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人力資源培訓方向范文1
【關鍵詞】企業戰略 人力資源規劃 關系 步驟
企業的人力資源戰略和人力資源規劃是相互協調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰略必須要制定有效的人力資源規劃，人力資源規劃的作用就是將企業戰略轉化為實際計劃，以此來對企業所需人員、類型、技能等做出要求。企業要把握企業戰略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規劃。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
學術界普遍認為，企業人力資源戰略與人力資源規劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業戰略是人力資源規劃的基礎，而人力資源規劃是企業戰略的延伸。如果沒有企業戰略作為基礎，那么人力資源規劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規劃的戰略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業的人力資源發展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。戰略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規劃則是具體的實施方法，與戰略相比，規劃更注重可行性和操作性。這需要企業的戰略者和規劃者相互協作，以戰略為前提，落實好人力資源規劃，實現企業人力資源方面的長足發展。
二、基于戰略的人力資源規劃步驟
（一）明確企業的價值觀和使命
每個企業的發展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業發展確定方向，提供動力。企業的使命則是戰略家在企業成立之初就要建立的，它是企業的靈魂。明確了企業的價值觀和使命，就邁出了人力資源規劃的第一步。
（二）確定企業發展目標
企業在發展過程中都會對發展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發展目標。人力資源規劃的制定是以企業整體發展目標為基礎的，假如企業的戰略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發展規劃。
（三）制定人力資源戰略
以企業的發展戰略為基礎，對人力資源發展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業發展相適應的人力資源戰略。
（四）制定人力資源規劃
在對企業發展的戰略全面把握之后，就要將戰略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業內的各個部門和個人，對企業內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規劃。
（五）執行戰略與規劃
人力資源規劃制定后的主要工作就是執行，人力資源部門是規劃執行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業務部門來擔任實施者。
（六）對執行結果進行評估
人力資源規劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業可以請業內專家參與評估，能夠對規劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。
三、基于戰略的人力資源規劃方案
（一）與防御者戰略相適應的規劃方案
當企業旨在維護內部穩定，采用集中化的控制系統，運作流程較為標準時采用的人力資源規劃方案就應旨在求穩，運用培訓來開發員工潛能，保持相對穩定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業規劃并制定周密的培訓規劃。
（二）與分析者戰略相適應的規劃方案
采用分析者戰略的企業往往組織結構彈性較大，規劃比較全面，企業擁有低成本的獨特產品。企業對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業要充分尊重個人的職業規劃。
（三）與探索者戰略相適應的規劃方案
假如企業的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統，環境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業戰略屬于探索者戰略。對于這種企業來說，就要選擇相對靈活的人力資源規劃方案，員工的補充和配置多依靠企業外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規劃方面告別單一模式，以多元化為導向。
四、結束語
企業的人力資源規劃必須以企業戰略為導向，以企業戰略作為實行各項規劃的方向，保證規劃的有效性。企業應該制定基于戰略的人力資源規劃，將戰略的高瞻遠矚與規劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業中的積極作用得以發揮。
參考文獻
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人力資源培訓方向范文2
