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項目變更管理的流程范文1
關鍵詞：業主方；工程變更；管控
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年5月9日
工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。
一、加強工程變更管理的重要性
工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規因素、市場因素、環境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業主對工程項目的部分功能、用途、規模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發，對設計圖紙提出的變更等。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：
首先，工程變更的發生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。
其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業主和監理的組織協調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。
再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發生工程變更，當業主與監理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發展為合同糾紛。
業主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。
二、業主方工程變更管理的影響因素
《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發生，在變更確已發生并得到批準時對其管理所需要的過程。業主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監督和控制。業主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：
1、業主方的企業管理模式。業主方的企業管理模式主要包括業主方的組織結構模式以及業主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業主方企業管理模式的有效運行。
2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業主方工程變更管理工作中的實施流程規定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環節、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。
3、業主方工程變更的評審機制。業主方工程變更的評審機制使業主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業主方工程變更的管理具有重要意義。
4、對工程變更的實施監督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業主方能否對工程變更活動實施有效監督也將對項目的整體目標產生較大的影響。
三、業主方工程變更管理控制要點
1、建立適合的企業及項目管理模式。業主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業管理模式以及項目管理模式將有助于業主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業主方的建設目標的相關要求。如某業主企業針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。
2、建立規范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業主建立規范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容?；谇笆鰳I主單位組織結構模式，業主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）
需要注意的是，以企業及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。
3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環節。因此，業主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。
對業主方來說，由于工程建設的階段性，一般業主單位不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環保等建設目標的綜合影響，預見引發的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。
4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業主以及監理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業綜合設計優化，減少因專業設計缺陷造成的設計變更。
