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共享財務與業務財務范文1
經濟發展新常態下，我國經濟的增長速度趨于平穩，對于企業的經營管理提出了更加嚴格的要求。為了能夠提高運營效率和質量、降低運營成本，企業開始了對于財務管理創新的積極探索，以共享服務為支撐，持續推動企業財務轉型。業務與財務的彼此融合，帶來了企業財務管理工作的創新發展，也賦予了財務核算和業務監督以全新的價值；財務共享中心模式的應用，能夠推動企業財務管理流程的再造，有助于提高業財融合發展的效果。
一、相關概念
（一）財務共享中心
財務共享中心是一種會計和報告業務的新型管理方式，能夠將不同地區核算主體的會計業務歸集到共享服務中心進行記賬和報告，保證了會計記錄以及報告的規范性和統一性，而且不需要在集團的每一個公司都設置會計人員，降低了系統運行費用和人工成本，具有財務管理水平及效率較高、支持企業發展戰略以及向外界提供商業化服務等優勢。
（二）業財融合
業財融合指業務與財務的融合，要求財務人員能夠在掌握財務目標的同時，了解企業運作狀況，為業務活動提供數據支撐，實現業財數據的交互傳遞與共享，基于共同的企業價值目標做出決策、分析與控制等活動。在業財融合過程中，財務人員的工作不再是單純的業務的事后核算和監督，而是強調從價值角度，提前預測相關業務的發展情況，準確測算業務活動產生的績效，并且向業務人員反饋相應的數據信息，為其行為提供參考。
二、財務共享中心在業財融合發展中的作用
財務管理在打通內部壁壘和建立制度標準等環節發揮著重要作用，財務共享中心模式則能夠改變傳統的財務管理理念和方法，提高其專業性和精準性，細化財務管理，同時也可以通過人員分工等方式，實現業財融合。財務共享中心在業財融合中的作用體現在如下方面：
（一）助力業財融合
財務共享中心的構建，能夠對業務流程進行規范，推動企業財務系統和業務系統的集成，可以通過創建各個系統接口的方式，完成對于流程的再造，實現全系統的標準化流水作業，從而確保業財融合的順利進行，以先進的技術手段為支撐，促進相關工作質量和水平的提高，構建出新型工作方式，確保業務工作與財務工作能夠實現相互推動、共同發展。財務共享中心模式下，可以依照具體的職能，將財務人員劃分為三種不同類型，分別是戰略財務人員、業務財務人員和共享財務人員，業務財務深入業務前端，通過明確的職責分工，緊緊圍繞公司價值目標，對業務流程進行梳理，構建起更加合理、高效的業務管理模式。從企業的角度，在運用財務共享中心模式實施財務管理工作時，需要做好相關業務流程的規范，要求業務流程可以準確對接財務系統，同時應該將財務實施環節形成的各種數據資源統一存儲到財務共享中心，為財務核算工作提供及時而可靠的信息支持。
（二）防范經營風險
企業通過建設財務共享中心，可以更好地對自身的業務系統和財務系統進行整合，而從實際操作的角度，應該推動財務管理系統與 ERP 系統、商務、工程、OA 辦公系統以及綜合辦公管理平臺等的有效對接，以先進技術手段為支撐，做好各類數據的分析及處理工作，借助高效的信息傳遞和共享來提高工作效率。另外，以財務共享服務平臺為支撐，財務人員可以及時獲取最新的業務信息，更好地了解業務環節的實施情況，通過財務數據和報表將企業經營管理活動體現出來，及時發現經營管理中存在的漏洞，實現對于經營風險的提示和防范。
（三）推動管理創新
企業在實施財務共享服務的過程中，將所有的財務核算崗位合并在一起進行統一管理，在這種情況下，無論是子公司還是分公司，都不再設置財務核算崗位，這樣必然會帶來公司機構設置和流程等的變化。以財務共享中心模式為支撐，數據整理方式更加實用、更加便捷，統籌性也更強，業務型財務可以借助大數據分析和數據挖掘技術，找出企業經營管理中存在的問題，對風險進行有效預測，借助數據來對分析業務行為與發展戰略之間的關系，及時發現風險并做出相應的調整和優化。
（四）推動數據中心建立
數據是企業的核心競爭要素之一，是一種戰略性資源，也是推動企業實現轉型升級的基礎。在當前數字化、智能化的大背景下，數據共享是企業財務共享的基礎和前提，以先進信息技術為支撐的財務共享中心能夠實現對于企業運營中各類信息的收集整理，形成相應的數據中心，為業財融合發展提供數據保障。
（五）提升管理成效
