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危機管理戰略范文1
企業后金融危機波及的范圍極廣，各國為了對其進行應對，都加大了對市場進行干預的力度。經過多年努力，經濟危機所帶來的問題已經得到了有效控制，全球經濟開始復蘇，后金融危機時代開始到來。在新時代之下，整體經濟體制都發生了一定的改變，一些新型特征開始形成。企業想要在這一時代中得到更好地生存，切實對自身財務戰略管理以及內部管理體制進行完善，首先就應對后金融時代特點以及其對于企業財務管理所產生的影響進行明確。
1后金融危機時代特點
1.1經濟增長方式方面在進行后金融時代之后，全球經濟結構也發生了一定的調整，我國已經改變了以往對于外國投資過度依賴的現狀，且對外投資數額也已經呈現出了逐年上升的趨勢，這種戰略性調整，能夠對企業資金存在的價值進行深度挖掘，幫助企業獲得更多的投資回報［1］。同時在金融危機之后，世界消費市場結構也在經歷著改變，綠色經濟、低碳經濟將成為新型經濟增長內容，所以企業也應按照這一方向適當對自身發展戰略進行調整。1.2中國影響力方面隨著我國經濟實力以及綜合實力的不斷增強，我國在世界中的影響力度也保持著持續增強的態勢，國內對外貿易公司在國際舞臺中的競爭實力越來越強，國內外的經濟交流機會也在不斷增加之中，在國際舞臺中更加主動。同時我國政府也加大對產業結構進行升級的支持力度，并開始加大新興市場在國際舞臺中的貿易占比，全球資源整合水平得到了切實提升。1.3國際貿易方面出于對本國經濟以及對外貿易產業進行保護的目的，各國都制定了貿易保護主義措施，以中國為代表的發展中國家都受保護主義的限制，使自身對外貿易產業受到了一定的影響，致使國內外貿企業發展受到了直接阻礙［2］。針對這一問題，我國已經制定出了多項應對策略，目前該狀況已經得到了有效緩解。
2后金融危機時代對于企業財務管理的影響
2.1融資難度不斷加大
一方面由于經濟全球化的影響，諸多大型企業都開始將自身的發展重點轉向了國外，投資方向也隨之發生了改變，對于國內市場的投資力度相對較??；一方面銀行為降低放貸風險，都增加了放貸審批程序，借貸難度越來越大，也對企業融資造成了影響；另一個方面部分企業會通過私募借款的方式，來解決企業的資金困難，這樣不僅會增加企業財務成本，同時還會加大企業財務風險。
2.2風險控制體系缺失
后金融時代就像是一把雙刃劍，不僅會為企業帶來更多的發展機遇，同時也會增加企業經營風險，這時企業必須要建立健全的風險控制體系，才能對各項風險問題進行有效管理，以保證企業的平穩運營。但目前部分企業還存在著風險控制體系不完善的問題，一方面，財務人員存在著風險意識不足的問題，部分財務人員仍然將工作重點放在了財務管理部分，對于企業發展性戰略思考相對不足，致使其風險控制意識也始終沒有達到相應的水平；另一方面，部分企業產權制度制定存在問題，產權不明狀況時有發生，會對經營者積極性造成一定影響。
2.3投資收益水平較低
由于市場需求指標的不斷降低，各企業想要獲取生存，就需要對新型市場進行開拓，不僅包括國內市場，企業還需作出長遠規劃，向國際市場進軍，這樣就會增加外貿企業與非外貿企業的競爭程度。同時對外貿易企業向國內市場的戰略轉移，也會使其與國內經營企業產生行業競爭。在這種情況下，部分企業可以會通過降低利潤的方式，來對企業市場占有率進行提升，這就會企業投資收益產生影響，收益水平始終沒有達到理想水平。
3后金融危機時代企業財務管理方案
3.1完善資金管理體系，解決融資問題
為了應對后金融時代對企業財務造成的影響，各企業首先應對自身資金管理模式進行完善，以保證企業融資問題的順利解決。企業一方面要對市場經濟形勢進行客觀分析，要對企業融資存在的問題進行全面性分析，加大對銀行借貸條例的研究力度，并針對企業借貸存在的問題進行完善，以保證銀行的順利放貸，為企業獲得更多的周轉資金；一方面要對企業各項業務價值進行全面分析，找到優勢項目，并對其進行大力發展，以保證企業資金收入的穩定性，同時要對該項目提供充足的資金保證，以此來對企業抵御風險能力進行強化，保證企業可以獲得更好地發展；另一方面要對各項投資方案進行反復審核，要以穩步發展為原則，科學對企業投資策略進行制定，將企業投資風險控制在最小范圍內。同時應按照業務回報期以及回報金額，合理地投資項目進行組合，保證企業經濟來源，減少企業融資機率［3］。
3.2合理運用協同效應，強化企業資源控制
以往企業財務管理制定多以為企業進行服務為主，會按照企業發展規劃來對管理項目以及管理目標進行制定，對于企業業務發展規劃以及發展方向了解有所欠缺，對于企業外部資源也有所忽視［4］。在新時代中，企業已經改變了以往單獨發展模式，開始建立價值鏈實施合作式經營新模式，會共同對市場風險進行應對，這時協同效應的重要性就會更加突出。在進行協同財務戰略模式進行制定時，一方面要實現企業內部業務協同性，確保財務業務管理統一化，以保證財務管理價值能夠在內部得到充分體現；另一方面要對外部業務進行協同，保證價值鏈上的各個企業能夠形成良好地協同機制，保證財務管理價值能夠得到最大化體現，進而對企業利益進行有效保障，確保企業能夠對各項資源進行有效控制，保證企業的利潤獲取。
3.3完善成本管理，保證利潤分配合理性
為增加企業經濟效益水平，企業不僅應對協同效應進行合理運用，使企業可以通過與其他企業進行協作的方式，來對企業財務管理價值進行強化，同時還應對企業運營成本進行有效管理，以保證利潤分配的合理性［5］。財務部門應對企業成本控制問題進行審視，找到各項問題產生的本質，并要對產品成本構成進行仔細核算，且應以此為基礎對各部門改進方式提出建議。同時要按照產品特點，制定出對產品功能進行提高且可以對生產成本進行有效控制的方案，有效降低各個環節的成本浪費情況；此外還應加大企業內部節儉意識宣傳力度，要盡量避免非生產成本運用，保證每一筆資金都能得到正確運用。并要對稅后利潤積累進行有效控制，切實對企業應急事件能力進行強化。
3.4優化財務預警機制，強化風險控制力
針對企業財務風險控制體系存在缺陷的問題，各企業應結合企業自身特點，一方面加大財務人員風險意識，保證其能夠真正認識到風險控制與管理對于企業的重要性，并加大對企業發展規劃的考慮力度，不斷對自身財務風險控制能力進行強化；一方面要結合國家相關規定，對產權歸屬進行明確，以保證企業經營者的積極性；另一方面要對財務預警機制進行優化，以達到對風險控制能力進行強化的目的［6］。在進行預警機制完善時，財務人員應對企業戰略規劃以及價值運行規律進行明確，要對財務收益重要影響項目進行明確，并要對其實施動態化監管，確保能夠其變化情況進行及時掌握，以便及時發現管理工作中存在的問題，并發出預警，保證財務人員能夠在第一時間內對其進行處理，避免問題擴大。同時還應對企業常遇財務風險以及其他財務風險發生特點、整理方案以及預防措施進行全面掌握，并要在此基礎上，建立風險防控系統，成功將各項風險控制在合理范圍內，避免企業發生較大的經濟損失。
