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供應鏈危機管理范文1
1供應鏈管理新思維———優化成本結構，保障企業生存
說起采購成本的優化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數卓越的采購人士和企業進行過深入的研究、實踐。依據精益生產的理念，早些年我也提出過精細化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業渡過這一輪經濟寒冬。作為供應鏈管理人士，我們需要打破傳統的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統的成本控制思維是站在采購產品的角度，圍繞質量，交期，價格等開展一系列采購經營活動，部分企業會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應鏈管理）。日常的供應鏈管理工作中，各個企業的供應鏈人士依據本企業的關注重點，開展各自的供應鏈管理工作。如：某些企業重質量而輕成本（往往為新興行業或者新推出市場的項目），某些企業重成本輕質量（往往為傳統產業）傳統供應鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質量、價格之間的關系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應鏈管理人士會通過調整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現實中，我們都會發現價格，質量，庫存，物流成本等似乎是不可調和的，往往我們實現一個或者兩個方面的成本控制，卻發現有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫講究尋根朔源，從根本治理，西醫主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫頭腳痛醫腳。例如，滿足了價格和質量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發現，供應鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統供應鏈思維導致的缺陷。新供應鏈思維的成本管理要求跳出供應部門的局限，從產業鏈的角度思考并采取措施控制成本。
熟悉和研究過產業鏈的人士應該都知道有個有趣的效應———牛鞭效應。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大。牛鞭效應在供應鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預測會增長2%，轉化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應商（二級供方）時則可能變為20%。簡而言之，越是處于產業鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應”名稱的來歷。需求變化是不確定因素，供應鏈的自然反應是要么增加庫存，要么增加產能。需求變化越大，供應鏈合作伙伴的產能、庫存變動就越大。增加的庫存、產能，以及消耗多于的庫存、產能都給供應鏈的商品流、現金流帶來很大的挑戰。在傳統供應鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應”，主要是因為宏觀經濟和制造業形勢沒有現在這么糟糕，傳統企業一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當企業面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應”導致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統經營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調整生產作業節奏，降低庫存率，但是卻增加生產成本，作業效率低下，品質問題頻發。針對“牛鞭效應”導致的一系列問題，新供應鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權，制定游戲規則。從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發型企業，我們應該推進全供應鏈的整合，揉合全供應鏈體系，化零為整，進而優化內部信息傳導方式，統一協調供應鏈各利益方，制定市場游戲規則。第二，針對無研發能力的生產制造型企業，我們提倡整合其供應鏈上游資源，抱團發展。
自主研發型的企業全供應鏈整合的方式應該比較好理解，例如蘋果公司。無自主研發能力的企業全供應鏈整合的方式比較復雜，相對的變量比較多。在目前的經濟形勢下，這類企業往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應鏈整合，結成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應鏈，將企業自身成本的波峰在供應鏈上“拉平”，分攤成本。
1.1OEM成品制造商利用自身在供應鏈上的優勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現為：供應鏈一~供應鏈N）在供應鏈上向上制定游戲規則，分攤成本壓力，但是這對“OEM制造商”供應鏈管理部門的專業技能、管理控制力提出了挑戰。
1.2零件制造商A&零件制造商B如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權。同時，缺乏向上游整合的能量。對于這類企業的供應鏈整合，新供應鏈管理提出兩種解決方案。
1.2.1企業自身內部整合內部整合的步驟大致如下：優化內部作業流程，精簡冗余對總成本目標進行全面分解，全體利益相關部門協調平衡跨部門協作“無縫對接”壓縮各部門成本推進全自動化操作（如有條件）。內部整合的大忌：局部整合———很多企業看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質上于整體無益。
1.2.2企業外部整合外部整合主要集中在對供應鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設定“緩沖地帶”將成本壓力轉嫁出去。比如說材料商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業仔細斟酌。