業主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業主的管控能力。
最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價，提升整體的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。
主要參考文獻：
[1]侯亞林.業主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.
項目變更管理的流程范文2
在上一期的策劃篇中，光大銀行制定了實施IT服務管理項目的三大目標：實現對IT資源的有效監控，提高IT系統的服務質量和水平，提升IT服務管理對流程的管理。本期將重點闡述光大銀行實施IT服務管理的關鍵要素。
項目團隊：IT服務管理正規軍
企業實施IT服務管理項目往往有一個誤區，就是企業找來項目的實施商后，把企業IT服務管理項目的圓滿實施全部寄希望于IT服務管理服務提供商，希望提供商能為自己提供一個一步到位的IT服務管理系統，企業需要做的就是等著最后的系統驗收。
事實上，如果企業遇到富有經驗的IT服務管理服務提供商，也許能提供讓客戶滿意的系統。但是，系統的好壞最終需要從業務的角度來做出評價。對光大銀行而言，評價IT服務管理系統好壞的一個重要標準就是故障的響應速度。
例如銀行的ATM前置機出現故障時，銀行的監控系統能以最快的速度發現故障，并通過內部的事件管理流程、問題管理等流程以最快的速度排除故障，恢復ATM正常業務，從支撐ATM業務這一角度就說明光大銀行的IT服務管理系統是成功的。IT服務管理服務提供商的優勢在于對IT服務管理解決方案的技術把握能力，但他們很難充分地挖出光大銀行自身的潛力與深層需求。因此好的IT服務管理系統設計源自對光大銀行業務的深入理解。但是真正了解光大銀行業務的肯定不是IT服務管理的服務提供商，而是光大銀行的員工，特別是那些了解光大銀行情況又懂得IT服務管理方法、還肯積極改進IT服務現狀的人。
光大銀行IT服務管理項目的實施動因是科技部門認識到IT服務管理項目的重要性，積極要求在全行建立這套系統，所以這也就決定了光大銀行信息科技部在確定實施IT服務管理項目的三個目標之后，對IT服務管理項目的積極參與。光大銀行為了保證IT服務管理項目保質、保量、排除困難并不斷往前推進，專門組織了一支精干隊伍來實施IT服務管理項目。他們在光大銀行實施IT服務管理項目時，參與到項目的具體實施過程中來，與提供商、咨詢師一起梳理流程和業務，設計業務規則，協調資源。他們是光大銀行IT服務管理項目的中流砥柱，成為光大銀行IT服務管理項目的重要推動力量。
對光大銀行而言，組建一支實施IT服務管理項目的正規軍，是IT服務管理項目成功的關鍵要素之一。
流程：須循序漸進
流程是IT服務管理的核心，但好流程不是幾個熱情四射、富有創意的IT服務管理人員手捧IT服務管理真經，拍上幾天腦袋拍出來的，更不是所謂的高深莫測、具有豐富IT服務管理經驗的IT服務管理咨詢師們憑借多年經驗畫出來的。
IT基礎設施庫（ITIL）也好，BS 15000也罷，甚至包括IT服務管理國際標準IS0 20000，提供給各位CIO的只是一個方法而已。每個企業都有自己個性化的業務特點、管理組織結構和企業文化，這就決定了不同企業在實施IT服務管理過程中都有著各種各樣的個性需求，以及各自不同的關注點，這些都要在磨合與實踐中慢慢實現。所以，IT服務管理流程注定是一個由不完善到逐步完善的優化過程。在實施IT服務管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到實際運行中進行考驗。這個考驗的過程同時也就構成了企業在實施IT服務管理過程中，必然要面對的一個難題――變革管理。
變革管理的誘因在于IT服務管理項目涉及到工作流程的重新梳理、員工職責的重新界定。它顛覆了員工的傳統工作方式和思想觀念，適應這種轉變顯然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，員工的抵觸是項目成功不得不邁的一個坎。
在實施IT服務管理之前，光大銀行IT服務支持的一線人員更多的工作只是接接電話，并不需要對客戶報告的故障進行嚴格的記錄；而在嚴格實施IT服務管理后，按照服務臺的管理流程要求，服務支持的一線人員必須按照規定對客戶和用戶報告的故障以及IT服務申請進行詳細的記錄和分類，這既便于故障的規范化管理，更為與事件管理相關的流程，比如問題管理流程，提供重要的原始資料。但是，這些規范化的流程與專業化的工作卻對一線支持人員的工作提出了更高的要求。
據中國光大銀行信息科技部運行處處長史晨陽介紹，光大銀行為了讓員工適應實施IT服務管理所引起的變革，在IT服務管理的實施策略上，采用了由點到面、循序漸進的靈活方式。
光大銀行一開始對這個IT服務管理項目的定位目標比較小，主要是為提高運維管理水平，所以這個項目目前主要放在光大銀行信息科技部的運行中心；但是，今后光大銀行IT服務管理項目的發展肯定不會局限在這個范圍。史晨陽認為，局限在小范圍的好處是好的理念、流程、產品在一個小范圍內容易嘗試和啟用，如果涉及的面較廣、較大，推行起來就比較難。
例如服務臺的各種管理流程，光大銀行就不是在某一天把計劃、流程都部署好，開一個大會告訴大家啟用IT服務管理，他們采取的策略是成熟一個，使用一個?；谶@樣的一個策略，光大銀行認為故障管理是比較重要的流程，就讓相關人員先使用這部分流程，其他的流程則先不做，等員工對這部分流程比較熟悉后，再推進下一個IT服務管理流程。這樣，光大銀行等到相關人員對故障管理已經比較熟悉，對故障管理涉及到的報警、通知等子流程已經駕輕就熟，再去換一個目標，比如變更管理。
