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財務共享存在的問題范文1
關鍵詞：施工項目；財務管理；問題；建議
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、在建筑施工項目中加強財務管理的重要性
由于全球金融危機的影響，對整個建筑行業造成了很大的波動，在海外開展建筑項目面臨更大的經濟風險。再加上，國內市場經濟的不斷發展和進步，建筑行業的發展空間有限，不利于建筑行業的更好發展。為了適應國家政策的需要，國家對于建筑施工的控制有所改變，減少了對建筑行業的資金幫助，這樣的狀況大大加重了建筑施工方的經濟壓力。在這樣的情況下，更要加強財務的管理?？茖W合理的財務管理，能對整個企業的資金進行合理地管理和利用，資金的有效管理為企業的今后的發展奠定了經濟基礎。對于建筑施工項目資金的管理是十分關鍵的，是提高企業經濟效益的有效手段。所以說，建筑施工項目要想健康快速的發展，加強財務管理迫在眉睫。
1.財務預算的結果缺乏科學性。為了保證建筑施工項目的正常進行，各企業開始意識到財務預算的重要性。企業開始聘請專業的財務人員，成立專門的預算部門，制定了明確的計劃來開展財務預算工作。但是由于成立的時間不長，機制不成熟，進行財務預算工作時，主要是采取單一的預算方式。企業在進行預算時，對于相關情況的了解不夠全面，沒有對各方面的因素進行分析，這樣的現實情況使得最后財務預算的結果缺乏科學性和準確性。不精確的預算不僅會阻礙施工項目的正常進行，同時還會浪費資源，降低了資源的利用率。
2.崗位設置不合理，缺乏監督。在財務管理的過程中，缺乏對各部門的監督和管理。對員工的行為沒有明確的規范，放松管理會一定程度上縱容員工，員工的責任感受到影響。在建筑施工項目的具體過程中，沒有進行嚴格的控制。對于材料的購買、質量以及具體設備的運作都沒有規范的規章來執行，這些問題都嚴重影響了建筑施工過程中的規范化。每個部門的職能分工不清，管理部門的工作難以進行。施工部門在進行質量審核時，只是形式主義，并沒有真正發揮審核的作用，不能有效地控制工作中出現的弊端和問題。監督管理是建筑施工項目中的一個重要環節，同時也發揮著重要的作用，所以必須要加強對各部門的監督。
3.財務人員缺乏專業素養。建筑施工的財務人員整體的專業素質有待提高，缺乏專業的財務知識以及相關的財務工作經驗。這樣的情況無疑會影響到財務管理的質量，阻礙到建筑施工項目的正常進行。財務人員在解決實際的財務問題時，沒有對相關的問題和情況進行徹底的了解，在工作時沒有明確認識到自己工作的重要性。專業素質的缺乏，無法很好的完成建筑施工項目的財務工作，難以制定出科學合理的財務計劃，降低了工作的效率。
三、進行有效財務管理的措施
1.對工程項目進行全方位的預算。預算并不僅僅只是一個單純的概念，它應該落實到建筑施工項目中的每個工作環節。對員工的工資、材料的購買、施工的成本等等方面都要進行預算。根據不同的項目選擇不同的預算方式，這樣才能進行科學合理地預算。正確的預算能夠減少開支，加大企業的效益，也是開展整個建筑施工項目的關鍵。
2.提高財務人員的專業素質，降低財務風險。專業的財務人員是保證財務安全的關鍵。財務人員要了解自己的不足，有針對性地展開學習，加強自身的財務專業知識。認真負責地對待自己的工作，在工作中學會學習，增加自己的財務經驗，為自己今后更好的工作奠定基礎。在工作之余可以參加相關技能的培訓，提升自己的能力。財務人員在提升自身能力時，還要互相監督互相學習，這樣的方式不僅可以促進大家的學習，同時還可以避免工作中的不規范行為。
3.加強對內部的管理和監督。加強企業的內部管理是企業發展的前提，企業要想更好的發展，首先要解決自身的內部問題，只有內部的問題得到很好的解決，才能夠沒有阻礙的發展外部活動。成立專門的監督部門，對建筑施工項目的各個部門及工程進度進行有效地監督。監督部門在發現內部存在問題時要及時地采取措施解決問題，將損失降到最小。監督力度的加強可以提高工作人員的自覺性，激發員工工作的積極性。同時監督工作也可以有效地發現問題并及時地解決問題，提高企業的自我改進意識。
4.資金最大化的利用。資金是保證建筑施工項目進行的關鍵，所有工作的開展都需要資金來支撐。為了保證資金的有效利用，最主要的是做好資金預算和資金結算兩部分的工作。資金預算主要是針對項目開展的前期，對項目的各項工作進行成本的預算。在進行預算時要考慮各方面的因素，合理預估在未來的工作中可能會出現的資金問題，在對各方面的情況進行了解之后再進行預算。結算工作主要是施工項目的資金運用和合理安排，為了更好地完成資金結算工作，可以成立專門的結算部門。對于企業資金的周轉以及賬務的結算，進行合理工作。面對企業在完成施工后遲遲得不到資金的問題，結算部門應該采取最有效地措施來保障企業的利益。結算部門還可以對企業內部資金的使用進行監督，以此來提高資金的利用效率。