1.3材料制造商在我國，材料生產商兩極分化比較突出，大型的材料生產商掌握市場定價權。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應鏈整合的方式，提升市場份額實現規模經濟。只需要轉變下銷售思維，就可以完成往供應鏈下游的整合。例如，造紙企業，目前國內傳統的做法是在每個區域設置物流倉庫，服務于該區域及其周邊。傳統的成本控制方法往往采用貨代招標，科學送貨排程等方式降低成本。新供應鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區域物流倉庫取消，直接將倉庫設到需求的工廠內部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產生三點好處：①造紙企業可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；②由于共用一個倉庫，生產企業也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料商，真正實現“零庫存”管理；③造紙企業，可以利用“服務前延”的契機，迅速綁定一大批優質企業，迅速擴大市場話語權。原材料生產企業，如以這樣的供應鏈思維操作，可以實現真正的雙贏?，F行經濟危機下的供應鏈管理，不應再局限于企業自身的采購與物流管理，而應該徹底跳出局限，審視產業鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現最大程度的成本控制，保障企業能夠在這一輪經濟危機下很好的生存下來，這才是當下，供應鏈管理工作需要重視和努力的。
2供應鏈管理新思維———創新驅動發展
說起創新驅動發展，這亦是老生常談的話題，創新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發展，實現流程自動化，作業自動化等。軟件方面的創新相對來說復雜一些，各行各業各企業不盡相同，如果用一句話闡述，應該是：解放思想，大膽假設，小心求證！在當下經濟危機前景還不太明朗的情況下，多數企業對于改善生產作業自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業需要投入的代價不菲。那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現金流，往往成為企業發展的契機。經營理念，組織結構革新，供應鏈管理模式創新是企業軟件方面創新的三大核心。
2.1經營理念變革大多數的企業仍然保持著傳統的經營管理模式，這在當下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯網模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯網+”模式，竊以為，我們傳統企業的經營理念也需要借鑒“互聯網思維”，反思我們的經營模式，如，互聯網+管理。“互聯網+”思維的核心思想是什么呢？輕資產、低負債，這是核心。然而對于多數的中小企業來說，負債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產方面著手。何為輕資產，是指企業緊緊抓住自己的核心業務，而將非核心業務外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略。用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。輕資產運作模式下，不僅僅是將非核心業務外包，還應當將成本居高不下的業務（可能包含核心業務）部分外包，通過外包學習供應商的成功經驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉嫁給外協。（說明，我們認為是轉嫁了成本，實際上，供應商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）
2.2組織結構創新組織結構歷經這么多年發展，演變出各種組織結構模型。這里不一一列舉，針對中小企業的組織結構，在現行經濟形勢下，企業應該選擇最有效率，最精簡的組織架構，盡量拉平組織結構，也就是傳統意義上的扁平化組織架構，目前在臺灣等地區都在積極開展組織架構的精簡運動。但是這樣的組織架構，導致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關人員具有很強的管理實踐能力。
2.3供應鏈管理模式創新前面談到要轉變傳統企業的經營理念，引入“互聯網+”思維。我們在供應鏈管理創新方面，同樣要思考，“互聯網+”給我們帶來的是什么，應該是一種靈活、多變的思維，不斷的調整自己，適應環境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：
2.3.1整合行業資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業可以同業聯合，優勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯網搭建平臺，從而整合上下游資源。例如，電子行業。電子行業的部件，產品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯合，同行業一起訂貨，不但可以獲得好的經濟價格，同時可以獲得好的服務。同樣，電子行業經常會由于需求變換導致一些庫存積壓，如果引入互聯網管理方式，完全可以建立行業線上平臺，將多余的物資線上交換。
2.3.2整合供應資源（縱向）縱向整合供應資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經過謹慎選擇，供應商資源和企業自身需要有機結合，取長補短，削減冗余的流程、作業、儲運等。例如，印刷行業。本人曾在印刷行業首創取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應商的成品倉庫搬到印刷本企業的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現零庫存，資金占用最低。當然，設備采購，也可以運用這種模式。
2.3.3跨行業整合資源（交叉）跨行業整合資源就是在不同的行業當中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應鏈人士的目光放的更長遠，除了要在供應鏈層次開展工作之外，還需要利用供應鏈上的資源進行適當的營銷拓展。供應鏈管理模式的創新，因人因時因地而不同，方法也不應拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業中的供應鏈管理人士在關注宏觀經濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設，小心求證！創新本身，其實并不困難，難就難在支撐創新的基礎（人才、資源等）是否牢固。
供應鏈危機管理范文2
關鍵詞：供應鏈管理;行為經濟學實驗;設計與應用