史晨陽強調，這樣做的好處就是，整個推進IT服務管理的過程循序漸進，員工適應起來比較容易。如果一開始給相關人員很多概念，讓他按照很多新的流程去做東西，那他肯定做不好；如果先給他做一個局部的東西，等熟悉了以后，再去做下一個東西，這樣前面一個東西不會丟掉，同時也會建立起新的意識和管理理念。
同樣，也正是基于由點到面、逐步推進的思想，光大銀行在部署對IT系統的監控階段時，開始是在總行部署監控，到2005年年底才把分行的系統也監控起來。在人員配備方面，光大銀行也并沒有馬上把一線、二線、三線的人員都配備上來，而是到2006年年初才把組織和人員的結構確定下來，明確了一線、二線、三項人員的職責和工作流程，即界定清楚了哪一級報警需要一線人員立即處理，哪些報給二線人員（系統管理人員），哪些報給史晨陽處長。完成這些工作后，整個監控體系的作用才真正發揮出來。
現在，光大銀行下一步的工作重點就是進一步提高一線人員的技術水平，要求一線人員能夠解決80%的故障。而這些正是光大銀行把人員、組織、流程方面的基礎打結實之后提出的更高要求。
光大銀行實施IT服務管理的經驗表明，由點到面、逐步推進IT服務管理項目，是IT服務管理成功實施的第二個關鍵成功要素。
培訓：把鞋子踩合腳
構建IT服務管理系統，最關鍵的還是人才。這個“人才”不是指IT部門水平最高的技術人員，也不一定是對公司情況最門兒清的人。
新的IT服務管理流程好比一雙新鞋子，即使是設計師再高明，款式再新穎、好看，也難免有些令人不習慣甚至不舒服的地方。只有經過一步步親身實踐，才能把新鞋子踩得越來越合腳。人才就是能為企業把鞋子踩合腳的人。對光大銀行而言，這個人才就是指能快速適應新的IT服務管理流程，通過把新流程執行到位，提高IT服務管理質量和水平的人才。
這樣的人才不會像孫悟空一樣從石頭里面蹦出來，只有靠企業的培養。
起初，光大銀行實施IT服務管理的培訓工作主要在Openview等IT服務管理相關產品引進時，做一些產品使用方面的培訓，沒有特別針對流程調整和管理理念更新等做培訓。但是，在實施IT服務管理的過程中，隨著管理流程、員工職責和崗位等方面的調整，以及相應的管理規章制度的完善與落實，需要相應的培訓、學習，來幫助員工適應新的工作流程、管理規章制度。
在實施IT服務管理項目之前，光大銀行變更管理的隨意性較大，相關工作人員并不需要對變更的項目做詳細的登記，也沒有嚴格規定的變更流程；實施IT服務管理項目之后，變更人員就必須嚴格按照變更流程的相關規章制度執行，比如對變更進行詳細的登記。讓員工適應新的變更流程和相應的規章制度，也需要提高員工的相關能力，補充相關的專業知識。
項目變更管理的流程范文3
關鍵詞:政府投資;代建制項目;財務管理
一、政府投資項目實行代建制的歷史沿革。
工程項目實施代建制就是指,是由項目出資人委托有相應資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。其特點是由過去工程自管型的小生產管理方式向項目專業化轉變，項目的工程技術及管理手段也趨于現代化。工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。2004年，國務院頒布的《關于投資體制改革的決定》中提出,對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”， 即通過招標等方式，選擇專業化的工程管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交使用單位,這樣代建制才在我國逐步推行。
從代建制這幾年推行的實際效果來看,政府推行代建制的主要目的是為了有效解決投資項目“建設、管理、使用”三位一體的弊端，解決長期困擾管理層的超規模、超標準、超概算現象，真正從源頭上防治和減少腐敗滋生，從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此，代建項目的財務管理作為代建項目投資控制的重要環節，必須發揮應有的作用，才能保證代建項目控制投資功能的實現。
二、政府投資代建制項目財務管理所涉及的主要內容及其作用
1.會計核算管理
項目的會計核算管理是項目財務管理的一項重要內容，主要任務是以項目實際發生的財政支付為依據，通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據、發票、單據等原始憑證，編制項目的基建會計報表，實現準確核算項目建設成本、費用等要素，如實反映和監督財政預算資金的使用情況及結果。
2.工程款項的劃撥
由于政府投資的代建項目涉及的審批部門較多，包括監理單位、代建單位、委托單位（將來項目使用的單位）、政府的代建管理單位、財政部門等多個審批部門，因此，設計好項目的請款審批流程，使涉及付款的審批及流程暢順、依據充分，并根據不同的項目特點進行調整，使項目工程款項的支付審批流程能滿足工程進度的要求。
3.對合同支付的控制
財務審核作為代建項目付款流程控制審核的重要一環，在支付材料的審核上主要要把握。
(1)對于工程服務類的合同，付款條件是否達到，包括合同要求提交的服務工作成果、服務工作進度等；履約保函或保證金是否已按合同要求提交；是否提供了與請款金額相同的合法發票；收款人、收款賬號等要素是否與服務合同約定的一致等。
(2)對于工程施工、機電安裝類的合同，主要審核請款金額是否與監理單位審核認可的工作量一致；工程節點是否按工期的要求達到，該扣回的預付款或保質金是否已在請款中抵扣；履約保函或保證金是否已按合同要求提交；是否提供了與請款金額相同的合法發票；收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。
4.對設計變更、合同變更的管理
在大型的基建項目中，設計變更和合同變更在項目實施的過程中是較為普遍的現象，而對這類變更的控制，除了技術部門要對其變更的原因與功能變化的必要性作審核之外，作為項目財務管理的職能，要從兩個方面進行把握。
