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企業人才儲備培養計劃范文1
［關鍵詞］ 關鍵崗位； 人才儲備； 構建
一、前言
隨著經濟全球化和信息技術的發展，持續發展成為現代企業共同追求的目標。企業的持續發展離不人才，人才是企業發展的原動力。加強企業人才隊伍建設、保持人才優勢是提升企業核心競爭力的關鍵，也是企業實施人力資源戰略管理必須考慮的問題。但就目前而言，不論是國企還是民企，都在不同程度上存在人才資源儲備不足的問題。人才儲備，又稱為企業接班人計劃（Succession Planning），或者管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。它主要為公司遠景戰略的發展提前儲備人才，服從和服務于公司長遠的、可持續發展目標。近年來，部分企業對企業擴張中管理人才短缺的問題開始反思，逐步意識到人才儲備的重要性。但還有很多企業沒有對企業人才儲備給予應有的重視，導致因人才流動、流失造成的崗位空缺沒有人及時補充，人力資源缺乏、后備力量不足，嚴重影響了企業的長遠發展。因此，在人員流動率較高的今天，做好充分的人才儲備，尤其是關鍵崗位人才的儲備已成為企業發展的當務之急。
二、關鍵崗位人才儲備的意義
眾所周知，任何一家公司都有一些比較關鍵的崗位，掌握著公司的核心技術和重要資源，一旦這些崗位上的員工流失，必然會大大地削弱公司的競爭實力，對公司造成巨大的損失。更有甚者，這將可能導致公司在很長一段時間內無法正常運行。因此提前做好這些關鍵崗位的人才儲備計劃具有極其重要的意義。
（1） 關鍵崗位人才儲備機制推動了企業用人觀念和用人機制的轉變，充分體現了企業對人才的尊重和重視，對企業留住人才具有重要的意義。為了使企業做大做強，我國眾多企業紛紛提出了“以人為本”的口號，把人才儲備從戰術層面提升到戰略層面。如在儲備人才的選拔上，企業認真分析和提煉了企業內關鍵崗位所需人才的資質特點和標準，通過內部和外部招聘的方式為相關崗位選拔合適人員；在儲備人才的培養和開發上，企業充分考慮了員工個人發展需要，為儲備人才提供良好的工作環境、充裕的時間和配套資金，以及各種深造的機會，切實增強儲備人才自我開發的能力，實現企業與儲備人才發展的雙贏；在儲備人才的留用上，現在我國眾多企業有針對性地建立了科學的薪酬體系和激勵體系，并注重對福利待遇等方面的科學管理與運用，用心關愛和尊重他們，將他們視為企業不可缺少的一部分。
（2） 充足的儲備人才可以減少關鍵崗位人動所帶來的損失。一方面，伴隨著企業人員的流動，充足的人才儲備可以減少突發的人才流失所造成的意外損失。如擁有核心技術的專業技術人員或管理人員突然辭職；企業的核心人才發生意外事故突然身亡時，如果企業人才儲備不足，無法及時找到合適的人來接替，這將給公司造成巨大的經濟和精神損失，甚至威脅到企業的生產與發展。另一方面，充足的人才儲備能降低企業的人力資源支出。伴隨著人才的流失，企業務必又要抓緊招聘新員工并對其進行崗前培訓等。這一過程無疑增加了由于招聘、培訓新員工所帶來的費用支出。而且，由于人才競爭的加劇，對于技術崗位和高級管理崗位的人才，企業要支付更富有競爭力的價格來吸引他們，這將進一步增加企業的人力資源成本。因此，企業做好人才儲備，通過平時日積月累地培養自己所需要的人才，可以減少因人動所帶來的人力資源費用的巨大支出。
（3） 充足的人才儲備可以增強企業的競爭實力。在經濟社會快速發展的21世紀，人才已成為支撐企業不斷發展的核心資源。人才之所以被稱為人才，就是因為他們具有明顯高于社會平均水平的單項能力或綜合能力。尤其在強調“以人為本”的現代企業生產和經營中，人才無疑是企業核心競爭力中最重要的一項內容。一個企業擁有的人才越多、人才的水平越高，那么該企業開展本職工作的能力越強，在同行業中越具有優勢［1］。尤其在企業的競爭中，關鍵崗位人才的作用是難以替代的，一旦離開他們，企業的其他資源就無法發揮正常功能，甚至會喪失其市場價值。因此，做好關鍵崗位人才儲備工作，加強企業關鍵崗位人才的培養，能不斷提升關鍵崗位人才的從業能力，提高他們辦事的效率；能振作士氣，讓他們感到自己的價值得到了公司認可和重視，從而有更強的動力去努力工作；同時這也將可能為企業造就一支目標明確、合作愉快、技術嫻熟的團隊，使之在競爭中將發揮更加無可比擬的作用［2］。
三、關鍵崗位人才儲備機制的構建
不同的企業戰略和核心能力決定了組織中有不同的關鍵崗位與核心人才。所以，關鍵崗位人才儲備庫的建設首先要解決的問題是對公司內部的崗位進行分類，確定關鍵崗位；其次是在此基礎上針對關鍵崗位的人才勝任能力挑選合適的儲備人才，并對其進行培養以使其勝任該崗位。
1． 關鍵崗位的識別