供應鏈管理是通過對供應鏈上下游企業的信息流、資金流和物流的管理，降低供應鏈供需不匹配的成本，提高供應鏈收益的理論和方法。供應鏈管理理論中存在著大量的數學模型，以描述某個管理決策尋求最優化的過程，如進行庫存、定價、生產或協調決策，以實現成本最低或利潤最大化的目標。這些模型是對實際供應鏈管理問題的抽象和概括，具體的企業運營環境往往被忽略，這些模型預測的最優結果在管理實踐中通常并沒有出現［1］。要轉變這種因離企業管理實踐較遠，導致的理論模型的實際應用問題，行為經濟學實驗是一個比較好的辦法。行為經濟學實驗是在一定的控制條件下，考察相關經濟理論或被試在實驗條件下的行為過程，對理論模型在真實世界中的表現進行驗證或者修正的實驗方法［2－3］。將行為經濟學實驗引入到供應鏈管理中，可以在一定的程度上解決供應鏈理論模型離管理實踐較遠的問題。通過合理設計的行為經濟學實驗，讓被試以決策者的身份參與到實驗中，對供應鏈管理的理論模型進行重復運用，在不斷地模擬決策中，體會決策結果帶來的利益或虧損，能夠很好地加深被試對供應鏈管理理論模型的理解，知道這些模型的優點和不足，并對這些模型進行適當的修正和補充，為將來解決企業的實際供應鏈管理類問題奠定基礎。
1供應鏈管理中的行為經濟學實驗目標及功能
學者和學生都可利用行為經濟學實驗對供應鏈管理進行研究和實踐，對參加實驗的被試，特別是沒有接觸過企業運營實踐的本科生來說，具有非常重要的指導作用。在供應鏈管理中引入行為經濟學實驗，主要有以下兩個目標:1)可以檢驗和完善已有的供應鏈管理理論模型。供應鏈管理的理論模型通常都包含有較強的假設，追求數學處理上的方便，用作一般的指導思想比較有效，但是應用于具體的供應鏈管理活動中，模型給出的最優化結果可能并不能實現。引入行為經濟學實驗后，可以對報童模型、牛鞭效應、供應鏈合同等供應鏈理論模型進行驗證，并研究在不確定的環境下，人們的決策行為是否與模型相符［4－5］。2)發展新的供應鏈管理理論模型。如果通過行為經濟學實驗發現，決策結果與理論模型存在顯著的差距，那么可以通過對數據的分析，探討被理論模型忽略的人的行為因素，將決策者的心理因素如公平、信任、損失規避等加入到研究假設中，建立新的更加符合管理實踐的理論模型［6－7］。行為經濟學實驗可以在理論分析模型和經濟實踐活動之間架起橋梁，這是它在供應鏈管理中最大的功能。雖然通過實證研究也可以檢驗這些模型，但是實證研究中的數據來源通常會遇到有效性的問題。比如，問卷調查都是二手數據，即使接近管理實踐，但是很難通過這些數據建立不同變量之間的因果聯系，因為這些數據不能為研究人員進行控制，只能被動地接受［6－7］。但是，在實驗中，可以對價格、成本和需求等比較感興趣的變量水平進行控制，通過實驗數據對決策結果進行分析，找到變量之間的因果關系，從而檢驗理論的正確性并進行修正。
2供應鏈管理中的行為經濟學實驗設計
2.1實驗的分類設計
為研究供應鏈管理的相關理論模型與管理決策活動的區別，可以通過考察模型中的相關變量來進行。供應鏈管理模型的目標函數通常是最大化利潤或最小化成本，決策變量包括訂購或生產數量、零售價格或采購價格以及相關的合同參數等，行為經濟學的實驗設計要考察在決策過程中，決策者對這些變量的選擇是否符合模型的預測，那么，良好的實驗設計有以下兩種方式。1)演示性實驗。這種實驗只需要一個實驗組別就可以進行，主要作用是演示供應鏈管理中的某種特殊的現象。例如，牛鞭效應是指供應鏈需求的波動從供給端向需求端逐級擴大的現象，為了演示這種現象，可以設計從生產商、批發商、零售商到顧客的4級供應鏈實驗，讓每個被試扮演其中的一個角色，在零售價格、批發價格和需求等其他給定的情形下，為每一次自己下游客戶的需求給出采購數量決策以最小化采購和庫存成本，這種被稱為“啤酒游戲”的供應鏈管理實驗在研究和教學中已經被反復證明和采用。2)研究性實驗。研究性實驗至少需要兩個實驗組別，一個組別為基本組，另一個組別為對照組，對照組的某些實驗條件與基本組有所不同。研究性實驗的主要作用是在某個模型參數處于兩個或多于兩個水平以上時，考察兩個組別被試選擇的決策變量和供應鏈的效益是否符合理論模型，也就是驗證理論模型的正確性，如表1所示。除此之外，研究性實驗還可以通過對兩個組別實驗數據的分析，找出理論模型與實驗結果之間偏差的原因。例如，在批發價合同下，供應鏈管理模型顯示供應鏈上下游在各自最大化自身利益的情況下，它們的價格和采購等決策會導致供應鏈的總體利潤低于雙方一體化決策的情形，即所謂的“雙重邊際效應”。但是，在文獻［6］的行為經濟學實驗中，相識和不相識的兩組被試在雙重邊際效應上的表現卻有顯著性的差異，這里不相識的人組成了基本組，相識的人組成了對照組，不同的商品成本、價格或需求成了模型參數的不同水平。文獻［7］建立了一個以公平因素為基礎的供應鏈模型，解釋了在批發價合同下，供應鏈成員之間考慮公平交易的傾向可以協調供應鏈。為了保證模型參數在實驗中保持不變，需要將被試隨機地分配給各個組別和角色。例如，如果一個組全部由大學生或女性組成，那么這種具有特別性質的決策者可能會導致實驗結果的系統性差異，為了避免出現這種錯誤，將每一個參加實驗的被試進行隨機地分配，是一種比較好的解決辦法。
2.2實驗路線設計
供應鏈管理中的行為經濟學實驗的路線設計如圖1所示。整個實驗分為實驗準備、進行實驗和實驗后期3個步驟來進行。在實驗準備階段，理論假設通常來自已有的供應鏈管理理論模型，為使得實驗過程中方便操作，可以對理論模型中的各個參數進行賦值，通過實驗來檢驗模型的決策變量是否符合模型的預測，這些模型預測的結果則可以作為待實驗驗證的理論假設。實驗指導的編寫主要是為了向被試介紹供應鏈管理的背景、實驗的具體內容和流程?，F在計算機成為行為經濟學中常用的工具，特別方便于進行實驗控制和數據的收集以及傳輸，所以編寫適合供應鏈管理實驗的計算機程序也很重要。在進行實驗的過程中，首先是要盡量隨機性地分配實驗角色給被試，其次要讓被試熟悉實驗指導書中的相關內容，并在正式開始實驗之前，試做實驗以加強熟練程度，防止實驗過程中出現誤操作。在實驗完畢后，則需要通過對實驗數據進行統計，并驗證理論假設是否成立，在實驗結果與理論模型存在顯著性差異時，對理論模型進行修正。
3有效的供應鏈管理行為經濟學實驗
在設計供應鏈管理行為經濟學實驗時，為了使得實驗的結果真實有效，必須對一些實驗過程中的環節進行精心地設計，避免出現系統性的誤差。
3.1實驗語境
在供應鏈管理的行為學實驗中，通常需要向被試描述實驗的一些基本內容，比如實驗條件、扮演角色和決策順序等，這些文字表達的語境框架應該簡短而中立，盡量不要出現帶有暗示性的話語。比如，在供應鏈管理中經常出現的“供應商”和“零售商”等詞語，可以用“行動者1”和“行動者2”進行替代;做出“定價”“庫存”和“采購”等商業決策，可以用讓被試在一個行動集合中進行選擇來替代。營造簡短而中立的實驗語境，有兩個目的。一是防止被試出現無意識地決策偏差。例如，在考察公平因素對供應鏈上下游決策的影響時，應盡量避免在實驗中使用公平類的詞語，因為這可能會讓實驗參與者在進行決策時會無意識的出現不同的決策行為。另外，不同的研究人員對語義的理解可能不同，所以在實驗中使用簡短而中立的語言對供應鏈管理理論模型的驗證和演示是很適用的。二是簡短而中立的實驗語境更具一般性，可以推廣到其他的實驗中去。