(1)單項工程的變更或累計發生的變更是否達到或超過單項工程合同金額的10%，對于超過單項合同10%的變更，需要謹慎處理。因為按照財政支付的相關規定，單項工程合同變更超過10%的，需要經過財政評審后確認具體金額后才能撥付，因此，即使技術部門確認了該類變更，在財政資金支付上也不能立即支付，需協調相關單位組織送審材料，先對單項工程進行財政評審，避免出現不能支付而在工程進度上產生矛盾；
(2)項目累計的工程合同變更如果接近工程概算的金額，則要提醒工程造價部門，對整個項目的總體投資要重新進行調整，避免因個別單項工程的設計變更或合同變更造成總投資的超支。根據相關代建法規的規定，如果代建項目超投資，在沒得到發改委確認的前提下，項目代建單位要對超支的金額負擔賠償責任。
5.對保函、保證金的管理
根據《關于印發廣東省政府投資省屬非經營性項目代建管理辦法（試行）的通知》（粵府[2006]12號文）的精神，代建單位在簽訂合同前，需要向省代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明，代建單位要承擔很大的履約風險，而為防范這種履約風險，對作為項目的代建單位風險的防范和化解，項目的財務管理需把項目保函和保證金納入到規范管理的范圍。管理的內容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。
6.對工程竣工財務決算的管理
代建項目的工程竣工財務決算是項目工程決算中的一項重要內容，是正確核定代建項目固定資產價值，反映竣工項目建設成果的文件，是辦理代建項目資產移交的依據。對這方面的財務管理主要包括編制財務決算的時效性、準確性和完整性，根據財政部《基本建設財務管理規定》的要求，建設單位應在項目竣工后3個月內，組織專門人員，及時完成竣工財務決算的編制工作，并做到數字準確，內容完整。
三、對通過有效的財務管理實現代建制項目投資控制目標的一些經驗
第一，代建項目的基建設賬是根據《基本建設單位會計制度》的規定設置和使用會計科目，不得自行編造、更改會計科目，但可根據會計制度規定和業務管理的實際需要設置明細科目。以“待攤投資”科目為例，二級科目在制度上已經相應作了較明細的設定，但在實際工作中仍未能滿足投資控制的需求，因此，在設置二級科目上，從投資控制的角度出發，最好是以項目概算和簽訂的合同為起點，以概算和簽訂的合同為依據進行設定。
通過合理地設置明細科目，一方面可配合其他工程與預算部門，在項目實施的前期提前將相關投資控制指標進行層層分解，將總投資控制在概算以內；另一方面在項目實施過程中可方便明晰地根據進度與項目的概算進行對比，以確定項目的實際用款進度有否超概或接近超概，實現項目投資的動態控制。
第二，對設計變更與合同變更要給予高度關注，防止工程單位通過變更加大工作量，也防止引起工程支付糾紛。
可根據變更金額設置設計變更與合同變更的三級審批制度，即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現場項目經理審批；超過1%不足3%的變更由代建單位審批；超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認，以確保設計變更和合同變更不構成對項目概算的影響。
第三，對項目前期費用及建設單位管理費的使用要制訂資金使用計劃。項目的前期費用及建設單位管理費是建設單位為推進項目前期工作而發生的專項費用，由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位，以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應就該項費用制訂好資金使用計劃，一方面可以防止該項費用被挪用或擠占，另一方面可以根據計劃用款，確保該項費用不會發生超支。
項目變更管理的流程范文4
關鍵詞：高速公路；項目管理；系統；功效
1貴州省高速建設實施公路項目建設管理系統的必要性
貴州省高速公路是國家重點建設項目的組成部分，目前包括廈蓉格都、水盤高速、汕坤高速等項目。為進一步規范項目管理，提高工作效率，加快信息化建設的步伐，實現高速公路項目建設管理的規范化、系統化、高效化，貴州省高速公路全面使用“公路項目建設管理系統”，利用網絡系統對項目建設進行全程動態管理和實時監控，實現了公路建設全過程的辦公自動化，為貴州高速公路的建設提供了科學的信息化管理，切實提高管理水平和投資效益。
2 HCS公路項目建設管理系統簡介
HCS(Highway Construction System)公路項目建設管理系統把公路項目建設的全面管理和計算機應用技術緊密結合起來，其業務范圍涵蓋了業主、監理和承包人三方面的工作，集公路項目建設的招標投標、概算管理、合同管理、計量支付、計劃進度、變更設計、質量管理和臺賬管理以及竣工文檔管理等各項業務。
它真正體現了對業務的全面管理，體現了信息化管理的優勢，使項目管理人員從繁重的數據統計工作中解脫出來，有更多的精力投入到現場或更有技術性的管理工作中去，切實提高了項目管理水平。為公路項目建設管理提供快速、準確、全面的管理信息，實現了業主、監理和承包人三方異地自動化辦公，為保證工程質量、進度、投資各階段計劃的及時制定和有效實施。
該系統所實現的異地遠程辦公、透明操作、公開監督，有效提高了工作效率和管理水平，避免了暗箱操作，增強了工程施工與管理的透明度，方便建設單位或上級主管部門的查詢。系統用戶界面友好、靈活，適用于各種類型、級別的公路建設項目。
系統功能模塊如下圖所示：
3 HCS公路項目建設管理系統的應用
貴州省高速公路在使用HCS公路項目建設管理系統管理中，根據各個項目工程的特點又做了針對性修改，使其完全符合了貴州高速公路建設管理的需要，及時、準確、科學地反映了建設的進度、計量和變更等情況，為貴州省高速公路建設做出了貢獻。下面主要從以下方面介紹HCS在貴州高速公路中的具體應用：