關鍵崗位是指那些在業務流程中起關鍵作用或重要的輔助作用，對公司的業務發展產生較直接或重大影響，且崗位相對比較固定，難以被其他崗位所替代，或是專業性較強、難以招募的人才性崗位。由此可知，關鍵崗位包括戰略價值和人員配備的難度或稀缺性兩個主要維度。戰略價值是指該崗位對公司經營發展的重要性，可以結合公司產品、經營定位來評估；人員配備的難度或稀缺性是指適合該崗位的人才市場供應量與企業需求量之間的平衡關系，越是供應量小于需求量，企業就越不容易找到適合的人才，稀缺性就更強。稀缺性需要在了解市場需求量和供應量的情況后通過評估或市場調查的形式確定。
按照九宮格管理方式，以戰略價值與人員配備的難度為主要指標，確定企業關鍵崗位，方式如下：X軸表示崗位的戰略價值，依次分為高、中、低3個層次；Y軸表示人員配備的難度，也依次分為高、中、低3個層次。這樣X軸與Y軸交叉組成九宮格，每一格代表一類崗位。戰略價值處于中、高地位，且該崗位所需求的人才高度稀缺；或戰略價值高，人員配備難度中、高，那么這樣的崗位被定為關鍵崗位。戰略價值和人員配備稀缺性都處于中的崗位被定為重點崗位，其他則為非重點崗位（參見圖1）。
2． 關鍵崗位儲備人才的初選
不同的企業戰略目標和核心能力對企業核心人才的知識結構、能力要求和技術水平等素質特征的要求是不同的。因此企業要把對企業的核心能力和戰略目標的追求轉化為對核心人才素質特征的要求后才能確保合適的人在合適的位置上。目前，我國很多企業都是根據麥克里蘭（McClelland）博士的勝任能力模型來甄選儲備人才。實際應用中，儲備人才甑選的依據主要有6個方面：一是績效考核結果；二是綜合素質考評；三是人才盤點；四是外部招聘或經人推薦；五是通過素質模型測評和資格審查；六是職業化標準評價。本文主要依據勝任能力綜合測評及其行為表現（主要是績效表現）來甄選儲備人才。具體而言，將勝任能力劃分為高、中、低3個等級，并用縱軸表示；將行為表現劃分為好、一般、差3個等級，并用橫軸表示。對于勝任能力較高、行為表現好的人員首先考慮將其確定為關鍵崗位候選人員；勝任能力高、行為表現一般，行為表現好、勝任能力中，行為表現一般、勝任能力中的人員其次考慮；對于勝任能力低、行為表現差的人員一般不予考慮。
3． 人才的復評及優化調整
儲備人才初步確認后，需要對候選人的素質、潛能、業績和價值觀等進行評價，并對接班人按其綜合評估進行排序，對初選人員進行優化調整。360度反饋評價作為一種新的業績改進方法，在對關鍵崗位儲備人才的復評及優化調整中能發揮良好的作用，保證評價的全方位和客觀性。
360度評價是一種全方位評價或多源評價，它是指從不同層面的人員中收集信息，從多個角度對被考評者進行綜合評估的一種方法。給出評價意見的人員都是與被考評者有密切關系的人，包括被考評者的上級、同事、下屬和客戶等，一般通過匿名方式進行。在360度測評中，并不是所有測評人對于被測評人考量的維度都相同。事實上，由于不同的測評人看被測評人的角度不同，與其接觸距離不同，其所了解的信息也不同，從而產生對被測評人不同的評價。經過對這些測評人評價的綜合匯總，可以得到一個比較全面的信息，這就避免了僅憑直接上司評價容易片面的缺陷。同時，在360度測評中，并不是每個測評人的評價都被賦予同樣的權重，根據測評人與被測評人關系的不同和信息量的不同，其評價的權重也應有所不同。
4． 人才的培養
企業建立人才儲備機制的目的就是要培養人才。培養的目的不僅要讓其知其行，而且要讓其知其能。所以，通過人才的職業培訓來達到企業人才儲備的目的，這是企業人才儲備的關鍵過程，同時也決定了企業人才儲備的成敗。在條件許可的情況下，培訓手段可以多種多樣，如：主管人員輔導，自學或外派培訓，參加短期訓練或講習，參加學術團體，參觀、訪問管理優秀的企業，進修等。另外，值得注意的是：每個人都希望有一個適合自己的職業，絕大多數人都希望在自己的職業生涯中能有所發展，有所成就。因此，企業為了更好地做好人才儲備，就必須對儲備人才做好職業生涯規劃管理，必須在充分了解儲備人才的能力及各種需求基礎上結合儲備人才自身的發展方向，幫助儲備人才實現職業發展計劃，以增強儲備人才的歸屬感與成就感，從而有效提高員工的工作積極性，真正建立起企業與儲備人才的雙贏關系［3］。
四、總結
關鍵崗位人才儲備梯隊計劃是為關鍵崗位培養繼任者，保證即使在突況下也有合格的候選人填補關鍵崗位空缺，是一項長期工程，涉及企業的方方面面，需要人力、物力和資金的不斷投入和支持。建立一個完善的人才儲備計劃并實施，可以將企業的人力資源轉化為企業的核心優勢，并支持企業戰略目標的實現和核心競爭力的形成。但是，核心人才具有很強的自我成長意識，因此在制訂培訓計劃時核心員工的期望也是應該考慮的因素，而國內專門關于這方面的理論研究尚不多，是目前比較新穎并具有實踐挑戰性的課題。
主要參考文獻
［1］ 李惠斌． 論工會職工高校的人才儲備［J］． 工會理論與實踐，2001，15（4）：74－77．
企業人才儲備培養計劃范文2
只有贏得人才，才能贏得市場。加強國有企業人力資源的儲備，對于國有企業而言具有非凡的意義。為了更好地加強后備人才的教育培訓，在意識到加強后備人才教育培訓的必要性的基礎上，認真分析和總結自身在后備人才教育培訓的不足，并采取針對性的措施，強化后備人才教育培訓工作的開展，才能更好地符合時展的需要。