3.5完善財務管理軟件，保證財務電算化水平
信息化財務管理模式，是現代極為倡導的一種智能化管理模式，已經在全國范圍內得到了普及。為了保證企業財務電算化水平的切實提升，企業應對目前使用的財務管理軟件進行完善。第一要對數據分析方式以及數據處理模式予以足夠關注，應按照企業需要合理對管理軟件功能進行開發與調整，保證軟件對于財務數據的處理能力；第二要與軟件供應商進行合作，要按照企業管理需要，對軟件管理模式進行設置，去掉不必要的操作環節，保證軟件使用效率，提高企業財務管理質量；第三面要實現企業內部數據聯網，要改變以往財務只對資金進行管理的誤區，使財務管理可以滲透到企業各個管理環節之中，真正實現財務業務一體化，保證企業內部各項管理工作的高質量落實，為企業發展奠定良好基礎［7］。
4結語
鑒于財務管理對于企業發展的重要性，各企業應對后金融危機時代的各項特征進行深入剖析，分析出企業財務管理所受到的影響，并以此為基準制定出相應的財務管理戰略模式，企業應通過完善資金管理體系、合理運用協同效應、優化風險預警機制以及完善成本管理等手段，對財務管理問題進行切實完善，保證新時代下，企業財務管理質量，進而切實提升企業風險對抗能力，保證企業經濟效益的穩定提升，使企業能夠得到長久性發展。
參考文獻
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危機管理戰略范文2
關鍵詞：金融危機；企業財務管理；財務戰略；新時期
引言
08年，美國爆發次貸危機，作為一種全球性經濟危機對國際各國產生的嚴重影響，雖然近10年來各國經濟逐漸回暖，但次貸危機的影響依然沒有完全消退。在后金融危機時期，我國企業財務受到了巨大沖擊，特別是一些基礎薄弱的中小企業愈加明顯，甚至造成企業破產。為了能夠保障我國市場經濟可持續發展，加強我國本土企業的核心競爭力，企業必須要充分分析當下國內外市場市場環境，進而制定出符合企業發展的財務戰略，保障企業能夠平穩發展，逐漸擺脫金融危機帶來的影響。在后金融危機時代，我國企業處于多元化、動態化、負載化的財務環境中，企業財務風險直線上升，因此，將企業財務戰略融入到財務管理中有著至關重要的意義。
一.財務管理戰略簡述
財務管理戰略是企業發展戰略中的重要組成部分。也是企業戰略統籌中，為了能夠讓企業資金有效流動的重要渠道，企業在分析內外部環境的前提下，對企業資財務發展目標和實現目標做出長遠規劃，加強企業財務關系協調運作的管理活動。企業財務戰略決定著企業發展方向和資產配置結構，對企業的經濟效益和社會效益有著重要影響。財務管理主要包含資金管理、會計管理、預算管理、風險管理，只有做好細節工作才能夠推動企業財務管理平穩發展。
二、現如今我國企業財務管理中存在的問題
（一）企業管理層面對財務戰略重視程度不高
現如今，我國市場經濟屬于初期發展階段，也是計劃經濟轉向市場經濟的過渡期，不同地區經濟發展速度參差不齊，加之我國經濟體制正在處于“尷尬期”，企業多數權利都集中在企業管理者手中，使得企業決策過于簡單、主觀。如果企業管理者對市場經濟發展趨勢認識不足，會錯過多個市場機遇，同時也不會重視財務戰略，無法充分發揮財務部門在企業中決策中的輔助作用。我國很多企業過于注重短期資金安全已經成為通病，缺乏相應的財務戰略意識。因此，我們必須要認真看待財務戰略意識缺乏的問題。
（二）財務管理目標不夠明確
現如今，我們很多企業過于注重短期經營效益，片面的將企業利潤指標作為企業年中考核的主體，這就導致企業將財務管理目標定位為利潤最大化。由于企業管理人員對短期利益過于重視，使得企業財務管理目標不夠明確、不夠統一，使得企業目標容易喪失長期價值，進而導致企業出現財務風險，這也是我國企業普遍存在的問題之一，對企業長遠發展有著極其不利的影響。由此可見，企業財務管理目標已經成為阻礙財務戰略發展的重要因素，也是阻礙企業長期發展的主要因素。
（三）忽視企業財務戰略環境
企業財務環境是企業財務管理發展的基礎和方向，更是保障財務管理能夠實現的重要保證。企業財務環境包括內部環境和外部環境。其中，內部環境是指企業財務管理狀況與企業發展狀況，是以財務戰略為企業發展基礎；外部環境是指市場環境，在后金融危機時代下，我國市場環境變化多端、充滿危機?，F如今，我國很多企業都過于重視內部環境而忽視了外部環境，對企業財務外部環境認識不到位是硬傷，如果一個企業只會“低頭走路”，那么該企業勢必不會走很遠。因此，當今企業財務戰略通常都缺乏靈活性與可行性，在很大程度上阻礙了財務戰略有效實施。
（四）財務戰略制定上存在的問題
在市場經濟環境下，企業必須首先提高自身的財務管理質量，以此來增強自身的管理能力。企業想要強化財務管理的首要條件就是做好企業財務戰略。企業財務管理包含諸多層面內容，其中籌資戰略與投資戰略是至關重要的因素，決定著企業資金鏈和發展方向。隨著我國市場經濟不斷發展，企業融資渠道也不斷增多，呈現出多元化的形態，例如銀行借貸、股票、債權等，但由于企業對這些融資渠道不夠了解，致使企業無法抓住這些融資渠道的優勢，也無法靈活運用，使得企業資金周轉期變長，成本過高。
（五）財務預算編制不夠合理
企業財務預算對于企業日常經營有著重要影響，但不少企業依然對財務預算重視不夠、理解不足，無法切實認識到其中的問題，他們將財務預算全權歸為財務部門處理，將其歸納到收支計劃中，而忽略了財務預算的戰略性、全局性作用。很多企業雖然認識到了財務預算的作用，也在財務部分中設立了相應的預算分支，但在實踐過程中過于表面化，隨意性比較大，沒有完全根據預算內容計劃實施。此外，很多企業管理人員對財務預算不夠重視，認為預算會制約企業運營的靈活性，只注重一個項目完成之后的結果，在預算過程中草草了事，致使企業財務預算嚴重缺乏科學性，在實施過程中也難以控制實際支出。
（六）財務評價指標體系不夠完整
隨著我國市場經濟不斷發展，企業也正在實施一系列的改革，但一些企業依舊采用傳統的財務評價指標體系，其主要弊端表現在：對短期結果過于重視，對于長期的資產和資本層面顯得力不從心；傳統評價指標過分注重財務業績評價方法、評價指標的可直接計價因素，而忽視了非財務指標的不可直接計價因素。這種評價指標勢必會影響到企業評價指標的全面性，使得財務業績評價過于片面，嚴重影響企業財務戰略的有效性。
綜上所述，我國企業財務管理中的認識問題、建設問題、制度問題都存在有待完善之處，其次，美國次貸危機的爆發給我國企業生產的產品價格、進出口情況、企業戰略、企業管理都帶來了嚴重影響，所以，企業財務戰略作為企業資源配置的重要方法，也是緩解金融危機影響的重要手段，其必要性和重要性不言而喻。
三.后金融危機時期，企業財務戰略的重要性