5.對施工項目的成本開支進行嚴格地控制。工程成本的控制也是建筑施工項目工作中的一部分，能夠很好地對成本進行控制，可以提高企業的經濟效益。首先是要對工程中每部分的開支進行詳細地了解，減少不必要的開支。再者是按照具體的合同來開展工作，在合同中詳細注明成本的開支，避免在工作中與合作商發生資金糾紛。最后是保證工程項目的質量，這是控制成本最重要的措施。質量得不到保證，沒能達到施工項目目標，會大大增加成本，只有質量得到了保證才能夠真正地進行成本控制。
四、總結
建筑施工項目要想真正有效率地進行，前提是必須要做好財務管理。但是財務管理工作不是一朝一夕能夠完成的，需要長期的努力才能實現，在具體的工作實踐中不斷地積累和發展。在進行財務管理時，要特別注意根據具體的情況來改變實際的財務管理方式。
參考文獻：
財務共享存在的問題范文2
關鍵詞：路橋集團；分公司；財務管理；項目部
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0129-02
為適應市場經濟的需要和路橋集團的發展形勢，規范路橋集團下的分公司對其項目部的財務行為，確定以建立現代企業財務管理制度為方向，以發展生產增強活力為目標的改革基本思路，建立一種既有動力，又有約束力，同時能夠增加積累、加快發展的經營機制和與之相適應的財務管理體系，提高企業的財務管理水平，向現代企業財務管理制度邁進。
一、路橋集團下的分公司對項目部財務管理中存在的問題
1.項目部資金控制能力差，資金效益發揮不夠。路橋集團下的分公司的項目涉及的點多、面廣，受管理幅度的限制，企業資金都分散在各個項目上，這使企業無法及時掌握整體資金狀況，無法掌握動態資金信息，資金無法統一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時，這也給企業帶來資金成本的安全問題，給企業造成巨大的經營風險。
目前，路橋集團多數采用“總公司—分公司—項目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項目部之間，實行責任指標、經濟指標考核制度，上級通過下達產值、利潤、安全、質量等責任指標管理、監督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應這種管理體制和模式，財務管理也按三級形式分級管理，項目部經濟業務實行內部獨立核算并成為會計報告主體，擁有獨立的銀行賬戶、直接對外簽訂經濟合同、收支結算、清償債權債務、進行成本管控。這種管理和經濟核算體制，客觀上使項目部在經濟合同簽訂、工程結算收支、債權債務和成本管控中擁有獨立的權力。但是，項目部不具有法人資格，它的一切經濟活動過程中產生的經濟與法律風險卻要由公司來承擔。這樣從根本上造成路橋施工企業的資金分散、結算成本高、資金使用效率低下和風險高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規范，業主單位加大了對建設資金的監控力度，總公司、分公司對項目資金相互調撥、統籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項目部資金缺乏應有的監督機制和執行的統一標準，造成項目資金管理上出現很大的隨意性，各自為政，難以發揮資金的規模效益。
2.固定資產和材料管理比較混亂，對經營效益影響較大。固定資產和材料是路橋集團下的分公司生產過程中的主要資產。在固定資產管理中，由于路橋集團經濟核算體制實行分級管理，造成固定資產管理和核算比較隨意、混亂。項目部作為固定資產的使用者，容易出現收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個公司的當期損益，同時使公司資產的安全性、完整性失去應有的監督。項目部使用的固定資產一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業固有的流動性，為管理和使用方便，公司將固定資產的管理權和使用權放在項目部，但由于相應的管理措施沒有跟上，項目部將一些固定資產作為流動資產管理或直接費用化，不但影響當期損益，而且由于缺乏有效管理監督機制，導致固定資產流失嚴重，出現新上一個項目就新購一批固定資產，完工一個項目就失去一部分固定資產的情況，不利于公司的發展、壯大。
3.缺乏資金時間價值和風險價值觀念。資金的時間價值是財務管理的核心觀念，分公司的項目部經常出現資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費用，可以看出項目部資金的時間價值觀念，促使各項目所在的分公司領導樹立資金的時間價值和風險價值的觀念。同時無法實施有效的內部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢，
圖1 路橋集團下的分公司資金流動走勢
從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內部單位資金的余缺進行有效的調劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。
