。數字時代圖書館發展戰略的制定，更重要的是需要考慮信息化技術對圖書館的影響。通過對技術環境的研究，制定戰略目標，并通過戰略實施進行控制，不斷反饋與改進，以保證達到預期的效果。
6.3 完善各項管理制度，培育圖書館文化
完善的管理制度是圖書館日常工作順利進行的重要保證，也是避免圖書館內突發危機事件的重要保障。傳統的管理方式多為行政管理和經驗管理，但在數字化時代已經暴露出弊端。由于資源形式、服務對象的需求相異，圖書館在制定管理制度時需要運用現代管理科學的思想和方法，全面考慮規章制度的整體性、關聯性和均衡性，實施系統化管理。
購買資源和設備是圖書館發展中的硬件建設，而圖書館文化的培育則是圖書館發展中的配套“軟件”。機構文化是指一個機構在發展過程中形成的某種文化觀念和歷史傳統、共同的價值準則、道德規范和生活信息。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想。培育圖書館文化有利于提高館員凝聚力和積極性，從心理上消除館員的消極思想，樹立甘于奉獻、團結一致的精神。通過調動館員的主觀能動性，盡力消除危機隱患。
戰略規劃制度范文5
一、執行力的內涵與作用
執行，是一個常用的詞語。執，即行駛；行，即行動；執行一般是指按照制度、法令、計劃去做，相近的詞語有實行、實施、履行等。作為企業組織，執行是建立在明確的戰略目標、科學的運作流程、合理的規章制度、有效的人員組合之中，否則，執行就會出現障礙，企業就無法健康運作。執行力，關鍵在“力”，主要指執行要有力量、有效力、有能力。對企業員工而言，執行力就是“按時保質保量完成任務的能力”，“把想干的事干成的能力”。而對一個企業而言，執行力就是企業全體員工貫徹戰略規劃，實現企業既定戰略目標的能力。
微軟前CEO比爾·蓋茨說：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力?！爆F為聯想集團CEO楊元慶說：“對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但重要的是戰略的執行，能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵?！逼髽I的執行力是連接目標和結果的紐帶，是把企業的意圖、規劃轉化為現實效果好壞的體現，其能力強弱直接關系到企業的經營目標能否順利實現。因此，企業的執行力是決定企業成敗的關鍵因素，是企業核心競爭力的重要組成部分，執行力的培養對企業而言意義重大。
二、我國企業執行力不足的原因
我國企業在發展過程中，經常出現因執行力不足而導致企業經營失敗的情況，企業執行力不足的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面。
1.領導者對執行過程重視不夠
領導者的重視是企業有效開展各項工作的基礎和保證，但不少企業的領導者只重視戰略規劃的制定，在戰略制定完成后，卻不重視戰略的執行過程，他們總認為“執行是屬于戰術層次的問題”，應該放權后交由下屬去做，對戰略計劃的具體執行情況關心重視不夠，最終導致戰略目標無法實現?，F實中不少企業并不缺乏良好的發展戰略，但最終還是失敗了，這在很大程度上就是因為企業缺乏有效的與戰略相匹配的執行力。
2.企業戰略規劃不合理
企業執行力差的一個重要原因就是企業沒有清晰而專注的戰略目標，今天換一個方案，明天換一個戰略，結果讓企業員工無所適從，企業的執行力大打折扣。另外，一些企業制定的戰略規劃嚴重脫離了企業的實際，不具有可操作性，導致企業在戰略執行的過程中，出現了各種各樣的問題，最終無法實現預定的戰略目標。
3.制度不合理，執行不到位
我國一些企業的管理制度往往是由各層管理者坐在辦公室寫出來的，并沒有經過一線調研，這就造成部分制度的不合理，指令設定的要求偏高，超出員工努力所能達到的程度，不具有可行性，無法執行下去，最終導致企業的戰略目標無法實現。另外，有些企業雖然制度本身沒有問題，但是在制度的執行過程中，缺乏有效監督和管理，導致制度執行不到位或者根本得不到執行，制度的執行流于形式，從而嚴重削弱了企業的執行力。