08年美國次貸危機是美國房地產泡沫、金融衍生工具所造成的經濟危機，對全球各國都造成了巨大影響，特別是對于我國經濟產生了嚴重影響，使得我國經濟至今還沒有擺脫金融危機的影響，給我國經濟發展帶來了嚴峻的挑戰。企業內部環境因素只會影響到自身；而外部環境會影響整個行業、整個國家經濟。由于外部環境的變化對我國新時期經濟影響非常大，企業的外部生存環境也更加復雜，使我國經濟不得不推動價值轉移變革，給企業的戰略變化、產業升級帶來了嚴峻挑戰。新時期下，企業發展戰略能夠有效保障企業內部、外部環境的協調性，使得企業能夠快速適應外部環境的變化。其主要作用表現在以下幾點：
首先，企業財務戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，依托于經濟學、企業預算管理、會計核算等因素，進而制定出符合企業發展的財務戰略，進而環境金融危機給企業資金、財務帶來的問題，對企業長足發展有著長遠意義。其次，通過財務戰略能夠有效設置企業財務權限，進一步優化企業法人結構，實現企業出資者、經營者體系化結構。企業財務管理作為應對金融危機的重要手段，可根據外部環境調整企業財務戰略，實現動態財務戰略體系?？傊?，強化企業財務戰略管理，能夠讓企業快速擺脫金融危機的陰影。
四、后金融危機時代，企業財務管理戰略性對策
隨著國際經濟一體化不斷加深，金融危機的到來給各國企業帶來了巨大影響。以我國經濟情況分析，國內通脹、通縮、滯漲等問題不斷，企業市場環境愈加復雜。為了能夠優化企業資源配置，抓住企業的發展方向。筆者認為，我國企業應該做到以下幾點：
（一）提高企業對財務戰略的重視程度
企業的最終目標是保障企業經濟效益最大化，在市場經濟環境下，良好的財務狀況是保障企業盈利的重要渠道。因此，企業管理者必須要認識到財務戰略的重要性，確定財務戰略在財務管理中的重要地位，充分發揮財務管理在企業決策中的積極作用，在后金融時期更好的利用企業資源。
首先，要劃分財務與記賬、算賬的關系，充分認識到企業財務管理在財務分析、財務規劃的積極作用，將財務分析數據作為企業發展規劃的重要依據。其次，必須要加強企業財務戰略管理的宣傳工作，無論是企業管理者還是基層員工都要極強對財務戰略的認識。最后，要以財務管理作為基礎，不斷提高企業財務管理水平，加強核算統計的分析工作與預測工作。同時，要充分貫徹先進的企業財務管理理論，根據企業自身發展情況，對企業財務資源進行全面規劃，讓財務戰略成為企業發展戰略的核心。
（二）明確財務戰略目標
企業運營的最終目標是經濟效益最大化，因此，企業應該將價值最大化作為財務戰略總目標，在經營過程中采用最優的財務政策，充分認識到貨幣的風險報酬和時間價值，進而不斷提高企業利潤，實現企業運營價值最大化。想要實現價值最大化，首先，必須要將取得報酬時間作為重點參考指標，通過運用時間價值原理對報酬進行計算。其次，通過時間價值最大化目標能夠有效緩解企業短期目標問題，會更加注重長期經營利潤，在企業財務管理中，能夠有效衡量風險與報酬之間的關系，抓住二者之間的平衡點，進而實現企業價值最大化的目標。因此，將企業價值最大化作為財務戰略目標之一，能夠制定出更加科學、合理、有效的財務戰略，讓企業在后金融時代穩定發展。
（三）營造良好的財務戰略環境
企業財務環境是企業財務管理的重要影響因素，會阻礙企業財務戰略的制定與實施。在后金融危機環境下，我國市場經濟面臨全面下滑的趨勢，要著重分析企業內部環境、國內市場環境、國際市場環境，進而營造出良好的財務戰略環境。這三種環境中，國際市場環境是無法左右，因此，我們要以企業環境、國內環境作為著力點。
（1）從企業自身角度出發，加強戰略環境分析
企業應該以自身的財務情況作為出發點，充分認識到戰略環境對企業財務戰略的影響，進而加強對內部、外部市場環境分析，制定科學、合理的戰略目標，注意一點，上述所提到短期戰略目標的諸多弊端并不是一無是處，科學的財務戰略是短期目標和長期目標相結合的模式，進而保障財務戰略的靈活性。因此，企業必須要做到充分認識自身的融資、投資、運營情況。此外，企業還要充分考慮外部市場環境、行業環境，特別是金融危機影響較大的行業環境。
（2）從政府角度營造良好的財務戰略環境
政府應該充分發揮自身的宏觀調控職能，加強地方金融機構、銀行的發展質量，構建銀行、企業、第三方金融體系；構建有力企業貸款的擔保體系；扶持各個行業的龍頭企業，進而帶動當地中小企業，通過發行債權、股票等形式來拓寬融資渠道。進而為企業營造良好的財務戰略環境。
（四）制定有效的財務管理戰略
制定財務管理戰略需要充分分析企業財務價值鏈，優化企業價值鏈結構，進而實現企業運營價值的最大化，進而構建財務管理體系，通過組織體系來不斷實現企業管理目標，落實相應的解決方案，進而逐次解決財務管理中出現的問題。在當今的市場環境下，企業必須要保障財務戰略的豐富性，其主要包含兩大部分：第一，通過企業籌資戰略來解決企業資金來源問題。企業必須要不斷提高自身的社會效益與信用度，進而向銀行等機構籌集資金。其中，股份制企業可以通過上市的渠道才籌借資金，例如上市創業板。第二，通過企業投資戰略來突出企業投資重點、風險、額度問題。企業投資的關鍵一點是能夠做好長期資本籌措準備，在財力保障的基礎上抓住市場機遇求發展，不斷進行長、短期投資循環來獲取更多的經濟效益。
結束語
危機管理戰略范文3
關鍵詞：SWOT分析法 中小企業 財務危機戰略管理
一、引言
2008年的金融危機嚴重沖擊了全球實體經濟，全球經濟陷入衰退局面。如今金融危機已經過去了兩年，世界經濟局勢已經出現了好轉，但距離恢復到經濟危機爆發前的水平尚需要一段時間。中小企業作為市場經濟中的弱勢經濟體，在經濟波動中受到的沖擊更為嚴重。隨著理財環境的不斷惡化，一批中小企業面臨投資失利、融資困難、產品降價、訂單減少、員工失業等問題，甚至面臨財務危機。如何制定應對策略，如何在后危機時代中尋找機會，確保中小企業走出財務危機困境并有更進一步的發展，是擺在中小企業管理者面前的一個重要課題。SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是美國學者于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優勢S（Strength）、劣勢W（Weakness）、機會O（Opportunity）、威脅T（Threat）。SWOT分析法將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部機會與威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這種方法可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。企業的財務危機管理也應基于戰略管理的思想服務于企業整體戰略，并從財務視角對企業整體戰略進行審視，以促進企業戰略的調整完善，這樣制定出來的企業財務危機管理戰略才能滿足企業整體戰略的要求，并促進其加速實現。因此，從這個角度看，企業財務危機管理戰略與企業整體戰略是相輔相成的。本文根據SWOT分析法對中小企業財務危機產生的相關因素進行分析，提出了應對財務危機管理戰略。