【關鍵詞】人力資源管理者 職業生涯 發展方向
企業人力資源管理者承擔的角色
在20世紀90年代，沃爾里奇在《人力資源管理最佳事務》一書中討論了人力資源管理可提交的成果，確定了人力資源專業人員所扮演的四種角色：人力資源戰略與經營戰略結合起來的戰略伙伴；為人力資源各管理領域提供管理工具、分析診斷和解決方案的行政專家；專注員工需求、提供員工所需資源和服務的員工支持者；供組織變革和人員變革流程和技巧咨詢的變革的推動者。在四種角色中，成為戰略伙伴意味著人力資源部門要成為企業高級管理者的助手。
為完成這些新角色的任務，人力資源管理者需要通過接受更多的教育，以便承擔需要深度分析的責任。例如，成為行政專家要求人力資源專業人員擺脫傳統的政策制定和維護的刻板印象，采用先進技術和方法設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項；成為員工的支持者意味著人力資源專業人員不僅要解決員工的社會需求而且要引導和訓練直線經理去激發員工高昂的斗志，同時需要充當員工的代言人，參與管理討論；成為變革的推動者意味人力資源管理者要具備構建適應和把握變化的組織能力，必須確保公司變革方案付諸實施，甚至引導管理團隊完成變革。
在人力資源所肩負的職能作用方面，隨著組織研究的焦點從結構和流程轉向能力，人力資源管理關注的焦點也從人轉向人在其中工作的組織，強調對創造價值的實踐活動的支持。人力資源專業人員應當成為企業能力的建筑師，并且成為具有定義和創建這些能力的領導者。人力資源管理活動必須創造投資者、顧客、直線經理以及員工都認同的價值。
我國企業人力資源管理能力分析
從1993年中國人民大學建立“人力資源管理專業”開始，我國人力資源管理進入專業化培養階段。進入21世紀之后，隨著國外人力資源戰略思想的成熟，以及我國研究者對這方面概念的引入和開始進行本土化的研究，我國企業也開始思考如何將人力資源管理的思想真正融入企業的經營發展實踐。人力資源管理開始逐步成為我國企業經營管理實踐的一個有機組成部分，開始從戰略的高度發揮出幫助企業贏得競爭優勢的重要作用。根據國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網（簡稱中人網）共同組織的《中國企業人力資源管理現狀調查報告》的大量實證調查數據分析，我國企業目前的人力資源管理現狀存在著以下的特點：
企業人力資源管理職能已建立。配備專門人力資源管理部門的企業比例較大，人力資源管理向系統化方向發展。在參與調查的企業當中，有專門的人力資源管理部門的企業占69%，其他部門行使人力資源管理職能的為20%。大多數國有企業在進行現代化企業改革的過程中已經逐步建立起現代化企業的管理機制，而私營企業專門人力資源管理部門的設置也反映了企業普遍對人力資源管理的重視。
企業人力資源管理部門所配備的人力資源管理專門人員比例較低。參加調查的企業人力資源管理人員平均為15人，占員工比例為0.61%。從企業性質看，外資企業人力資源部門人數占總員工人數比例最大，為0.92%；私營企業比例也較大，為0.82%；國有和集體企業相對較小，國有及國有控股企業只有0.55%，集體企業更低，為0.39%。企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多?？傮w來看，我國企業人力資源管理人員的配備比例較低，與國際上人力資源管理人員配備3%的比例有一定差距，但是從未來的發展方向看，人力資源管理人員的配備會越來越趨向于合理化。
企業人力資源管理崗位從業者年齡分布情況。從年齡構成上來看，我國企業中從事人力資源管理工作人員在20～40歲之間的比例較大，處于這個年齡階段的人群正面臨著工作和生活的雙重壓力，在職業發展上屬于上升發展的階段，更容易面臨職業發展的困惑和瓶頸。因此，對這類人員進行職業發展研究是具有代表性意義。
人力資源管理者專業化水平提高。企業中從事人力資源管理崗位的人員專業化普遍提高，具有人力資源管理相關學習和培訓背景的人員比例較大。在參加調查的企業當中的人力資源管理人員學歷大專37%，大學本科45%，研究生及以上8%。人力資源管理人員有人力資源管理及相關專業教育背景的比例為32%；工作后接受過人力資源及相關專業培訓的人數比例為67%。由此可見，越來越多的受過人力資源管理專業教育的人員走上人力資源管理崗位，是我國企業人力資源管理水平提高的基本保障。
我國企業人力資源管理者的職業發展路徑分析
企業的人力資源管理者的職業素質影響著企業的人力資源管理水平，同時企業的人力資源管理質量也制約著企業人力資源管理者的職業發展。一般來看，企業人力資源管理者在設立了人力資源管理部門的企業當中的職業發展路線有三種：第一種是通才路線，是指能夠掌握某個專業領域內的多項技能；第二種是人力資源專家路線，是指精通人力資源管理領域當中的某一項專業技能；第三種是管理路線，是指擔任某個職能部門或者整個組織的管理職責。
按照施恩的職業通道理論，員工在組織的職業發展包括縱向發展、橫向發展和向核心發展三個基本方向。根據我國企業人力資源管理者的職業發展現狀，企業人力資源管理者在組織中的職業發展也存在三種可能。
首先是縱向發展，意味著員工在垂直方向從現有職位向更高的職位方向發展。在縱向發展上，人力資源管理者可以按照企業在人力資源管理崗位的職位序列，沿人力資源助理崗位向上發展，逐級成為人力資源管理各職能主管（招聘主管、薪酬福利主管、績效主管、培訓主管等），人力資源部門主管，人力資源部門經理以及人力資源總監甚至到達更高層次的管理職位。
