前言：中文期刊網精心挑選了人力資源培訓體系建設范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源培訓體系建設范文1
公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附于企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析并明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種做些什么工作和提供什么成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業務部門要共同著手解決兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什么，為了實現戰略目標我們職種需要什么樣的人才。
二、以崗位任職條件和能力模型為基礎
企業的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平臺。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬于何種職類（管理類、研發類、技術類）、何種職種（市場開發、專業技術服務、服務等）、何種職位。
崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標準，即不僅規定了做什么、怎么做，還規定了每一級別要做到什么程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。
三、將培訓與員工職業發展和晉升相結合
培訓體系建設的基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那么培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別并相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。
培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大；越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。
培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可；越到高級，越側重知識背后的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。
培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主；越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可制度能的外派學習。
四、建立完善的培訓管理與保障機制
管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的；從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。
人力資源培訓體系建設范文2
關鍵詞：人力資源；管理；內控
一、引言
人力資源管理內控體系建設，源頭治理和過程控制是核心，通過建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系，保證各項人事管理工作實現程序化、規范化、標準化，規避和防范業務管理風險。
二、立足公司管理實際，完善人力資源管理控制環境
人力資源管理控制環境是人力資源管理內部控制體系整體建設實施方案的基礎，是有效實施內部控制的保障，直接影響著公司內部控制的貫徹執行及整體戰略目標的實現。一般而言，人力資源管理的控制環境建設主要包含如下內容：1、優化調整組織機構設置，明確各機構間職責分工，編制明晰的組織機構圖；2、明確各崗位工作職責、權限及員工勝任工作所需的基本知識和技能等，按照統一的崗位職責描述標準，編制員工崗位說明書；3、健全完善人力資源管理制度。要對現行規章制度進行梳理，進一步規范的公司招聘、培訓、職業發展、績效考核和薪酬福利等方面的制度，體現科學、規范、公平、公正的原則，內控建設中要對內容不夠全面、不明確的制度進行補充完善，從而明確責任、規范管理，使內部控制有章可依，有據可查。
三、以現有制度文件為依據，將人力資源管理制度流程化
人力資源管理內控流程建設應以現有的制度文件為依據，結合公司實際業務特點，考慮將來管理及發展的需要，通過流程的方式體現業務程序與制度要求，使人力資源業務流程可視化、規范化。人力資源管理內控流程建設主要包括以下幾個方面內容。第一，對公司人力資源管理業務進行梳理，確定內控體系建設涉及的主要業務，按照公司內控流程目錄設置原則及編制方法，編制人力資源管理基本業務流程目錄。第二，制定業務流程描述標準和模版，據此繪制公司人力資源管理業務流程圖，編制流程說明。第三，確認重要業務流程。按照公司經營發展戰略，確定人力資源管理業務的重要流程。
四、進行人力資源管理流程風險評估，制定風險控制措施
人力資源管理風險評估工作要依據公司內控風險分析與評估的方法和標準，對人力資源管理業務流程，開展風險識別、分析及評估工作，包括以下內容：1、建立風險識別機制，包括對公司層面的風險識別和業務層面的風險識別兩個方面；2、建立《風險評估規范》，明確風險分析的方法和內容，并不斷完善；3、根據風險評估結果，制定相應的控制措施?？刂苹顒邮谴_保公司制度和指令得到貫徹執行的必要措施，存在于整個人力資源管理過程中，通過包括批準、授權、查證、核對、業績評價、職責分工等活動，將可能的風險控制在可承受范圍之內。