二、基于SWOT分析法的中小企業財務危機相關因素分析
（一）中小企業發展優勢分析（S）（1）靈活的經營方式可創造更多更快的盈利機會。中小企業具有企業規模小、資金投入少、管理人員少的優勢，使其在面對市場競爭時能夠更快地做出反應，以較低的成本進出市場，從而更快更多地贏得盈利的機會，這種經營靈活多變的優勢是大型公司無法具備的。中小企業一般選取投資額較小的項目，其投資建設期也較短，短期內能夠獲得投資回報，及時回籠資金，資本營運的效率較高。（2）決策效率較高為中小企業降低了管理成本。中小企業擁有相對簡單的機構組織和規章制度，其決策者也擁有更大的決策權，決策的做出無需經過大量人員研究決定。因此，中小企業能夠更快速地對市場做出反應制定相應決策，節省了時間成本。中小企業內部的環節相應較少，更易于管理者考核員工的工作效率，使中小企業有效地節約管理成本提高管理效率。
（二）中小企業發展劣勢分析（W）（1）缺乏有效的財務危機管理機制。中小企業由于規模小，人員專業素質不高，很多機制都不健全。其中財務管理的各項機制，尤其是財務危機管理機制不夠健全，風險控制能力差，投資決策不科學。同時，中小企業往往不能清楚地劃分會計和財務管理職能，而只有會計部門承擔會計和財務管理的所有工作，沒有專門的財務預測、決策機制，更沒有完善的財務危機管理機制。因而，無法對財務危機進行有效地防范和處理。沒有有效的危機防范機制就使得中小企業在決策前不能充分估計可能發生的財務危機，導致企業不穩定性增加；沒有有效的危機處理機制就使中小企業在發生財務危機后不能快速有效地處理危機，轉危為安。（2）過度負債導致資本結構不合理。目前，我國中小企業平均資產負債率已高達70%以上，其中資產負債率超過100%的高達30%以上。高資產負債率不僅直接影響了企業的再融資能力，同時也給企業帶來了嚴重的籌資風險和財務危機。從負債資金內部結構來看，企業負債主要來源于銀行借款和商業信用，而中小企業短期資本90%左右來自銀行貸款，固定資產投資也大部分是靠銀行貸款解決的。權益資本和負債資金內部的結構失調，使中小企業籌資嚴重缺乏彈性。（3）融資困難導致資金嚴重不足。根據發改委調查顯示，在中小企業目前籌資的首選方式中，48.41%的企業選擇利用企業積累的自有資金，38.89%的企業選擇通過銀行貸款來擴大規模，而選擇通過其它形式來籌資的企業不足13%，其中僅有2.38%的企業首選通過發行股票和債券進行融資。融資渠道單一，外部融資困難，融資金額不夠等是我國中小企業融資難的具體表現。融資難已成為制約我國廣大中小企業生存和發展的重要因素。（4）產品競爭力不強，銷售收入額不高。 由于中小企業資金有限，難以購置或研制高新技術，也難以吸引高層管理、科技人才，因此也就難以形成競爭力強的品牌產品，在市場中的銷售情況自然難以令人滿意，普遍存在銷售收入額不高或不穩定的情況。那么中小企業要想做大做強，甚至生存下來都存在很大的困難。一旦外界經濟環境出現波動，或中小企業內部某一個環節出現差錯，對中小企業的打擊都可能是致命的。據統計，我國民營中小企業的平均壽命只有3.5年，這與中小企業產品競爭力不強，銷售收入額不高有緊密的聯系。（5） 企業缺乏危機管理意識和經驗。我國大多數中小企業的危機意識比較淡薄，尚未樹立時間價值、風險價值、邊際機會成本等科學概念，在經營中企業往往只重視企業的盈利和發展，而忽視了企業所面臨的危機，不能夠很好地預見未來危機發生的可能性并對其進行預防。反映在財務管理目標上，就是未能確立起最優化思想。在財務風險管理中，不權衡資本成本，不考慮資本結構，投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。當危機到來時企業又缺乏有效的應對措施，最終給企業造成嚴重的后果，甚至使企業面臨破產。
（三）中小企業發展機會分析（O）（1）政策大力扶持為中小企業健康發展創造機遇。隨著市場經濟的進一步深入發展與完善，我國中小企業在國民經濟中的地位日益提高。目前國家已越來越重視中小企業的發展，并將其成長與實施再就業工程和完善所有制結構結合起來，中小企業發展的外部環境日趨改善。國家正在制定各方面的政策大力扶持中小企業進一步發展，包括美國金融危機爆發后，為了緩解中小企業融資壓力而制定的一系列銀行信貸優惠政策；2009年出臺的為促進中小企業創新發展的36號文件等。但由于中小企業自身資信狀況不夠好的現實，使得很多銀行在對資金鏈比較緊張的中小企業放貸時控制得比較嚴格。因此，政策的扶持為中小企業發展創造的機遇并不夠充分。（2）創業板的推出為眾多中小企業開辟了融資新渠道。2008年中小企業創業板的推出讓我國中小企業在經濟危機中看到新的希望。在創業板上市相對于在主板和中小企業板上市的門檻要低許多，這就為更多的具有巨大成長潛力和成長能力的新興企業快速發展提供了機會，尤其對許多技術創新和商業模式創新的中小企業來講，創業板為其提供了一個上市融資的新平臺，可以解決眾多企業的資金困境，為企業提供一個股權融資的新平臺。
（四）中小企業發展威脅分析（T）（1）國際金融危機爆發使中小企業理財環境惡化。世界性金融危機爆發后，我國不可避免的受到了影響。這些影響主要表現在美國經濟下滑和美元貶值導致的我國出口企業，尤其是東南沿海大批中小出口企業的利潤下降；國外需求不足，同時一些西方國家為保護其自身經濟構建起貿易壁壘，增加我國產品進入難度，從而對我國出口貿易進行影響。據中國社科院2009年上半年對東南沿海的寧波、杭州、蘇州、廈門、常州、昆山等城市調研統計，這些城市的中小企業出口量平均下降了30%左右，約有30%左右的中小企業銷售收入明顯下降，10%左右的中小企業出現破產危機或已經破產。隨著經濟危機影響的衰退，市場慢慢復蘇，但由于對未來風險的不確定性導致人們的投資消費決策更加謹慎，商品供求關系不斷變化，價格也隨之搖擺不定使企業仍處于惡劣的理財環境中。（2）通貨膨脹加速使中小企業財務壓力加大。為了能夠使我國平穩度過世界性經濟危機的沖擊，中國人民銀行多次調息，對市場進行平穩。如今我國的經濟已經出現好轉，但通貨膨脹現象卻悄然出現，這尤其對資金實力薄弱的中小企業的理財能力發起了挑戰。通貨膨脹的發生，使得資金需求量增加。由于物價的上漲，使采購同等數量的物資將需要占用更多的資金，企業為了減少原材料不斷漲價所產生的損失，或想在囤積原材料中獲得利益，企業就會提前進行超額儲備造成了資金的大量需求。而實際上，在通貨膨脹期間絕大部分企業都會發生資金緊張，企業間相互拖欠貨款的現象會更加嚴重，應收賬款的回收率降低，從而引起經營資金供應量的減少，中小企業不得不面臨越來越嚴峻的資金鏈緊張甚至缺口的問題。（3）人民幣升值縮減了出口型中小企業的利潤額。從2008年下半年以來，由于歐美經濟衰退，使得人民幣對美元、英鎊和歐元等主要貨幣匯率有較大幅度地升值。人民幣升值會使出口型企業的產品在國際市場失去價格優勢，從而利潤額大大縮減。這對于實力薄弱的中小企業來講是致命的打擊。2010年美國再次向中國施壓，要求人民幣升值，這將給出口型中小企業帶來更深的財務危機。從勞動密集型行業商會的人民幣壓力測試結果中顯示，若人民幣在短期內升值3%，家電、汽車、手機等生產企業利潤將下降30%至50%，許多議價能力低的中小企業將面臨虧損。