4.員工隊伍素質跟不上企業發展的要求
現代經濟社會和市場環境的快速變化要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質。然而在有些企業內部并沒有建立起有效的員工選拔和培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行任務時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響了企業整體的執行力。
5.企業缺乏執行力文化
隨著知識經濟的發展，企業文化已經成為一種強大的力量，對企業的興衰成敗發揮著越來越重要的作用。但是，當前大多數企業的文化建設都更關注于企業理念的教化和思想的統一，至于如何通過企業文化影響執行者的意識進而改變他們的心態，最終讓執行者堅定不移地執行企業的戰略決策從而提高整個企業的執行力問題，仍然沒有得到很好地解決。換句話說，許多企業不缺乏企業文化，但缺乏執行力文化。
三、提升我國企業執行力的對策與措施
“沒有執行力，就沒有競爭力”，執行力是企業核心競爭力的重要組成部分，提升企業執行力就是提升企業的競爭力。我們應當時刻強化危機意識、憂患意識，堅持不懈地不斷提升企業的執行力。那么如何提升企業的執行力呢？筆者認為可以從以下幾個方面來提升企業的執行力。
1.做好企業的戰略規劃
“方向正確才能保證結果正確”，我們首先要“做正確的事”，才能“把事情做正確”，因此提升企業的執行力，首先要從做好企業的戰略規劃開始。企業的戰略目標必須清晰明確，當目標明確之后，企業的執行力就有了明確的方向和考察的依據，各個職能部門、各個崗位的員工就能統一目標，員工在工作時才能保持行為的一致性，才能更好的發揮企業團隊的力量，為一個共同的目標而努力，有效地提升企業的執行力。另外，企業的戰略規劃必須要科學合理、切實可行。企業制定戰略規劃，應該從企業實際出發，充分考慮企業現有的人力、財力、物力、技術和管理水平，以及企業所面臨的內外部環境，對在戰略規劃執行過程中可能遇到的問題、困難和障礙進行仔細評估，并設計好對應的處置辦法，在此基礎上，客觀制定本企業的戰略規劃。
2.重視企業的制度建設
“沒有規矩，不成方圓”，制度建設對企業的重要性不言而喻。企業為了總體戰略目標的實現，為了日常工作的順利展開，需要出臺一系列的規章制度，這些制度本身必須合理、嚴謹，制度要有針對性和可行性。企業在建立健全各種制度時，要充分考慮到制度實施時可能遇到的各種情況，并擬定應對措施，使其具有可行性，即具有執行力；否則，出臺的制度就會因與實際情況不符而朝令夕改，使企業制度失去應有的嚴肅性，得不到貫徹執行，企業的執行力也就會大打折扣。另外，企業制度也不是一成不變的，企業要根據客觀情況的變化，適時對本企業的制度進行調整和更新，確保企業的制度建設與企業發展相適應，使制度體系成為企業執行力的重要保障。企業的各項制度都可以不折不扣地執行下去，企業的執行力自然就會不斷得到提升。
3.加強企業的績效管理
員工對企業的忠誠是企業最強的執行力。因此要激發和調動員工的積極性，必須做好績效管理工作。具體來說應做到以下三個方面：一是建立嚴格的績效考核機制，制定科學合理的考核標準和考核內容，通過對員工工作業績的考核，正確評價其工作努力程度。二是建立獎罰分明的激勵機制。根據業績考核結果，獎優罰劣，末位淘汰。使工作業績突出的員工得到獎勵，業績較差的受到懲罰。三是注重激勵的方式，堅持精神與物質激勵相結合、正激勵與負激勵相結合。激勵要盡可能地符合員工的愿望，滿足員工的需求。通過做好績效考核和員工激勵，在企業內部形成注重實效和獎罰分明的企業文化氛圍，可以使員工的工作能力和工作業績不斷得到提高，企業的執行力不斷得到提升。
4.抓好企業人才隊伍的建設