五、嚴格人力資源管理內控體系執行，不斷測試完善
人力資源管理內控體系建設完成后應形成《公司人力資源管理內部控制管理手冊》，作為以后年度進行公司內控體系運行及監督的依據。員工在執行具體工作中，應根據手冊中制度規定、業務流程說明和流程圖了解本崗位的具體工作，并根據流程圖中已標注的風險編號在風險控制文檔里查找對應的風險，重點關注風險，積極的做好本職工作，嚴格執行控制措施，在按流程執行的關鍵環節都必須留下可供查實的證據，使規章制度執行檢查有標準、考核有依據。在要求部門員工嚴格執行人力資源管理內控體系的同時，公司還要定期組織相關人員通過訪談、抽樣調查、查閱相關原始憑據、觀察業務人員操作等方法對人力資源管理內控體系建設和執行情況進行測試，同時也應要求部門每年開展一次自我測試。內控測試的目的一方面查找內部控制設計有效性方面的不足，驗證初步建成的內控體系是否全面反映了部門主要業務環節、相關風險及控制措施，是否符合相關制度及管理規定；另一方面查找內部控制執行有效性方面的不足，找出流程描述和風險控制文檔的內容與實際執行情況的差異，驗證實際執行與體系建設內容是否一致。通過測試及落實整改工作進一步完善人力資源管理內控體系，確保了內控體系的有效性，從而保證公司管理活動高效有序進行，全面提升公司管理水平。
參考文獻：
人力資源培訓體系建設范文3
關鍵詞：電力企業；人力資源管理體系；建設
伴隨著當前持續深化的電力體制改革的發展趨勢，使得電力企業運營環境更加有利。同時也有效的增強了其運營的自主性，但在同時，電力企業也同樣面臨劇烈的市場競爭的巨大壓力，怎么樣使電力企業在當前劇烈競爭的市場環境當中獲得可持續性發展。是現今電力企業發展的重點所在，而企業內容的人力資源管理體系建設，也是企業在發展進程當中極其重要的因素之一，是有效促進當前電力企業發展的一個重要的驅動力。
一、電力企業人力資源管理現狀
（一）缺乏科學的認識
在一些電力企業當中長期具有注重讓T工自身去完全適應所從事工作的狀況，忽視了有效的開發與拓展員工自身潛能的情況，企業較為注重在人力資源管理當中進行獎懲，而不注重給予員工真正的尊重，不注重管理的本質是人。在企業人力資源管理當中，未能具有客觀全面的認知，因此不具備中長期的人才發展的規劃，使人力資源管理未能充分的體現出其科學性與合理性，讓員工的工作僅僅是依據以往的慣例來開展工作，因此會使工作沒有形成作業的標準化，會具有較大的隨意性，因此讓電力企業當中的人力資源長期一來存在不合理配置的現象，出現了人力資源管理低效率的狀況。
（二）人力資源管理機制不完善
人力資源管理的用人原則是“人盡其才”的合理性使用，在電力企業當中，一些設置的崗位還存在不科學、不合理的現象。例如在企業當中，未能真正的體現出優秀人才自身所具有的價值，使得企業當中存在未能真正的留住人才，持續人才外流的現象。使企業缺乏優秀的人才；選拔人才、培養人才、使用人才的機制不合理，在企業管理人員當中，將近50%的管理人員僅僅具有初級職稱，企業在職工培訓方面多是流于形式，大都不具備實效性。未能培養起具有較強專業知識與技能的企業人才團隊。另外，大多數供電企業雖然初步建立了績效考核體系，但績效評價粗放、不夠科學公正，針對性、可操作性不強，績效考核存在走過場的現象，薪酬激勵與績效聯系不緊密，激勵機制不明顯，未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性，企業缺乏活力和競爭力。
（三）人力資源規劃不盡合理
電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃，對人力資源的獲取、配置不能充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要；還沒有從開發人的能力的角度，與企業的發展戰略結合，制定符合企業未來發展需要的、有潛質的各類人才規劃；沒有做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制。供電企業由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學和電力技校的畢業生，真正學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少，不得不從生產技術人員中選拔經營管理者。因此，盡管中、高層管理者中生產型人才多，但生產管理水平并不高，加上培訓與經營管理的需要結合不緊密，用非所長、學非所用，不僅導致人才浪費，更影響企業發展。
二、電力企業人力資源管理體系建設的策略
（一）樹立科學合理的理念
現今，在信息時代的發展趨勢下，知識經濟的重要性也獲得了社會的普遍重視，而人才也成為了社會競爭力的一個重要的因素。因此，在電力企業內部，必須與時俱進的發展人力資源管理的全新的理念和運用全新的管理模式，構建起企業發展的首要資源是人力資源的正確的理念，唯有有效的轉變人力資源的理念，方可較好的開發和運用好人力資源，建立健全企業人力資源管理的各項制度，以此來充分體現出人力資源在企業管理當中所具有的實效性，讓企業獲得可持續性發展。因此，在當前電力企業必須有效的開發與利用好人力資源，并運用多樣化的方式在企業當中宣傳人力資源管理的重要性，讓企業的各級管理層和全體員工都深入的認知人力資源是企業發展戰略的重要的組成部分，因此必須注重在企業當中進一步貫徹與落實人力資源管理的實效性。
（二）完善人力資源管理機制