市場經濟環境下，企業實施經營管理活動的主要目的，是實現股東價值利益的最大化，財務共享中心能夠實現對于業務的集中高效處理，在實現財務部門和業務部門數據信息共享的同時，可以顯著提升工作效率，降低各個環節的成本消耗?；谪攧展蚕碇行哪Ｊ降臉I財融合能夠幫助企業管理人員更好地對資金和資源進行分配，推動其作用的最大化，而業財融合的貫徹落實，能夠幫助企業更好的實施流程控制工作，使得其能夠建立起權責明確的管控體系。在新的發展環境下，內部控制同樣為財務管理提供服務，財務管理可以通過對業務的事前和事中分析以及過程控制，強化責任意識，提升管理質量。
三、基于財務共享中心模式的業財融合發展策略
（一）完善相關管理機制
對于企業而言，面對新的發展環境，想要切實做好財務管理工作，應該及時轉變自身的觀念認識，引入財務共享中心模式，加快共享服務中心建設，實現對于財務工作的統一管理，同時也應該完善相關管理機制，確保其能夠為財務共享中心模式的實施提供可靠支撐，合理定位財務人員，確保業財融合的目標方向得以實現。同時，應該對企業內部控制流程進行優化，對業務部門與財務部門的職責和聯系進行梳理，確保業財融合工作的順利實施。而在實際操作中，企業應該立足業務目標，制定出合理的業務財務計劃，為業務和財務的融合發展奠定良好基礎。在財務共享服務中心，業務財務的任務與共享存在很大區別，這里以共享財務為例，要求做好數據的整合工作，提升會計服務的針對性和有效性。
（二）優化業財融合系統
企業在實施財務共享中心模式的過程中，不僅應該關注財務職能的集中和數據信息的整合，還必須切實做好信息共享工作，以財務系統以及業務系統的集中化處理為例，為了切實保障數據信息在傳輸過程中的實時性和高效性，避免網絡傳輸等因素引發的數據延遲問題，應該做好平臺系統中相關功能模塊的整合工作，利用現代化通信技術和信息存儲技術，解決不同系統模塊在進行數據處理過程中時效性不同的問題。而在推動業務系統模塊和財務系統模塊銜接的過程中，要求財務部門、業務部門和信息部門都能夠參與其中，做好深入溝通交流，依照業務特點，制定出具備良好可行性的優化方案，按照每一個業務單元的特點，優化和完善相應的接口方案，然后再對業務系統和財務系統的融合實施，使得系統中所有的環節以及流程都可以得到高效的貫徹和落實，同時實施過程能夠始終處于可控狀態。
（三）推動工作模式轉變
財務共享中心模式的應用，使得財務人員架構劃分為戰略財務、業務財務及共享財務，從業務角度來對財務工作進行分析，要求合理運用科學的管理工具提升數據分析的有效性，立足不同角度，做好業務信息的深入挖掘，推動工具和方法的創新，借助財務管理模式變革推動業務財務融合發展，為企業的經營管理決策提供參考依據。傳統財務主要集中在日常性工作，如會計核算、報表編制、財務分析等，財務共享服務模式下，業務財務的工作職責更加側重于對企業經營決策以及業務相關問題的解決，應該從企業全局角度，推動部門之間的溝通和交流，更加積極地參與相關工作，確保相關業務能夠快速確定最佳方案。
（四）實現信息有效傳輸
企業財務共享中心能夠對業務活動進行全程分析和記錄，可以通過實現共享服務中心與業務端的信息傳輸，促進信息傳輸水平的提高。業務方面，可以借助影像系統，將電子檔案傳輸到共享服務中心，工作人員可以借助影像檔案實施核算工作。以財務共享中心為基礎，能夠實現企業中業財數據的交互共享，將數據所具備的價值充分發揮出來，確保業財融合的順利實施。
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關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險
人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。
（五）信息系統建設的風險
財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。
三、財務共享服務中心建設的控制措施
根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。
（一）模式選擇的控制
財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。
因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。
（二）組織架構的控制
組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日?？刂票O督的重點。
（三）流程管理過程的控制
流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。
（四）人力資源配置中的控制