3.1合同管理使用
合同管理是管理各類合同及處理相關審批流程，并生成各種報表，提供各類查詢統計。該模塊需要輸入合同信息及合同相關審批信息。招標完成后，中標單位的工程計量清單可以直接導入系統作為合同的工程量清單。合同都要經過各級審批和核準才有效。系統自動建立起詳細的合同目錄臺賬，并根據支付模塊的各支付通知單自動統計出整個項目所有合同的執行情況，使合同管理人員隨時對合同有更準確的管理。
3.2變更管理使用
變更管理是工程項目管理的重要內容，數據化管理后其數據的來源和準確性就顯得更為重要。在使用HCS變更管理程序中，施工單位依據工程變更類別提出變更申請，并按相應的管理流程進行逐級審批。審批確定后的變更基礎數據，將參與工程計劃的制定、工程計量與支付、甚至再次發生的變更，并提供一系列完整的變更報表。HCS變更管理內容與清單相對應、相對比，兩者的結合使變更管理更加清晰，方便了承包人和業主的查詢。同時根據貴州高速公路實際情況，又制作了變更會審表和變更更改記錄，保證變更數據的準確無誤，提高了工作的效率。
3.3計量管理使用
HCS計量管理程序操做簡單靈活，方便使用和查詢，并提供了全套計量報表：中間計量單、計量支付報表、清單支付報表(章匯總)、計量支付會審單、中期支付證書等一系列的報表，同時根據滄黃高速公路計量支付的實際情況， 對有關內容進行了專門制作或修改，實現巨量數據的匯總、統計，全面、系統的反映了計量的情況，為及時掌握工程的實際進度及造價的詳細數據提供了依據。
3.4概算管理使用
概算管理是系統將以計量的工程量進行匯總，自動生成整個項目的概算動態和各種統計信息，反映出整個項目的概算執行情況，為建設單位的決策和計劃提供快速、準確的數據依據。
3.5竣工管理
竣工管理是提供業主管理者對各類業務數據（清單、單標段分項、計量、變更）的查詢，及時的匯總信息，大大加強了管理人員對業務過程的監控和決策，提高了項目管理的透明度，對防止項目建設中的越權、不良現象具有十分重要的作用。
3.6 HCS其它功能管理使用
貴州高速公路在HCS建設管理系統其它功能管理方面，也得到了充分利用，如招標管理、計劃管理、材料管理等，各項業務數據具有高度的連續性，相互關聯、相互影響，使得HCS建設系統成為一個有機的整體。
4 HCS公路項目建設管理系統在貴州高速建設中的功效
在貴州高速公路HCS項目建設管理系統從開始籌建至現在的正常使用過程中，逐步推進信息化建設，項目建設管理信息化建設取得了快速發展和很大的成效，提升了信息效率、協作效率、辦公效率和管理效率，不僅大大縮短了項目的工期,降低了項目造價,還能取得明顯的經濟效益和社會效益，下面具體分析應用系統所帶來的直接、間接功效。
4.1規范工程各項管理程序
在HCS系統的計量支付和工程變更管理中，規定了以下的流程：承包人編制、上報中期計量和工程變更 駐地監理審批 總監審批 籌建處審批。各項管理流程清晰、透明，責任明確，提高了各項管理的可操作性和監管的力度，加快了計量支付和工程變更審批速度，縮短了周期，經濟效益顯著。
比如應用于項目招標時，能系統分析和整理投標資料，快速完整。同時在評標階段，在總價不變的情況下，通過對不平衡報價的調整，使通過招標降低工程造價更加切實可行，實現了造價控制的初步目標。應用于項目實施過程中的變更管理，公開客觀，避免隨意性。項目建設中，合同管理、變更設計審批、工程費用計量和支付等有大量的業務往來和業務處理，這個過程如果不嚴格控制，會有一定的漏洞。HCS 系統清晰界定了施工管理中各項業務的處理流程，切面和責任人明確，各項業務處理和監督有章可循，不能提前或越級審批，避免了以往管理中容易出現的隨意性和跳躍性，提高了業務管理的可操作性和監管的力度，從管理制度上保證了操作的嚴肅性。
4.2網絡化運行正常，辦公自動化程度明顯提升
HCS公路項目建設管理系統將合同、計劃、計量、進度、變更、材料、支付等既相對獨立又互相聯系的各種業務有機結合起來，大大節省了業務數據處理的所需時間、人力、物力，避免了重復的計算、復核和差錯，滿足業主各類查詢和統計的需求，為及時掌控工程的實際進度及造價的詳細數據，提供了更方便、快捷的服務。工程聯系單實行網上流轉后，大幅度地提高了工作效率，各參建單位還可以通過流程監控適時了解工程聯系單的審批進度，實現了透明化辦公。
4.3減少了中間環節和人為干擾，提高各項業務往來的透明度
業主、監理和承包人三方通過HCS系統網絡化平臺，各項業務處理流程和處理情況直觀明了，增加了工程管理的透明度，真正做到了“事務公開”。減少了業主、監理和承包人三方的直接接觸，避免了一些不良現象的產生，做到了“各方明白，自己清白”。
4.4減少管理人員，提高工作效率，降低管理成本
管理成本也得到了有效的控制。以變更設計為例，所有變更（包括一般、重要和重大變更）都要上網公開申報，既避免了由于月底計量簽證時文件的大量積壓容易產生錯漏和卡、拖、壓等現象，也避免了承包人與監理、業主之間由于過多接觸所引發的不良現象。業務上網操作，增大了透明度，業主各職能部門、上級各職能部門和領導可以通過業務審批過程加強網上監管，加快了審批速度；計量方面，由于系統為承包人提供了及時的計量功能，為監理提供了實時的審核功能，計量的審核審批周期可減少一半。高速公路項目標段較多，按手工操作計劃部門至少需要配置多人負責復核與統計工作，工作強度大，而且容易出錯。應用了HCS 系統后，繁瑣的復核、統計、報表生成工作由計算機自動完成，計劃部只需1到2人對計量支付進行抽查和跟蹤管理，大大減少了內業管理人員及費用開支。承包人應用HCS 系統可以隨時在網上申報計量，并可以通過上網及時了解計量的審批情況，從而大幅減少了交通費用和應酬費用的發生。
4.5嚴把計量關，控制工程造價總體水平