通常而言，想要讓企業獲得較好的發展，就必須具有優質的人力資源來作為發展的驅動力。為讓企業的新進員工能夠充分的認同企業的發展理念、為企業發展積極主動的貢獻力量。人力資源部門就必須對新員工進行有效的培訓。電力企業作為技術型企業，必須具備專業理論知識與實際操作技能的技術人才團隊，因此必須對企業員工進行有效的培訓，提升員工的專業知識水平與實際技能。電力企業必須按照企業自身發展的規劃、以及工作崗位的實際需要來開展有針對性的培訓。就現今而言，電力企業是以技術培訓來作為其員工培訓的重點。技術培訓重點的培訓對象為基層技術人員以及新進人員，通過培訓要讓其成為企業的技術中堅力量。培訓內容應放在新技術的使用和開發方面，同時要注意培訓內容是否與企業、員工的需求接軌，多進行有針對性的現場技能培訓。在培訓方式上，應充分發揮企業內部培訓力量，通過一批理論知識和實踐經驗豐富的技術能手的傳、幫、帶，使基層員工（特別是那些年齡較大、文化程度偏低者）的技術素質和實際操作水平得到提高。當然，對企業急需的高層次人才可以通過社會力量，利用外部資源加以培訓。電力企業的培訓最好以高校為依托。高校是人才培養的基地，而企業是技術實踐的基地，只有二者有機結合，才能更有效地促進員工培訓工作。
（三）建立健全人力資源規劃配置體系
電力企業作為資源型與技術密集型企業，在招聘人才時，必須立足于企業自身的性質與特點來進行。對于企業而言，應依據企業的整體發展來開展人力資源發展規劃，應充分的考慮企業發展的實際需要來引進所需的人才，從而真正的體現出人力資源在企業管理當中所具有的實效性。電力企業并非是完全以盈利為目的，而是向社會公眾提供相應的公共資源的服務，因此就注定電力企業必須注重其社會服務性的功能。因此在招募人才的過程當中必須圍繞此目標來進行。具體來說，要保證人力資源的數量與供電企業的發展階段和發展水平相適應，并根據生產經營需要隨時調整，以保證內部組織結構的合理化。根據外部環境變化和企業自身的發展水平，供電企業要適時進行組織的重新設計，調整機構和崗位。對于組織調整中產生的下崗人員，可以輸出、分流，也可在條件適合的情況下安排轉崗，以降低人力資源進出企業的成本。在內部引人競爭機制，推行以競爭上崗為核心的優化勞動組合和崗位動態管理，建立起職工能進能出、崗位能上能下、富有生機與活力的人力資源配置機制。
結語
總之，對于電力企業而言，人力資源管理體系建設是一項重要的發展內容，同時也是企業獲得健康有序發展的保障。因此，電力企業必須注重人力資源管理體系建設，科學合理的促進人力資源管理的發展與進步，從而使電電力企業獲得可持續性發展。
參考文獻：
人力資源培訓體系建設范文4
堅持內部市場建設制度統領
制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統一的內部市場人員配置制度，切實回答企業員工提出的關于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統化、規范化、流程化各類人員配置方式，建立起內部人力資源市場運作的長效機制。
（1）高度重視制度化建設過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環管理。在研究公司內部人力資源現狀和崗位需求基礎上，開展制度建設初期調研，掌握工作流程、提出工作目標、分析工作性質、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關部門和基層單位意見建議，從專業需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據崗位需求和管理責任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統籌規劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優化制度積累實踐材料。
（2）在國網公司內部人力資源市場的整體框架下，從用工環境和用工需要的實際出發，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區別又彼此聯系，與其他人力資源制度一同構成協調統一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應、缺乏配套的問題。為體現擇優選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓開發結果做出相關要求：員工必須績效積分、培訓積分達標方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經歷員工同等條件下優先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發揮積極作用。
堅持內部市場建設科學配置
定員管理是人員配置的基礎，科學化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應配備的人員數量。公司根據“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構、編制、崗位和定員標準及相關管理制度，供電企業崗位分類標準，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數量，規范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據國網公司勞動定員標準下達分解各單位勞動定員數量，從嚴界定公司系統各單位人員數量和結構。“三集五大”體系建設過程中，“三集五大”各項業務在組織模式、生產技術條件、用工水平等方面發生了顯著變化，公司根據變革需要，及時采用科學定員定額方法不斷優化現有定員水平，形成定員標準明細，包括規劃、建設、運行、運維檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信息通信、物資、培訓教育、經營管理等10類專業，從而對公司人員配置提供有效定員標準指導。