財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系統建設中的控制
財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。
四、總結
財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。
參考文獻：
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共享財務與業務財務范文3
一、集團企業財務共享模式構建的基礎
（一）構筑集團企業統一的財務控制體系 統一的財務控制體系是集團企業財務共享模式構建的重要基礎，是作為一種管理思想和原則，通過各種工具、系統運行規則與相關管理制度來實現的。構筑統一的財務控制體系，首先要建立統一的財務核算體系，即在集團總部、各子公司之間采用統一的數據采集和核算方法，執行統一的會計政策，最終保證集團內各分子公司提供的財務信息口徑統一、準確、可比；其次建立合理的組織結構模式，合理的組織模式能夠實現資源的有效共享，要把相互關聯的管理組織加以整合，使原來基于集團按照地區、子公司等進行的財務部門構建轉變為基于業務類型的財務部門構建，并將其剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心；第三建立集團全面預算管理與控制體系，集團預算管理與控制體系是財務控制體系的手段，通過它對集團公司及下屬各子公司的預算執行情況進行實時監控和數據采集，以保障企業經營目標的順利實現；最后通過構建集團資金管理平臺加強集團資金控制，通過該平臺，一方面對下屬各子公司的資金進出進行實時檢測與控制，另一方面實現集團內部的資金統一調度，提高資金使用效率。
（二）設計合理的財務流程 設計合理的集團財務流程有利于集團財務信息在集團總部、財務共享中心和各分子公司之間進行高效的傳遞，對于降低財務成本、提高服務質量、加強集中管理和控制有非常重要的作用。
集團企業財務流程設計的基本思路是：根據集團實際情況，在業務處理流程上，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足跨組織、跨地域服務的實際需求；同時對各子公司財務服務流程進行分析和調整，將其中一些具有風險管理意義的流程挑選出來，交由財務共享服務中心來執行，這樣，有利于財務共享服務中心通過關鍵控制流程實現對業務活動的控制和風險管理。
集團在進行財務流程重新設計時，要考慮改造后的流程能夠為各下屬單位所接受，因為其最終目的還是為各子公司、客戶等提供服務。同時當財務服務流程發生變化之后，集團的其他相關業務流程也要根據新的服務流程進行改動，以便與財務流程無縫銜接，有效實現各方面應用信息的集成，使得各應用系統的基礎數據和業務數據能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的網絡化信息技術平臺 集團企業財務共享模式的構建需要強大的信息系統來支持。通過建立一個安全、高效的能夠覆蓋整個集團企業的信息平臺，才能發揮財務共享的優勢，保證集團總部的戰略得到有效貫徹和執行。隨著信息技術的發展及其在企業管理中的廣泛應用，特別是網絡財務、ERP等這些采用了高效信息交流與集成技術的系統在企業中的建立和使用，使得財務共享服務模式在集團企業的實踐和應用有了一定的基礎。利用網絡財務、ERP系統的技術基礎和其他信息技術，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
二、集團企業財務共享模式基本框架
（一）集團企業財務共享服務模式 從世界范圍來看，目前企業財務共享服務模式有兩種，一是將財務共享服務中心建立在獨立于總部和下屬單位以外的第三地，國外大部分集團企業都采用了這種模式，如惠普公司在大連建立起了財務共享服務中心，面向東北亞區包括日本、韓國和中國提供共享服務；摩托羅拉在天津濱海新區建立了全球財務共享服務中心，該中心負責摩托羅拉公司全球應付賬款業務、往來業務、報銷業務等，堪稱摩托羅拉公司的財務部；國內的中興通訊在西安建立了全球財務共享服務中心，該中心為集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等提供全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量等方面起到了重要作用。二是將財務共享服務中心建立在集團總部所在地，與集團總部聯系緊密，是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的，我國的集團企業由于制度、法律、歷史等原因，目前大多采用此種模式，如中國網通、長虹等集團企業都在總部原有的財務管理機構的基礎上，進行適當的整編與改革，建立了財務共享中心，節約了創建成本，便于總部進行集中監控，降低風險。