二、加強路橋集團下的分公司對其項目部的財務管理對策
1.完善財務管理的組織機構和設置。分公司根據專業化施工需要，下設若干個項目部和為施工服務的配套服務等。分公司為二級法人，單設銀行存款賬戶，財務科長由總公司經理任命，并實行委派制。總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算，建立與項目法施工相適應的機關行政工作保障體系。本著強化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產人員，減少管理費支出，建立與項目法管理相適應的業務管理和監控系統。推行與項目法管理相適應的經濟承包責任制和項目成本核算制，努力提高項目經濟效益。建立以項目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運營、資金監控中心的經營體系，實行統一領導分級管理，集權與分權相結合的組織機構，建立適應市場經濟的企業內部核算制。
2.加強貨幣資金管理。（1）分公司成立財務結算控制中心。各分公司項目經理部的全部資金由分公司負責統籌管理，分散支出，進行資金總控制。（2）分公司根據項目部承攬工程情況分設內地工程和外地工程，并建立單項工程撥款檔案，實行?？顚Ｓ?。1）內地工程:甲方每次撥款時，由該項工程負責人協助財務處直接收取工程價款，零星款項由分公司財務收回，將支票或現金交到財務處，按一定比例撥入各個分公司（廠）的內部銀行賬戶，稅金由財務處統一繳納。2）外地工程:甲方同意計量付款時由分公司或項目部收取工程進度款（包括備料款、借款等），根據該項工程承包利潤指標和每月收取工程價款，按一定比例每月30日前由項目部交分公司財務處。如工程價款不到位，按利潤指標分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補，稅金由項目部繳納。
3.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監控。資金管理是路橋集團下的分公司財務管理的中心，其重點是建立完善的內部資金管理制度，規范項目的資金運動。分公司內部由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現象，有的項目資金短缺難以正常生產，有的項目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內部調度，調劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強化企業內部結算中心的作用，核算、評價、考核各工程項目責任單位的經營和管理狀況，達到內部資金在全企業范圍內相互融通，最大限度地開發內部資源。要加強資金的監控管理，建立資金預算制度，加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續的審核。
4.強化投資風險的防范和控制。在確立投資各項目之前，分公司應進行可行性研究，從客觀和微觀兩個方面對投資進行認真分析?？陀^分析主要是評價社會政治形勢、國家政策法規、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機會。微觀分析主要是運用科學的風險投資決策分析方法，測算不同方案的凈現金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風險調整貼現率法、肯定當量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風險的發生。
5.加強應收賬款風險的防范與控制。路橋集團的分公司因其特殊性，在對其項目部的工程結算和工程質保金管理等方面受制于業主，應收賬款的比例相當大，直接影響企業的償債能力，為此應減少應收賬款，提高資金收回比例和應收賬款周轉率。因此在簽訂經濟合同之前應注重評估對方的財務狀況和資信狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同。在應收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據不同特點制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。其中，關鍵是在簽訂合同之前，樹立風險意識及建立一套科學、系統的應收賬款體系，而不是消極、被動地對待應收賬款。
6.加強分公司與其項目部的成本核算管理。路橋施工項目經理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經營管理系統中，處于利潤中心地位。項目經理部應設置專職或兼職成本核算員，分公司財務部門設置專職或兼職成本會計，負責工程成本核算的業務工作。分公司管理的各個工程項目（項目部）的成本之和構成分公司的工程成本，各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項目成本構成總公司的工程總成本。