其次是橫向發展，意味著員工通過從事不同種類工作內容的職位，豐富自己的知識和閱歷，成為某方面或某幾個方面專業的通才。同時某些橫向發展也是為未來的縱向發展打基礎。在橫向發展上，人力資源管理者可以選擇成為管理通才，也就是在某一行業或業務單元中具體執行多項人力資源管理職能。在實踐中，人力資源管理者的縱向和橫向發展往往是互相促進的。如果從全面意義上的橫向發展來看，人力資源管理者也可以進入其他職能部門從事其相關工作，如果擁有其他部門如業務部門或營運部門的工作經驗，對于勝任高層次的管理工作是有益的。
最后是向核心方向發展，意味著員工雖然沒有縱向晉升，職位也沒有發生橫向移動，但是員工由于其所從事的工作內容本身受到企業的重視，或者是在企業發展中遇到的重大決策時能夠參與甚至影響決策，雖然員工的職位沒有上升，可能經濟報酬也不發生改變，但因為能擁有更多的權力和資源，對于員工的職業生涯來說，也是一種肯定和發展。如果企業的高層管理者認識到人力資源管理的戰略重要地位，企業的人力資源管理者也具備能夠為企業的經營管理提供行政支持、變革咨詢以及戰略發展意見的知識和能力，那么，人力資源管理者就更有可能參與甚至影響企業的各項重大決策，企業人力資源管理者自身也向著企業的管理核心靠攏。
盡管按照理論分析，企業人力資源管理者可以擁有多樣化的職業發展路徑，但是在現實的企業環境當中，人力資源管理從業人員的職業發展道路卻呈現出迷局狀態，主要原因包括：企業中人力資源管理者的職業發展路徑并不明確，人力資源管理者職業生涯發展的主觀性很強；人力資源管理專業進入壁壘低，有不同背景和經驗的人都可以較為輕松地進入人力資源管理領域，導致人力資源管理人員的職業發展更為復雜；我國并未建立起健全的人力資源管理者職業發展體系；人力資源管理人員在企業內部的工作主要是忙于滿足員工的各種需求以及如何提高人力資源管理部門的地方，為企業的員工進行職業規劃，但卻往往忽略了自己的職業規劃。
因此，人力資源管理人員的績效不易量化，職業發展路徑呈現出主觀性、復雜性的特征。人力資源管理人員作為人力資源管理職能部門的員工，肩負普通行政人員以及管理者的雙重身份，其職業生涯發展的規劃和設計非常重要。企業人力資源管理人員有較強的成就感，他們對于自身的成長和發展非常重視，據英才網聯的《2008中國HR職場狀態調查報告》顯示，60%的企業人力資源管理人員最關注自身發展空間，最渴望從企業中獲得各種學習機會來提升自己的素質。
結語
人力資源培訓方向范文3
一、滌綸部人力資源現狀分析娜翁落愁豁測撇裂豁裂黝我部現有在崗員工3442人,其中化纖類員工1229人,化工類員工436人,具體等級和職稱情況見下表:從上表可以看出,滌綸部人力資源優勢在于化纖。為了適應企業的發展,保障職工的權益,迫切需要調整員工培訓內容,重點增加涉及化工_知識和技能的培訓,增強員工的崗位競爭力、實現企業員工的全面協調發展。
二、現階段員工培訓現狀器硯撒酬裝娜裂旅理裂粗慈黑蔥理裘簇
1.培訓方式單一,片面強調崗位技能培訓作為企業人力資源管理必須的手段和方法,逐步得到了企業的重視,在培訓方面的人力物力的投人不斷增加,對提高企業崗位效率起到了積極的作用,但培訓內容僅注重職工本崗位技能的提高,培訓方式基本采用崗位復訓模式,對于職工職業生涯的發展和企業人才的開發缺乏系統的支持。主要反映在培訓的出發點只是提高原崗位的技能和知識,多崗位、復合知識和技能的培訓少,甚至限制員工參加相關技能和知識的培一訓約束了職工潛能的開發和使用,職工的技能和知識單一,在企業全面發展的時期尚能保持企業和員J_的共同進步,但在企業產品結構調整時期,就難以保證職工及時適應企業的發展需求。
2.崗位固化,使職工對培訓的需求缺乏積極性。目前,由于組織配置的因素,職工崗位流動性很小,大多數職工從進企業開始到退休基本在同一類崗位工作,導致職工對培訓改進自身職業生涯認識不足,從而對培訓缺乏熱情。同時正是由于崗位固化,員工的流動率很小,使職工萌生了安逸感,培訓內容也以本崗位技能為依據,從而制約了職工潛能的開發,也很大程度上阻礙了企業人力資源的有效配置。事實上,在崗職工如果缺乏學習意愿,或者由于職業培訓不能滿足職工繼續學習的需要,結果必將成為其自身和企業發展的障礙、另外,由于職工缺乏復合知識和技能的培訓,人力資源配置缺乏相關技能人才的儲備,又影響了人力資源優化配置的條件,從而現有崗位人員的績效落后人員無法淘汰,由此一定程度上削弱了優秀員工的工作積極性,最終降低了組織整體的運行效率。
三、調整培訓內容,構筑適應員工職業發展的培訓平臺豁瞬裂被臀靜鮮戮淤鮮振握渭裁魏黑愚麟默舞姍麟粼粼企業培訓是企業對員工的一項投資。企業的培訓和傳統的知識灌輸是不一樣的,是需要解決現實工作中的問題,希望受訓員工通過培訓能做得更好,能創造更多的價值。因此,培訓需求分析是培訓成功的前提。上海石化滌綸產業由于受到民營企業的沖擊,勞動密集型的滌綸后加工產品正在失去競爭優勢。事業部成立至今的6年中,自覺進行了產品結構的適度調‘國際先進、國內一流”需要管理人員掌握各種相整,滌綸原料類產品通過挖潛改造生產能力增加了近關的先進管理技術,結合當前勞動力市場推行各類資80%,滌綸加工類產品減少了近50%,保持了滌綸事業格證書的要求,制定各種獎勵制度,鼓勵相關員工參與部綜合競爭優勢。但同時,因勞動密集型的后加工產能各類社會化職稱資格培訓和取證培訓,以增強員工的的計劃性萎縮,相關崗位人員富余問題突顯出來,在缺綜合競爭能力,為企業合理精簡管理崗位人員、提高管乏有效的退出機制和保障手段的條件下,為保持企業理水平提供保障環境的穩定,滌綸事業部歷年來采取安排相關生產崗四、建立企業內部人力資源優化配置機制,為員工位職工每年2一3月的階段性輪流待工休假。
