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成本管控方面的建議范文1
一、當前企業資金管控和成本管控的問題
（一）在意識上尚未將資金管控和成本管控聯系起來
當前，企業對于資金管控和成本管控在意識方面存在一定的不足和缺位，對于二者的結合忽略程度更甚，沒有清晰的認識到資金管控和成本管控在企業管理中的重要意義，更加沒有認識到二者的結合不僅僅是1+1=2的效果。以上的不足和缺位導致了企業的日常資金管控和成本管控存在失職甚至忽視，導致資金的規劃和成本的規劃出現了不匹配的現象，降低了二者的綜合效益，使得資金使用效率低下、進而帶來了成本的增加，增加了企業的經營風險。
（二）對落實資金管控和成本管控及其結合責任部門的誤區
當前，企業對于落實資金管控和成本管控的責任部門一般放在財務部門。確實，對于資金管控、成本管控是否有效確實是通過財務部門的財務指標核算而來，但是財務部門也僅僅是從總量上去核算管理，而成本費用則是發生在生產經營的各個環節。所以，資金管控和成本管控需著力于每個經營環節、每個工作崗位，二者的結合更是需要各個經營環節的計劃配合才能有效完成，只有全員參與，才能讓資金管控和成本管控及其二者結合達到預期的效果。個體的重視能達到資金管控和成本管控各自獨立的節能增效的目的，個體之間的配合卻能達到資金和成本管控二者結合的擴大經濟效益目的。
（三）對資金管控和成本管控及其結合未形成制度體系
在制度體系方面，部分企業也存在著相對的不足和缺陷。一方面，企業缺少對于資金管控和成本管控的制度和體系建設及優化機制，使得相關的管控措施僅僅停留在計劃里或者規劃中，并沒有真正的付諸實施，執行力度較差，存在著“走過場”或者“應付了事”的現象；另一方面，對于資金管控和成本管控的結合也沒有相應的制度體系及其優化完善制度。企業內部并沒有針對這兩種管控方式結合的意識，從而難以形成有效的結合，導致資金管控和成本管控的分割開來，并沒有在信息上互通有無，在計劃的制定上相互協調，從而無法形成合力，為企業管理的效益作出有力的促進。
（四）對資金管控和成本管控及其結合缺乏配套的技術手段和方式方法
具有良好的意識和體系制度只是資金管控和成本管控及其有效結合的基礎，技術手段和方式方法是直接的操作、是直接的執行層面。在傳統企業發展步伐滯后、現代企業管理理念傳播宣傳學習相對不足的情況下，企業資金管控和成本管控的手段單一、方式方法一成不變，沒有及時進行適當的完善和修改，再加上企業內部控制制度的不完善，相關的執行監督和執行評價相對不足，也就使得企業的資金管控和成本管控變得相對混亂和低效。
二、資金管控和成本管控及其結合的案例
為了進一步的提升企業的經濟效益，諸多企業已經在資金管控和成本管控以及二者的結合方面做出一定的措施性探索，根據自身的管理實踐經驗，得出了一定的經驗和方法。例如，XX公司在資金管控和成本管控的結合方面提出了全面成本管控概念，主要在資金和成本管控方面做出相應對接聯系，在資金預算框架的基礎上推出來月度資金需求計劃及月度資金成本預測。財務部門根據當前經濟形式預測接下來的月度資金獲取成本，業務部門根據業務需求預測接下來的月度資金需求計劃，公司根據業務毛利和資金成本的綜合考量作出更有效籌融資決策，選擇更有效的采購和銷售方式，把資金成本作為生產成本的一個重要的環節，從減少資金成本著手，降低企業的生產成本，實現效率和成本的共贏。
綜合來看，XX公司的措施主要集中在財務基礎方面、成本控制方面以及預算管理方面。從財務基礎方面來看，包括夯實財務基礎、提高籌融資靈活度、加強財務分析等方面；從成本控制方面，主要包括控制采購成本、選擇適合的銷售模式等方面；從預算管理方面來看，主要包括大框架小模塊的預算模式、預算的部門溝通、部門協調等方面，使得資金管控和成本管控相匹配。
三、資金管控和成本管控及其結合的應對措施及建議