（二）集團企業財務共享模式基本框架 從選址來看，無論是采用第三地模式還是集團總部所在地模式，財務共享模式的基本框架和實現的功能是一樣的。構建模式的重心是優化集團財務管理價值鏈；采用集中管理模式，固化財務制度；保證集團與分子公司目標一致；完善監控體系，有效降低風險；科學評價績效。圖1所示為本人設計的集團企業財務共享模式的基本框架。在該框架中財務共享中心一方面通過網絡收集從各子公司上傳的業務數據完成會計核算、成本核算與管理，實現資金的集中管理、內部銀行等服務，同時各子公司通過網絡查詢業務處理結果及反饋的信息；另一方面接受集團總部下達的政策、制度等，同時為集團總部提供管理決策所需要的信息，以利于集團總部戰略財務、財務決策、財務監控和財務評價等功能的實現。
三、集團企業財務共享模式部署策略
集團企業在地理位置上往往比較分散，有的下屬子公司分布于全國甚至是全世界，一般采用的模式是各個子公司組建自己的局域網，然后將附近區域這些局域網再相互連接起來構成一個城域網，距離遠的超出城域范圍的，再通過廣域網連接在一起。但是通過廣域網連接在一起的集團企業網上往往運行著各種類型和不同操作系統的計算機，多模式的互連及兼容性等技術性問題非常難以解決， 同時由于廣域網的連接速度比較低，無法將整個集團企業的數據進行集中采集和處理，使得數據的傳輸和共享成為一個難于解決的問題。為了克服這些難題， 本人設計了基于Intranet/
Internet技術的部署方案，如圖2所示。
Intranet是建立在企業內部的Internet，又稱企業內連網，它是一種基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，為企業內部服務并有連接Internet 功能的企業內連網絡。Intranet技術優勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，把客戶端統一為通用的瀏覽器；解決了多模式互連以及兼容性等技術問題；最大限度實現無紙化辦公，促進信息傳遞；掃除了信息傳遞的障礙，使得整個集團溶為一體。對集團企業而言，Intranet將分散環境中的子公司、個人和資源組織在一起，從而實現全球范圍內的訪問，任何用戶都可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶能更加方便地找到和分析信息。
采用基于Intranet/Internet技術的部署思路主要是：在集團各子公司、集團總部和財務共享中心內部建立自成一體的、相對獨立的Intranet內部網絡，內部網絡上采用TCP/IP作為通信協議，利用Internet的Web模型作為標準模式，并由Intranet內主機或服務器為其內部各部門提供財務信息服務；各子公司與財務共享中心的連接通過Internet，為了保障內部網的安全，需要建立防火墻把內部網與Internet隔開。各子公司、集團總部和財務共享中心的Intranet內部網絡系統里的文件、應用程序處理的結果一律通過Web瀏覽程序顯示出來，作為相關用戶，只要操作Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調用系統資源來完成，服務器則集中了所有的應用邏輯，開發、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。
四、結論
作為一個新的管理工具，財務共享服務模式在支撐集團企業制度的標準化，流程的科學化與精簡化，有效降低財務管理成本，提高效率，強化總部對分子公司的管控力度以及集團內部運營風險、財務風險控制等方面具有其它管理工具無法比擬的優越性。盡管目前在我國這種模式的普及程度較低，但隨著我國經濟的發展和管理水平的不斷提升，該模式必將成為集團企業的首要選擇，發展也將越來越成熟。
參考文獻：
［1］陳虎、董皓：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。
［2］李嘉：《集團企業實施財務共享服務路徑探討》，《財會通訊》（綜合版）2009年第23期。