三、基于SWOT分析法的中小企業財務危機戰略管理策略
（一）重新定位企業戰略，作為財務危機戰略管理制定的基礎 根據上文對中小企業的SWOT分析重新定位企業戰略，并據此完善企業原有財務戰略，如（表1）所示。SWOT分析法共有四中策略選擇：（1）增長型戰略。依靠內部優勢，利用外部機會。（2）扭轉型戰略。利用外部機會，彌補內部劣勢。（3）多種經營策略。利用內部優勢，規避外部威脅。（4）防御型策略。減少內部劣勢，規避外部威脅。根據上述的SWOT分析，中小企業的優勢和機會并不明顯，雖然政策對中小企業的扶持逐年加大，卻仍不能從根本上改變中小企業融資難的現狀。而中小企業存在的劣勢和面臨的威脅卻較多、較大。尤其是美國金融危機爆發后對中小企業帶來的威脅影響很大，沿海許多中小企業因此破產或出現財務危機。而針對危機，又缺乏有效的財務危機管理預防措施，發生危機后管理者沒有采取有效的處理方案。因此中小企業應將企業戰略定位為防御型，即減少內部劣勢，規避外部威脅。同時中小企業的財務戰略也應基于企業總體防御型戰略，重視財務危機管理，完善原有的財務危機戰略管理。
（二）基于中小企業戰略的重新定位，完善財務危機預警戰略 （1）拓寬融資渠道，防范過度負債危機。除了向銀行借款這條主要籌資渠道以外，中小企業應大力拓寬融資渠道，尤其是非債務融資渠道，從而優化資本結構，防范過度負債帶來的財務危機。中小企業可以尋求與其他單位或個人的投資與合作，聯系同行業上下游與之有良好合作關系和信用水平較高的單位，共同合作完成項目達到擴大資金規模獲得共贏的目的。這需要企業在日常經營中，加強信用建設與信用積累，增強信用意識，才能更好的贏得投資者的信任。另外，中小企業可大力開展融資租賃業務來拓寬融資渠道，委托金融租賃公司出資購得相關生產設備，然后再以租賃的形式將設備承租使用，從而用少量資金取得所需的先進技術設備，緩解目前企業資金困難的問題。（2）構建基于現金流的預警指標體系，防范資金短缺危機。由于中小企業普遍存在資金實力薄弱，融資能力不強的弱點，而資金短缺給企業帶來的打擊是致命的。因此，為了防范資金短缺帶來的財務危機，針對中小企業的預警系統應以現金流量為基礎。本文從償債能力、財務彈性、獲現能力、盈利質量四個方面入手，建立基于現金流的財務危機預警系統。同時，基于德爾菲法，通過對九位專家的五次問卷調查確定了各指標占總指標體系的權重和預警臨界值。預警指標體系見（表2）。（3）提高管理層的財務危機管理意識。中小企業的管理者，包括財務部門的管理者要時刻關注國內外經濟環境的變化，關注國家宏觀金融政策、產業政策、投資政策、財稅政策的變化，并根據宏觀經濟環境和宏觀經濟政策的變化及時調整企業戰略，避免企業發生財務危機。中小企業管理者還要隨時關注市場供求變化，防止因供求變化而造成資金被積壓，從而導致資金周轉不暢、資金鏈斷裂，最終破產倒閉的情況出現。在物資采購方面，管理者應與供應商建立長期戰略合作伙伴關系，保證長期低價穩定獲取原材料，避免因物價波動或原材料稀缺而給企業造成的原料短缺，最終經營受損，出現財務危機的情況出現。在銷售方面，管理者既要注重大力爭取客戶，又要注意應收賬款的管理，加速應收賬款回籠，降低應收賬款回收風險。（4）實施戰略性儲備和利用套期保值，規避通貨膨脹帶來的財務危機。中小企業可以通過戰略性儲備，即在通貨膨脹可預期的前提下，將部分通脹形成的虛擬利潤轉化為實體利潤，從而降低通脹影響的一種方法，該方法是業由于預見通脹準確所產生的額外收益。另外，中小企業也可以利用套期保值的方法，也就是通過提前鎖定存貨價格，從而將通脹形成的虛擬利潤轉化為實體利潤。但與戰略性儲備相比，其優點在于只需使用部分資金簽訂遠期合約即可，無需向戰略性儲備那樣購入大量存貨，產生額外的倉儲成本和資金占用的機會成本。但套期保值需要投資企業對期貨產品的市場有極高的洞察力和較準的判斷力，否則極易由于判斷失誤導致強行平倉，給企業帶來較大的損失。（5）利用特定金融工具規避人民幣升值帶來的財務危機。出口型中小企業可以利用銀行提供的遠匯、套期保值等金融工具進行風險規避，即企業在產品出口后，立即與銀行簽訂遠期結售匯協議。在結算上企業還可以要求在收款的時候采用人民幣或者是其他強勢貨幣結算，或者是合同一經訂立，就在外匯市場上買入相應外匯的看跌期權，約定可以在未來的收款期以商定的價格把美元轉換成其他貨幣如人民幣。進口型中小企業可以趁機低價進口國外原料或先進設備，降低成本。中小企業還可以通過銀行的理財產品，投資于國外的政府債券、基金、外匯等金融理財產品，也可以利用外匯買賣、結構性存款、遠期利率協議等金融工具，實現避險保值。
（三）基于中小企業戰略的重新定位，完善財務危機處理戰略（1）財務重整，緩解資金短缺的壓力。財務重整是指采取債務重組和資產重組的各種策略，從而使企業的整體盈利能力和償債能力獲得根本性改變或提升的一種財務危機處理方式。針對中小企業資金實力不強的弱點，可以通過與其上游或下游企業合并的方法來消除與這些企業之間的債務，同時可以增強自有資本實力，增強資金周轉能力，獲得更多的資金償還外債或進行經營周轉。財務重整還能為企業節省很多交易成本，使得外部交易內部化，從而增強企業盈利能力，進一步緩解資金短缺的壓力。（2）主動入股到同領域龍頭企業，盤活資金。在市場競爭異常激烈的今天，中小企業面臨財務危機的局勢，如果僅靠自己的力量在已經處于市場中劣勢的情況下，很難在短時間內有所起色，甚至可能很快倒閉。這時如果能夠主動入股到同領域的龍頭企業，借助龍頭企業的品牌效應和已在市場中占據的有利地位能夠盤活已有資金，度過難關。（3）調轉方向開辟國內市場，扭轉國際金融危機帶來的不利局勢。由于中小企業經營規模小，如果改變經營方向，其難度一般低于大型企業。面對由于國際金融危機爆發與國際貿易保護主義抬頭造成的國外市場萎縮的不利局面，中小企業可以趁勢盡快掉轉方向，充分利用國家為刺激經濟而采取的一系列優惠政策，如“以舊換新”、“家電下鄉”、“代金券發放”等大力開辟國內市場，從而彌補由于國際金融危機造成的國外銷售額銳減的不利影響。（4）大力推進技術創新，增強核心競爭力。產品的銷售量最終由市場有效需求所決定，有效需求是指消費者有需要且有能力的消費需求。消費者需求的目的是為了滿足生存需要、安全需要、奢侈消費心理需要等。對于中小企業來講，主要生產滿足消費者生存需要、安全需要的產品。在同類產品眾多的市場中，如何保住原有的市場份額甚至擴大市場份額，就要在保證較低成本的前提下不斷推進產品技術創新，以合理的價格銷售迎合消費者需求的具有新技術含量的產品，才能吸引消費者的有效需求，增加銷售收入。