人力資源需求預測描繪出公司未來一段時間內員工需求數量、用工結構和人員素質藍圖，是合理配置內部人員流動的重要技術手段。公司依據企業發展戰略和“十二五”人力資源規劃，結合“三集五大”體系建設業務調整方向，對用工總量、結構和素質開展人力資源需求預測工作?？偭款A測研究用工總量與業務指標、經營指標之間的內在聯系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結構預測將用工總量按專業和單位2個維度進行分解，預測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經營、管理、技術、技能、服務崗位的人員需求，并結合規范勞動用工要求，重點預測調控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業用工需求。素質預測結合人才當量密度指標計算，對人員的專業、學歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質。
借助勞動定員標準和需求預測結果，公司以實際用工人數為基礎，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學制定公司系統人員優化配置方案。對比現有用工與定員標準發現，公司用工呈現出總體缺員和局部超缺員的并存狀態，表現在省公司業務支撐機構和縣公司用工結構不均衡，包括規劃、運行、檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信通、物資在內的轉業缺員，而建設、培訓等專業少量超員等方面。借助需求預測技術，公司綜合考慮自然減員、補充企業用工、調整用工結構、規范勞動用工、提升隊伍素質等要素，制定出科學合理的人員配置方案。
堅持內部市場建設目標導向
內部市場建設從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標出發，多方位的運用人員配置手段，創新性地開發員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業用工需求為目標，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業發展目標和員工成長需求相結合，通過合理運用各種內部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統人員有序流動。內部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業可根據自身用工目標選擇合適的人員配置方式，保證企業和員工在市場化的環境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發展。
（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術和重要生產技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，原則上均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統某一單位產生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當超員單位人力資源現狀滿足崗位需求時，優先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓、轉崗培訓力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結構性超缺員問題。
（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統年輕干部的培養鍛煉問題，為專業骨干提供成長舞臺，提高業務管理水平，培養工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業務管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業務、增加工作經驗。按鍛煉性質，分為培養型鍛煉和任務型鍛煉，因公司重大、階段性任務需要，選拔優秀員工進行任務型鍛煉，保證項目進度和質量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調崗位鍛煉對人員的培養、交流性質，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。
（3）人才幫扶，面向公司系統艱苦偏遠地區或重點項目管理、技術崗位和生產一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統艱苦偏遠地區開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。
（4）人員借用，為實現公司本部和各基層單位的人員借用規范化管理，規定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責臨時人員的工作安排和日常管理。
（5）員工調動，對員工個人申請在公司系統內部調動或調出公司系統進行管理，規范人員流動和配置的管理程序和行為。根據國網公司有關規定，結合公司實際，明確調動的管理職責、基本原則和工作程序。
堅持市場建設配套保障
為保障內部市場一系列制度能夠真正發揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓開發、考核評估、薪酬激勵、過程監控六大體系，建構起一體化的人力資源管理措施，切實保障內部市場平穩有序運行。