共享財務與業務財務范文4
【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇
從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。
大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速
企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。
2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行
集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。
2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。
（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺
財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。
傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍?？偟膩砜?，要么從分子公司借調上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。
三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用?！币簿褪钦f，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題
第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。
第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。
《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。
根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。
（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗
目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
共享財務與業務財務范文5
文章編號：1005-913X（2015）12-0116-02
一、引言
我國自改革開放之后，利用廉價的勞動力資源，大力發展勞動密集型產業，成為了全球制造業大國之一。然而近年來一些制造業工廠的發展卻不如人意，諾基亞在北京和東莞的工廠面臨倒閉，東莞和蘇州兩地數家制造企業宣布破產。針對這種現象，不久前我國工信部了“工業4.0”規劃《中國制造2025》，這是我國實施制造強國戰略第一個十年的行動綱領。此規劃將“智能制造”作為重點扶持領域，強調將信息技術與我國制造業進行深度融合，實現機器人等智能產品進入智能化生產。對于制造業上市公司來說，實現這種智能化需要投入大量資金，這些資金的來源主要還要依靠投資者。而投資者則是通過觀察分析該上市公司的股票價格，來決定是否投資該公司。因此，本文以制造業為突破口，結合相關的財務數據，對股價波動與財務業績的相關性展開研究，以期為提升制造業財務業績提供政策建議與理論支撐。
二、實證研究設計
（一）研究假設
償債能力主要是指企業償還長期與短期債務的能力，是反映企業的財務狀況和經營能力的重要標志。企業償還債務能力的大小，與企業能否健康的生存和發展息息相關。企業的償債能力越強，說明公司有較低的經營風險，反映出公司的發展具有較高的穩定性，即償債能力越強股價越高，所以償債能力與股價波動應該呈正相關關系。因此提出假設1。
假設1：制造業上市公司的償債能力與股價波動呈正相關
營運能力大小對于企業而言，就是企業在資產管理方面效率高低的體現，這也就說明營運能力與償債能力和盈利能力是息息相關的。為了讓企業創造更多的價值，投資者得到更多的回報，要不斷提高企業資產利用效率，加速企業各項資產的周轉。企業營運能力越強，企業對各項資產管理的效率越高，企業的經營效益就越好，即營運能力越高股價越高，所以營運能力與股價波動應該呈正相關關系。因此提出假設2。