企業為了提升資金管控和成本管控以及二者相結合的管理水平，可以從以下幾個方面著手。
第一，意識方面。積極提升企業資金管控和成本管控的意識，使得企業在意識的根本上重視這兩個方面的管控，從根本上摒棄“走過場”或者“敷衍了事”的執行作風，為后期的制度和體系建設和不斷完善打下堅實的基礎。對于意識的建立，企業主要通過培訓來建立，不僅僅是領導者的培訓，也包括基層執行者的培訓，是營造這種管控方式的氛圍的重要途徑和手段。
第二，結合方面。主要是指企業在進行資金管控和成本管控的同時，要注重二者的相互結合，這里的結合不僅僅是指簡單的共同關注，更注重相互的補充和協調，既有時間和進度上的協調一致，更有監督方面和評價方面的補充和完善。例如，企業在進行資金管控，制定資金預算的時候，不僅僅要在資金管控的層面考慮資金使用的時間、使用量等基本情況，同時還要考慮成本管控層面的資金使用成本和占用成本的因素。使得企業的資金計劃和成本計劃在具體的項目上實現對應和比照，有了這樣具體的參考，也就為企業的內部管理和控制提供了更好的參考。
第三，制度和體系方面。企業應該積極建立和不斷完善資金管控和成本管控以及二者相結合的制度體系，并且在具體實踐中不斷的修正和完善，以期在復核自身具體情況的基礎上達到效益和成本的最優化，實現資金管控和成本管控的良好結合。對于制度和體系的建設，企業一方面要在自身管理經驗基礎上建設，另一方面?要積極借鑒國內外先進企業的管理經驗取長補短，根據自身的實際情況進行不斷的調整，使之成為符合自身需求的獨有的管控制度和體系。
第四，技術手段方面。企業應該在積極引進先進管理人才的基礎上，大力著手自身管理人才培養體系的建設，同時解決人才水平長期和短期的需求。先進人才的引進不僅僅有利于在短時間內提升企業資金管理和成本管控的結合的管理水平，另一方面，也能在意識的樹立、制度體系的建設和完善、技術手段的培訓、人才的培養體系建設等方面起到促進的作用。
成本管控方面的建議范文2
（山東魯建工程集團有限公司，山東濟南2500220）
摘 要：隨著市場經濟快速發展，人們生活水平越來越優越，買房的人也越來越多，給建筑業帶來了機遇的同時，也存在著很重的隱患，如財務風險管控方面，本文主要是通過探討建筑企業財務風險存在的特征、影響及面臨的財務風險分析，知道了建筑企業在財務方面存在的風險、建立企業財務風險管控體系的重要，和怎樣建立財務風險管控體系的構建途徑。
關鍵詞 ：探討；建筑企業；財務；風險；管控體系
中圖分類號：TU2文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0147-02
收稿日期：2014-07-15
作者簡介：王桂萍（1973-），女，山東濟南人，本科。研究方向：財務風險控制。
市場經濟快速發展的今天，企業存在的財務風險已然成為了一種客觀存在的經濟現象，它對企業的生產經營、規模擴大其中重要的作用。尤其是在全球經濟危機覆蓋下，建筑企業面臨著來自各方面的競爭壓力。使得建筑企業在日常生產經營中財務的風險管控變得尤為的重要。如何構建建筑企業財務風險管控體系，已然成為當下建筑企業迫在眉睫的事情。
一、建筑企業財務風險存在的特征和影響
（1）建筑企業在固定資產方面的投資增長迅速
2008以后，我國的建筑企業的發展變得尤為的快速，隨之而來的固定資產的投入也比以前多35%，可是企業的發展不是因為固定資產增長越多就會對企業越好。固定資產投資的增對，使得企業的在投資方面的資金變少，可流動性的資金也變少，而這種變化，容易導致建筑企業資金盤后出現阻礙，生產資源處于閑置的處境，最終引申到影響企業盈利的局面。
（2）建筑企業墊付工程使得應收帳款的金額數目變得龐大
一個工程在資金方面的拖欠，是建筑行業普遍存在的現象，建筑企業在面對這樣的情況下，為了工程能按時按點完成交付，墊付工程款也就成為了建筑企業經常要做的，而這些墊付的工程款最終都變成了建筑企業的應收帳款，如果這些應收帳款沒有及時回籠，對導致企業的資金鏈出現危機，而這種財務上的危機，會影響整個建筑企業生產經營。