（1）組織管理體系建立起省公司領導下以各單位為主體的分層級管理架構，人力資源部總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置內部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內部市場運行的細則，負責組織開展本單位內部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內部人力資源市場建設的行為主體，在公司統一領導下用好企業內部人力資源市場大平臺。
（2）計劃管理體系是開展企業內部人員配置工作的先導，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預測模型、企業超缺員情況分析和高校畢業生招聘計劃編制的基礎上，重點把握企業內部人力資源供給與需求的數量和質量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結合員工隊伍素質建設要求，科學匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現好內部人力資源市場的供需平衡問題。
（3）培訓開發體系是內部人力資源市場建設的基礎，公司建設內部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓開發為企業員工提供全方位的培訓體系，包括在崗培訓、崗前培訓和轉崗培訓，并結合“三集五大”體系建設要求不斷創新培訓方式和手段，推動員工自我成才。
（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內部人力資源市場建設中緊密結合員工勝任能力提升、績效考核管理等內容，通過考核評估促進員工主動崗位學習，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結果的運用，規定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據。
（5）激勵保障體系是市場化運作的重要環節，公司把工資總額計劃和超缺員掛鉤，嚴格控制超員單位工資總額，適當增加缺員單位工資總額，運用激勵的手段推動超員單位開展超員人員的分流安置和轉崗培訓等工作。
人力資源培訓體系建設范文5
摘要：職業院校檔案資源體系建設必須以科學發展觀為指導，從國家和職業教育發展的高度看待和探究職業院校檔案資源體系建設，從前端控制、全程管理、后續管理、檔案安全、檔案資源整合、其他資源整合等方面入手，全面提升職業院校檔案資源的價值和服務合力。
關鍵詞：職業院校；檔案資源體系；檔案資源整合
職業院校檔案資源體系，從狹義講，即指由包含職業院校各項工作信息的檔案載體及其衍生體共同形成的檔案資源體系；從廣義講，還應包括職業院校檔案工作所擁有的人力資源、經費資源、環境資源、物質資源、管理資源等。職業院校檔案資源體系建設可分三個層次，微觀的是個體職業院校的檔案資源體系建設；中觀的是個體職業院校檔案資源融入的地域性檔案資源體系建設和地域性院校檔案資源體系建設；宏觀的是全國檔案資源體系建設、全國職業院校檔案資源體系建設等。筆者認為，職業院校檔案資源體系建設必須在科學發展觀的指導下，以發展和大格局的眼光全面推進，即在建設好每個職業院校的檔案資源體系的基礎上，融入到更高、更廣范疇的檔案資源體系建設中，最終形成為國家和地區政治、經濟、教育、文化發展服務的檔案價值合力。
一、從前端控制看職業院校檔案資源體系建設
根據文件生命周期理論，中外檔案學家提出了“前端控制”的理念，要求檔案部門及其人員應對文件從形成源頭進行控制，以保證文件管理的質量，并使文件管理階段的成果為后續檔案管理所利用，對文件/檔案實施一體化管理。［1］
從國家檔案管理和職業教育管理的角度出發，職業院校檔案資源體系建設前端控制工作可具體化為：制定職業院校資源有關的國家標準、法規和規范；安排穩定的檔案資源體系建設的資金來源及其制度；制定檔案資源體系建設的備份方案和應急預案制度體系；督促職業院校檔案館（室）深入貫徹《機關文件材料歸檔范圍和文書檔案保管期限規定》和國家有關部門制定的專業專門檔案管理規范，健全檔案歸檔制度，完善歸檔范圍，落實檔案集中統一管理原則，確保職業院校檔案資源在分類、載體上的完整齊備；建立、完善、監督、執行國家職業院校檔案工作獎勵體系；建立健全國家職業檔案工作評價體系。
二、從全程管理看職業院校檔案資源體系建設
職業院校檔案資源體系建設的全程管理是指伴隨著文件/檔案生命周期開展的一切檔案資源保障管理活動，即將文件/檔案形成、流轉、收集、整理、保管、備份、銷毀等各個工作環節有機地聯系起來，按照國際和國家及地方和專業的統一標準和規范進行持續的業務流程重組，并將保障文件/檔案本質的需求融入到業務流程中，使其融合生成。在業務流程結束后，及時將文件歸檔并及時呈轉更高層次保管機構，參與國家檔案資源共享體系。具體工作包括有：對檔案資源載體的物理保護和信息保護及其方案的制定與調整；檔案資源接收、征集、編研、整合、信息檢索等方面的制度及執行；檔案資源維護人員、設備設施、技術培訓等方面的制度與執行等。
從國家檔案管理和職業教育管理的角度看，全程管理就是：制定檔案資源體系建設的有關法規和制度并監督執行；開展館員培訓教材的編訂和培訓活動的實施；編制執行國家職業院校檔案資源體系建設的計劃、制度、管理辦法并監督完善等。
三、從后續管理看職業院校檔案資源體系建設
職業院校檔案資源體系建設的后續管理，從職業院校檔案館（室）視角看，就是指職業院校各業務部門和文書部門將現行業務辦理完畢，將具有保存價值的文件按照檔案管理的需求進行整理、鑒定和編目，移交給職業院校的檔案館（室）進行集中保管，由檔案館（室）對歸檔后文件實施的管理。具體的工作包括檔案的補充管理、后續鑒定和檢索體系的完善等工作。