雖然造成中小企業財務危機的成因是復雜的，但財務危機的形成和發展通常有其自身的內在規律。通過基于SWOT法對中小企業進行全面分析，找出其存在優勢、劣勢、機會、威脅，確定導致財務危機爆發的主要因素在于其自身存在的劣勢和面臨的外在威脅。因此，為了得到進一步發展必須把握機會，中小企業選擇扭防御型企業戰略，并在此基礎上選擇財務危機戰略，彌補內部劣勢，抵御外來威脅，妥善防范、化解和處理財務危機，并盡量化財務危機為新的發展商機，最終實現企業發展壯大的財務目標。
參考文獻：
［1］張國防：《中小企業競爭力研究――基于SWOT分析》，《經濟研究導刊》2009年第11期。
［2］李增廣：《金融危機對中國出口貿易的影響及建議――基于SWOT視角的分析》，《經濟與管理》2009年第8期。
［3］Darrell Zahorsky，A Business Owner's Secret Weapon: SWOT Analysis，2006.
危機管理戰略范文4
關鍵詞：勘察設計，戰略性的，薪酬管理
薪酬管理，對于我國眾多從事業單位發展起來的勘察設計單位而言，曾經是很簡單的工作，國家的統一標準省卻了單位的很多煩惱；后來隨著三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個性的獎金分配方式，特別是在生產人員的獎金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來越多的勘察設計單位發現：企業傳統的薪酬管理模式變得很難繼續滿足需要，原有的薪酬管理知識和經驗越來越吃緊！如何更加有效地開展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。
在過去事業體制且市場競爭不激烈、人才流動性比較弱的環境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡單的，可以說做到“按勞分配”與內部的相對平衡這兩者的結合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發員工愿意干活，同時內部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市場的相對穩定加上事業單位的特殊性質，既使內部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會對管理和發展產生致命性的影響，可以說這是一種基于企業內部來設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。
但是在新時期，市場競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環境的風險性大大增加，企業在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過多追求內部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時隨著事業單位體制的打破和社會就業觀念的變化以及民營、外資企業對人才爭奪的加劇，傳統勘察設計單位因體制帶來的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來越大。在這種情況下，如果繼續簡單維持過去立足于企業內部的薪酬管理模式，無異于閉門造車，只會讓員工管理與企業發展相脫節。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的、以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。樹立這種以戰略為導向的薪酬管理理念對新時期勘察設計企業的薪酬管理非常重要，它可以引導企業在薪酬管理的一系列環節發生變化。
首先是促使二級設計部門分配方式發生變化。多數的勘察設計單位以往對二級設計部門的分配方式是承包制，根據企業放權程度的不同，主要有收取管理費、業務成本和人員成本包干、業務成本與人員獎金包干等模式。這些傳統模式的特點是將二級部門的利益與產值充分掛鉤，較好地激發了二級設計部門對市場開拓和完成生產任務的積極性，在眾多勘察設計單位做大產值的階段發揮了重要作用。
但是傳統“以產值論英雄”的模式也會導致二級部門只關注產值這樣的短期目標，不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標，甚至對與產值無關的工作不愿承擔，而在未來的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業長期競爭力的關鍵。目前國內有一定規模的勘察設計企業普遍都遇到如何對二級設計部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的問題，不少單位都提出了更加注重“質”的發展戰略，這就需要企業必須解決二級部門的分配方式問題。
結合眾多勘察設計單位服務的經驗，筆者認為現階段最簡單可性、內部也最容易接受的方法是：在現有的承包模式基礎上加強對二級設計部門考核指標的導向性，也就是要真正根據企業發展的總體目標來平衡設計對二級設計部門的考核內容，而不再是僅看產值一項指標。
戰略性薪酬理念還會促使勘察設計企業對設計人員的激勵方式發生變化。傳統勘察設計單位對設計人員采用的一般是低固定、高浮動的薪酬結構，獎金是個人收入的主要來源，獎金的依據則是個人完成的產值。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發設計人員積極性的效果。但實施一段時間后，企業會發現設計人員的收入出現“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫得多、收入也高，而骨干人員卻由于整體方案出得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多，收入卻反而低，慢慢地骨干人員也只愿做有產值的項目、不愿做沒有產值的管理工作。
就像對二級設計部門分配模式中所分析的，產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一，所有人都只關心產值的企業必定無法真正走得久遠；同時人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻，無法保證骨干人才激勵的薪酬模式勢必不是最優的模式，因此未來發展要求這種對設計人員的傳統激勵模式也必須進行改變。結合我國勘察設計單位的發展特點和內部文化，筆者認為我國勘察設計單位完全走向外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段也未必是最合適的，但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響，適當提高固定收入比例，提升技術人員的安全感，引導設計人員注重自身長期能力的培養，而不再是將目光僅集中于短期的產值。