隨著上海職業發展提供平臺澳嗽粼群擎鑒檬采薪娜麟洲粼撬粼劍攀贊腳麟翻冊石化新一輪的發展戰略的啟動,隨著滌綸事業部新項結合企業培訓,對員工的多崗位培訓和復合知識目的建設,PTA、PET操作及相關技能人才明顯不足,和技能的培訓.使企業員工的流動成為了可能,同樣.并且,隨著生產技術的改進,現有生產人員的技能也有建立有效的企業內部人力資源優化配置機制,也將在很待提高另外,公司“國際先進,國內一流”的戰略目標,大程度上激勵員工參與企業的培訓或自主培訓,為企業尤其是正在實施ERP、HSE等管理方法,迫切需要企人力資源的開發使用,再開發再使用,創造一個良性循業的各級管理人員的管理能力適應企業的發展要求環我部計劃通過培訓,對成績優秀的員工,進行相關崗因此,根據上海石化滌綸事業的產品結構調整的發展位的實踐學習,在通過該崗位的上崗考試后,組織安排方向,以及提升企業管理水平的要求,結合滌綸部的人其在該崗位L崗,并由崗位所在部門按月進行考核。同力資源現狀,明確了加快培訓化工操作及相關技能職時,引人崗位競爭機制,對現有崗位職工通過績效考核,工隊伍、全面提高現有管理人員技能水平的培訓方向。采取優勝劣汰被淘汰下來的員工同樣可以參與企業開
人力資源培訓方向范文4
人力資源開發這一專業術語最早出現于1967年，是由美國華盛頓大學教授奧納德·納德勒教授提出的，其內涵包括三點：一是，由雇主為員工提供有組織、有計劃的培訓體驗；二是，在特定時間段內完成培訓；三是，培訓目的為提高員工個人發展的可能性，并提升其個人績效。近年來，西方人力資源開發的涵義不斷更新，在最初時主要使用培訓開發（T&D）這一詞匯，著重于個人能力發展，對人才執行任務所需的主要能力進行了規定與集中開發；后來，逐漸使用人力資源開發（HRD）這一詞匯，意在綜合運用培訓、組織開發、職業生涯規劃等手法提高個人、團隊、企業的效率；最近，美國有出現了職場學習和績效（Work－placeL&P）這一新詞匯，主要指采用多種手段為提升個人和組織績效提出解決方案。美國人力資源管理專家羅斯維爾（1985）指出，人力資源開發是由企業所開展的有計劃、有目的的教育、培訓活動，其能夠將企業中員工的個人發展需要同職業理想結合起來，有利于組織戰略目標的實現，不僅提高了個人對企業、對崗位的滿意度，還有效提高了企業的勞動生產率。人力資源專家杰利認為，人力資源開發是一種有益于幫助員工改進工作方式、促進員工職業成長、提高企業工作效率、實現企業發展戰略的有組織的學習活動。我國著名管理案例專家余凱成教授認為開發是人力資源管理（HRD）中的一項重要內容，其能夠為員工提供職業培訓等發展機會，使他們明確自身優勢與劣勢，為今后職業生涯指明方向。復旦管理學院創始人鄭紹濂教授認為，企業人力資源開發是指有組織、有計劃地對高級技術、工程等專業人員和高級管理人員的實踐能力、理論水平進行再提高、再更新的教育培養活動，同以往以企業全體員工為對象的培訓不同，HRD主要針對工程、科技等專業人員或高級別管理人員而言，其更注重知識水平與技術水平的提高。通過以上國內外學者對人力資源開發涵義的不同觀點簡述我們可以看出：人力資源開發是企業為打造核心競爭力而開展的一項教育活動，其對象為企業員工。
2中小企業進行人力資源開發的舉措
2.1進行人力資源開發的投資價值分析，增強中小企業積極性
中小企業規模較小、資源有限，在進行人力資源開發前，十分有必要對人力資源開發的投資價值展開數據分析，這不僅能為廣大中小企業主是否進行人力資源開發投資提供有效判斷依據，更能提升中小企業的積極性。人力資源投資價值分析簡而言之就是人力資源投資收益與成本的比值，當B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t]>C或∑[Bt/（1+r）t]/C>1時（公式左邊表示某一時段（t）內的年收益流（B1，B2…，Bt）的現值，r為利息率，公式右邊的C表示投資成本），就是值得投資的，反之則是不具有投資價值的。投資成本主要指機會成本和直接成本，投資收益主要指未來收益和現期收益。在上述人力資源投資價值判斷公式中，總收益∑Bi/（1+r）t同總成本C的比值越大，投資價值就越高，反之則越低?？梢哉f，對人力資源開發的投資價值進行測算、分析，就是將人力資源現今和未來一段時間的收益現值總和同當前企業人力資源投資成本進行對比，并以此決定是否進行投資。
2.2展開人力資源開發戰略規劃，構建戰略導向的人力資源開發體系
韓國expertconsulting.co社長、受雇于多家世界500強的人力資源培訓顧問金政紋在“探索21世紀HRD戰略方向”國際研討會上分析了未來企業人力資源開發的三個主要方向，其中一個就是建立包括組織環境、外部環境等在內的戰略性系統。適應企業特點的人力資源戰略系統能夠讓決策者明確人力資源開發的理想結果與現實情況之間的差距，而認識到這種差距則是企業制定人力資源開發戰略，并將具體開發活動同企業重點工作結合起來的關鍵。具體到國內，我國中小企業的人力資源開發較少考慮到戰略規劃層面，很多企業甚至不能區分人力資源開發戰略與戰術。為此，我們嘗試建立戰略導向的中小企業人力資源開發，來引導廣大中小企業加深對這一問題的了解，幫助它們建立適合中小企業規模、適合自身發展、可操作性較強的人力資源開發體系。戰略導向的人力資源開發體系設計基本思路：企業戰略與核心能力人力資源開發戰略是企業人力資源戰略體系中重要的組成部分，其中的人力資源開發戰略同企業業務戰略一樣均需要有確切的目標制定，同時還要結合人力資源管理戰略予以實施。人力資源開發目標人力資源管理目標企業戰略與核心能力目標的實現是人力資源開發投資價值不斷顯現、企業整體價值不斷提升的過程。企業人力資源開發結果最終要反映到企業在市場上的競爭優勢以及企業核心能力上，為此，企業在制定人力資源發展戰略時要綜合考量自身特點以及自身行業發展特點，在明確自身核心能力的基礎上依靠戰略導向的人力資源開發目標來完善人力資源開發體系，從而不斷提升企業競爭力，最終實現企業整體戰略目標。戰略性的人力資源開發體系能夠將企業業務戰略同人力資源開發戰略有機融合，使人力資源開發工作為企業核心競爭力的提升提供人才支點?？梢哉f，設計適合企業自身條件的戰略導向人力資源開發體系不僅能夠為企業現在和未來一段時間內的人力資源開發工作提供方向和依據，更能夠幫助中小企業在市場經濟中贏得競爭優勢。