財務共享存在的問題范文3
【關鍵詞】集團企業 財務共享 風險 防控對策
一、集團企業實施財務共享的風險特點
首先，風險存在于財務共享實施的整個過程中。實施前對實施財務共享前提條件的判斷、確定共享目標、選擇共享模式、地點，實施中對人員的安置和轉型、流程重新設計與整合、系統的研發與建設，實施后是否銜接順暢、人員的培訓與發展、流程是否存在執行和操作問題等都充滿風險。
其次，風險涉及范圍廣且變革因素多。集團企業實施財務共享的主體一般存在財務職能機構多、核算重復性高、財務人員多、系統和流程不統一、各地稅務環境差別大的特點，因此實施的風險體現在整合流程、建設系統、財務人員變革管理、業務變更、外部法律環境和稅務環境等多方面，重新調整難度大且變革因素多。
最后，客觀風險和主觀風險共存。集團企業實施財務共享時，客觀風險和主觀風險共存，其中客觀風險來源于財務共享模式本身的特點以及外部法律稅務的宏觀環境，例如票據大量集中核算、出錯率高，流程鏈條加長造成風險發現時間晚、票據流轉頻繁等；主觀風險來源于實施財務共享的企業主體風險意識、應對能力、人員溝通和管理的能力等。
二、集團企業實施財務共享存在的風險及防控對策
（1）戰略規劃風險及防控對策。戰略規劃主要進行對財務共享實施前的準備和規劃，該過程存在的風險主要包括業務范圍界定不合理、計劃準備不足、風險認識不足、模式與目標選擇不合理、選擇地點不恰當、資金投入風險等。
戰略規劃風險的防控可以從如下方面著手：一方面，引起高層重視，做足前期準備工作，加強整個過程各個組織和人員的風險意識，循序漸進地實施變革，例如建立風險管理小組，提高風險管理職能組織或部門的地位，加強對風險問題的宣傳與研究，充分傾聽與融合各部門意見，形成上下聯動機制。另一方面，以戰略目標為起點來充分做好評估，根據實際情況采取財務共享中心與財務部平級或安排在總部財務部之下的模式，如果評估結果不能滿足實施前提，例如集團企業資金不足、規模太小、缺乏專家和經驗、信息技術水平落后，那么也可適當考慮外包（BPO）方式。
（2）組織管理變革風險及防控對策。組織管理變革是實施財務共享引發的組織層面變革，該過程存在的風險主要包括業務變更不適應、組織內部沖突、制度制定不合理、組織結構調整不恰當、服務水平協議不合理等。
組織管理變革風險的防控要重點做好如下工作：財務共享后的組織結構劃分與分配上，要著重從核算與管理分離的特點出發，結合自身情況，加強前端的會計監督作用，合理調整組織結構，劃分組織職能和職責，可設置業務財務崗位，使財務充分融入業務；在組織管理上要以客戶需求為出發點，增強中心人員的服務意識，營造良好的服務質量環境，注重雙方互動，對意見反應較強的客戶要加強溝通和協調。
（3）人員變革風險及防控對策。人員變革是針對財務共享后財務人員的轉型，該過程存在的風險主要包括人員工作性質枯燥、人員發展不合理、人員變革抵觸、人員溝通難度大、人員操作風險等。
筆者認為，人員變革風險的防控重點在于：實施財務共享的前期宣傳和人員安撫工作做到位，并持續進行后續理念的宣傳，消除人員抵觸心理；加強財務人員與業務人員雙向知識培訓，加大對不規范操作人員的懲罰力度，將錯誤單據、錯誤支付與績效考核掛鉤，加強對舞弊行為的懲罰力度，定期安排檢查；健全人員考核辦法，從財務共享的目標出發，設計具有價值創造性的績效指標體系，比如運用平衡記分卡、六西格瑪法等先進管理工具。
（4）流程變革風險及防控對策。財務共享改變了原有以部門設置為中心的情況，而向業務流程為中心轉變，提倡流程的規范化、標準化、統一化和精簡化，該過程存在的風險主要包括新舊流程銜接不通暢、流程標準化統一與設計部合理、新流程應變力不足、流程后續優化跟不上等。
流程變革風險的防控可以從如下工作入手：財務共享使流程標準統一，容易導致部分環節出錯而引發全流程出錯，因此要加強關流程事前預防，結合企業經營特點充分識別關鍵節點風險，比如資金支付環節，審核單據環節，可設置多層次審核方法、提高審核人員素質等措施從源頭遏制風險的發生；及時解決流程執行問題，加強對執行過程中的服務跟蹤，例如對債權欠款問題，應包括前期客戶信用調查、信用標準批準、欠款情況分析、以及該過程中客戶態度、服務評價，并進行其他疑難問題和售后服務等詳細的記錄與分析，將全過程控制系統嵌入財務共享工作中去。
（5）稅務法律風險及防控對策。實施財務共享使本應由下屬單位各自進行屬地納稅和稅務管理的情況轉移到財務共享中心，因而造成稅務法律的外部風險，主要包括稅收政策選擇風險、稅務政策反應不及時、稅務稽核難度大、法律法規風險等。
稅務法律風險的防控對策包括：①建立柔性稅務管理平臺，例如系統中可增加對國家與各地稅收政策的及時更新功能，能根據不同地區稅務要求出具不同的報告。②在業務部門設置稅務專員，在集團內建立稅務研究小組。通過前端稅務人員的設置，可及時與當地稅務部門進行溝通，配合稅務稽核工作；及時發現納稅過程中的問題，并進行匯報；針對當地新的稅收政策、稅收優惠，及時將相關政策進行反饋。