從合同納入造價系統開始，系統就對合同的計量、支付等情況進行跟蹤管理，嚴格控制工程造價。由于計量審核的工作量很大，以往在審核計量的時候很容易出現錯漏，超過合同數量計量的情況時有發生，致使工程造價增加。而HCS系統可以自動為計量工作把關，當承包人申報的工程量超過合同數量時，系統自動報警，對超出部分的工程量一律不予計量；只有通過各級變更審批程序，超過合同數量的工程量才可以計量，從而有效地控制了工程造價。
4.6實現造價管理科學化、實時化，完善社會監督體體系
工程投資巨大，信息化的管理使造價有了透明化的監督體制，使監督體制向公眾開放，公開工程各階段的造價信息，以使工程建設程序透明化，使工程造價置于公眾的監督之下，推動工程造價管理發展。
4.7創造顯著經濟效益與管理效益
利用項目建設信息化管理平臺的整合作用，涵蓋了前期信息、招投標、合同、工程變更、計量支付、計劃進度、質量、安全、勞務隊伍、施工現場、行政管理、項目交竣工管理等業務范圍。該系統的實施明顯加快了交通項目信息化建設的速度，實現了工程建設的造價、質量、進度、竣工文檔、辦公等協同工作，保證了信息充分的共享，為各參建單位節省了大量的辦公費用；業務處理的準確性避免了認為差錯，有效防止了不良現象給投資者帶來的損失，為開展關鍵業務提供了幫助。
5 貴州高速建設實施HCS的成功經驗總結5.1創建規范規章制度，落實管理責任
項目建設信息化管理系統是重要的, 但最重要的還是高速公路項目管理制度的自身完善和管理的標準化、規范化、統一化。因為不管計算機系統有多么先進、多么完善, 歸根到底還是反映管理者的需要, 要受到現有管理水平發展的制約?；谝幏豆芾碇贫壬系墓芾硐到y,才能幫助企業走上現代化的管理之路。因此, 在籌劃信息化平臺時, 首先應對管理體制和管理方式進行改革, 使管理規范化、科學化、標準化。
5.2推進信息化工作改革，加強公司領導重視、部門協作
信息化的建設是一項復雜的系統工程, 涉及到計算機技術、網絡技術、管理技術、專業技術和企業經營管理的各個環節和各個層次。項目上要有主導思想，各部門一定要互相協作。在貴州高速公路HCS項目建設管理系統實施的實踐證明，信息化必須以項目辦為主導、領導重視、部門協作、精心組織、強力推進，這是信息化工作取得成功的基本前提。
5.3推進信息化工作，必須典型帶動，分類指導，強化措施
信息化辦公是一項較新的工作，雖然有一定經驗可以借鑒，但各參建單位對貴州高速公路信息化建設管理適應有一定差異。因此，試點就顯得尤為重要。試點取得成功，對其他參建單位的改革才有促進和帶動；區別對待曾經參加過貴州公路施工的參建單位及未參加過貴州公路施工的參建單位，對他們進行分類指導，同時在有條件的情況下強制推行信息化管理。
5.4加強培訓，提高應用能力
信息化建設是一個以人為主體的系統管理過程，人員素質是信息化的關鍵所在，對實施起著決定性作用。HCS平臺建設完成后, 應該做好員工和參建單位的教育培訓工作, 進一步強化他們的計算機管理意識, 提高他們的信息化使用水平, 同時也要做好系統的維護管理工作, 使HCS平臺能夠發揮其應有的作用。
項目變更管理的流程范文5
1.1軟件開發
金融系統軟件開發綜合瀑布型和V型生命周期測試模型的優點，將測試活動貫穿整個軟件開發生命周期，避免系統風險，提升項目軟件的整體質量。
1.2軟件開發過程改進
軟件開發項目質量管理的主要方法是利用成熟度模型，即軟件能力成熟度模型，簡稱CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括軟件工程、系統工程、硬件工程，分為五個等級，每個等級包含相應的過程域。該模型包含了軟件需求、設計、開發、編碼、測試、投入運行、軟件退役等整個生命周期里各個過程的基本要素，是開發過程改進的有機匯集，此模型對保證開發質量、控制項目時間、降低開發成本具有重要指導意義。
2工程實施推廣階段質量管理
2.1上線準備
質量目標：（1）系統業務功能，驗證應用系統各業務功能及業務流程滿足業務部門的需求。（2）系統性能，驗證和優化邏輯集中系統性能，使之能夠滿足性能需求。（3）系統健壯性及安全性，驗證邏輯集中系統的健壯性、安全性，使其能夠滿足生產運維的要求。
質量活動：（1）業務測試，驗證應用系統的業務功能是否滿足業務需求。（2）全面分析業務測試用例，選取覆蓋業務的測試流程，由業務人員針對所有的需求功能點和業務流程進行驗證。并通過專業的測試管理工具對測試用例及測試缺陷進行跟蹤管理。
技術測試：（1）性能測試及優化，目標是提高系統的性能質量。（2）通過工具模擬真實系統上線后可能出現的業務高峰情況，對系統進行壓力測試，驗證系統性能，確保系統處理能力能夠達到相關性能指標。（3）健壯性測試目標，提高系統整體健壯性。（4）通過各種健壯性測試，驗證系統在發生各種異常情況下的健壯性，主要包括：異常測試、穩定性測試、雙機切換測試及容災測試等。（5）安全測試目標，提高系統的安全性，通過工具進行安全測試，全面檢查和消除系統的安全隱患。
2.2運行維護階段
2.2.1質量目標
生產系統版本質量：盡可能降低運維階段應用版本、系統軟件版本、硬件系統等變更和升級所帶來的風險，最大限度減少對生產系統的運行質量造成負面影響。生產系統運維質量：盡可能提高生產系統的高可用性，最大限度保證系統的穩定和安全運行。
2.2.2質量活動
功能回歸測試：（1）目標是快速檢驗運維階段相關系統及應用版本升級對業務功能質量的影響。（2）應用及系統版本新在運維階段非常頻繁，每一次版本的更新都需要對業務功能進行驗證，所以需要使用自動化回歸測試工具進行高效率的功能性測試，提高版本升級的質量。
性能回歸測試：（1）目標是快速檢驗運行維護階段各系統升級或變更后整個邏輯集中系統的性能質量。（2）在運行維護階段，經常會面臨應用系統、主機操作系統、中間件和數據庫等系統的版本升級，這對于系統的性能是一個巨大的潛在風險，因此需要進行高效率的性能自動化回歸測試，通過工具快速檢測各種因系統版本變化和升級對于邏輯集中系統性能的影響，盡可能降低性能問題被帶入生產系統的機率。