2.3建立中小企業人力資源開發的實現途徑
2.3.1做好工作分析
在開展人力資源開發前，要進行工作分析和任職資格分析，并將這兩部分分析結果匯總成工作說明書。在工作分析部分，我們要明確本崗位的具體工作內容，以此為培訓開發提供依據；在任職資格分析部分，我們要明確本崗位現有員工是否具備崗位要求的基礎條件，員工可通過此環節了解自己的崗位目標，為自己未來的職業發展指明方向。總的來講，科學、系統的工作分析是企業人力資源開發的必要準備，它能為企業人力資源開發提供現實依據。
2.3.2重視人力資源規劃
近年來，隨著市場競爭的日益加劇，人才的競爭也更為激烈。在企業發展同人才資源規劃間建立確切而明晰的關系已成為企業整體戰略的重要組成部分。所謂人力資源規劃就是根據企業未來一段時間內的組織任務以及環境對企業的要求而設計的實現人力資源開發的過程，其作為人力資源開發的細化環節能夠為人力資源開發的具體實施提供行之有效的指導，需要企業管理者提起高度重視。
2.3.3加強對招聘的管理
招聘是企業人力資源管理中最初的同時也是最關鍵的環節，它同企業的人力資源開發效果以及企業其他業務戰略的實施效果密切相關。尤其對于人才流動較大的中小企業，招聘更是直接影響到了企業的長遠發展。在招聘過程中，企業管理者要充分了解和滿足優秀應聘者的需求，使他們愿意長久地為企業服務，以此保證未來人力資源開發工作的順利開展。
2.3.4做好培訓開發的評估
人力資源培訓開發評估是確保整個人力資源戰略體系順利進行并且獲得滿意效果的關鍵。企業的人力資源管理部門要在每次培訓任務結束后，對參加培訓的員工進行考核、調查，以此評價和反饋培訓效果。除此之外，企業還應當將人力資源培訓的各項費用列入到企業預算費用當中，以資金的形式支持培訓開發評估工作的開展。最后，企業還要將評估結果同員工的任用、職稱評定、定級、轉正、升職以及薪酬管理等結合起來，以提升員工參與培訓、參與企業人力資源開發的積極性。
2.3.5運用企業文化，為人力資源開發創造適宜的環境
企業建立人力資源開發戰略體系的根本出發點和落腳點在于充分“激活人”，即充分調動企業員工的積極性和創造性，尤其是對于競爭壓力較大的中小企業來講更是如此。廣大中小企業要利用各種手段為人力資源開發創造適宜環境，通過完善的機制、切實可行的規章制度來保證人力資源規劃的高效落實。除此之外，企業還要在企業文化中樹立起以人為本的科學發展理念，提高員工認同感，增強他們的執行力，使企業上下形成良好的人才發展氛圍，從而促進人力資源開發的順利進行。
3戰略導向的人力資源開發體系設計模型在企業的實踐
3.1M公司簡介
M公司是一家具有近10年發展歷史的中小型企業，其品牌創建于2006年。2011年底，M公司為了應對日益復雜的市場外部環境，結合自身優劣勢與市場處境，做出戰略規劃，確立了走專業化產品發展的路子。為進一步配合總體戰略目標的實現，M公司在人力資源方面也做出了一定的調整與投入。由于M公司所在行業為新興產業，其具有一定經驗的專業管理人才非常稀缺，公司為保障總體戰略目標實現，從長遠利益出發，做出了在企業內部選拔、培養中高級管理人才的計劃。2012年3月，培訓與發展事業部成立，這標志著M公司戰略導向人力資源開發體系的正式啟動，公司未來要將培養和提拔管理人才、打造中高層管理隊伍作為人力資源的重中之重，逐漸推進管理人才培養計劃。
3.2管理人員培訓開發過程
M公司十分注重管理人才的培養，通過“選擇人、培養人、評估人、會用人、留住人”等一系列人力資源管理流程的開展來實現公司的五年人才培養計劃。此外，M公司還將企業的總體戰略目標轉化為了對員工能力素質的具體要求，并將這些能力要求按照培養計劃進行歸納、整理，幫助企業快速形成適合的人才培養機制，打造企業優秀的項目經理與項目管理團隊，助力企業實現戰略管理導向的人才培養體系。第一步，制定了有針對性的管理人才培養計劃。2012-2013年大力培養公司內部的管理人員，使之工作能力和專業水平都能得到提升；2013-2014年側重培養肯干事能干成事的管理人員，并將之發展為公司的中堅力量，使之成為競爭性的人才，能夠適應不斷挑戰的工作環境和變革；2015年進行綜合考評，對不符合要求的予以調整。第二步，打造內部培訓師隊伍。在對技術人員進行培養的過程中，M公司希望更多的中高層管理者參與進來，以提升人才培養的關聯性，增強培養效果。為此，M公司通過應征、選聘建立起企業內訓師隊伍，通過企業內部管理者、經驗豐富的部門負責人的講授來落實培養計劃。此外，為了方便管理人員授課，確保更多優秀的企業員工走上講臺“現身說法”，M公司還采用了“扶上臺、送一程”的講師培養策略，這有利于培訓內容的充實。第三步，重培訓與開發的成果轉化。M公司不僅重視人力資源開發方式與內容的設計，更注重后續成果的轉化。具體來講，M公司主要采取了兩種手段提升培訓成效：一是，建立評估體系與反饋通道，進一步促進相關管理人員對未來工作方式的改進；二是，加強培訓學員對管理語言的學習，使他們能夠熟練地做出和說出標準化管理動作。除此之外，M公司還利用精英選拔、考核選拔等方式全面提升培養團隊素質，從而讓管理人員實現自我督促、自我監督，提升管理者的學習積極性，進而提升他們的培訓效果。M公司管理人員培養開發體系持續提升了公司的核心能力，培育優秀的項目團隊，提升和發展了員工能力，幫助企業實現戰略目標打下堅實的基礎。