1 加強后備人才教育培訓的必要性
后備人才不僅是國有企業發展的巨大潛力所在，也是國有企業應對未來市場沖擊的必備利器。所以作為新時期背景下的國有企業，必須致力于后備人才教育培訓工作的開展，從而更好地將國有企業的職位空缺的周期降低，促進企業核心人才的建設，提高員工的忠誠度和歸屬感。從而以強大的人力資源確保國有企業的可持續發展。由此可見，加強國有企業后備人才的教育培訓顯得尤為必要。加上當前很多國有企業為了儲備人才，在人才選拔中也存在注重選拔忽視教育培訓的問題，而這就不利于國有企業的可持續發展。所以不管從哪個角度來說，切實加強后備人才的教育培訓已經成為國有企業實現可持續發展的當務之急。
2 國企后備人才教育培訓存在的不足
通過上述分析，我們對加強后備人才教育培訓的必要性有了一定的認識，但是同時也意識到國有企業在后備人才教育培訓方面還存在諸多不足。為了更好地加強后備人才教育培訓工作的開展，就必須對當前我國國有企業在后備人才教育培訓的不足進行分析，才能更好地采取相應的對策予以完善。具體來說，主要表現在以下三個方面：
2.1 形式化較為嚴重
當前，為了更好地適應時展的需要，一些國有企業在快速的發展和轉型升級中切實加大了人力資源的儲備，但是由于其缺乏后備人才的教育培訓理念，所以很多引進國有企業的后備人才沒有得到及時的教育和培訓，當需要時又難以勝任，出現國有企業人才青黃不接的情況。究其根源，主要就是一些國有企業在注重后備人才選拔的同時忽視了對其的培訓，即便是進行了教育培訓，往往也是一種口號或者形式，難以將后備人才培養理念與工作實踐相結合。雖然國家積極努力的創造多種技術和不同形式的開辦學習班和研討會，但是很多國有企業并沒有將后備人才的教育培訓放到戰略的高度上來，甚至錯誤的認為加強人才的培養是導致國有企業經濟負擔加深的根源，因而在教育培養制度上存在諸多亟待完善的地方，且很多時候難以得到有效的執行，導致國有企業所儲備的人才難以滿足國有企業戰略目標實現過程中對人才的需要。
2.2 科學性尤為缺乏
加強后備人才的教育和培訓，主要是為了國有企業在某個時期能夠勝任一定的崗位，并將自身的才能發揮出來，從而為國有企業創造出更多效益。然而就當前來看，很多國有企業在人才儲備和培養過程中的時間較長，使得很多人才長期處于儲備狀態，不僅浪費了人才，還影響了人才作用的發揮。尤其是在對后備人才進行培訓教育時，主要是對國有企業進行程式化的介紹，而在進行整治思想理論宣教過程中主要以回顧國有企業現有業績為主，其適用性、科學性尤為缺乏，加上對儲備人才缺乏輪崗鍛煉的機會，往往只有理論上的教育培訓，而缺乏實踐上的創新改革，進而影響國有企業的可持續發展。
2.3 培訓資金不足
國有企業所需的人才較多，所以在人才儲備過程中需要儲備的專業人才也較多，一些國有企業由于自身在運營過程中缺乏對風險的控制，難以意識到加強人才儲備的必要性，所以在國有企業后備人才教育培訓方面的資金投資嚴重不足，加上形式化嚴重，而科學性又缺乏，就造成了國有企業后備人才工作的低下，加上國有企業在后備人才教育培訓中缺乏健全和完善的機制，投入的有限的資金得不到最大化的利用，極大地影響了國有企業人力資源實力的提升。
3 完善對策
通過上述分析，我們對當前國有企業在后備人才教育培訓工作中存在的不足有了一定的認識，那么作為新時期背景下的國有企業應如何加強后備人才的教育培訓呢？筆者認為，主要應切實做好以下四方面的工作：
3.1 優化培訓方式，夯實培養成效
針對當前培訓工作中科學性不強和形式化較為嚴重的現狀，筆者認為，作為新時期背景下的國有企業，應致力于培訓方式的優化，著力夯實培訓的成效。具體而言，就應切實做好以下幾方面的工作：一是對現有的培養機制進行不斷的完善，尤其是實效性和針對性的提升，必須緊密結合國家經濟發展和國有企業戰略目標實現的需要，致力于培訓方法的創新，對現有的培養內容進行不斷的充實和調整，并采取多元化的方式方法強化培訓的成效。二是著力實現立體化的培養，尤為崗位、輪崗和初任以及強化等一體化的訓練和培訓，并將人才培養納入職業生涯體系之中，從而構建出現后備人才的教育培訓和個人的職業發展同步的模式進行學習。三是緊密結合后備人才的需要，對現有的理論知識進行不斷的補充和完善，并采取輪崗和掛職等多元化的方式加強對其的教育培訓，并結合后備人才的特點和崗位的需要，針對性地提供系統化的教育培養，尤其是應將缺乏一線工作經歷的后備人才轉移到國有企業的一線和重點項目以及關鍵崗位中任職，并在掛職交流中做到有計劃有目的，才能不斷的強化人才的綜合素質水平。
3.2 明確培訓目標，建立培養計劃