假設2：制造業上市公司的營運能力與股價波動呈正相關
無論是企業的管理者還是投資者，都十分關注企業的獲利能力。然而在企業運行管理的過程中，任何一項資金都存在使用成本，資金使用成本的大小關系著投資者投入資金的高低，上市公司獲取利潤的能力就指的是盈利能力，公司獲取利潤的能力越強，說明投資者可能獲取的投資收益就越高，所以盈利能力的大小對制造業上市公司股票價格變動的影響起著積極的作用，所以企業盈利能力越強股價就越高。因此提出假設3。
假設3：制造業上市公司的盈利能力與股價波動呈正相關
上市公司獲得資金的主要方式就是發行股票，企業如果想擁有較好的發展前景，只有通過不斷增長凈利潤，企業的競爭力才能不斷增強，這樣就能保證投資者擁有更好的投資回報，所以成長能力越強股價越高。因此提出假設4。
假設4：制造業上市公司的成長能力與股價波動呈正相關
現金流量就是企業在日常經營活動中現金的流動情況，從中可以直觀地看出企業一段時期內的資金流動情況。企業控制現金流動的能力越強，公司應對經營、投資及籌資活動中突發狀況能力就越高，就可以抓住好的投資機遇，所以現金流量能力越強股價越高。因此提出假設5。
假設5：制造業上市公司的現金流量能力與股價波動呈正相關
（二）研究方法
本文首先經過將搜集的理論進行分析，然后提出研究假設。并依據提出的假設，將搜集到的數據進行描述性分析，利用回歸性分析的方法，通過Pearson相關性檢驗分析變量之間的相關性，同時建立多元線性回歸方程進行實證檢驗，找到對上市公司股價波動影響的主要因素，總結出財務業績與股價波動的相關性。
（三）數據來源與變量設計
1.數據來源
本文選取了20家制造業上市公司數據，以2014年年報數據為基礎，利用回歸性分析進行實證研究。年報中的財務指標及數據來自于新浪財經網，數據處理采用SPSS19.0和Excel軟件完成。
2.變量設計
依據對影響股價波動因素的分析，我國上市公司股價的影響因素眾多，比如國內外經濟市場、居民收入水平等。但從財務業績的相關角度來分析，可以從償債能力、盈利能力、營運能力、成長能力、現金流量這五個角度進行分析，并且都可以找出具體數據。本實證研究對指標變量的設定和預期符號見表所示。
三、實證分析
（一）相關性檢驗
在本文進行股價波動與財務指標回歸性分析之前，首先對各指標進行相關性檢驗，具體分析如表所示。
從上表可以看出，凈利潤增長率X8和總資產增長率X9的相關系數在0.5以上，說明這兩個指標與股價波動是完全正相關的，所以假設4成立。而流動比率X1、速動比率X2和應收賬款周轉率X4的相關關系系數在0.2以上，關聯程度不是很高，只能說明與股價波動可能是正相關。而資產負債率X3、總資產周轉率X5、總資產收益率X6、凈資產報酬率X7、現金流量比率X10這五個指標都為負數，說明這些指標與股價波動呈負相關性。為了進一步驗證，所以接下來進行回歸性分析。
（二）回歸性分析
為了進一步研究本文假設的各個財務指標與股價波動的相關性，將股價Y命名為因變量，將本文所選取的10個財務指標作為自變量，構建下面多元線性回歸模型：Y=β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+β6X6+β7X7+β8X8+β9X9+β10X10+ε
其中：βi為回歸系數，ε為誤項差。
對2014年20家上市公司股價及相關財務數據運用SPSS19.0軟件進行回歸性分析，計算結果如以下相關表格所示。
從上表可以看出，回歸方程的R值為0.872，均方為7.281，模型的f值為0.00，說明模型整體通過檢驗，線性關系是成立的。由表7可以看出，本文選取的10項財務指標的標準系數全部大于0，說明本文的回歸性假設是成立的。
在本文選取的償債能力的三個指標中，流動比率X1，其Sig值為0，說明該指標與股價波動呈完全正相關。流動比率的高低，直接反映了企業的短期償債能力的強弱。速動比率X2的Sig值為0.092，大于0.05，不符合要求，所以不通過檢驗。資產負債率X3的Sig值為0.012，說明資產負債率與股價波動也是呈現正相關的。通過這兩個指標的回歸驗證，與股價波動都是呈現正相關性，由此可得假設1成立。從中我們可以看出，投資者在分析上市公司的股票價值時，首先都會關注該企業的負債狀況及資產狀況，對流動資產和流動負債的值也尤為關注。