從國家檔案管理和職業教育管理的角度看，職業院校檔案資源體系建設的后續管理包括以下內容：特定檔案資源的呈繳、備份管理；電子文件中心的建設與管理；地域性檔案資源體系的建設管理等。
四、從后期監督看職業院校檔案資源體系建設
不論從個體的職業院校，還是從國家檔案管理和職業教育管理的角度看，職業院校檔案資源體系建設都需要進行后期監督，具體包括：檔案資源體系建設活動的評估；館員技術水平的評估；經費財政結算；檔案資源體系建設活動的總結、報告；制度、標準、規范的完善；檔案資源體系建設先進經驗、方法、模式的參考性提供等。
五、從檔案安全看職業院校檔案資源體系建設
館藏建設是檔案館事業發展的永恒主題，沒有豐富的館藏資源，檔案館的公共服務功能也就無從說起。［2］職業院校檔案資源體系建設在社會信息化和信息社會化的發展進程中，由于受到法規和制度不健全、檔案實體保管環境跟不上時展，以及信息技術的自身弱點等影響，其真實性、完整性、可靠性及長期可續性受到嚴重挑戰。［3］更不用說職業院校檔案館（室）館員隊伍建設跟不上事業發展的要求。［4］這些都表明，職業院校檔案資源的安全受到著一定威脅。
職業院校檔案資源體系建設的檔案信息安全問題主要依賴于檔案信息安全體系的建設，具體來講就是要從四個方面來做好相關工作：建立和堅持全面、科學、發展的檔案資源安全觀，確立檔案資源安全的思想基礎；針對檔案資源安全的新情況、新變化和新特點，制定檔案資源安全戰略和規劃，完善檔案資源安全策略機制；促進傳統安全技術和現代安全技術相互補充、相互結合，應用先進的安全科學技術，從不同層次、不同角度構筑檔案資源的安全屏障；樹立現代人才觀念，堅持依法治教，有計劃、有重點、分層次、分類型、多形式、多途徑地開展檔案資源安全人才的培養和教育，建立檔案資源安全的人才保障基礎。［5］
六、從檔案資源整合看職業院校檔案資源體系建設
職業院校檔案資源整合的目標是結構合理和配置優化。結構合理指的是職業院校檔案館（室）的收藏結構，尤其是職業院校整體、區域職業院校、專業職業院校、地域檔案資源體系及至國家檔案資源體系的館藏結構要合理。配置優化：一是指職業院校檔案館（室）的合理布局及相關館（室）接受范圍的統籌規劃，合理調整，多種檔案保管機構的合理布局；二是要進一步健全完善和嚴格執行各職業院校內部歸檔制度；三是要確保各職業院校的檔案資源按期保質保量地向上級檔案館移交；四是要強化數字檔案檢索系統和全文數據庫建設，在館（室）際互聯和檔案信息多元組合的基礎上，推進職業院校檔案館（室）數字化建設，逐步融入國家檔案資源體系之中。
整合職業院校檔案資源，要堅持職能決定原則、地域性原則、公共性原則、系統性原則和突出特色原則。［6］通過這些原則的貫徹執行，提高職業院校檔案資源整合和檔案資源體系建設的科學性。
在實踐中，要通過機制和制度創新，把有價值的職業教育的檔案接收進館（室），為地域、專業及國家檔案資源的優化組合提供基礎。各級職業教育管理部門和各職業院校要積極爭取各方面對職業院校檔案資源整合工作的支持，理順各種關系，整合好本館（室）檔案資源、同一系統館（室）檔案資源、同一地區檔案資源等，促進檔案資源配置的更加科學合理，為全面實現國家檔案資源共享奠定基礎。
在工作中，我們還要注重職業院校檔案資源的呈繳、移交、異地、異質多方面的備份工作，抓好電子文件中心的建設，促進重點檔案的搶救保護工作。
七、從相關資源整合看職業院校檔案資源體系建設
1.整合人力資源。人力資源是職業院校檔案事業生存發展的重要條件，并在一定的時候起到決定性的作用。檔案工作或是檔案資源體系建設工作歸根結底還要有館員來完成。整合職業院校檔案人力資源，一是要引進競爭機制，二是引進流動機制，三是要有職業教育和全國或區域檔案人力資源的交流配置機制。
2.整合經費資源。職業院校檔案工作和檔案資源體系建設離不開經費支持。整合經費資源就是要擴大經費來源，把不同渠道的經費融合在一起，形成一種合力，推動職業院校檔案工作的發展。對于職業院校檔案資源體系建設來說，就是一要爭取國家檔案管理部門、職業教育管理部門和各職業院校的長期穩定的經費保障，二要積極爭取社會捐贈和資助，三是要自主經營積累一些經費。
3.整合環境資源。改變職業院校檔案館（室）周圍環境中的不和諧之處，營造一個良好的環境氛圍，更好地體現檔案館（室）的特征。
4.整合物質資源。一是要開展全國性或地域性的職業院校檔案館（室）的系統調查和評估，摸清家底，明確達標要求，健全開放和服務功能。二是要改善職業院校檔案館（室）的地區分布，加大扶持西部地區職業院校檔案館（室）的建設，促進西部職業院校檔案資源體系建設。
5.整合管理資源。就是在信息時代，職業院校檔案資源體系建設遇到了巨大的挑戰和機遇，正確的管理可以促進職業院校檔案資源體系的建設。我們要根據自身的特點，創建和完善有中國和專業或地域特色的職業院校檔案資源體系建設的管理模式，最終實現對社會的獨特貢獻。
綜上所述，職業院校檔案資源體系建設是一個復雜的系統工程，需要我們從國家檔案管理、職業教育管理及職業院校的檔案資源體系等多層面加以研究、探索和實踐。職業院校檔案資源體系建設任重而道遠。
參考文獻：
［1］ 薛四新，等.現代檔案管理基礎［M］.北京：機械工業出
版社，2007：76，183.
［2］ 楊冬權.以豐富館藏、提高安全保障能力和公共服務能力
為重點，實現檔案管理事業新跨越［J］.中國檔案，2009，
（12）：8-14.
［3］ 許桂清，李映天.檔案信息安全保障體系的建設與思考
［J］.檔案學研究，2010，（3）：54-58.
［4］ 胡全裕.論高職院校檔案工作存在的問題與對策［J］.無
錫職業技術學院學報，2004，（1）：7-9.
［5］ 邢燕，才碧瑩.淺析信息安全保障體系建設［J］.黑龍江
檔案，2010，（6）：18.