企業的工作任務、目標明確后，最終需要人去執行，所以，企業員工的個人執行能力在很大程度上決定了整個企業的執行力水平，因此，企業必須加強人才隊伍建設，不斷提升企業員工的執行能力。為了使員工個人的執行能力達到企業的要求，一方面要把好招聘關，挑選具備較強執行能力的員工；另一方面要對企業員工進行持續的職業化訓練。由于企業所處的環境在變，對企業員工執行戰略的能力要求也在變，這就要求企業能夠迅速將新的戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業員工迅速獲得新的思路、知識和能力，并淘汰舊的知識和能力，從而時刻保持員工知識更新和技能的領先，促進員工和企業執行力的提升。
戰略規劃制度范文6
1國有企業發展戰略規劃的意義
1.1品牌建立
通過制定企業的發展戰略規劃，企業有了明確的前進目標，為企業的發展指明了方向。在實現戰略目標的同時，企業的品牌逐漸建立起來。企業要想在未來的發展中占據優勢，應該對自己有充分的認識，并確立可行的目標，在實現目標的過程中，企業的品牌逐漸建立起來，通過長期、短期計劃的實施，企業有條不紊地實現自己的價值，并形成自己的文化，對自己的品牌宣傳起到良好的促進作用。我國鐵路集團通過引進、消化吸收并結合自己的經驗技術進行創新，逐漸實現了鐵路修建自主化創新，樹立了自己的品牌，與之對應的機車生產，也走在了世界的前列，在國際社會上占據了主要地位。
1.2資源的管理
現代企業的管理，進行了細致的劃分，各種的管理進行了獨立運行，用以保證管理的細致執行。在企業管理當中，對資源的管理也是企業管理的一項重要項目。國有企業的發展戰略規劃的實施，能夠為企業資源管理指出方向。企業的資源含義現在更加的廣泛，包含了生產資料資源、銷售資源、人力資源等，通過戰略規劃的實施，企業對資源的戰略儲備有了明確的認識。特別是現在，人力資源在企業資源中的地位逐漸上升，各企業對人力資源重視程度日漸提高，企業間的競爭、創造力的競爭歸終是對人才的競爭。當企業的戰略規劃出臺之后，企業將根據發展規劃進行人才的吸收和儲備，為企業的可持續發展提供堅實的人才資源儲備。
1.3產能控制
當下，我國的企業當中，一些企業的產能已經過度飽和，行業內的競爭激烈，并且行業內的企業生產管理水平相差巨大，造成行業管理的困難，并且導致了行業資源的浪費，影響了行業的健康發展。國有企業因為特殊的企業性質，很多企業在各省、各市都有分布，如此大規模的企業生產，導致了企業的產能過剩，浪費資源甚至污染環境。當今我國的鋼鐵生產、煤炭事業、火力發電，這些企業都是耗能大戶，在全國各地都有分布，如此規模的生產其結果就是導致行業的產能過剩，但是產出的成品質量卻不盡如人意，低端產品多，競爭力低，特別是鋼鐵、煤炭行業。企業通過制訂企業發展戰略規劃，能夠在全國層面上對企業的發展進行規劃和管理，對企業生產進行優化，淘汰過剩的產能。
1.4促進企業的升級改造
當企業進行發展規劃的執行后，對企業的發展進行了定位選擇，并對發展方向和方式提出了要求。我國的國有企業發展，是行業發展的風向標，國有企業的發展方向，能夠為國內行業的發展提供示范效應，帶動行業的發展。在規劃過程中，企業將會對產能進行控制，并對企業發展提出具體要求，淘汰舊技術設備，升級現有的設備、生產、管理技術，促進行業的升級改造。當行業發展進入瓶頸期之后，企業為了能夠生存下去，就要尋找新的發展方向，或者是提升產品的質量和性能。企業戰略規劃的出臺，是企業有意識地進行升級改造工作，能夠使企業在面對行業危機時更加的從容，在未來的發展中占據先機，能夠更加長久地生存下去。
1.5走出去
自加入WTO組織后，我國的對外貿易逐漸增加，國家的開放程度不斷加深，在引進外資進行國內投資建設的同時，為我國企業的“走出去”發展提供了便利條件?，F在隨著我國經濟建設的不斷推進，我國的經濟總量逐年上升，在國際經濟中占比不斷提升，在國際貿易中扮演了重要角色，特別自次貸危機以來，我國的經濟在世界經濟中表現出強勁的勢頭，國際貿易更加頻繁。在此環境中，企業制定發展戰略規劃，加強管控能夠促進企業的對外貿易發展，推動我國企業“走出去”的發展戰略。通過制訂戰略發展規劃，企業將目標瞄準國際市場，通過不斷提升企業的生產能力、服務質量，能夠滿足國外客戶的需求，實現企業的自我價值。我國現在典型的走出的例子就是我國的高鐵建設項目，通過戰略計劃的實施，我國的高鐵成功走出國門，成為了我國高新科技在世界上的一張名片，中國中車集團在高速鐵路機車生產領域，站在了世界的前沿。