4結語
人力資源培訓方向范文5
關鍵詞：團隊視角 人力資源管理模式 構建
中圖分類號：F249 文獻標識碼：A
在知識經濟時代，人才作為連接知識和經濟價值的載體，在組織中發揮的作用越來越大。從一定程度上來講，人才已經成為決定企業能否在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢的核心競爭力，對企業的發展有著重大的影響。而人力資源管理作為企業人才選拔、培養、配置和留用的主要方法之一，在企業中發揮的作用越來越大，而傳統的人力資源管理模式卻并不能滿足現代化企業的發展要求，因為在專業分工越來越精細的今天，單靠個人的力量已很難在市場中立足，團隊協作成為大勢所趨，團隊精神獲得企業的重視。因此，要以團隊精神為出發點，構建團隊視角下人力資源管理的新模式，以適應激烈競爭的市場需求。
一、團隊精神與人力資源管理之間的關系
（一）團隊精神指引著人力資源管理的方向
隨著經濟全球化的發展和專業分工的精細化，單純的個人主義已經很難在市場競爭中獲取優勢，時代的發展要求團隊協作。因此，企業為了在白熱化競爭的市場中立足并得到發展，紛紛把團隊協作納入企業的文化建設之中，大力提倡團隊精神。實際上，企業必須要有團隊精神，才能將個人利益與團體利益進行協調，甚至犧牲個人利益而去實現團體利益，使個人與團體共同成長。由此可以看出，團隊精神是企業戰略層面的文化要求，企業在進行人力資源管理過程中必須重視團隊精神，在進行人力資源規劃和實施人力資源策略時要以團隊精神為指向標，團隊精神指引著人力資源管理的方向。
（二）人力資源管理能有效促進團隊精神的發展
人力資源管理作為企業人才選拔、培養、留用的重要方法，能有效促進團隊精神的發展。首先，在人力資源招聘中，人力資源管理者能充分運用多種方法對人員進行選拔和篩選，在招聘中重點對團隊精神進行考察，選拔出具有團隊精神的員工。其次，人力資源管理者在培訓管理過程中，多開展團隊精神相關的培訓，這對于提高員工的團隊精神是大有裨益的。最后，人力資源管理者在管理過程中加強對團隊意識的灌輸，對員工的團隊精神予以鼓勵和認可，能有效促進員工團隊意識的養成和團隊精神的發展。
（三）團隊精神與人力資源管理相互作用、共同促進
企業在人力資源管理中重視團隊精神，將團隊精神融入管理之中，則有利于人力資源管理向正確的方向發展。若人力資源管理過程中忽略團隊精神，則會造成人力資源管理的效率低下，管理與企業文化相背離，人力資源管理出現盲目的現象，企業的發展也因此受阻，難以在市場競爭中獲取競爭優勢。而團隊精神的培養若忽視了人力資源管理的作用，只能成為一紙空談。因此，團隊精神和人力資源管理是密不可分的，兩者相互作用、共同促進。
二、團隊視角下人力資源模式的構建策略
現代化的人力資源管理與傳統人力資源管理不同：一方面，傳統的人力資源管理把員工考核、檔案管理等事務性工作作為人力資源管理的主要內容，而現代企業往往是由一些具有專業技能、彼此能互補完成工作目標的團隊組成，以人為本的團隊管理已經成為人力資源管理的主要內容。為了適應時代的發展，幫助企業在市場競爭中獲勝，企業必須轉變思路，構建出基于團隊視角的人力資源管理新模式。本文主要從變革領導模式、加強績效管理、加強員工培訓和加強崗位管理這四個方面來闡述人力資源管理新模式的構建策略。
（一）變革領導模式，充分發揮員工的主觀能動性
領導模式對企業的經營發展具有重要的影響，甚至決定著企業未來的發展方向和經營效益。每個企業的領導模式都是有所不同的，主要體現在領導風格和領導方式的差異上。而要構建出適合企業發展的人力資源管理新模式，首先要變革領導模式，以便能充分發揮員工的主觀能動性和工作熱情。實際上，企業的變革往往是一個長期、曲折的過程，在舊的模式向新的模式變革的過程中很容易出現上層領導和員工之間的不理解和摩擦，這是不可避免的。因此，企業領導者要積極進行領導模式的變革，多與員工進行交流和溝通，了解員工的真實需求，創造出和諧的工作環境，減少人力資源模式變革中的摩擦，為團隊視角下人力資源模式的構建打下堅實的基礎。同時，員工的團隊精神和信任度能大幅提高工作的效率和質量，因此，企業領導要加大授權，讓員工能參與到決策事務中去，擴大員工的參與度，提高員工的工作積極性和工作熱情，提高團隊的工作效率，促進以團隊精神為基礎的人力資源模式的構建。
（二）加強績效管理，凸顯團隊精神的價值
企業在經營過程中的資源是有限的，為了實現資源的優化配置和企業的經營目標，必須進行績效管理，把工作的績效與成本進行比較。而要建立團隊視角下的人力資源模式，就必須要加強績效管理，并凸顯出團隊精神的價值。一方面，企業要加強對團隊的績效評估，通過團隊的產出與投入進行對比，看是否達到預期的目標。通常來講，現代化企業績效評估的目標主要有兩個，一是對企業利益的評估，二是通過評估發現團隊協作中存在的問題，并進行改正。因此，對團隊進行績效評估時，既要重視日常工作中的評估，也要將團隊工作能力、未來發展潛力等預期加入評估范圍之內。另一方面，企業往往在人力資源規劃階段就已經提出了規劃的目標，企業要在經營過程中主動地向員工說明規劃的方向、目標和標準，特別是人力資源規劃中涉及員工自身利益和發展的信息，以此來激發員工的工作積極性和熱情，并通過團隊協作的方式完成工作目標，自身也在團隊協作中獲得發展。因此，要構建團隊視角下的人力資源管理新模式，必須建立科學、合理的團隊績效考評指標，在指標中要凸顯出團隊精神的價值，對表現出團隊精神的行為予以鼓勵，對表現出的個人主義予以批評，通過績效考評來培養員工的團隊精神、杜絕個人主義。而在實現方式上，要采用現代化企業的績效考核目標，采用由上至下、層層分解的方式來保證預期目標的實現。