3.2被試
被試將成為在供應鏈管理實驗中進行反復決策的參與者，他們的個人特征將會影響到實驗的結果。最常見的情況是研究者喜歡邀請大學生作為實驗的參與者，與全為企業管理者為參與者的實驗相比，這兩種情況下是否會導致實驗結果的顯著性差異則顯得比較重要。在供應鏈管理的行為經濟學實驗中，大學生被試非常普遍，因為他們都集中于大學校園中，很容易進行招募，給他們支付的報酬也相對較低。研究顯示，大學生和企業管理者分別組成的被試，在實驗結果上并沒有表現出統計學上的差異性，企業管理者在實驗中做出的決策并不比大學生好或差，因此，為實驗方便，可以將大學生作為實驗被試的主要招募對象。
3.3激勵
為了激勵實驗參與者更加認真地對待供應鏈管理實驗，對他們進行酬金獎勵是一個比較好的辦法，而且發給他們的酬金數量應該基于他們在實驗中的績效表現，如實驗完成后的平均成本或平均利潤等。如果被試在實驗中掙到的錢對他們來說有一定的吸引力，那么實驗參與者特有的內在特征就會變得無關緊要，研究者可以基本上確認實驗是按照自己期望的方式在進行。如果沒有適當的激勵措施，就很難讓實驗參與者將精力集中到實驗中來，實驗的數據和因此得到的結論都得不到保證。
4供應鏈管理的行為經濟學實驗案例
銷售回扣合同是供應鏈管理中的一種協調機制，可以利用行為經濟學實驗來進行證明和修正。它是指零售商售出商品的數量超過給定界限，每超過一單位，上游的供應商就向零售商返還一定的金額。理論模型研究表明，銷售回扣合同可以很好地協調供應鏈。為了證明理論模型的正確性，可以通過下面的行為經濟學實驗來進行。
4.1提出理論假設
在由一個零售商和一個供應商組成的供應鏈中，文獻［8］研究表明，在銷售回扣合同下，零售商的利潤函數為:R(Q|T)=－wQ+pEmin(Q，ζ)+sE(Q－ζ)++uE(min(Q，ζ)－T)+(1)式中，w為批發價格，p為零售價格，Q為零售商的采購數量，s為處理賣不出去的單位商品得到的殘值，u為單位返還金額大小，ζ為隨機市場需求，其概率分布函數為Φ(ζ)，T為銷量的給定界限［8］。存在唯一的合同參數組合{w*，T*，u*}協調供應鏈，其中，u*=(w*－c)(p－s)c－s，w*為下式的解:(p－c)∫Qw0ζΦ(ζ)dζ=k－ε(2)T*為下式的解:(p+u*－s)L(Q0)－u*(L(T*)+T*(1－Φ(T*)))=k(3)式中，L(x)=∫0xζφ(ζ)dζ，Qw=Φ－1［(p－w)/(p－s)］，Q0=Φ－1［(p－c)/(p－s)］，k∈(0，π(Q0))，π(Q0)=－cQ0+pEmin(Q0，ζ)+sE(Q0－ζ)+，ε∈(0，k)，且ε足夠小。行為學實驗實驗需要將上述理論模型結果化為一個算例。假定市場需求在［0，100］上均勻分布，c為12元/單位，w為18元/單位，目標數量T與回扣u為決策值，零售商每一期訂購數量Q。未銷售完的貨物當期即作廢處理，殘值s為1元/單位。那么可以得到理論假設為:假設1(理論基準):在銷售回扣合同下，供應鏈的最優訂購數量為59，供應商設定的單位商品返還金額為14.72，銷量給定的界線為43。假設2:與批發價合同相比，銷售回扣合同協調了供應鏈，零售商、供應商和供應鏈的利潤都會增加。
4.2實驗
1)被試的招募。在進行實驗前，可以在大學校園中招募大學生作為被試，或者讓參加供應鏈管理課程學習的學生作為被試。隨機地將兩個人組成一組，一人扮演零售商，一人扮演供應商。2)進行實驗。讓他們先進行批發價合同的實驗，然后再進行銷售回扣合同的實驗。在每個實驗中，應先進行5輪實驗，讓學生熟悉決策規則，然后正式開始實驗。在批發價合同中，供應商對批發價格進行決策，零售商對采購數量進行決策，然后隨機的市場需求也開始實現，這時可以計算零售商、供應商和供應鏈的整體利潤;在銷售回扣合同中，零售商決定采購數量，供應商決定返還的單位商品金額，然后隨機的市場需求也開始實現，參與各方的利潤也馬上得到計算。在兩個實驗中，商品的市場需求分布、生產成本、零售價格、殘值等實驗參數都是相同的，與4.1節中的數值保持一致，每個實驗都將進行40輪。在實驗前，應將撰寫好的實驗指南發給學生，詳細說明銷售回扣合同的運作機理，以及上述實驗規則。3)激勵。根據每個零售商和供應商的實驗結果，按照他們在每個實驗中40輪的平均利潤水平與理論最優結果的比例，對他們進行獎勵，發放給每位參與者一定數額的人民幣。
4.3驗證假設與模型修正
收集得到的實驗數據，對4.1節中的理論假設進行驗證。可以利用SPSS等軟件和統計推斷的方法，驗證在銷售回購合同中，供應鏈訂購數量的均值是否等于59，供應商設定的單位商品返還金額是否為14.72，銷量給定的界線是否為43;還可以驗證第二個假設，即銷售回扣合同下的供應鏈利潤水平是否比批發價合同高。如果假設都得到驗證，那么表明銷售回扣合同的理論模型與管理實踐一致;如果假設沒有得到驗證，則表明銷售回扣合同的理論模型和管理實踐之間存在差距。為找出這種差距存在的原因，需要對銷售回扣合同進行進一步的分析，并再次設計合理的行為經濟學實驗，證明分析中找到的影響因素，并將影響因素加入到模型中完成對模型的修正。
5結束語
供應鏈管理中引入行為經濟學實驗，不僅對供應鏈管理理論模型進行驗證并修正，還可以讓學生在學習中熟悉供應鏈管理的實踐情況，逐漸在供應鏈管理的教學和研究中得到廣泛的應用。為使得供應鏈管理的行為經濟學實驗結論真實可信，需要對實驗進行有效的設計，規劃合理的實驗路線，在實驗語境的選擇和設定上要盡量地簡短而中立，可以根據實際情況招募大學生作為實驗參與者，并在實驗過程中對實驗參與者進行合理的酬金激勵。
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供應鏈危機管理范文3
關鍵詞：委托；電腦行業；售后服務商；選擇模型
一、 引言
委托理論是契約理論最重要的發展。委托理論源于20世紀40年代，在70年代獲得迅速發展，日益受到經濟學界和社會的重視，并逐步應用于分析社會各個領域的委托問題。
20世紀90年代以來，學術界和企業界提出了虛擬企業或動態聯盟等概念，并認為動態聯盟是未來的企業組織形式。在眾多關于動態聯盟的研究中，合作者的選擇也是其中一個重要的研究內容。實際上，供應鏈可看作是動態聯盟的一種形式，而且是其中最為穩定、最為實際化、最具操作性的一種組織形式。因而，在供應鏈合作者選擇的研究中可以充分借鑒動態聯盟中關于合作者選擇的研究。
從已有的研究來看，對供應鏈合作者選擇問題的研究主要集中在供應鏈合作者的評價指標體系和評價技術與方法上，對供應鏈合作者選擇過程模型的研究并不算多，且較為分散，沒有形成被普遍認同的研究體系。下面，本文將探討供應鏈上服務商選擇的理論模型，然后，在此基礎上，研究電腦行業售后服務商選擇的實際應用策略。
二、 供應鏈上售后服務商選擇的應用策略
本文認為在實際應用中，服務商的選擇過程由服務商選擇的目標確認、服務商初選和服務商精選三個環節構成（如圖1所示）。
1. 服務商選擇的目標確認。在實際應用中，企業對服務商進行選擇之前必須對市場上的情況進行充分的了解，并根據自身的狀況來確定與服務商合作的基礎，從而確立選擇服務商的目標和選擇范圍。