人力資源培訓體系建設范文6
關鍵詞：電力企業能力素質模型信息化應用研究
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
一、構建能力素質模型的背景和意義
目前，電力企業員工隊伍總量偏大，結構性問題突出，能力素質水平難以適應企業快速發展的要求。國家電網公司全面推進“三集五大”體系建設，提升員工隊伍素質是實現“兩個轉變”、建設“兩個一流”目標的根本著力點。建立能力素質模型以盤活現有人力資源，對于實現人力資源集約化管理具有重要的現實意義。
能力素質模型是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是通過不同方式表現出來的知識、技能、個性和內驅力等。能力素質模型是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征，該特征可以測量、觀察和指導。能力素質模型既關注通過一定行為表現來顯現的知識與技能，又關注潛在素質（圖1），即動機、個性特質、自我形象認知和社會角色等。
在傳統人力資源管理活動中，崗位分析常常用來確定組織內工作的權責范圍、崗位目的及任職要求，并據此形成相應的崗位描述和規范。這種基于崗位的人力資源管理體系有利于明確員工的工作內容及范圍，但卻無法測評企業對個人能力素質的要求，也無法測評個人能力素質對于企業的貢獻。能力素質模型是基于能力素質的人力資源管理體系（圖2）的內核，通過能力素質模型測評，可以有效聯結招聘與任用、考核與評估、薪酬與晉升、培訓與發展等人力資源模塊，從而實現人力資源集約化管理的目的。
二、電力企業能力素質模型信息化建設
（一）存在的問題
國內電力行業人力資源管理信息化經過多年的發展，取得了顯著的應用成效，但在系統化、規范化、實用化方面還不夠成熟。作為人力資源信息化中重要的一個模塊，設計能力素質模型必須以企業使命、愿景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。目前在信息化實踐中，能力素質模型測評體系存在以下三個問題：
一是傳統的標準體系建設難度大。能力素質模型的構建是以信息內容的收集、存儲、加工、傳播和再利用為前提的，因此信息化建設是企業能力素質模型構建的關鍵因素之一。然而，國內人力資源管理都還普遍在以紙質文檔為基礎的條件上進行繁瑣的管理，給企業人力資源管理帶來了相當大的難度。
二是與信息化管理模式要求差距大。國內電力行業的人力資源管理信息化應用仍處于初級階段，現行人力資源管理方式與信息化管理模式還有很大的差距，主要體現在：能力素質模型的思想、理論、方法大多只是概念性的表述，沒有形成結構化、模型化、可視化、易操作的管理體系；流程化的業務管理方式還沒有被普遍接受和充分使用；難以適應信息共享、流程協作、集團管控、精確管理、集成服務等典型的信息化管理模式。
三是缺少有效的系統建設與應用模式。人力資源管理，特別是能力素質模型的構建，并不單純的是以儲存信息為主的管理模式。傳統的管理模式大多數停留在信息儲存的水平層次，將信息的共享置于決策層面，構建適應電力行業的人力資源管理現狀、能夠快速隨需滿足應用需求的成熟的應用技術平臺和應用模式，成為促進人力資源管理信息化持續、健康發展的關鍵因素。
（二）模型的建立
1．公司主要對處室負責人、科室負責人和一般員工進行了通用模型構建。過程包括訪談實施、行為編碼、指標提煉與分析、能力素質詞典編寫、模型構建與驗證五個階段。
2．通過對行為事件編碼歸納的50余項能力素質指標，結合戰略演繹提取的60余項指標進行統計分析及差異檢驗、內部研討以及多次提煉，最終確定了共計56項能力素質指標，并將這些指標分為以下3類(表1)。
能力素質詞典是對各項能力素質指標的全面描述，它包括了能力素質指標的類別、名稱、代碼、定義和級別。項目組依照國際通用的4級標準，對提煉的各項能力素質指標的行為表現劃分了1、3、5、7級4個級別， 結合各職級的能力要求以及各處室的職能特點，對各個級別的具體行為進行了描述，形成了能力素質指標詞典庫。
（三）測評體系信息化建設
江蘇省電力公司構建了基于能力素質模型的管理人員測評體系（圖3），測評體系內容主要包括測評內容與標準、測評方法與工具、測評題庫、測評組織與實施。
1．測評內容與標準
根據對處長、科長、普通員工三類人員能力素質的要求，將三類人員的能力素質模型作為測評內容；具體的標準根據各類人員對能力素質的行為等級要求確定。
2．測評方法與工具
選擇各種人才測評方法開展測評工作，要綜合考慮其信度和效度。信度主要是指測量結果的可靠性和一致性，是衡量人才測評工具質量的一個重要指標。若測量工具的信度不理想，測量結果就無法被認可。效度主要指評價方法的有效性和準確性，是衡量人才測評工具質量的另一個重要指標。效度的作用比信度的作用更為重要，如果一個測評工具的效度很低，無論他的信度多高，這項測評工具都沒有應用價值。