在本文選取的表示營運能力的應收賬款周轉率和總資產周轉率兩個指標中，進行回歸性分析后，發現總資產周轉率X5的Sig值高于0.05，不通過檢驗，所以應該要剔除。應收賬款周轉率X4的Sig值為0.024，低于0.05，所以該指標與股價波動是呈現正相關的。應收賬款周轉率的高低，也是企業應收賬款的周轉速度的快慢，企業的應收賬款周轉率越高，說明該公司的平均收賬期就越短，也反應出企業有較高的資金回籠率。投資者可以通過分析企業營運能力的大小，得出企業財務安全性的高低，也可以分辨企業是否擁有較高的資產收益能力，決定是否購買該企業股票，由此可以驗證假設二也成立。
在本文選取的表示盈利能力的兩個指標中，總資產收益率X6的Sig值為0.034，小于0.05，所以通過檢驗，即總資產收益率與股價波動為正相關?？傎Y產收益率是反映企業綜合利用效果的指標，可以從整體上反映企業資產的利用效果。凈資產報酬率X7的Sig值為0.003，小于0.05，所以通過檢驗。凈資產報酬率越高，說明企業的資產利用率也越好，也能反應出企業的盈利能力越來越強，經營管理水平越來越高。綜上所述，假設三也成立。
在本文選取的表示成長能力的兩個指標中，凈利潤增長率X8的Sig值為0.023，小于0.05，所以與股價波動為正相關。凈利潤是一個企業經營的最終成果，與企業經營效益直接相關。投資者可以直接通過觀察企業的凈利潤，來分辨企業經營效益是否良好?？傎Y產增長率X9的Sig值為0.541.大于0.05，不通過檢驗，所以應該剔除。綜上所述，可以驗證假設四成立。
本文選取了現金流量比率X10來表示現金流量能力，它的Sig值為0.023，小于0.05，所以與股價波動為正相關?，F金流量比傳統的利潤指標更能說明企業的盈利質量，現金流量表示的是公司實際上發生的現金流，不存在弄虛作假的風險。投資者可以通過分析現金流量以直觀地了解企業資金的實際去向，所以假設五也成立。
四、結論與對策
本文通過對我國20家制造業上市公司影響股價波動因素的相關性檢驗和回歸分析，得出制造業上市公司的股價波動與本企業的償債能力、營運能力、盈利能力、成長能力和現金流量能力都是正相關的。實際工作中可以從以下兩個方面著手提升財務績效。
（一）合理進行財務分析，促進企業全面發展
企業定期進行財務分析，可以及時發現經營中的漏洞，并針對這些漏洞提出策略進行有效改正。對于投資者而言，最快最有效地了解該公司的方法就是分析該企業的財務分析報告，通過報告可以直觀地獲取企業各能力的水平。對于企業內部管理人員而言，經過專業的財務分析，可以準確地判斷出企業在日常工作中經濟活動是否正常，運營資金是否充足，是否存在財務風險。及時分析了解經營情況，促進公司全面發展，以吸引更多的投資者。
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關鍵詞：施工企業;財務核算;集中核算
一、財務集中核算的特點及內容
施工企業的財務集中核算在核算對象、核算內容等方面具有顯著的特點，特別是大中型施工企業核算內容也與一般工業企業有所差異。
（一）大中型施工企業財務集中核算的特點
財務集中核算是指對在施工企業的生產、經營活動中，以貨幣形式進行的全面、系統的記錄、核算，并在期末形成相應的會計報告，為企業信息使用者提供一定的參考。大中型施工企業往往以工程項目為主要的經營業務，施工項目點多面廣，眾多的項目拉長了企業的財務管理戰線，在一定程度上影響財務核算的效果;而企業在實施財務集中核算之后，就可以縮短整個項目管理鏈條，使其具有管理的有效性和可控性。
（二）施工企業財務集中核算的核心內容
施工企業財務集中核算的主要對象是企業在生產、經營過程中產生的貨幣資金的運動。因此，財務集中核算的主要、核心內容也就是貨幣資金的管理，從而進一步增加企業的資金流動性，提高資金使用率，降低貨幣資金成本，盡可能地提高企業的經濟效益。
二、施工企業財務實施集中核算的意義及必要性
財務集中核算有利于企業的合理的、可持續的發展，也是符合當前市場經濟發展大背景的要求的，財務集中核算十分必要，具有重大意義。
（一）施工企業進行財務集中核算管理，可以提高總部機關對下屬企業的經營情況的掌控力
提高了總部機關對整個集團的資金使用情況更加細致、全面的了解，有利于對整個企業的資金進行優化配置、合理使用、高效流動，提高企業的盈利能力。
（二）施工企業進行財務集中核算，可以提高財務部門的工作效率
財務集中核算對企業內部的會計人員的整體要求有所提高。在一定程度上也可以改變由于項目部財務部門會計人員專業水平參差不齊，而導致項目部財務信息傳遞滯后、管理水平低下的現象，有利于企業整體財務管理水平的提升。同時，由于施工企業在建項目眾多，常常遇到財務人員數量與企業發展需要之間存在矛盾的現象，財務人員人少活多，遠遠不能滿足企業發展的財務核算需要。施工企業實行集中核算便可以集中力量，辦好企業財務核算這件大事，適度緩解基層項目部的財務人員缺乏的情況，滿足成本核算的需要，從而加快財務部門的工作由基礎數據核算工作向管理會計方向過渡、升華。