（1）充分搜集市場信息和正確定位自身狀況。市場需求是企業一切活動的動力。核心企業應首先根據自己所面臨的市場機遇，確定進行哪些方面的市場開發、供應鏈合作關系能發揮什么作用以及除了自己所擁有的核心能力之外企業還需要什么等等。也就說要分清企業的核心競爭力和所需的其他能力。此后，企業就可以進一步考慮為了企業的發展，為了供應鏈的整體效益，企業應將屬于核心競爭力的部分留給自己，而將其他部分外包出去，從而提高效率、降低成本使企業的利益最大化。
（2）確定合作關系的類型與服務商選擇的目標。企業進行服務商的選擇，必然有其特定的目標。降低成本是電腦行業企業進行售后服務外包最主要的目標。此外，分擔風險、節約現金流、增加敏捷性等也是電腦行業的企業進行售后服務外包的目標。當然，各目標之間可能會存在沖突，因此，在制定的目標無法都達到最優的情況下，應該在達到其中最重要目標的前提下，進行總體目標最優的選擇。另外，企業還需確定合作關系的類型，即確定信任度與合作時間的長短。合作時間長，相互的信任度就高；反之，合作時間短，相互的信任度就低。
（3）確定服務商的選擇范圍并制定服務商的評價指標體系。在確定了服務商選擇的目標和合作關系類型之后，首先應該進行的是確定服務商的選擇范圍，即進行對服務商的粗選。市場中的服務商很多，能提供核心企業所需的售后服務的服務商應該是有一定范圍的，所以企業必須在服務商的粗選中鎖定進行精選階段的服務商。
在確定了精選階段的服務商之后，接下來企業就應根據自己的需求制定精選階段服務商選擇的評價指標體系。這一指標體系是核心企業對服務商進行綜合評價的依據和標準，也是反映企業本身和環境所構成的復雜系統的不同屬性的指標隸屬關系和層次結構的有序集合。指標體系在設計時要盡量滿足系統性、全面性、科學性和可操作性。
2. 服務商的粗選。在信息經濟時代，隨著企業界對供應鏈實踐的深入，越來越多的企業開始將關于自己實力和優勢的信息到企業自己的網站上或是互聯網上相應的門戶網站。因此，核心企業可以通過網絡信息的搜集找到眾多有希望稱為其售后服務外包合作者的候選企業群。而每一個企業其信息或真或假，其資質或優或劣，如果對每一個都進行評估，顯然是不經濟，也是不合實際的。所以，核心企業應首先通過一種簡單有效的方法，對這些候選企業群中的服務商進行粗選，將進入精選階段的服務商企業數量確定到合適的范圍之內。在這一階段，可以使用的方法主要有直觀判斷法、參考法和關鍵指標法。
（1）直觀判斷法。根據信息搜集所獲得的資料，結合有相關經驗人士的分析判斷對候選服務商群中的企業進行分析和評價。這種方法主要是吸納有相關經驗人士的意見，或直接由企業中原來從事售后服務的管理人員憑借其經驗進行判斷。
（2）參考法。搜集電腦行業其他企業進行售后服務外包服務商選擇的信息，從中分析該企業選擇服務商的原因和判斷依據，將這些企業已選的售后服務商作為候選企業，然后結合本企業的具體要求和選擇目標進行判斷。
（3）關鍵指標法。根據本企業確定的售后服務商選擇目標制定粗略的指標要求，通過相關的數據篩選程序對眾多售后服務商候選群中的企業信息進行檢索和篩選，由此確定進入精選階段的企業名單。
供應鏈危機管理范文4
一、供應鏈：從外生變量到內生變量
在主流財務學的邏輯和范式框架內，供應鏈概念是被作為外生性變量設置的。所以如此，概因主流財務學理論的分析與建構模式：新古典。說到新古典，人們自然會想到形式主義、個體主義、經濟人、理性、均衡、邊際分析等術語。按照新古典的分析范式，每個企業和個人都是具有獨立行為能力、獨立利益驅動的個體，每個個體的利益都是自身效用的最大化。為了個體效用最大化，每個個體只從自身利益出發選擇和設計行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂“經濟人假設”的內核。依照新古典和經濟人的邏輯，即使現實中存在供應鏈并且供應鏈的上下游成員企業間是彼此兼顧和協調的，主流財務學也應當視而不見，假設它們是不存在的。新古典和經濟人所關心的只是“自己”而不是“供應鏈”，所關注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流財務學框架中，體現利他性的供應鏈只能被設定為“外生性變量”，只能被排除在主流財務學體系之外。這也說明，任何在主流財務學的邏輯框架內試圖想嵌入供應鏈概念的做法，都是不懂財務學的表現。
然而，現實并不像主流財務學所主觀設定的那樣純粹，供應鏈不僅現實存在著，而且對公司運營的價值越來越大，在公司風險控制與價值創造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經濟危機時期。從2007年開始并延續至今的這次國際性金融經濟危機期間所出現的狀況看，資金鏈斷裂是破產倒閉的最大殺手，而導致資金鏈斷裂最致命的原因正是供應鏈崩潰。鑒于這種情況，忽視或輕視供應鏈的財務學注定是有重大缺陷、遠離現實的財務學。
令人欣慰的是，20世紀90年代以來，財務學界開始了新的覺醒，默默地挑戰供應鏈外生型的財務學理論及所指導下的財務實務規則。
二、構造嵌入供應鏈的營運資金管理模式
隨著供應鏈管理模式的推廣應用，公司財務的營運資金管理領域首先得到響應，實踐中紛紛構造基于供應鏈的營運資金管理模式，學者們也陸續突破主流財務學的界限，倡導將供應鏈關系作為營運資金管理的重點。美國學者Juan Colina提出，全面的營運資金管理計劃應包括收入管理、供應鏈管理和資本支出管理，從而將供應鏈嵌入營運資金管理體系。學界和實務界的新變化，標志著一種新的營運資金管理理論和模式的出現。
供應鏈概念首先在營運資金管理理論和實務中得到呼應，主要原因和背景是：1.營運資金是公司財務管理和運營管理的重中之重。公司的首要目標是生存，而生存的底線或紅線是營運資金。公司兩個基本目標是生存和發展，利潤決定發展，資金流決定生存。國內外眾多企業失敗的普遍教訓是資金流或現金流斷流，金融經濟危機期間頻發的營運資金危機是企業最致命的殺手，國際金融危機的深刻啟示也是現金為王、資金至尊。2.營運資金流轉或周轉依托公司的供應鏈關系。營運資金顧名思義是依托“營運”或“運營”的資金，實際上也就是依托業務經營上下游或“供應鏈”的資金。按照通常的解釋，營運資金是公司的短期資金，與報表上的流動資產和流動負債相關聯，因此營運資金的短缺或斷流，主要原因應該是短期資金“沉淀”過度（以應收賬款和存貨形態沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負債和投資），對大多數單純從事商品經營而不涉足資本經營的公司來說，最直接、最重要的原因其實就是供應鏈的上下游資金流動不暢形成過多的應收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負債過多，也多半與這“兩項資金占用”過多有關。