（三）加強員工培訓，構建完善的培訓體系
培訓是人力資源管理的重要內容，對于團隊視角下的人力資源管理模式的構建同樣意義重大。改革開放以來，我國開始發展市場經濟并取得了飛速的發展，然而，在發展中同樣存在一些問題，市場機制仍不完善，產業結構也不合理，因此很多企業都招聘不到數量足夠、綜合素質符合企業要求的人才。而與此同時，從外部招聘的人才的價值觀念與企業文化的契合度可能并不高，甚至出現價值觀與企業價值觀相悖的情形，對企業的發展和目標的實現造成負面影響。因此，企業要打造出完善的培訓體系，加強員工培訓，立足長遠，培養出與企業文化高度契合并且能滿足企業發展需要的高素質人才，實現企業的長遠發展。
（四）加強崗位管理，實現人力資源的優化配置
企業要構建以團隊精神為基礎的人力資源模式，必須加強崗位管理，充分發揮每個人的優勢和潛能，實現人力資源的優化配置，實現團隊內部人員技能、性格等方面的互補，實現團隊的目標。首先，人力資源管理者要充分了解每個員工的性格特點、能力特點和興趣愛好，并以此為基礎進行崗位人員的配置，在實現人力資源優化配置的同時最大程度地提高員工的工作動力和工作熱情，促進企業目標的實現。其次，要根據員工的特點和興趣開發出具針對性的專業人才培養方案，爭取每個員工都在至少一個方面是專業人才。實際上，在知識快速更新的今天，員工的知識結構老化速度也在加快，僅靠培訓是無法培養出專業人才的，這就需要管理者要引導員工形成終身學習的習慣，不斷提高自己的知識水平和專業素養，滿足企業發展的需要和崗位的要求。最后，企業要大力倡導員工在工作和專業領域的坦誠溝通、互相學習。這不僅有利于員工專業技能的掌握和專業人才的培養，也有利于團隊內部員工的相互理解和信任，促進團隊整體工作效率的提升。
三、結束語
在市場經濟高速發展的現代社會，企業要想在激烈競爭的市場中獲取優勢，必須要以人為本，重視人的價值，通過員工的不斷創新來幫助企業獲得發展，而科學的人力資源管理模式是員工不斷發揮自身潛能和進行創新的保證。在團隊協作成為趨勢的今天，構建團隊視角下的人力資源管理模式是企業在市場競爭中生存下來并得以發展的必然要求。而要構建出團隊視角下的人力資源管理新模式，必須變革領導模式，加強績效管理，加強員工培訓和崗位管理。只有這樣才能建立起符合時代要求的人力資源管理模式，幫助企業實現又好又快的發展。
參考文獻
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人力資源培訓方向范文6
【關鍵詞】人力資源管理；外包
人力資源管理外包是二十世紀90年代在企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下風行起來的。在我國，人力資源管理處于在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，人力資源管理外包的概念引入時間短，起步較晚，但顯示了巨大的發展潛力。
1.人力資源外包的理論基礎
1.1 交易成本理論
根據科斯的觀點，企業是取代市場、節約交易費用的一種有效形式，選擇只存在于企業和市場二者之間。如果通過內部無法實現規模經濟，或者監督成本過高，長期合約可以替代企業縱向一體化，節約交易費用。從現在的外包實踐來看，交易成本理論是其最為重要的理論基礎。
1.2 核心競爭能力理論
人力資源外包與核心競爭能力是密切相關的。核心競爭能力一般就是指與企業的戰略定位相聯系的，能為企業保持持續競爭優勢的能力。外包就是要保留企業自身的核心競爭能力，將不具有競爭優勢的業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。
1.3 勞動分工理論
人力資源活動的外包，可以由亞當?斯密的勞動分工理論進行解釋。該理論認為勞動分工能夠提高勞動者的熟練程度，節省工作轉移時間，降低勞動的復雜性，繼而提高企業的勞動生產率。從理論上講，人力資源外包的實質就是勞動分工的進一步延伸，通過部分職能外包，降低了管理的復雜程度的同時，也有助于提高人力資源外包的專業化效率。
2.人力資源外包的內容
2.1 招聘外包
招聘是企業人力資源管理的一項重要工作。通過招聘可以保證企業人力資源的供給，使人力資源得到合理配置，確保企業的正常運營。招聘外包就是企業將招聘工作委托給外部機構即供應商來完成，供應商以企業的人力資源規劃為依據，以崗位分析為基礎，協助企業制定招聘策略和計劃，組織實施招聘。
2.2 培訓外包
培訓外包一般包括尋求專業咨詢公司或培訓機構幫助企業制定培訓計劃、落實培訓方案、進行培訓評估等。培訓外包可以使企業員工獲得更加專業、系統的培訓，使企業節約成本，獲得更大的效益在實施培訓外包時，企業要做好培訓需求分析，并將培訓目標、培訓對象等重要信息傳遞給外包機構，以確保良好的培訓效果。
2.3 薪酬外包
薪酬管理要遵循對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性的原則。因此，要達到上述要求，單靠企業自身完成薪酬管理的各個環節是相當煩瑣的，特別是人才競爭的加劇，促使企業內部的薪酬制度設計更加復雜，而且企業可能也不具備熟悉各個環節的專業人員，適當的外包可以憑借供應商的經驗、知識、技術等優勢幫助企業提高薪酬管理的水平，提高工作效率。
3.人力資源外包的策略選擇
3.1 動因分析