（三）施工企業進行財務集中核算，可以更加有效地遏制企業內部的現象
在現有的資金歸集平臺和物資設備集采平臺的基礎上，積極開展財務集中核算將有利于凈化企業內部的發展環境，從根本上實現降本增效，進而提高企業競爭力。
三、施工企業實施財務集中核算過程中存在的問題
在實際操作過程中，施工企業經常遇到在對下屬單位全面實施財務集中核算后，項目部產生財務大權旁落的現象，以及一定程度上的弱化財務監督的工作力度等問題，具體分析如下：
（一）項目部積極性受到影響，公司總部管理工作量加大
施工企業在實行集中化財務管理之后，各項目部的資金收付被嚴格控制，項目部自由支配的資金受限，出于項目部自身角度，或許會影響其工作積極性。同時，財務集中核算之后，各個項目的大大小小的所有事情都要向上反映，公司整體的運行與管理難度加大，公司總部機關的管理負擔加大。
（二）財務部門的監督整體后移，弱化了監督職能
施工企業實行財務集中核算的目的是進一步加強企業的財務監督與管理，進一步提高企業的貨幣資金的使用率，但在財務集中核算之后，財務監督由事先、事中、事后三個環節，簡化到了只有事后監督，相對弱化了財務部門的監督職能。
（三）人員管理復雜化，部門協調難度增加
施工企業在實行財務集中核算管理之后，相應會在人員管理方面帶來一系列的問題。由于會計人員屬于集團總部財務部門統一管理，該部門人員若不能與基層單位積極溝通，容易導致最終財務核算與實際管理脫節，同時還可能存在與其他職能部門由于工作重疊而引發的相互協調問題。
施工企業財務集中核算雖然存在以上弊端，但通過合理的、完善的制度、機制的管理與約束，就可以去劣存優，為企業發展所用，促進企業高速、高效、高質量的發展與運作。
四、幾點設想
目前，我國的大中型施工企業集團實施財務集中管理的模式主要是以母公司――子（分）公司――項目會計部三級的管理與控制體系。從總體的財務角度看，母公司擁有對子（分）公司、項目部在籌資、投資及利益分配中的現金流的決策權和會計制度規范權。只有進一步明確企業的財務控制的集權制度。才能使企業的財務管理工作更加高效有序地進行。實施財務集中核算，是大型施工企業的財務管理制度的重大創新。
（一）要夯實財務基礎，進一步完善治理結構
施工企業實施財務集中管理實質是要進一步加強對下屬企業的財務控制權。在具體的操作過程中，要進一步完善財務治理結構，要完善財務監督管理體制，更加合理的配置財務管理人員等資源，切實防范各種財務風險，確保企業的良好運營。
（二）要注重前提，實現財務政策統一
大中型施工企業與普通企業相比，其管理更加復雜化，工作難度顯著增加。因此，必須要注意在企業集團內部做到財務政策的統一、一致，做好各個子公司之間的財務核算的對接，設計好企業總體會計核算體系。同時，建立統一的財務制度，并由總公司制定相應的財務工作細則，各個子公司按照細則實施，切實實現集中管理。
（三）要抓好重點，切實實現資金集中管理
在實施財務集中核算管理的過程中，企業要緊抓資金這一重點，加大對財務管理各個環節的監管、控制，并根據企業的實際情況，合理確定企業的資金管理的集權程度，發揮企業資金結算中心作用，利用資金歸集平臺，實行對項目部資金的集中管理與收支分離，健全企業內部的財務集中核算的管理系統。
（四）注重信息管理，利用財務軟件實時監控企業財務
企業可以采取以ERP―NC系統和網上銀行為主的網絡技術，對子公司及項目部的具體業務進行遠程聯網處理和事中動態監督，實現對下屬各單位的財務狀況的及時的、高效的、便捷的監控與監督。特別是對企業整體的資金實行統一管理、調配、使用，進一步確保企業的資金運營安全。
（五）強化保障，完善企業的內控制度
財務集中核算管理的內部控制與監督制度是能否成功發揮財務集中核算管理的重要作用的基本保障，企業內部要建立合理的、完善的內控規章制度，切實深化企業的財務監管，要有章可循，提升企業財務工作的管理水平，提高企業盈利能力。
五、結語
實行財務集中管理，可以使財務部門工作延伸到集團公司任何一個經濟角落，將很大程度上有助于企業在統領全局的同時又兼顧效率。本文基于財務管理的內容及意義，針對財務集中管理核算中易出現的問題進行分析，提出了相應的設想，以期實現財務集中管理的預期效果，促進企業快速發展。
參考文獻：
[1] 雷聲.我國企業集團財務管理模式問題研究[J].改革與戰略，2006（7）.