把供應鏈概念納入營運資金管理框架，一個重大的理論突破是：營運資金管理的重心開始從“財務”到“業務”、從“資金”向“運營”的轉移。原本，也就是在國內外的公司財務管理教科書中，財務與業務是分離的、資金與運營是脫節的，處在“兩張皮”狀態?！皟蓮埰ぁ钡男纬?，與主流財務學對公司財務本質定性及功能定位有關，按照正統財務管理教科書的表述，公司財務的對象是“資金運動”（國內教科書的解釋）“金融市場與公司經營之間的現金流轉”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財務與“資金”建立了血緣關系，體現在運營資金管理上，重心自然就被擱置在“資金”（也就是短期的資金籌措與運用）而不是“營運”（業務運營）上。從國內外財務管理教科書中不難發現，涉及到營運資金的管理從頭到尾很難看到“營運”或“經營”的影子，很難發現真正的業務“運營”，營運資金管理成為脫離業務或經營的封閉的資金循環，由此導致的“資金”與“運營”、“財務”與“業務”的斷裂或脫節，也許是主流營運資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實上，財務與業務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關聯，既不相容又相容。其次，就營運資金而言，始終是附著于“業務運營”的資金，并且直接由“業務運營”所決定，而“業務運營”又是在“供應鏈”關系中展開的。在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果。盡管現實中常常是結果導向，但決定營運資金管理效果的仍是業務的“營運”。營運資金管理的重心，顯然應該是業務的“營運”而不是財務的“資金”。因此，把供應鏈納入營運資金管理體系，并借此實現財務與業務、資金與運營的整合，實際上是復原營運資金管理的本來面目。
構造基于供應鏈的營運資金管理框架或體系，需要我們認真研究和總結新型模式的運作規則，而這些規則是在正統教科書中缺位的。總結那些因營運資金鏈斷裂引發的企業危機的案例，可以發現基于供應鏈的營運資金管理模式的許多重要的規則，諸如：以客戶為中心，體現市場導向；競爭與合作相結合；業務流、物流、資金流與信息流相統一；信任基礎；收益共享，公平分配；避免簡單依附或寄生等等。
三、營運資金管理的供應鏈模式：以賽維為案例的風險分析
將營運資金管理嵌入在供應鏈管理之中，把營運資金管理與供應鏈關系管理相結合，的確能夠增進營運資金管理的效果，這也許正是許多企業紛紛看重供應鏈管理的重要背景。據億博物流咨詢數據庫提供的資料，供應鏈管理可以徹底改變企業的業務運營及營運資金管理效率。實行供應鏈管理后，總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%～35%，中型企業的增值生產率提高超過10%，績優企業資產運營業績提高15%～20%，中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%，績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40—65天的優勢。
對現實的觀察不難發現，常見的供應鏈結構是“1+N”（1個核心企業、N個配套協作企業）。從營運資金管理的角度看，其中的“1”（核心企業或龍頭企業），應注意“兩頭沾”資金模式的風險?，F實中，很多龍頭企業為顯示企業“霸主”地位，在供應鏈關系中選擇“兩頭沾”的運營模式，表現在營運資金管理上就是對上游供應商“先貨后款”，對下游客戶“先款后貨”。這種模式在經濟常態運行和“霸主”企業健康運營期間無疑是有效的，但當宏觀經濟陷入衰退或“霸主”企業財務陷入危機狀態時，“兩頭沾”的結果會加速“霸主”企業的死亡，并產生強大的供應鏈資金危機沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應”。此處僅以最近的熱點案例——“賽維危機”為例分析。
賽維（全稱“江西賽維LDK太陽能高科技有限公司”），曾經以“超越光速”的速度成為“光伏帝國”，然而短短6年時間，就以60多億美金、300多億元人民幣的負債規模和87.7%的負債率陷入資金鏈斷裂的困境。正如所有出現資金鏈斷裂的企業所表現出來的情形一樣，資金鏈斷裂的主因并不在于資金而在于經營。作為朝陽產業的光伏業在經歷了2010年的輝煌之后，從2011年三季度開始市場急劇變臉，多晶硅產品價格一路大跌，加上像作為客戶的德國最大光伏企業Q-cells公司破產等原因嚴重影響市場需求，使包括賽維在內的光伏企業迅速陷入經營虧損。2010年盈利2.91億美元的賽維，2011年便出現銷售下降14%、虧損6.21億美元的局面，2012年一季度繼續保持著虧損3.53億美元的狀態。經營巨虧及由此引起的欠薪和裁員、供應商堵門、產品擴張項目投資過度等因素使賽維出現資金鏈危機，并最終陷入需要破產拯救的尷尬境地。
在賽維的騰飛過程中，“兩頭沾”是重要的資金推手。該公司曾憑借行業龍頭地位采取“兩頭沾”運營模式并獲得充裕的現金流，為亮麗財報打牢了基礎。2010年年報顯示，賽維銷售25.09億美元，凈利潤2.96億美元，經營活動現金流量凈額多達5.6億美元。賽維危機后，曾經的合作伙伴變成了討債者，屋漏偏逢連夜雨，供應商紛紛催債的殘酷現實無疑加重了賽維的財務危機。另一方面，兩頭沾的結果給大量供應商和客戶帶來負面影響，甚至被賽維拖入困境。恒星科技（全稱“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一個很好的例證。作為生產多晶硅切割用超精細鋼絲的上市公司，恒星科技2011年5月與光伏巨頭賽維簽訂《采購合同》，向后者供應超精細鋼絲5 200噸，約占到公司2011年產能的1/3。當年恒星科技向賽維銷售貨物7 117萬元，銷售貢獻位居客戶第二，但賽維實際只支付了500萬元，其余6 617萬元以賒銷形式掛賬，成為賽維欠款最多的客戶。賽維的大訂單，為恒星科技帶來了較大的銷售和利潤貢獻，但卻加劇了恒星科技營運資金管理的難度。一方面，6 617萬元的貨款讓恒星科技深陷賽維債務門，影響其資金運行。年報顯示，恒星科技2011年營業收入19.56億元，增長4.87%，營業利潤6 350.65萬元，下降36.76%，經營活動產生現金流量凈額為負2.39億元，比2010年減少235.90%，負債率提升近7個百分點（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年決策、投資1.2億元圈地710畝繼續興建僅100MW產能的硅片項目進展緩慢，如今已是騎虎難下，只好硬著頭皮冒著“光伏嚴寒”前行。