三、結語
集團企業在實施財務共享的過程中，財務共享實施結果可能與預期目標存在差異而導致預期目標無法實現，如實施后成本的上升、財務業務處理效率的下降、財務業務工作無法開展、人員的流失、提供的財務服務不被服務對象認可等，最終導致實施失敗?；诖耍瘓F企業在實施財務共享的過程中，必須重視流程變革風險、戰略規劃風險、人員變革風險、組織管理變革風險、稅務法律風險的防控，方能確保財務共享模式的順利實施。
參考文獻：
[1]錢穎.國內企業財務共享服務模式的應用和形勢[J].現代經濟信息，2015，（9）.
財務共享存在的問題范文4
財務共享財務服務是跨國企業集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務界的廣泛關注。本文通過對財務共享服務理模式分析，剖析財務共享服務模式在集團企業應用中存在的問題，并提出了完善一些建議。
關鍵詞：
集團公司；共享服務模式；問題；對策
一、共享服務模式的含義及特征
（一）共享服務模式的含義“共享”一詞源于信息技術，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務精要》中的定義是：一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元（共享服務中心）就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。
（二）共享服務模式的特征1.技術性。共享服務模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設備為支撐，尤其是依賴于ERP系統，文件管理系統，圖像傳輸系統等技術的發展和電子商務的流行以及信息網絡的完善。2.規模性。共享服務中心集中處理各業務單元原先分散的業務，促進規模經濟的形成，保障企業集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業務，創造了降低運營成本的新途徑。3.服務性。共享服務以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務的客戶有選擇服務的權利，可以更自主的參與服務質量的監督評價。4.專業性。在企業，共享服務中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業務部門，為客戶提供某一方面的共享服務。5.效益性。企業應用共享服務模式出發點在于通過規范企業財務業務流程，提升服務質量，從而獲得規模效應，帶來新價值。
二、集團企業財務共享模式中存在的問題
（一）信息技術和系統集成落后集團企業牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協調、集中管控，又涉及各子公司分散式經營的特殊情形，財務共享服務中心的信息系統的存儲和安全性、反應速度都會直接影響財務共享服務中心作用的發揮。
（二）變革管理和組織架構問題財務共享服務模式徹底打破了企業原有財務管理和組織結構，一定程度上會加劇傳統財務會計和管理會計的分離。財務共享服務中心的實施是建立在企業財務流程重組的基礎上的，是在集團企業總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構的重新設計和財務流程的重組給企業帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關系問題，將會給企業帶來運營風險。
（三）員工管理和溝通問題引進財務共享服務模式，財務人員集中處理業務，相比傳統財務組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業服務的新型財務管理模式下，財務服務專業性強，工作流程標準化，技術含量高，對員工素質要求要有一定提高，一般事務處理的財務人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業人員流失會不可避免，另一方面，企業財務共享服務工作將無法進行或不能很好的發揮作用，為企業帶來應有的效益。
（四）政策法律和選址問題財務共享服務模式所覆蓋的區域中各國家和地區的法規和稅務政策不盡相同，因此共享服務中心需要考慮各個地區的特殊情況。尋找財務共享服務中心的地點比較有困難，企業要考慮基礎設施、通訊以及是否臨近地區總公司等因素。
三、集團企業財務共享服務模式存在問題的解決對策
（一）以信息技術為支撐，完善服務平臺財務共享服務中心的籌劃以及創建、維護過程中，企業管理層應該積極參與進來，掌握強有力的話語權來調動企業的活力。與此同時，給予規劃和建設部門足夠的人力物力支持，保障財務共享服務中心的有效建成和正常運作，確保系統的高效性能。