江蘇省電力公司根據不同層級管理人員的特點，測評以素質潛能部分為主，結合冰山以上的知識技能部分。因此，在設計評價方法時，主要采用無領導小組討論、公文筐測驗、心理測驗、半結構化面試、360度反饋評價等方法。根據不同層級管理人員的特點，針對性地選擇最合適的測評方法（表3）。同時，根據多年的人才測評經驗的積累，根據崗位能力素質的特點，選擇最佳的測評方法與工具，以盡可能客觀、準確地做出評價。
3．測評題庫
測評試題庫是保證測評標準有效應用的基礎，公司統一部署，圍繞各類測評內容、標準和方法，開發與設計各類測評題目近8000道。題庫開發與設計主要通過引用修編與自主開發兩種方式。引用修編的題目多數是一些相對比較成熟的量表，如性格測試、職業傾向性測試、興趣測評等；自主開發的題目主要是能力。
4．測評資源保障
組織與人員保障。組織與人員為測評體系有效運行提供支撐和保障，公司明確和完善了人力資源部的人才測評職能，建立了國家電網公司“四級四類”專家為基礎的人才測評師資庫。
制度保障。制度為測評體系地有序運行提供了規范和依據。公司陸續出臺了人才測評管理辦法、人才測評師管理辦法、題庫編制管理規定、公司常用人才測評方法手冊等相關制度和規定。
三、能力素質模型信息化的應用
（一）規范管理、提升效能
1．能力素質模型的固化。將能力素質指標及能力素質模型植入系統后，可以根據公司戰略目標以及崗位要求的變化，及時對其更新和完善，確保能力素質指標及模型的方向性與可操作性。通過在系統中定義符合本企業長期發展戰略的能力素質指標庫，在“能力素質指標庫”中按樹型結構自行建立能力素質分類管理體系，并在每個類別下建立對應能力素質的說明，支持逐條定義每個素質指標及對應的每個級別的具體描述，幫助企業靈活定義具有企業特性的能力素質詞典。然后，根據每個崗位對其任職所需的核心素質及行為等級要求，從能力素質指標庫中選擇相應能力素質指標分配到崗位，建立崗位能力素質模型。
2．題庫管理。將題庫模板植入系統后，題庫的修訂、更新進一步規范，并且可以在系統中實現審核、審批功能，大大節約了時間、提高了效率；同時，通過統計功能，可以對試題的使用率、答題正確率進行分析，為題庫的優化與完善提供依據。
3．人才測評師管理。傳統的在線下對人才評價師管理，信息很難做到及時更新和查詢，通過信息系統對人才測評師的信息與檔案進行記錄、更新，實時查看、篩選測評師，組織進行人才測評工作，提高了管理效率。
4．在線測評實施。在線測評目前主要有新員工測評、崗位勝任能力評價等類型，通過在線測評實施，大大節省了人力、物力、財力和時間，并且測評結果更方便統計、準確。
（二）轉變理念、推動變革
基于能力素質模型的人力資源管理，以戰略為導向、以能力為核心，將人力資源管理的各個模塊串聯并有效運轉。通過系統實現理念落地、有效變革。主要體現在以下幾個方面：
1．人崗匹配度評價。人崗匹配度評價關注公司重點崗位上的人員與崗位能力素質要求的匹配程度，人崗匹配結果，作為人力資源規劃及相關人力資源決策的重要依據。系統實現自定義關鍵崗位，關鍵崗位確定后，能自動讀取關鍵崗位能力素質要求及所在崗位的人員相關信息；通過在線或線下評價，系統記錄評價結果，并將評價結果與崗位能力素質要求進行匹配分析，并計算人崗匹配度分析結果；系統自動保存結果，并將分析結果發送至人力資源規劃、培訓、績效等模塊，使評價結果得到有效應用。
2．基于能力素質模型的培訓管理體系。（1）課程體系建設。在建設培訓課程體系時，通過系統查看各崗位能力素質模型，根據能力素質類別和能力素質的等級編制課程體系，形成基于能力素質的培訓課程體系，并進行職類、職層的課程分類。從職層的角度把課程體系分為全員核心能力課程、一般員工通用能力課程、科室通用能力課程、處室通用能力課程等。（2）培訓管理平臺支撐。系統圍繞課程體系，通過培訓管理模塊平臺，固化管理標準和流程，實現對培訓工作PDCA閉環管理，主要包括培訓需求規劃、培訓資源開發管理、培訓實施、培訓反饋改進等流程和環節。
3．能力與績效的二維分析與應用。進行績效評估后，系統自動記錄評估結果。可以根據績效結果，對員工進行能力測評，能力測評結果與績效結果進行二維對比分析（圖4），找出績效不佳的原因，運用針對性地的人力資源管理措施和手段，改進績效。對于在現有崗位上績效表現優異并在相關核心能力素質上有培養潛質的員工，納入后備人才管理體系，能力與績效結果記錄該人員的能力、績效檔案。在后備人才管理過程中，可隨時查看能力、績效檔案，并針對性地制定培養和發展計劃。在有合適的職業發展機會時，系統可以根據崗位的能力素質要求，在后備人才庫中篩選出候選人才，為企業的可持續發展提供人才庫支持。傳統的線下分析以及結果的應用工作量大、流程復雜、分析不夠直觀，通過信息化實現系統分析與應用，能夠創新管理模式，提升管理效率。
參考文獻
1. 胡八一：《能力素質模型構建與應用案例精選》，廣東經濟出版社，2007
年版。
2. 關培蘭：《組織行為學》，中國人民大學出版社，2002年版。
3. 帕爾默（美）著，徐揚譯：《九型人格》，華夏出版社，2006年版。