在優化培訓方式的同時，還應明確培訓目標，建立培養計劃，才能更好地促進員工的個人生涯符合國有企業崗位工作的需要。這就需要切實做好以下幾方面的工作：一是在明確培訓目標時，應緊密結合員工職業生涯發展的需要，才能更好地符合國有企業崗位的需要。例如國有企業中儲備了不同專業的人才，有管理方面、技術方面、財務方面等，所有不同的后備人才的培訓目標均不同，并緊密結合國有企業中的長遠規劃，針對性的制定培訓計劃，通過培訓計劃，明確培訓思路和需要努力的方向，為整個后備人才的教育培訓工作奠定堅實的基礎。二是在明確培訓目標的基礎上，還應對建立的培養計劃針對性的結合實際需要進行調整，以達到不斷優化教育培訓成效的目的，尤其是應結合國有企業崗位體系和后備人才的匹配度，例如數量、質量和結構等方面，才能更好地促進國有企業戰略目標的實現和人才供給的需要之間相互平衡，同時將所有的崗位作為后備人才教育培訓的范疇，并在加強人才儲備的同時針對性員工的職業生涯發展的需要，應通過戰略的層面設計人才成長的路徑和崗位發展的體系。
3.3 強化獎懲體系，提升其科學性
針對當前培訓缺乏科學性的現狀，在做好上述工作的基礎上，還應對其缺乏科學性的成因進行分析。在筆者看來，主要是因為很多國有企業的獎懲體系不夠完善，所以在從事教育培訓時往往敷衍了事，只要是形式到位即可，而這就使得整個后備人才的教育培訓失去了應有的科學性。因此針對這一問題，作為新時期背景下的國有企業必須在后備人才教育培訓過程中，致力于獎懲體系的強化和完善，才能確保整個教育培訓工作的科學性。具體來說，就應切實做好以下幾方面的工作：一是在國有企業后備人才的選拔和推薦過程中，始終堅持競爭與激勵并用的方式進行，以優勝劣汰作為競爭機制，從根本上實現動態化的管理后備人才，才能更好地為后備人才資源活力的提升奠定基礎；二是對現有的獎懲體系進行不斷的優化和完善，建立一套具有激勵和約束職能的獎懲體系，從而更好地為后備人才提供充分的鍛煉和才華施展的機會；三是采取進退流轉的機制，對國有企業的獎懲體系進行不斷的補充和優化，所謂“進”，主要是對后備人才中的一部分進行提拔重用和晉級晉職，并使得一部分人充實到后備隊伍中來，所謂“退”，主要是將部分不符合國有企業發展需要的人才從后備人才隊伍中退出，所謂“留”，主要是將部分待“退”的后備人才在后備人才隊伍中暫時保留，并對其進行考察之后做進一步的決定，所謂“轉”，主要是對現有的教育培養方向進行改進和完善，使其轉入與之更相符的崗位之中。由此可見，為了確保國有企業后備人才教育培訓的科學性，就必須對現有的獎懲和考評機制進行不斷的優化和完善，采取多元化的管理機制，從而確保國有企業的后備人才始終具有較強的鮮活性，從而不斷強化后備人才的整體素質。
3.4 加強資金投入，提高培訓實效
針對資金投入的不足，筆者認為，為了促進培訓的實效性提升，新時期背景下的國有企業應從戰略發展的高度上意識到整個教育培訓工作的重要性，并在日常教育培訓規劃中切實加強資金投入，并在資金投入的同時切實加強對資金的管理，確保所有的資金用于教育培訓，才能更好地提高投資的針對性和培訓的實效性。之所以很多國有企業的后備人才教育培訓成效低下，主要是因為資金管理不當所導致，所以必須引起國有企業的高度重視，才能促進企業可持續發展。
企業人才儲備培養計劃范文3
關鍵詞：煤炭企業 人力資源 人才儲備
所謂的人才儲備就是指企業以自身戰略發展為目標，在人力資源管理工作過程中采用由預見性的人力資源招聘、培訓與崗位鍛煉等方式，使得企業的人才儲備在數量、質量以及結構三個方面滿足企業的長期發展需要，這對企業人力資源管理的專業知識、實踐經驗等都提出了更高的要求。只有在形成符合企業深層次發展要求的基礎上，制定一個符合企業自身的人才儲備機制，才能對促進煤炭企業穩定發展起到對應的支撐作用。
一、煤炭企業人力資源管理工作中人才儲備的重要性
煤炭企業人力資源管理工作中人才儲備的重要性主要體現在這樣三個方面：
（一）通過人才儲備不但可以合理預防由于員工流失而導致的企業后備力量不足問題，保證企業的正常運營。同時，還可以很好的滿足企業未來發展對人才的根本需要，解除企業后續發展對人力資源的需求問題。
（二）通過人才儲備可以逐步提高煤炭企業內部招聘工作的合理性。通過戰略性的人才儲備，可以有效的降低招聘成本、提高內部招聘工作效率，有效控制人力資源工作中的風險。隨著當前人力資源招聘工作難度和成本的上升，這一點顯得尤為重要。
（三）便于煤炭企業充實人才資源庫存，豐富人力資源種類，便于優化人力資源整體結構。在人力資源管理工作過程中，不但要維持員工隊伍的基本穩定，還應該適當增加人才的歸屬感與忠誠度，并為員工的職業發展提供一個可選擇的通道，通過自身人力資源儲備機制的完善留住人才。
二、煤炭企業人才儲備工作中應該關注的要點
（一）形成完備的人力資源儲備規劃
在人才儲備過程中，人力資源管理部門應該根據各個部門的長遠發展需要，結合企業各個部門的人力資源發展需求與計劃制定對應的人力資源儲備的長期規劃。人力資源管理部門首先將各個單位和部門長時間的人力資源發展需求進行歸類和匯總，同時對當前各個部門的人力資源情況進行分析，就人數、文化層次、年齡和專業結構等進行深入分析，確定下一階段的人力資源招聘需要什么樣的人才、需要多少人。同時在人力資源儲備規劃制度的過程中，還應該詳細確定哪個職位需要人才儲備、從什么時候開始人力資源儲備、需要儲備多少人才數量等。通過形成一個完備的人力資源規劃來對當前企業人才儲備中有哪些候選人可以在將來企業的發展過程中起到對應的作用，便于企業進行針對性的培養，為企業的崗位培訓做好前期準備。同時，對業績突出員工的成長過程予以關注，通過指導其成長為其將來擔任更高級別的角色做好準備。