（二）規范人員管理，組織人員培訓企業集團財務共享服務是一種創新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業可以在共享中心規劃時或啟動前，更多的讓財務人員參與進來，提供建議，發現問題，同時對財務人員進行專業化的培訓工作，如系統操作、業務規則、稽核方法等，以保證共享服務中心被組織更好的接受并發揮預期效果。
（三）規范流程，信息共享集團總部應協助子公司管理層科學分析工作流程和規劃安排組織結構，合理分工，保證財務信息能在財務共享服務中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規范、崗位考核等，企業應結合業務實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎。
（四）完善績效管理，強化監督為保障企業集團長期健康發展，以及考核共享服務中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產生的風險。同時，企業應做好監督工作，確立完善新型監督體系，采用新型管理辦法應對潛在的各種舞弊手段。
四、結語
新型管理模式給企業集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰。此時，管理層應高瞻遠矚，從集體利益出發，以科學的態度、創新的思維，引導財務共享服務向著科學的方向發展。
參考文獻：
財務共享存在的問題范文5
關鍵詞:財務業務一體化;財務管理;職能轉型
1引言
社會經濟的發展促使市場競爭越來越激烈，在這種市場背景下，企業傳統的經營模式，即財務與業務獨立進行的模式，已經無法展示出其市場競爭優勢。因此，很多企業都希望改變這種經營模式，轉變財務管理職能，以推動財務管理和業務經營之間的有機統一，提升企業管理的效率，以期在市場競爭中保持優勢地位。
2關于企業財務業務一體化
企業財務業務一體化即企業在運行過程中，通過應用一定的技術，使財務管理和業務工作之間信息共享，通過信息的匹配和共享，實現財務業務工作的有效融合，促進企業的經營管理。企業的業務包含內部業務和外部業務，這兩方面的業務都會涉及財務相關事項，因此，在財務業務一體化過程中，內部業務和外部業務都應該受到重視。一方面，企業的日常業務會涉及資金的流動，有資金的流出，也有資金的流入，資金的流動就會產生財務數據，需要通過財務系統處理這些數據，經過數據處理，將結果反饋給業務系統，實現財務業務一體化發展;另一方面，企業經營中不可避免地涉及外部業務，例如銀行結算業務、賬款催收業務等，這些業務也都會涉及財務管理工作，因此，需要實現外部業務與財務工作的一體化。企業經營中外部業務涉及財務事宜，可以將相關數據或者信息傳輸給財務系統，經過財務系統處理之后，將結果反饋給相應的業務系統，實現財務業務一體化。
3企業財務業務一體化建設中存在的問題
3.1財務系統與業務系統編碼不同
財務系統和業務系統編碼的不同會影響到企業財務業務一體化的建設。當前，很多企業的業務管理系統會有一套編碼，而財務管理系統也會有編碼，但兩者的編碼不同。兩種系統編碼的不同，導致業務活動中產生的信息難以有效傳輸到財務系統之中，使財務系統的信息處理結果與實際不匹配，阻礙企業的高效運轉。
3.2業務系統和財務系統編寫規則不同
企業業務系統和財務系統在編寫流程的時候側重點不同，所以會產生不同的運行規則。企業財務系統和業務系統運行規則的不同，導致兩種系統之間難以實現有效的融合，進而阻礙財務業務一體化發展。企業在編寫業務系統的時候，通常會以業務流程為主要考量，所編寫的業務流程大都便于業務操作，能夠順暢運行并及時得到業務經營的結果。在這種條件下，要實現財務業務一體化并不容易，在業務系統中反寫財務計算結果，這是部分企業會采取的一種方法，這種方法具有很強的局限性，其幾乎沒有減輕工作量，反而會威脅到業務系統的平衡。這種操作也會給審核和對賬帶來麻煩，影響財務人員的正常工作。
3.3財務和業務系統不同步
企業經營的過程中會出現財務和業務系統不同步的問題，阻礙財務業務一體化的發展。企業的業務系統主要是跟進企業的經營，了解企業的經營情況，并及時反映企業的經營效果。企業的財務系統則需要核對企業的業務數據，計算業務數據，并通過計算的結果反映企業的經營結果。由企業經營過程中的業務系統和財務系統的作用可以看出，為了企業更好的運轉，應該實現企業財務與業務的一體化，讓兩者之間互通，及時實現數據的處理和反饋。但是當前部分企業的財務和業務系統還存在不同步的現象，財務系統需要對企業的經營業務進行核算，如果兩者不同步，財務核算中出現問題并將問題反饋給業務系統的時候，業務系統可能已經完成了那部分的工作，難以再對工作中存在的失誤進行調整。這種財務核算落后于業務運行的工作程序，無法及時反饋企業的經營狀況，阻礙企業對業務的管控。
4實現企業財務業務一體化的有力措施
4.1科學融合財務和業務管理工作