戰略性薪酬理念最后還會促使勘察設計企業對職能管理人員的激勵方式發生變化。我國的勘察設計單位過去普遍有“重生產、輕管理”的特點，薪酬激勵的重點主要是一線生產人員，有些對職能管理人員的簡單操作方式就是按生產人員的一定系數發放獎金。應該說這種方式操作簡便，與過去勘察設計單位發展中“生產是唯一主線”的特點也基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于穩定，甚至與自身業績完全不掛鉤，所發揮的激勵和約束作用都非常有限，長此以往就造成我國勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。
危機管理戰略范文5
關鍵詞：戰略管理理論；經濟環境；現代社會
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01
戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在實踐中應用最廣的是軍隊和企業。本文主要針對企業戰略管理進行討論，企業戰略就是企業在對外部環境、內部能力認識的基礎上，對實現未來目標所作的長期規劃。
一、時代對戰略理論的影響
（一）20世紀戰略理論的演變。20世紀60年代，企業管理領域正式提出“戰略”一詞，并明確地界定了戰略的含義及其管理過程。“戰略”的含義遠超出“企業各種職能協調或整合”，它包括企業選擇競爭的產品-市場組合和確定企業如何競爭的關鍵政策方針。70年代，“戰略”概念被廣泛地運用于企業實踐和理論研究中。大量專供戰略管理的企業咨詢公司，眾多致力于戰略管理的專業團體迅速涌現，并出現了有關戰略管理的雜志。80年代，戰略管理研究的一個重要發展趨勢是，經濟學思考逐漸進入戰略管理研究的中心。隨著世界經濟一體化的進程。90年年代的戰略理論研究趨勢是把企業看作一個整體，由整體來研究競爭?！昂诵哪芰?、愿景型企業、戰略聯盟”等概念和理論被提出。由此，戰略管理進入新的層次和高度。
（二）新時代需要新思維。戰略思想的每一次演變都是隨著時代本質特征的改變而改變的，每一個不同的時代會有不同的時代特點，同樣就會產生不同的戰略思想?，F在我們所處的時代是一個經濟環境變化飛快的時代，很多事情的改變就發生在朝夕之間，所以我們要從多方面來分析企業面臨的問題，針對現階段的社會經濟特點我們必須抓住以下幾個特征：信息網絡化、經濟全球化、資源知識化、管理人本化。
信息網絡化：是指信息技術的應用，特別是現代信息通訊技術的飛速進步和發展，以及它們逐步改造傳統產業的過程。經濟全球化：是指社會經濟活動可以打破地區和國家的界限，在全球范圍內優化資源配置。資源知識化：是指那些難以編碼的隱形只是在價值創造活動所必須的眾多資源中，正逐漸顯示其核心地位，日益成為社會經濟活動中越來越重要的資源。管理人本化：這一方面指社會經濟活動的價值創造必須以追求顧客或利益相關者價值最大化為動力；另一方面也是指作為創新知識唯一載體的人，應當成為社會經濟活動的真正主體。
二、新世紀企業最應該注重的兩個戰略
（一）成長戰略。一個企業最后的成功與否，其成長階段戰略的制定是至關重要的。我們先來分析一下在新世紀下企業成長的一般模式。這個角度來看，要制定一套成功的、符合新世紀經濟特點的成長戰略必須考慮一下幾個階段：
成長初期：找準企業定位，確定企業的專長以及目標市場，建立企業核心競爭力。成長中期：占據穩定市場份額后，合理的根據時代本質向多元化發展，提高企業競爭力和品牌號召力。成長后期：逐漸把資源集中于核心技術區域，其他區域進行輔助，把資源調整到最優配置，同時提升人員的競爭意識，以放慢企業進入衰退期的速度。
（二）擴張戰略。擴張是企業在成長過程中普遍追求的目標，是世界現代企業發展的基本趨勢。擴張戰略的成功與否，決定了企業的高度和地位。
擴張是每一個成功企業必須面臨的階段，它決定了企業之后的發展計劃，包括目標市場、產品質量、員工素質等多個方面。通常來說，獨資業主企業、合伙制企業由于投資、管理等方面的局限性，逐漸的會被股份制公司所取代。因為股份制公司可以向社會進行大規模的籌資，從而累計大量資金，并且進行擴張，使企業迅速發展、壯大。鑒于現在大部分成功企業均為股份制公司，所以本文主要討論股份制公司的擴張戰略。
擴張戰略的基礎是資本的累計，如果沒有資金的輸入，許多戰略想法是無法付諸于行動的。企業擴張的類型分為內涵擴張和外延擴張。企業內涵擴張是指企業依賴未分配的利潤進行投資以及以此為基礎實現企業生產諸方面的進步。企業內涵擴張是在企業內部發生的，主要是企業以值錢的利潤作為之后發展的資本，不斷的擴大規模、提高產品品質。不會改變企業的結構、產權、股份等因素。企業外延擴張是指通過合并、兼并和收購等形式實現資本的集中及以此為基礎實現企業生產諸方面的進步。這樣兩個或多個企業合并形成新的企業，企業內部結構、產權等都發生了一定改變。比如說聯想收購了IBM的PC機業務，從而提高了聯想在國際的知名度，現在的聯想已經成為國際知名品牌，并占有了大量市場和良好的口碑。
一個成功的擴張戰略，必須著重于資本的籌集，因為有著雄厚資本的支撐才可以使企業擴張的戰略成為現實，在擁有足夠資本的同時，根據市場經濟的特點以及企業自身特性來制定出最合適的擴張戰略。
（三）兩大戰略在實際中的制定。無論是成長戰略還是擴張戰略，都離不開兩個最重要的因素，一個是社會經濟環境，一個是企業自身的特點?，F代社會經濟的特點就是變化速度極快，所以我們不應墨守成規，一成不變，必須時刻收集與市場相關的信息資源，綜合國家政策、人民需求、自身特點等因素，不斷完善已經制定的戰略，使其調整到最符合當前環境的狀態。就企業自身的特點而言，也是在不斷的變化，企業人員結構、股份、核心技術等因素的每一次變動都會引起自身特點的改變。所以只有制定符合新世紀特點的戰略才能真正推動企業的前進，才能使企業立于不敗之地。
三、小結
戰略管理是企業的核心思想，它是企業前進的指向標，一個戰略的好壞往往決定了企業的未來。在經濟全球化的今天，作為一個管理者，單單了解局部區域的形式已經無法滿足企業擴張的需要，走前人走過的老路亦無法適應如今時代的變革。所以，我們必須充分利用各方面的信息資源，了解全球的經濟走向，抓住時代的脈搏，制定出符合新世紀的完美戰略。
參考文獻：
[1]周三多.戰略管理新思維[M].南京大學出版社，2002：1-2，7-8.