（二）形成優秀的企業文化，吸引知識型員工的加入
企業文化是現代企業人力資源管理的高層次方式，同時也是現代企業管理工作所追求的最終目標。尤其是現代知識型員工，其職業生涯關注的重點除了傳統的薪金以及發展通道之外，越來越注重企業的工作氛圍和“軟環境”。而企業文化是企業“軟環境”的重要內容。知識型員工在工作的過程中更加注重自我價值的實現，這要求企業擁有良好的工作氛圍，而且能夠為其提供對應的發展機會，滿足其發展需求。
就煤炭企業而言，尤其是那些還兼營電力、建材、房地產、化工、科研等其他項目的大型集團企業，其需要的專業性知識人才就更多。這時，企業就更需要利用優秀的企業文化來吸引優秀人才的加入，將優秀的人才積聚于企業當中，為企業的長遠發展做好充實的人才儲備工作。
（三）為人才儲備營造良好的群體環境
一個和諧健康的工作環境是現代核心員工工作的基本需求。一個良好的群體環境可以為員工提供良好的人際關系、工作團隊以及社會交往需要。身在其中，員工能夠在公平統一的平臺上進行經驗交流，通過相互學習、成果分享等方式體會工作的樂趣，使得員工保持清爽愉快的心情，便于其工作效率的提高。因此，人力資源管理工作者在工作的過程中應該經常深入到的生活當中，通過強化人際溝通的方式使得企業成為一個大家庭，讓身在其中的員工有歸屬感。同時，在內部形成一個公開、公平、公正的競爭機制體系，使得所有的員工都在相互尊重的規則面前展開公平競爭，在重組的發展空間中進行公平競爭。而且在這種雙向溝通的基礎上還可以適當增加情緒表達機制，為員工的情感釋放提供機會，使得核心知識型員工更好的工作。
三、煤炭企業人才儲備機制形成的幾個關鍵因素
煤炭企業的人才儲備是企業生存之本、創新之本、發展之本，一個沒有完善的人才儲備機制的企業自然不能在激烈的市場機制中獲得競爭優勢，更加談不上長足的發展。在人才儲備機制形成與完善的過程中主要注意下面這樣幾個因素：
（一）形成正確合理的用人觀念。在人才儲備過程中對“人力資源”的具體內涵予以科學把握，充分理解其基本性質，并結合企業自身的具體發展規劃形成詳細的人力資源儲備計劃，便于煤炭企業人力資源的開發與培養。
（二）人力資源管理部門應該針對儲備人員培養計劃與企業的戰略發展結合點，形成員工的職業發展規劃，確保員工的發展與企業的戰略發展相吻合，保證兩者同步發展，延長人力資源的使用周期。
（三）形成良好的企業氛圍。良好的員工成長環境是企業最好攬才廣告，企業在人才氛圍的營造過程中要以上文中群體環境與企業文化相結合的方式進行。
參考文獻：
企業人才儲備培養計劃范文4
論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓
2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。
一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理
新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。
1.人力資源結構亟需優化
從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。
從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。
從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。
2.關鍵崗位人才儲備不足
久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。
3.缺乏人才成長競爭機制
受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；kpi考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。
造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節?；谶@種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。
二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺
1.人才“蓄水池”的概念
人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。