企業經營過程中，財務系統和業務系統存在一定的矛盾，阻礙了財務業務一體化的發展。為了有效解決這一矛盾，需要采取措施，科學融合企業的財務和業務管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不變，應用原有的財務核算程序，在這個基礎之上，將企業經營的內部業務元素進行分類處理。實現業務元素分類處理之后，可以分析財務核算和業務管理中這些業務元素的影響程度，據此進行科目分類。其次，科學融合財務和業務管理工作的時候，如果完善業務管理流程難以實現，就可以通過核算項目的維護來完成。
4.2加強部門信息共享，促進財務業務一體化
企業部門之間的信息共享難以實現，就會影響到企業財務系統和業務系統的一體化運轉，阻礙企業財務業務一體化的進程。為此，企業應該完善兩個系統之間的信息共享，促進一體化的發展。首先，實現信息共享，需要企業業務工作人員加強與財務工作人員之間的交流，以便于業務發生變化，可以及時將信息傳遞給財務部門，使財務系統采取相應的措施。其次，可以實現財務和業務系統的有效融合，集中處理數據。企業可以統一財務系統和業務系統的編碼，建立通用的編碼結構，讓財務和業務可以在一個平臺上維護基礎信息，從而實現信息的共享。這種信息共享模式的形成，能夠有效提升信息傳輸的效率，減少問題的產生。
4.3重組業務流程，完善財務信息
企業在經營的過程中，如果業務流程與財務流程不匹配，就會出現信息不對等的問題，這種問題會導致財務核算的結果與業務經營不相符，無法反映企業真實的運行狀況。為了完善企業的管理，保證信息傳輸的有效性，應該重組業務流程，使業務流程中產生的信息能夠有效傳遞給財務核算流程，實現業務經營和財務運算的一致性，促進企業的合理運行。企業經營中還存在財務事后核算的問題，這個問題會導致業務出現的問題無法得到及時有效的反饋，影響企業對其真實運營狀況的掌握，因而，要實現企業經營中財務和業務的一體化發展，就需要改變這種核算方式，避免財務核算流程落后于業務流程而產生信息不對等的現象。
5企業財務管理職能轉型的有效策略
5.1健全企業財務業務一體化建設
要促進企業管理職能轉型，就需要促進企業財務業務一體化，健全一體化的建設。首先，企業要健全財務業務一體化的建設，就需要掌握生產經營狀況，同時還應該了解財務管理狀況，尋找兩者一體化中存在的問題。找出財務管理工作和業務經營工作之間一體化中存在的問題之后，應該分析這些問題，尋找問題產生的原因，根據問題的不同情況，尋找問題的解決方法，并分析這些解決辦法能否實現。之后，根據分析結果制定促進一體化建設的詳細設計和規劃，設計規劃需要包含阻礙一體化建設的問題以及產生的原因、當前一體化建設的成果以及在此基礎上如何進行下一步的措施，一體化的建設中還會應用到很多硬件設施和軟件設備，也會耗費一定的資金，因而設計規劃中也應該注明健全一體化建設所需要耗費的資金、軟硬件設備等。其次，企業做好財務業務一體化建設的規劃設計之后，需要采取措施實施規劃方案。為了有效推進設計規劃的實施，企業可以設置部門監督管理財務業務一體化的建設，及時發現一體化建設中存在的問題，及時解決問題，進而推動一體化的有序進行。企業也可以加強財務部門和業務部門之間的聯系，提升兩部門之間的熟悉程度，進而促進一體化的建設。
5.2強化風險控制
要實現企業財務管理職能的轉型，需要強化風險控制工作，財務風險控制是企業財務管理工作中重要的一部分，合理控制財務風險能夠提升企業的經營效果，減少企業的經營損失。強化風險控制工作需要從兩個方面來完成:一方面，企業需要進一步加強財務風險的管理，在財務業務一體化的基礎上，應用大數據相關技術，健全企業內部風險控制體系，風險管理體系中可以使用預警系統，對財務風險做出預警，提出解決措施。針對財務管理中存在的風險，做出風險報告，進而避免財務風險;另一方面，企業應該推動財務管理職能的轉變，在原有的控制財務風險的基礎之上，還應該重視價值的創造，使財務工作可以創造價值。此外，還應該合理調整財務部門的職能，之前財務部門需要對業務部門的業務進行核算，實現對業務經營的管理。調整改善之后的財務部門在原有職能的基礎之上還可以服務于業務。在業務實施之前，財務部門可以針對業務的實際情況，對業務所能帶來的價值進行合理的測算，并將測算結果反饋給相關部門，給其業務的實施提供一定的參考。
5.3提升財務管理人員的專業能力
財務管理工作人員在一定程度上決定企業財務管理工作的效果，因而企業要實現財務管理職能的轉型，就應該提升財務管理人員的專業能力。隨著信息技術的發展，財務管理工作的信息化程度越來越高，部分工作人員的信息化技能還存在不足，影響財務管理工作的開展。對此，企業應該對財務管理工作人員進行專業的信息化培訓，使工作人員都能夠準確操作財務管理的信息化系統。因為技術會不斷更迭，所以企業應該定期對工作人員進行新技術的培訓。企業還可以健全財務工作人員的管理體制，針對不同工作人員的需求進行不同的培訓，促進財務工作人員的專業能力的提升。
6結論
總體而言，企業經營中實現財務管理和業務經營的一體化，能夠提升企業的經營效率，使企業在市場競爭中處于優勢地位。雖然當前企業財務管理和業務經營中存在一些問題，阻礙了一體化的發展，但是企業可以采取適當的措施，有效解決這一問題，實現財務管理職能轉型，推動財務和業務的一體化發展。技術還在更新，市場仍在發展，企業應該不斷探索，完善財務業務的一體化建設。