綠燈測試：（1）目標是對系統升級后的版本進行檢驗，驗證關鍵業務和流程在系統上線后的可用性和正確性。（1）選取關鍵、典型的業務及流程，通過應用開發綠燈測試程序部署在生產環境上，在生產系統進行版本更新后，使用綠燈測試程序將選取出的關鍵、典型業務及流程在生產系統上進行驗證，盡量確保在版本更新后不會對生產的關鍵業務和流程造成影響。
事件管理：（1）目標是實現運維事件的快速發現及處理。（2）內容是建立統一的故障處理及服務請求響應平臺，對整個系統進行集中的運維管理。通過這個統一的平臺，可以對事件及服務請求進行統一的記錄、處理及響應，同時可以對請求進行分析，對運行狀態進行分析與管理。
系統配置管理：（1）目標是提供IT基礎架構精確信息；同時監控和維護這些信息從而實現對基礎架構的控制。（2）建立系統的配置數據庫和對配置數據庫的維護流程與監控機制。應用版本管理：（1）目標是對于應用版本的的內容及質量進行管理，實現對版本的質量的控制（2）內容是制定版本管理辦法，明確版本的流程，對于需要更新生產環境的版本，都需要經過有效的版本驗證、操作步驟驗證及回退性驗證。
變更管理：（1）目標是通過對于生產環境變更的有效管理，從而最大程度上提高生產環境變更的成功率。（2）對變更內容進行分級，對于重大變更建立變更的評估機制，建立完善的變更實施計劃，對變更的實施結果進行回顧。
3結束語
項目變更管理的流程范文6
關鍵詞：電力物資采購合同；管理；流程控制
作者簡介：董付梅（1976-），女，山東臨邑人，山東省臨邑縣供電公司，助理工程師。（山東 德州 251500）
中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0118-02
一、電力物資采購合同管理的意義
實施電力物資采購合同的有效管理能更好地防范電力物資采購風險，能提高物資管理部門的整體管理水平，能加強物資采購合同履行過程的控制，提高合同履約水平，能優化合同管理流程，提高合同管理效率。電力物資采購合同管理堅持依法從嚴管理，嚴格合同簽約履約，深化“集中簽訂、集中結算”的合同管理模式，建立上下聯動、統籌協調的物資現場服務和履約協調機制，通過對物資采購合同的簽約、履約全流程管控實現物資管理的科學化、規范化、標準化、法制化，從而提高了企業的經濟效益，提升了企業的社會形象。
二、電力物資采購合同管理的方法
臨邑縣供電公司電力物資采購合同管理以電子商務平臺和ERP系統為基礎，全過程控制物資合同的簽約、變更、履約和資金結算業務，并采用流程控制方法進行管理。流程控制方法通過流程繪制管理工作的過程，全面描述如何從一個節點流向另一個節點，包括節點具體工作方法、工作工具等的描述以及關鍵節點、創新節點說明。采用流程控制方法，加強物資采購合同全過程管控，以達到標準化、科學化、規范化的要求。
三、物資采購合同標準化管理流程控制
1.流程控制
（1）電力物資采購合同簽約管理流程控制。
1）市公司下發中標結果并確定是否需要簽訂技術協議。一般來說，對于新應用設備材料、技術復雜或項目實施的關鍵設備材料，可根據需要組織項目管理部門、物資需求部門、設計單位等相關部門進行技術協議的簽訂。
2）如果需要則組織簽訂技術協議，由市公司負責組織，縣公司授權項目主管部門負責人與供應商代表簽訂技術協議。
3）縣公司物流服務中心采購員在ERP系統中創建采購訂單。
4）縣公司物流服務中心主任在ERP系統中審批采購訂單。
5）判斷采購訂單是否審批通過。
6）采購訂單審批通過，縣公司物流服務中心主任（公司委托授權人）與供應商代表簽訂物資采購合同。
7）縣公司物流服務中心履約員上報合同簽訂資料。
8）省市公司合同專工匯總合同簽訂資料，提出考評意見并下達。
9）縣公司物流服務中心履約員將合同相關資料歸檔。
（2）電力物資采購合同變更管理流程控制。
1）縣公司項目主管部門根據設計變更通知單提出合同變更申請。根據項目實際要求，需對采購結果進一步補充說明或明確物資合同雙方權利義務的事項，且不造成對采購結果實質性內容進行的更改。
2）縣公司物流服務中心主任審核提報的合同變更申請。審核的依據是物資規格參數不變、單價不變，合同簽訂數量予以增加或減少，增減幅度是否超過招標文件或采購文件約定的15%執行，是否超過50萬元。若合同簽訂數量增減幅度超過招標文件或采購文件約定的15%且超過50萬元，則需重新納入物資計劃采購管理。
3）判斷合同變更申請審核是否通過。
4）縣公司物流服務中心主任審核通過后報縣公司分管領導審批。
5）判斷合同變更申請審核是否通過。
6）縣公司分管領導審批通過后報省市公司物資部專工審批。
7）判斷合同變更申請審批是否能過。
8）省市公司物資部合同專工審批通過后，縣公司物流服務中心履約員根據審批結果確定合同變更方案并通知供應商。
9）縣公司物流服務中心采購員根據合同變更方案在ERP系統內更改采購訂單或增加采購訂單。
10）縣公司物流服務中心主任在ERP系統內審批變更合同或補充合同。
11）判斷變更合同或補充合同審批是否通過。
12）縣公司物流服務中心主任審批合同通過后，縣公司物流服務中心履約員上報合同變更情況。
13）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。
14）縣公司物流服務中心履約員將合同變更相關資料歸檔。
（3）電力物資采購合同履約管理流程控制。
1）縣公司物流服務中心履約員在ERP系統內根據采購合同到貨日期制訂物資催交計劃。重要設備材料要及時掌握供應商的生產準備和排產計劃，按照關鍵生產節點，核實生產進度，及時協調解決生產中出現的問題。
2）供應商根據采購合同的到貨日期制訂生產計劃。
3）縣公司物流服務中心履約員對重點物資生產節點履約跟蹤。