久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。
2.人才儲備系統的輸入與輸出
久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。
（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是：
1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。
2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。
3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。
久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。
4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。
5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。
6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。
（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。
1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。
2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。
人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。
三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐
久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。
1.準備階段
2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。
在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。
根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。
公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。
2.實施階段
久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。
在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。
（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。
（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。
（3）“鞭打快?！保寖淙瞬旁趬毫χ谐砷L。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快?！?，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。
（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。
（5）關心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領導干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經常通過座談會、一線慰問、集中培訓、講座等形式，在思想上關注，在工作上幫助，在生活上關心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養感懷在心，自覺做到司其職、盡其責、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。
企業人才儲備培養計劃范文5
關鍵詞：圖書館 核心人才 儲備計劃 人力資源 人才戰略
中圖分類號：G25 文獻標識碼：A
一般而言，企業的人力資源可以分成以下四種類型：獨特人才、通用型人才、輔人才以及核心人才。本文主要討論的企業的核心人才資源。核心人才又被稱為關鍵人才或者是高層人才，具體指的是對于企業的發展與生存具有不可忽視的作用的人才，是企業的競爭力。對于圖書館而言，核心人才資源也是十分重要的。但是當前圖書館的人才現狀主要在于關鍵崗位的人才緊缺以及高層人才的不斷流失，直接影響了圖書館的發展。如果圖書館需要得到不斷發展的動力，就必須采取一些有效的措施來進行核心人才的儲備。