參考文獻:
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財務共享存在的問題范文6
【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡
一、研究背景
財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數企業的績效管理還停留在傳統模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經實施和準備籌建財務共享服務的企業集團約有八、九十家，企業在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。
二、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在的問題
(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經產生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經驗和案例。同時，國外企業在客觀生存環境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現。而迄今為止，我國企業的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經驗少之又少。這使得我國企業在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統績效考評方式對企業集團、各業務單元及中心進行考核?，F有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業務單元以及中心在客戶滿意程度、產品和服務質量、員工發展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數據業務為主，企業針對這些數據進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統，通過日報、月報等定期報告以及實時的數據統計為企業提供完善的績效數據支持。
三、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在問題產生的原因分析
(1)管理者對財務共享模式缺乏專業認知及戰略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業及各業務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業急需要一個能全面反映其各個業務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業在財務共享服務模式下的成功經驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節。他們仍然遵循傳統理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業務處理效率。
四、我國企業基于財務共享模式的績效管理的改進建議
(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現企業價值的關鍵環節，目標明確則有利于企業在內部營造一種突顯績效的企業文化。此外，明確的目標能夠引導企業選取更加合理的績效指標，企業可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業可以遵循以下幾條原則:戰略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現性與挑戰性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系?？冃Э己酥笜似胶庥嫹挚◤乃膫€角度綜合衡量企業的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業缺乏便于各系統間的協同效用的績效考核信息整合系統。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統間的互聯互通，以及有針對性的整合設計，將傳統會計信息系統進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，充分發揮多系統在財務共享服務架構下的協同效用，提高績效考核的信息整合水平。
【參考文獻】
［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經濟出版社，2009
［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)