把供應鏈引入營運資金管理需要企業穩定和固化供應鏈關系與結構，以降低不確定性風險。問題是，那些固化了供應鏈關系的企業，同樣也要防范固化的風險，尤其是那些試圖借助供應鏈關系“傍大款”的企業。對實踐的觀察不難發現，許多中小企業在設計營運資金管理策略時選擇供應鏈式戰略聯盟，形成所謂“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時也會適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，實際的情況有時正是資金變臉的重要成因。2012年上半年在“賽維門”事件中被“賽維危機”拖下水的“京運通”公司（全稱“北京京運通科技股份有限公司”）就是很好的例證，也為存在重大客戶依賴的公司敲響了警鐘。曾幾何時，賽維絕對稱得上是京運通的“財神”，后者的成長歷史就是佐證。京運通成立于2002年，起初只是一家名不見經傳的小公司，2007年和賽維合作后迅速成為國內多晶硅鑄錠爐三強企業。京運通與賽維于2008年7月22日簽署《設備采購合同》，約定賽維于2010年底前累計采購多晶硅鑄錠爐580臺，并預付1.14億元合同款。如此大額的合同使賽維成為京運通的第一大客戶，由此形成嚴重的業務依賴關系。2008年、2009年，賽維的采購數量占到了京運通同期銷量比重的94.74%、78.29%。加上采購單晶硅生長爐等設備，2008年、2009年公司對江西賽維的銷售額分別為2.52億元、2.42億元，占同期營業收入的34.17%和50.87%。因國產爐的質量差、賽維訂單不夠沒有滿產及沉重的財務壓力，賽維不再向京運通提貨，京運通在向賽維發貨119臺之后，2010和2011年未再發貨，剩余合同數量461臺，金額11.49億元。如此大額的訂單撤銷，必定嚴重影響京運通的經營，2012年一季度，京運通營收、凈利潤同比分別下降82.63%、90.74%，經營活動產生的現金凈流量為負8 000多萬元。加上受光伏產業整體危機的影響，京運通同樣面臨生死考驗。出于“保命”的考慮，京運通于2012年6月1日向賽維發出《終止履行通知書》，并向賽維索要設備余下所有未支付部分貨款總額30%的違約金3億元。曾經的密友如今已反目成仇。
供應鏈危機管理范文5
國內外學者對供應鏈風險的研究成果很多，既有定性方面的，也有定量方面的。然而，供應鏈系統是一個復雜的系統，其風險是很難界定的，完全定性或完全定量的方法在實際應用中都是很難適用的。資產組合理論是一種較好的定量與定性相結合的風險控制理論，它已經被廣泛應用于投資領域，但是人們卻沒有意識到它在供應鏈風險控制方面的應用價值。因此本文擬探討資產組合理論在供應鏈危機控制中的應用。
一、資產組合理論
資產組合理論是研究在各種不確定的情況下，如何將可供投資的資金分配于更多的資產上，以尋求不同類型投資者所能接受的收益和風險水平相匹配的最適當、最滿意的資產組合的系統方法。資產組合理論的發端可以追溯到哈利·馬科維茨(HarryMarkowitz)于1952年發表的題為《資產組合》的文章，及其后1959年出版的同名專著。
資產組合理論將統計學中期望與方差的概念引入資產組合問題的研究。在假定收益率的概率分布確定的情況下，度量收益率這一隨機變量相對平均收益率水平的總體平均離差；提出用資產收益率的期望來度量預期收益，用資產收益的標準差來度量風險的思想，將風險定量化。本文舉例說明資產組合理論在收益與風險分散方面的主要結論：
（一）兩項資產組合的收益與風險
1．兩項資產組合的收益為：
由此可見，只要資產收益間不是完全正相關關系，資產組合就可以減少投資的風險，這就是資產組合的風險分散效應。
（二）N項資產組合的收益與風險
N項資產組合的收益為：
同理，第一項是各項資產自身方差項對組合方差的貢獻，它反映每一項資產本身的風險狀況對資產組合的風險影響；第二項（協方差項），是各項資產間相互作用、相互影響對組合風險的貢獻。p是第i項.資產與第i項資產間的相關系數。
式(4)是N2項求和的結果，第一部分共有N項，第二部分有N2_N項；當N較大時，協方差項（第二部分）要遠遠大于方差項（第一部分）。由此可見，當資產組合中資產項目較多時，資產間的相互作用和相互影響是資產組合的主要風險來源；也就是說，增加資產組合中的資產數目可以大大減少、乃至于最終消除個別資產引起的風險，即非系統風險。但各資產間相互作用、共同運動產生的風險，即系統風險并不能隨N的增大而消除。系統風險是指對所有資產的收益都會產生影響的整體的不確定性風險，是整個經濟形勢和政治形勢變動的結果。
一般來說，要想有效的減少風險，資產組合至少要有10種左右的資產，15種資產是比較好的數量。但并不是說資產越多越好，因為進一步增加資產數量只能加大管理的困難和交易費用，而不能有效的減少風險。
二、供應鏈危機產生的背景及原因分析
時至當今，市場競爭已經不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這一點已經被越來越多的企業所接受，于是供應鏈合作、供應鏈聯盟成為了近年來很多企業應對市場競爭的戰略選擇。供應鏈合作不僅可以獲得規模效益，而且可以揚長避短，使每個企業可以發揮自己的相對優勢，同時獲得自己沒有的或相對較弱的能力?？梢哉f，供應鏈合作是一種雙贏或多贏的合作，是現代科技迅猛發展和激烈市場競爭環境下企業必然的選擇。然而，供應鏈合作也是脆弱的，而且一旦供應鏈斷裂，給企業造成的損失將是十分嚴重的。2003年，據美國調研公司GartnerGroup資料顯示，每五家企業中就有一家會由于各種形式的供應鏈中斷而受到影響，在這些受影響的企業中，60%會以倒閉而告終。此外，許多企業在商業模式上的轉變，也導致了它們供應鏈風險態勢的變化，比如“精簡”措施、外包策略以及減少供應商數量的總體趨勢，這一切都有可能讓供應鏈變得更加脆弱不堪。
供應鏈是由許多節點企業構成的，他們都是獨立的經濟主體，作為經濟理性人，追逐自身利益最大化是他們的本能和沖動。通常來說，核心企業在供應鏈合作中會處于強勢地位，但如果它不能兼顧其它節點企業的利益，并令它們感到滿意，那么經濟理性會使它們轉向與別的企業進行合作，從而導致供應鏈出現危機。所謂供應鏈危機，是指在供應鏈運作過程中，由于不確定性的大事件嚴重影響到供應鏈的穩定性甚至使供應鏈系統解體，從而可能導致整條供應鏈的產品、服務、資金和聲譽出現巨大的損失和損害。供應鏈危機產生的原因，除了利益分配因素以外，還有很多的其它因素，我們可以分別把它們概括為外生風險和內生風險兩大類。其中，外生風險包括：政策風險、法律風險、產業環境風險、技術變化風險、自然災難風險、市場波動風險等；內生風險包括：合作伙伴的道德風險（信用風險）、合作伙伴的能力風險、合作伙伴的資金風險、合作伙伴的信息傳遞風險、合作伙伴的信任危機等。
根據資產組合理論，供應鏈的內部風險屬于供應鏈運作中的非系統風險，是由于供應鏈結構和管理問題造成的風險，可以通過供應商組合進行有效控制；外生風險屬于供應鏈運作中的系統風險，是成員企業較難控制的風險，其難度與風險的范圍有關，范圍越大，難度越大。
三、有效控制供應鏈危機的方法
（一）建立彈性供應鏈
根據資產組合理論，只要供應商之間收益不完全相關或負相關，供應商組合就可以分散和降低風險。這些供應商通常是相互獨立的，它們可以是同一個區域的，也可以是不同區域的或不同供應渠道的。另外，供應商組合的供應商數量必須達到一定的數量才能有效分散風險，至于這個最佳數量是多少，通常要依企業的采購規模而定。然而，正如資產組合中的資產數量不能過多一樣，供應商的選擇數量也不能過多，否則不僅不能降低風險，還會因為管理不到、監控不到、或不確定因素增多而導致更大的風險，而且數量太多也不利于實現采購的規模效益。