危機管理戰略范文6
關于構建以戰略為導向的全面預算管理機制
一、全面預算管理與企業戰略
（一）全面預算管理的含義
全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點，進而對生產成本及現金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表，以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。它將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業獲取最大利潤的經營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預算管理本質上都是一種為實現企業目標而采用的企業管理方法和工具。
（二）企業戰略對企業管理的作用
美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業應用戰略管理的情況進行考察。經考察發現：運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益比沒有戰略規劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業戰略對企業管理的重要作用。在我國企業實行戰略管理同樣有很重要的作用，具體表現在如下四方面：第一，戰略管理應用對企業適應社會主義市場經濟體制、加快走向市場有重要作用；第二，戰略管理對企業經濟結構戰略性調整、形成企業合理格局有重要作用；第三，戰略管理是加快提高企業國際競爭力的需要；第四，戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。
（三）全面預算管理對企業戰略的支撐作用
全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用有：第一，加強企業日?；顒优c戰略的聯系；第二，強調整體業績，增強預算系統處理跨部門事項的能力；第三，優化企業資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度?？梢?，戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理，提高競爭優勢方面，都有不可忽視的作用。
二、傳統全面預算管理的不足之處
它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，經營預算以銷售預算為起點，按以銷定產原則編制，再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有產品并且未來產品的銷售是可預測的，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算。這顯然是以企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標的前提下。在現今企業高度重視競爭優勢的形式下，這種前提假設失去存在的基礎。
三、將戰略引入全面預算管理的進步之處
首先，戰略預算的引入改變傳統預算的原有定位，預算不再僅僅是一個管理控制系統，而被重新定位成一個戰略實施系統，本質是為實現企業戰略目標而配置企業資源的一種管理活動。
其次，在預算內容上，戰略預算使預算內容更加豐富和全面。戰略預算可以擴充到包含財務、市場、內部運營和學習與成長四個方面的內容。
最后，從預算的編制程序來看，預算編制以戰略預算為起點，先考慮戰略預算，再考慮運營預算，改進了傳統預算的編制程序，保證戰略在預算編制過程中得以優先考慮。
四、以戰略為導向的全面預算管理體系的構建
（一）戰略管理與全面預算管理的關系
戰略管理是全面預算管理的起點及導向。企業戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業在立足自身戰略及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式。如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向下的預算管理模式，因為其一定時期內的戰略為增加市場占有額及擴大公司規模；成熟期的企業宜選擇收益導向的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。
（二）銜接戰略與全面預算管理的方式
1.企業組織流程化再造
以“作業”或“流程”為中心的扁平式組織結構，能夠適應顧客的需求變化，對企業內部價值鏈進行優化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結構的變化，預算管理體系也應進行與其相適應的變革，用一種面向流程、以作業為基本的預算執行單位來構建預算管理體系。
（1）作業分析與作業中心的建立
作業分析是通過對產出、作業、資源及其相互關系的識別和計量評價作業的有效性和增值性，據以重組流程和價值鏈，以提高作業效率和作業價值，降低成本。企業應在作業分析的基礎上構建作業中心。
（2）流程分析與流程中心的建立
流程是由企業相互關聯的多項作業構成的一個從始至終的連續的過程。以價值鏈為工具，流程可分為三類:實現價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創造價值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務是運用與流程相關的分析方法對流程作出定性和定量的評價，在此基礎上識別能最大程度給企業創造經濟利益的核心業務流程，按照經優化的核心流程組織業務工作，簡化合并非增值部分的流程，根據顧客需求來建立流程中心。
（3）預算管理組織的建立
為了使戰略目標能夠分解到各個作業中心與流程中心，解決戰略轉化為預算過程中先天性缺乏路徑問題，還應設置預算管理組織，應成立由公司董事會成員、主管財務的領導及相關部門領導組成的預算委員會，預算委員會應按各作業中心與流程中心的職責進行預算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責任的同時，授予各中心相應的權力，使權力和責任對等。
2.以平衡記分卡為依據
Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰略地圖規劃戰略，利用平衡計分卡組織協同，利用預算規劃運營。
平衡記分卡圍繞企業戰略目標，從財務、顧客、內部營運過程、學習與成長等四個角度入手。在財務角度，平衡記分卡保留財務方面的指標，一般涉及獲利能力，如經營所得、回報率，或經濟附加值等標準。顧客角度，要求經理們把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。內部營運過程角度，主要選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。創新與學習角度，主要考慮企業要創造長期的成長和改善應必須建設的基礎設施。企業的學習和成長過程包括人員、信息系統和企業程序三方面，其中人員方面的評價指標主要有職工滿意程度、職工穩定性及創新性等。
平衡記分卡的特點表現在非財務指標的引進、企業戰略與業績評價的結合、平衡理念的導入和管理信息資源的開發等方面，能夠把企業長期發展戰略和短期的績效管理聯系起來，從而構建起企業戰略執行的基礎架構。
戰略預算可遵循如下程序：戰略——具體目標(平衡記分卡指標)——啟動計劃(經過平衡記分卡指標的衡量和篩選)——預算，一方面確保預算是在戰略指導下形成的，另一方面，較容易地確定企業應當啟動的戰略計劃，并使其以預算的形式得以落實。