一、圖書館實施“核心人才儲備計劃”的原因
圖書館核心人才儲備計劃的英文可縮寫為PLTS，即：Plan of Library Talents Stockpile。這種方法的提出主要是受到企業的企業核心人才儲備計劃的啟發而誕生的。采用PLTS這種方法的主要目的就是在圖書館的關鍵崗位還有人任職的情況之下，培養或者提拔具有潛力和能力的館員作為這個關鍵崗位的后備人才。一般而言，關鍵崗位的后備人才是來源于關鍵崗位的下一級崗位，但是后備人才并不是立刻就會取代關鍵崗位的任職者，而是在圖書館確認了關鍵崗位的任職者之后，根據圖書館的人才培養的需要，不斷對后備人才加以培訓或者給予更多的機會使他們鍛煉自身的能力，從而提升他們的能力，使他們能夠具備作為關鍵崗位任職者的資質和能力。
實踐表明，圖書館人才的流失致使圖書館的關鍵崗位無人任職，這就直接使圖書館的運行的效率大打折扣。并且需要注意的一點是圖書館還面臨著新老交替的問題，即在老一輩職員面臨退休的情況之下代替這些職位的后備人員的能力并不具備任職的要求，這就致使崗位出現無人任職的情況發生，因此需要加快對于后備人才的培訓，增強他們的實際能力，以便能夠有資格勝任這些崗位。而圖書館通過核心人才儲備計劃的實施，便可以預防這種情況的發生，防止由于人才的緊缺或流失對圖書館造成負面影響，這使圖書館內部的人才流動更加的穩定。圖書館核心人才儲備計劃的特點在于首先對于后備人才的選擇比較標準和規范，其主要的目的就是實現人才的長期發展和圖書館的持續發展，在合適的時間以合適的方式選擇合適的圖書館館員作為圖書館關鍵崗位的后備人才，解決由于圖書館職員由于各種類型原因如離職、退休等等造成的職位空缺的問題。
圖書館核心人才儲備計劃的實施具有重要的實際意義和作用，以下從三個方面進行詳細分析。
第一，這一計劃的實施有有利控制圖書館人才流失。PLTS的實施不僅僅是實現圖書館關鍵人才的獨特能力的繼承和轉移，還有利于使圖書館關鍵崗位的職位認識到這項獨特能力的可替代性越來越強，因而通過PLTS的實施，在留住圖書館核心能力的同時也留住了圖書館的核心人才。
第二，降低圖書館人才流失對于圖書館造成的負面影響。PLTS的實施，不僅可以實現圖書館核心競爭力的延續，還能夠通過關鍵崗位職員對于后備人才的能力培養，使關鍵崗位職員的核心知識和技術、經驗沉淀在圖書館內部，這就使圖書館的核心能力在再取決于核心職員而取決于圖書館自身了。另外就是，一旦有核心職員離職，那么就可以立刻實現后備人才的任職，圖書館的實際運行和發展受到的影響會大大降低。
第三，有利于實現圖書館優秀人才隊伍的建設。在PLTS實施的過程當中，由于需要為關鍵崗位選擇和培養具有能力的后備人才，在選擇和培養的過程當中，比如會發現更多的優秀的人才，那么圖書館就可以通過使這些人才認識到職業道路，培養他們對圖書館的忠誠度。
二、PLTS的實施步驟
PLTS的實施是一個十分復雜的過程，結合圖書館的實際情況，筆者建議可以將PLTS按照以下的步驟實施（見圖1）。
（一）建立關鍵崗位的層級圖
需要明確的一點就是PLTS的實施并不需要涉及圖書館的所有崗位，而是僅僅涉及關鍵崗位就可以了。并且需要注意的是在針對圖書館關鍵崗位實施PLTS時，需要有計劃、系統性的進行，從而確定圖書館的關鍵崗位。
圖書館的關鍵崗位的確定主要是需要通過圖書館的部門組織結構圖、崗位的職責以及圖書館的核心價值和重要業務共同進行確定的，圖2組織結構圖中中層崗位一般而言都屬于關鍵崗位。
（二）確定PLTS人員的名單
在建立了關鍵崗位的層級圖之后，就需要確定PLTS的人員名單了。主要是需要根據圖書館的職員在績效和潛能兩方面進行綜合的考慮。可以將職員的績效和潛能分為單個不同的等級，從而綜合職員在這兩方面的能力，將職員分為核心人才、準核心人才、高潛力人才以及有潛力人才四個等級。最后選擇最優的職員將其納入圖書館核心人才儲備計劃的名單。
（三）對職員的職業發展展開調查
在確定了PLTS的人員名單之后，就需要針對這些職員展開具體的調查，包括學歷、職務、專業、工作經驗、研究成果以及職業發展、價值取向等，做好這些信息的整理，為人才資源數據庫的建立打下基礎。
（四）建立人才資源數據庫
建立人才資源數據庫的主要目的是為了對這些人才進行系統性、針對性的培訓，以達到提高他們工作能力的目的。
（五）根據職員的職業發展方向進行針對性的培訓
圖書館需要根據職員的職業發展的方向和職員的職業規劃來確定，幫助職員認識到自身的狀況，結合圖書館的工作崗位的空缺情況，為職員提供適合的工作崗位，使他們在工作當中不斷地提升自身的能力。
（六）崗位晉升
后備人才的崗位晉升是在圖書館關鍵崗位出現空缺的情況下才會發生的。應該按照核心人才，準核心人才，高潛力人才，有潛力人才這個順序依次晉升。
（七）對于關鍵崗位層級圖的調整
最后一步就是需要根據實際狀況的變化對于關鍵崗位做出一定的調整，主要是一句圖書館發展戰略的改變、管理目標的轉變以及讀者需要的變化做出適當的調整。