總之，“不要把所有的雞蛋都放在同一個籃子里”?，F在，削減供應商數量正成為一些大型企業的趨勢，它們旨在通過削減供應商數量來達到與供應商建立合作伙伴關系或者戰略聯盟的關系。例如，施樂公司將其供應商的數量從5000多家減少到400家；中國的中興通訊公司正在實施的“提高采購集中度”項目，其目標是將80%的采購量集中到前50位核心供應商身上。但要注意的是，即使這些企業在削減供應商數量，但其供應商的數量仍然維持在一定的數量上。如果一個企業為了所謂的鞏固關系和降低成本，把供應商的數量削減到很少，甚至采用了“單一貨源”(SingleSourc-ing)，也就是說把一種產品的原料全部交給一個供應商負責，那么它的供應鏈的潛在風險是很大的。
當上游供應商（也包括下游分銷商）達到一定數量后，供應鏈便成為供應網，這就是彈性的供應鏈（如圖1）。
這樣當一個上游（也包括下游）節點企業脫離自己，或者出現其他危機的時候，還有其它節點企業或渠道保證供應鏈的正常運轉。當然，在這個時候，企業需要反省供應鏈管理中存在的問題，并采取措施以防止供應鏈危機的進一步擴大。
（二）尋找供應商組合的效率前沿
資產組合效率前沿理論指出：投資者尋求高收益，但卻回避風險；分析投資組合的期望收益、風險及相關性，可以勾畫出效率前沿，它包括了能夠實現風險／收益最優均衡的投資組合；投資者根據風險承受能力和其他約束從效率前沿中選擇相應的資產組合。
由此可以推斷，不同的供應商組合其效率也是不一樣的，因此為了找到一組最優的或有效的供應商組合，企業必須能對各個供應商及其組合的期望收益和風險進行定量描述，在此基礎上勾畫出供應商組合的效率前沿曲線。其中，期望收益率是企業從供應商處獲得的收益率，可以用采購成本利潤率表示；風險是指由于各種不確定性事件使供應商期望收益率偏離平均收益率的程度，可以用層次分析法、模糊層次分析法等，對各個供應商可能的道德風險、中斷風險、能力風險（或績效風險）、資金風險等進行綜合分析，估算不同期望收益率發生的概率，然后運用“均值一方差法”計算E(R)和a。下文以兩個供應商組合和N個供應商組合的效率前沿進行分析。
用同樣的方法，可求得按任一采購額比例進行A、B兩個供應商組合的期望E(R)和a，所有這些供應商組合構成一個供應商組合集合。將各組數據在以標準差o為橫坐標，期望收益率E(R)為縱坐標的圖上描出，可得到一條連接A、B兩點的曲線。
曲線ACEB上不同的點代表不同采購額分配比例的A、B供應商組合（如E點為了40%A和60%B的組合），企業可根據需要適當選擇，但線段CEB是企業進行供應商組合選擇的效率前沿，即風險一定的情況下，期望收益最高；或期望收益一定的情況下，風險最低。
2．N個供應商組合的效率前沿。N個供應商組合的期望收益率和方差分別可以用(3)、(4)式進行計算。N個供應商可以構成許多組合，這些供應商組合的集合是平面上的一個區域（如圖3）。
其中，1點可能是由10個供應商構成的組合，2點可能是15個供應商構成的組合等等。企業可能在這一區域中任意自己選擇喜愛的集合，但是曲線CEX顯然是供應商組合的效率前沿，因為在CEX曲線上的供應商組合比起陰影區域內部的供應商組合，要么在同樣的風險程度上具有更高的期望收益率，要么在同樣的期望收益率下具有更低的風險。
四、結論
供應鏈危機管理范文6
[關鍵詞] 供應鏈事件管理（SCEM） AGENT 供應鏈
企業在市場全球化的時代會面臨到必須與其他供應鏈伙伴溝通協調的困境，當供應鏈發生例外事件，往往無法有效處理。這些例外事件影響到了企業，導致供應鏈上企業的成本和收入、實時供給、質量檢測等被消極的影響。在例外事件發生之后，如果大量有效信息能夠即時提供給供應鏈上的合作伙伴并且采取有效的措施，就能夠降低隨后帶來的損失。但我們發現由于缺乏對事件可靠準確的信息,以及合作者之間對例外事件相關數據缺乏足夠的交流，供應鏈上的企業未能做出完全有效的措施。在這種情況下，供應鏈事件管理（SCEM）孕育而生。通過SCEM功能的實現，企業能夠將較快的獲取和處理例外事件的相關信息，較早地發現問題，并采取相應措施，從而使供應鏈成員能夠做出適時的、明確的商業決策。
一、SCEM與AGENT
1.SCEM
在商業過程中，對意外事件的做出實時響應的過程稱之為事件管理，在供應鏈中則為供應事件管理。供應鏈事件管理對供應鏈實施過程中出現的未在計劃內的意外事件提供了實時的相關信息。供應鏈事件管理將問題集中于例外事件的相關信息的收集與分發，它的特點就是絕對了解在供應鏈合作伙伴那里所呈現的意外事件相關信息。供應鏈事件管理在供應鏈管理中，扮演著很重要的腳色，它不斷提醒企業目前所出現的例外事件，以便讓企業組織有效的采取必要的修正行動。不像過去，事件管理都是依靠應用系統協助，提供管理人員所需信息，再由高階主管做決策。供應鏈事件管理可以針對不同的例外事件做有效管理，其中主要包含五大功能流程：監控、告知、模擬、控制及衡量，通過這些功能的實現以幫助決策者作出有效的措施。在這幾年中，對供應鏈事件管理系統的需求不斷增長，許多ERP叫賣商和特定解決方案供應商都將供應鏈事件管理集成到應用系統中。然而，盡管這些供應商聲稱提供了全局性的解決方案，但是當前的供應鏈事件管理實施主要集中于單個公司內的局部處理，然而真正的全局性的多層次的供應鏈觀念很少有實施。當前SCEM系統的重要缺點就是它們缺乏主動運作和沒有足夠的能力來與多變的合作者進行多變的交流和靈活的溝通。這樣使得供應鏈事件管理未能獲得最大限度的信息。
2.AGENT
在計算機領域，AGENT是指分布式系統或協作系統中能持續自主發揮作用的計算實體，它具有自主性、交互性、反應性和主動性的特征。利用AGENT技術來優化供應鏈事件管理系統，首先AGENT十分適合供應鏈事件管理領域的需要，它能夠主動獲取供應鏈事件管理的數據并根據主動獲取過來的警告信息作出決斷；其次，AGENT技術支持設計分布式系統；再次，AGENT系統之間有其獨有的通信機制與方式，使得供應鏈整合為一體成為可能。由于多AGENT系統能夠通過AGENT之間自主的交互、通信，以使不同實體之間的信息得到最大限度的交流共享，這對各個應用實體來說是十分有益的。
二、基于AGENT的供應鏈事件管理
1.供應鏈事件管理的流程,以及核心角色
SCEM解決方案所提及的所有功能都集中于事件管理的一般處理。這種處理適合供應鏈上的每個企業并實現全局性規劃的事件管理。供應鏈事件管理焦點在于供應鏈的操作過程比如生產，運輸或者倉儲。因此，在這些過程中所執行的訂單是監控的主要目標。供應鏈事件管理程序對于每個訂單僅被初始化一次直到這個訂單完成。在供應鏈主動收集SCEM數據的策略用于活動信息收集中，收集的信息不僅來自內部數據資源如ERP系統同樣來自外部供應鏈合作者，用來評估訂單，這些都是由事件觸發者所定義的。由于對訂單的需求的狀況迫使受質疑的供應商們去監控他們自己的訂單以及有關聯的訂單，這樣一個層疊分布的數據收集機制就形成了，如果每個供應鏈參與者都實現了SCEM過程。在完成訂單和中止監控之后，就會去評估監控的結果來改進存在的危機輪廓并將SCEM精力集中于潛在的危機訂單。
2.AGENT SOCIETY