4）縣公司物流服務中心建立交貨配送制度。根據合同交貨期和施工進度，履約員及時與物資需求部門確定物資到貨需求，與供應商落實配送安排，編制配送計劃。采用配送單的方式通知供應商發貨和現場服務人員做好接貨準備。
5）供應商按確定的時間和方式交貨。
6）縣公司物流服務中心履約員組織物資需求部門與供應商現場辦理交接手續，并組織項目單位與供應商代表進行物資驗收工作。
7）確定物資驗收是否合格，相關驗收人員在驗收單上簽字確認。
8）物資需求部門與供應商辦理現場交接手續。
9）物流服務中心協調供應商按照合同規定和現場管理的要求安全、優質地完成技術服務、消缺補件、設備安裝調試等工作。
10）縣公司物流服務中心履約員上報合同履約信息。
11）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。
12）縣公司物流服務中心履約員將合同履約資料歸檔。
（4）電力物資采購合同資金結算管理流程控制。
1）縣公司物流服務中心履約員根據采購合同提交預付款申請，附物資采購合同、預付款保函和相應的收款收據。
2）縣公司物流服務中心履約員提交到貨驗收款申請，附增值稅發票、項目主管部門簽字確認后的到貨驗收單和相應的收款收據。
3）縣公司物流服務中心履約員提交投運款申請，附運維單位簽字確認后的物資投運單和相應的收款收據。
4）采購物資質保期滿無質量問題的，縣公司物流服務中心履約員提交質保金申請，附項目單位簽字確認后的質保單和相應的收款收據。
5）縣公司物流服務中心核算員匯總履約員提交的預付款申請、到貨款申請、投運款申請、質保金申請，在財務管控系統中編制物流服務中心月度現金流量預算（物資采購支出預算）。
6）縣公司物流服務中心主任在財務管控系統中對物資采購支出預算進行審核。
7）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
8）物流服務中心主任審核通過后，縣公司分管領導對物資采購支出預算進行審核。
9）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
10）縣公司分管審核通過后，縣公司財務部專工對物資采購支出預算進行審核、匯總。
11）判斷物資采購支出預算審核是否通過。
12）各級審核通過后，財務人員實施預付款處理或應付賬款處理。
2.關鍵節點及創新節點說明
（1）電力物資采購合同簽約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點既是關鍵節點又是創新節點。采購員在ERP系統內創建采購訂單，保存時系統會自動檢查是否超預算。如果超預算，系統會提示并不予通過，此時由采購員聯系采購申請的創建人進入項目變更管理流程調整預算，之后重新維護采購訂單。如果不超預算，采購訂單保存成功。
在ERP系統中采購訂單維護成功后，采購合同、配送單、到貨驗收單、投運單、質保單在系統中以統一的文本格式自動生成，這5種單據可以根據業務進展情況在不同時期打印。為簡化業務流程、提高工作效率，采購員在成功創建采購訂單后將5種單據一次性全部打印，根據具體情況分發給買賣雙方或存檔，尤其是驗收單、投運單、質保單，一次性打印全部由供應商留存，便于在不同時期提交進行資金結算，減少了供應商多次到物流服務中心打印單據的麻煩，為客戶提供了便利。
第6）點既是關鍵節點又是創新節點。物資合同簽訂后，履約員要核實是否需要預付款。如果需要預付款，進入采購付款管理流程。如果不需要，則根據實際情況進入物資收貨流程。
在ERP系統中采購訂單維護成功后，市公司組織供應商與各縣公司集中簽約，嚴格使用國家電網公司物資采購統一合同文本，確保在中標結果后15日內及時完成合同簽訂。嚴格中標結果執行，合同簽訂不得更改中標結果或違背招標、投標文件實質性條款，逐步取消技術協議簽訂，進一步加快合同簽訂速度，大大提高了簽約效率，降低了簽約成本，方便了客戶。
（2）電力物資采購合同變更管理關鍵節點。第9）點，集團公司物資部合同專工審核合同變更申請，若增幅度超過15%或超過50萬，則需轉入物資需求計劃管理流程，新增物資需求計劃；若增幅度不超過15%且不超過50萬，允許合同變更。
（3）電力物資采購合同履約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點是關鍵節點。建立履約管理常態機制，實時監控供應商實際生產狀況、項目進度對物資供應的需求，確保供應商按期供貨、項目單位按期收貨。
第5）點是關鍵節點。供應商是否按照采購合同約定的日期和方式交貨是其履約水平的重要環節，是物資計劃執行準確率的重要因素。
第6）點是關鍵節點。物資的驗收是對物資的數量、外觀、內在質量以及有關技術資料、憑證和物資標志等進行檢查，以驗證物資是否符合合同規定；物資的驗收工作質量的好壞直接關系到整個電網建設和生產的質量。物資到貨驗收合格后必須在合同交貨期滿10日內辦理ERP入庫手續，確保計劃執行準確率達到95%以上。
第12）點是創新節點。在合同履約過程中建立“一單（訂單）一評價”的履約評價機制，及時采集供應商交貨、產品質量和售后服務等信息，對供應商合同履約情況實行卡片式管理，并將結果及時上報。嚴格供應商違約處置，嚴格按照合同約定對供應商違約行為進行當期處理。建立誠信評價機制，對合同簽訂履約情況開展誠信評價，加大對失信行為的懲戒力度，營造誠實守信的良好氛圍。
（4）電力物資采購合同資金結算管理關鍵節點。第1）點物資合同簽訂后，供應商提交預付款申請需出具預付款保函、收款收據和物資合同；若供應商放棄預付款，預付款可與到貨驗收款、投運款一起支付。
縣公司物流服務中心核算員匯總供應商提交的付款申請，在財務管控系統中編制月度現金流量預算。預算編制及資金支付應按照合同相關條款及公司財務相關規定，在付款相應憑據匯集完成后進行。