企業將人力資源業務部分或全部外包是基于多方面考慮的。劉幫成（2007）對我國東南沿海49家企業人力資源外包情況進行了實證研究，該研究指出：在對通過人力資源管理外包是否可以降低人力資源日常管理成本的問卷中，有55.1%的被調查企業認同這個觀點，有7%的被調查企業對此不確定，這個結果與Gainey&Klaas（2000）等對美國323位培訓經理的調查研究結果比較吻合，即有29%的被調查者認為，通過外包進行培訓降低了培訓成本。這一調查結果顯示，我國大部分企業在實踐時，考慮人力資源外包的主要動因在于降低成本，其出發點并不是提升企業的外部競爭力。
3.2 定性分析
大多數的國內外學者研究人力資源管理外包決策都是從定性的角度出發，結合人力資源管理外包決策的兩個理論依據即：交易費用理論和資源基礎理論。國內外的專家學者在研究人力資源管理外包時，一般將人力資源管理的各項活動按戰略性價值和獨特性二個維度劃分為四種類型（圖1）。
價值性和獨特性兩個維度是決定外包的標準。根據上述標準，可以將人力資源管理活動劃分為四種類型A：核心人力資源活動，具有高的戰略性價值和獨特性，它的職能屬于戰略型人力資源管理。企業為了增強自身的核心競爭力，這部分職能多由人力資源管理部門實施，不適宜外包。B：例行性人力資源活動，戰略價值高，獨特性低。它的職能有助于企業獲得競爭優勢，但不需要高水平的工作技巧，多數可以被社會化和標準化。隨著信息技術的發展和外包服務供應商的出現，這部分職能可以很容易的從組織外部得到，適宜外包。C：邊緣性人力資源活動，戰略價值低，獨特性低。這部分人力資源管理職能不直接影響競爭戰略的實現，對企業貢獻的價值能力有限。外部市場的標準化服務足以滿足企業的要求，把它們外包出去比自己操作效率更高。D：獨特性人力資源活動，具有高度的獨特性，但戰略價值較低。是指那些需要很高的工作技能，雖然能滿足企業的特殊需要但并不直接創造價值的人力資源管理職能。對于這部分職能，一部分公司因考慮其獨特性還放在內部實施，而一部分公司委托外部的專業公司執行。隨著外部咨詢機構、高等院校以及相關研究機構的出現，使企業愿意與他們合作。
分析表明越是價值性和獨特性低的人力資源管理活動越應該外包，而價值性和稀缺性高的應該實行內制。
3.3 基于環境分析對人力資源外包的決策模型
3.3.1 內部能力――外部環境分析
企業通過對自身能力進行定位和綜合評價，應該集中有限的人力、物力和財力進行能力的培養和升級。但是由于資源的有限性和成本收益的綜合考慮，只有當企業的某種需求能夠或者部分能夠通過外包獲得滿足時，企業才可能選擇外包。因此，環境分析日益成為一種重要的企業職能。面臨環境威脅，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利的趨勢將導致企業的競爭地位削弱。
3.3.2 外包模式的選擇
通過對企業內部人力資源管理能力和外部環境的綜合評價，建立外包模式矩陣，如圖2。
能力強――面臨機會：當企業內部管理能力綜合評價較強，外部外包環境是機會時，企業應選擇以價值為導向的聯盟型的外包戰略化模式。企業內部綜合能力強，代表企業具有較好的人力資源管理成長性，基礎管理好，人力、物力、技術能夠配合企業的戰略發展需要，不斷提高管理水平。企業面臨外部環境機會，代表目前市場上能夠提供人力資源外包的企業的服務能力強，給企業的人力資源外包提供良好的機會，當外部提供外包的高服務能力與企業高成長性結合的時候，本企業與外包企業雙方往往采取互相滲透，深入合作的方式開展活動。
能力強――面臨威脅：當企業的內部管理能力綜合評價較強，面臨外部外包環境較弱時，企業應選擇核心業務聯盟的外包形式，并且企業在外包關系占據中心地位。企業的內部管理能力綜合評價高，說明人力資源管理能力具有較強的成長性。外部外包環境相對不具備提供滿足這種服務的能力。因此，企業可以選擇將主要的人力資源管理活動置于自身內部發展和培養，將一些次要價值服務交由外部服務商提供，這些服務價值主要體現在通過規模效應降低人力資源管理成本、提高人力資源管理行政效率等。
能力弱――面臨機會：與上一種情況相反，當本企業內部能力綜合評價較弱而外部外包環境較為有利時，企業應選擇核心聯盟型的外包創新模式，但是外包聯盟的重心在外包服務商處。企業的內部管理能力綜合評價低，說明企業人力資源管理能力的基礎較差，各方面的資源儲備不足，導致成長性較差。此時對應的外部則是服務商能夠提供較高質量的企業所需人力資源管理能力。這正是傳統外包普遍存在的理由。
能力弱――面臨威脅：當本企業內部管理能力綜合評價和外部外包環境都較弱時，企業應選擇暫不進行外包。在現實情況中，這種情況是比較少見的。出現這種情況，企業不妨細致分析，企業對人力資源管理能力的需求是否切合實際?是否可以調整?內、外部人力資源管理能力的優、劣勢各在什么地方?在交換優勢的情況下，仍然可以進行外包。必須注意的是，在提出的人力資源外包戰略化模式的選擇過程中，并不是所有的企業都需要外包，也不是所有的企業都適合外包。只有在內外部能力互補性分析的基礎上才能確定外包戰略的初步可行性，并初步確定外包模式。
4.結論
為應對激烈的市場競爭，企業將非核心的人力資源管理職能外包給外部機構，專心從事戰略性工作，以增強企業的核心競爭優勢。隨著人力資源管理外包市場的成熟，供應商能力和水平的提高，以及企業戰略發展的需要，會有越來越多的企業和組織選擇外包。
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作者簡介：
李龍（1983－），男，新疆大學經濟與管理學院企業管理專業碩士研究生，研究方向：市場營銷。
孫蘭鳳（1963－），女，博士，新疆大學經濟與管理學院教授，研究方向：市場營銷。