2戰略規劃存在的缺點
2.1戰略意識不足
目前，我國的企業的戰略規劃意識不足，對戰略規劃的認識仍舊比較淺顯，停留在表面，對規劃的內涵和意義認識不徹底。在進行計劃編制時，未能夠就企業的發展進行詳細、深入的研究，只是依照政策的出臺指示將計劃綱領與企業實際進行聯系，進行生硬的套用，這種計劃的編制對企業的發展指導效果不佳，沒有具體的實施措施，只是進行了大而空的政策闡釋。部分的企業雖然編制了詳盡的企業發展計劃，但是在執行的過程中計劃的執行力度不足，計劃的實施停留在了表面上，計劃未能得到貫徹實施，失去了對企業的指導意義。
2.2計劃的制定缺乏科學性
在進行發展戰略計劃的制訂工作時，計劃的編制人員由于個人認識的不足，對國家政策和行業規律認知不清晰，導致計劃的編制偏離實際，缺乏科學依據，在計劃的實施過程中，遇到很多的困難，導致計劃的實施受到阻礙。企業發展計劃的編制工作，要依托于企業的實際狀況，從企業的整體到局部進行細致的規劃，但是在實際過程中由于生產與行政的處理不足，使得計劃的行政性能大于生產指導性能，并且在權力分配上出現輕重不分的現象。
2.3計劃制定的片面性
國有企業的發展規劃制定，要求對企業有全面的、通盤的規劃，不能局限于部分方面。在我國的國有企業中，企業發展所涉及的部門和行業牽涉多，在計劃進行制訂的過程中，要充分考慮各部門、各涉事行業的影響，對可能帶來的影響進行全面評估，在充分考慮的情況下再制訂發展計劃，避免計劃制訂后，在執行的過程中出現考慮不足的情況，引起企業或其他行業的發展困難現象發生。計劃制訂時，對涉事部門和行業都進行考慮，依據各自的特點進行不同的規劃，不能所有部門、行業套用一個規劃，這樣容易引起新的發展矛盾產生。
3國企戰略規劃的管控措施
3.1完善管控機構
在計劃制定和實施過程中，需要專門的機構來進行監督審查，因此在計劃制度之初就要進行監管部門的組建，并且該部門進行獨立工作，避免受到企業內部因素的干擾。成立專門的審查部門，能夠促使計劃的管控得到專業化的實施，杜絕了企業領導或政府部門非專業人士進行專業管控的指導工作，保障了管控的專業性。成立專門的管控部門之后，對部門的人員進行明確的工作分配，做到責任到人，專事專辦，提高管控的效率。管理層明確之后，使管理系統結構明晰，事情的分管條理清晰。
3.2加強計劃的制定
3.2.1提高認識
在制訂計劃時，提高對發展戰略規劃的認識水平，認識到計劃對于企業發展的重要作用。構建全面的、完善的管理體系，并制定相應的規章制度，使計劃的實施能夠得到保障；加強對外的交流，與其他企業進行管理經驗的交流與合作，及時學習先進的管理理念，令戰略計劃的執行更加高效。
3.2.2提高科學性
在進行戰略計劃的制訂工作時，要牢記科學性的基本觀念，使計劃的制訂能夠科學、有效。首先要結合企業的實際情況，依據企業的自身特點進行計劃的制訂，保證計劃的契合性，為企業進行量身打造；其次計劃的發展目標、實施過程要能夠符合行業的發展規律，并能夠與國家的政策方向相統一；最后在計劃制訂和實施過程中，要堅持開放性，開放性的堅持能夠保障計劃與外部的時時接觸，及時吸收最新的經驗和知識，并且能夠讓各級監察、管理部門進行監督溝通。
3.2.3嚴把審核關
為了保證戰略計劃的良好實施，需要成立質詢制度。每年的年終報告中，計劃執行負責人將一年的計劃執行情況形成書面報告，并對企業負責人、政府機構進行報告解讀，就實際執行情況進行如實匯報，企業負責人、政府主管根據發現的不合理之處進行質問。計劃負責人根據問題提出改進意見，由質詢人進行審核，用以保證計劃的實施，維護企業的運作。此外，形成計劃執行的反饋制度，在企業生產實踐過程中，把計劃的執行情況向上匯報，使企業主管及時了解計劃的執行情況。
3.2.4加強人才的培養
隨著經濟的發展，企業的發展管理越來越專業化，因此對管理人員的專業素養要求越來越高，所以企業要加強對管理人才的培養，注重對戰略人才的培養，組建自己的戰略團隊，保證戰略發展的長期性。