三、實施PLTS的保障措施
為了PLTS能夠順利地實施并且取得一定的成效，就需要采取一系列的保障措施。以下主要從三個方面展開探討。第一、清晰的人力資源戰略。不同的圖書館的人力資源戰略各有不同，而清晰的人力資源戰略可以為PLTS的實施提供一個明確的方向，比如研究型的圖書館其關鍵崗位就是與科研相關的崗位，比如圖書館的參考咨詢部門。而教學型的圖書館的關鍵崗位就覆蓋率圖書館的各個部門。因此對于不同的圖書館類型，應該以圖書館的人力資源的戰略作為PLTS實施的方向。第二、科學的核心人才模式。核心人才模式是選擇和考核人才的重要依據，是實施PLTS的重要參考依據。第三、完善的績效考評體系，只有通過完善的績效考評體系的建立，才能夠規范、科學的根據職員的績效確定他們的能力，認識到他們實際潛能。
參考文獻：
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企業人才儲備培養計劃范文6
關鍵詞：后備人才；資源；培養；核心競爭力
中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）16-0193-02
一、中小企業后備人才培養理論概述
中小企業發展過程中人才是不可或缺的，在整個企業的運作與發展中后備人才培養的重要性也日益顯現出來。后備人才培養日益與增的需求迫使很多企業尋求一個好的后備人才培養模式。
隨著人才市場機制的逐步健全，中小企業在獲得人才方面有了很大的自由度，但是在當前這個充滿競爭的市場環境下，各種人才缺乏，尤其是高級管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企業不得不結合自身特點建立培養機制，將人才培養作為企業的根本。
二、中小企業后備人才培養存在的問題
目前，國外市場企業經營人才管理以及模式管理出現了改善內部控制機制的方向，中小企業經營管理人才管理模式延伸了外部監督的效果。此種趨于一致是邊緣性的改進，而不是在實質性上的改變。
1.人才隊伍繼任計劃建設的前瞻性不夠。沒有制定一套完整的中長期后備人才隊伍發展規劃，在企業的整個發展過程中，不能很好地把握人才的缺口，在不能把握缺口的情況下就不能準確地做出應對，沒有一定的前瞻能力，不能在企業的發展過程中提前做好準備。
2.企業規劃不能及時應對市場變化。企業的后備人才培養是一個持續的過程，是需要較長的一段時間來收獲成果。而在這個過程中，市場風云變幻，日新月異。而此刻企業的規劃無法及時應對變化做出相應調整，這在一定程度上影響了企業后備人才培養的效率和管理層對其可行性的信任。
3.結構不合理。整個的后備人才培養過程中，部分企業往往喜歡或是著重于培養一些低成本，回報周期相對較短的人才，而高尖端人才和具有較強針對性的崗位由于較高的培養成本而被人為忽略，這在一定程度上影響了整個后備人才培養的結構，也使得后備人才培養的作用難以得到最大的發揮。
三、中小企業后備人才培養問題成因
自改革開放以來，中小企業在國家的大力支持下，一直處于蓬勃發展的狀態。在經歷幾年甚至十幾年的發展，中小企業都達到了一定的規模。而這些企業的管理層往往學歷素質較低，很少有接受過與中小企業管理相關的系統性的教育。
1.后備人才培養理念淡薄。部分企業后被人培養理念淡薄，后備人才培養大多只是一種形式或者口號，不能全面貫徹落實到實際工作中。為了提高管理層人員的綜合素質，增強其理論及業務能力，政府積極創造各種機會，組織各種形式的學習班、研討會來充實其知識儲備，但是從部分企業內部實際情況來看，他們并沒有將后備人才培養工作放在應有的高度上。
2.管理層缺乏能力。中小型企業常常缺乏企業發展戰略、組織結構松散、職能劃分模糊、機制不健全等，管理工作憑借經驗，不做科學的分析決策，運營資源的籌集上往往沒有目的性，造成投放分散或錯誤。日常管理工作的不合理，造成員工隊伍不穩定，管理績效不高，制約企業高速發展。
3.市場變化太快。中小型企業往往實力不強，人員素質水平不高，多是一味模仿，生存以成熟技術為主。而現今市場經營環境多變，中小型企業常以市場追隨者，甚至落伍者的地位存在，無論是原材料、技術、產品以及人才，隨時可能被淘汰。市場變化莫測，企業落后的發展規劃跟不上善變的市場，使得投入與產出不成比例。企業改革跟不上市場的變化，人才的培養計劃更是落后于企業的發展改革。
四、解決中小企業后備人才培養問題的對策
中小企業為尋求更好的發展，針對后備人才培養過程中出現的問題提出相關對策。不斷改正后備人才培養過程中出現的問題，完善中小企業后備人才培養模式。
1.企業后備人才理念的傳播。確立“以人為本”的管理理念，是搞好企業經營工作的前提。中小型企業部分創業者隨著企業的快速發展，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，居功自傲，不愿學習，在企業內部耍老資格，這種“在位者優勢”形成了對新進人員的排擠，導致新人無法施展自己的才華。