（3）負債情況嚴重
建筑企業受來自更方面的影響，導致拖欠銀行或私貸的款項越來越多。建筑企業往往在面對巨額的債款和高額的利息時，建筑企業只好再次向企業或私人借款，來填補先前存在的漏洞，從而使負債的雪球越滾越大，最終導致企業在財務上出現負增長的情況，也不得不申請破產保護的局面。
二、建筑企業主要面臨的財務風險管控分析
（1）籌資能力不行
建筑企業由于財務風險管控不完善、外債的不斷積累、導致銀行對其信譽產生質疑等，都導致建筑企業的籌資手段變差。建筑企業如果在競拍一項新的工程時，如果可流動資金不足，而又無法在短時間內籌集到款項，很可能導致企業競拍失敗，而使企業無法擴大經營，更無法使企業盈利。
（2）在工程施工當中遇到各種成本風險
隨著房產的不斷增長，很多紛紛成立建筑公司，而建造企業的不斷增加，使得現在的工程項目都需要競標才能拿到。而往往競標項目價格的高低，直接關系到整個建筑企業在這一個競標的項目中盈利的多少。加上這幾年國內物質價格的船長水高，使得企業在人力、物力方面的開支越來越大。而這些變化都無形當中增加了企業的施工成本，而這些施工成本的增加和超出最終都有可能導致企業的財務風險。
（3）資金運用不到位，缺乏有效的管理和運用
企業在競標一項工程時，盡管事前做了針對該工程的預測管理，在施工的時候較為嚴格的控制了各種費用的支出和避免了各種不必要的支出，但由于建工企業在施工時有個特點，企業的核算部門很難對整工程資金的使用情況做出有效的控管，使得財務空管與資金使用狀況分離，導致對該工程的預算的可操作性便差，有的企業更是在施工時使得預算與實際嚴重脫節。使企業的資金管控變得盲目，從而影響建筑企業整個資金的運作。
（4）企業內部控制體系不完善
目前我國的很多建筑企業在生產經營中對財務的風險管理存在，不重視風險空管、弱化風險空管、忽視風險管控等，這些企業在財務風險管控方面的意識薄弱，風險評估嚴重不到位。還有大部份的建筑企業為了節流人力，節省開支，只重視追求經營的規模和經營所帶來的利潤，往往都不建立財務風險管控機制。當外部市場環境發生變壞時，建筑企業無法及時的進行調整，而有的建筑企業的管理者，只注重企業內部的基礎性的管理。對財務的分析和管控，完全不在乎，使得企業各個部門和本企業和上級主管企業之間存在著資金管理使用，資產抵押，利潤分配等方面存在著權責不清，工作銜接不到位的現象。財務風險管控不到位，而產生的財務風險。
（5）缺乏專業的財務風險管控人才
由于歷史的原因的影響，很多的建筑企業存在財務管理人員的自身素質不高，在生產經營中存在的財務風險遇見性不強。無法及時有效的處理發生的財務風險。還有企業在財務風險管控方面缺乏專業的財務風險管控人員的培養意識。他們不知道財務風險管控的專業人才對整個企業在投資和經營方面其中何種重要的地位。從而導致建筑企業高端財務管理才人的嚴重缺乏，不能滿足企業發展的需要，這些都是導致建筑企業出現財務風險的主要原因。
三、建筑企業風險管控建立的主要途徑
（1）加強財務部和項目資金運轉的聯系，提升企業的籌資能力
建筑企業應加強財務部和項目資金運轉的聯系，更加清楚的知道資金的運作情況，有效的提升企業的工作效率，最大限度的避免企業的財務風險。所以構建財務風險管控體系是企業的首要任務。第一，合理利用資金，保證資金在工程建設中的占有率降到最低，第二，加強建筑企業與銀行等金融機構的合作。構建良好的合作信譽體系。第三，加強建筑企業資金的合理使用，加強在建筑工程時，資金的使用的監管力度。正確的處理企業各個部門之間和分公司與上級企業之間資金運用全責的明確。正確處理：管錢、用錢、監督、服務之間的關系。
（2）加強工程的施工管理，嚴格控制施工成本的開支
建筑企業應根據企業的實際情況構建屬于自身企業的財務風險控股機制，有效的對工程施工時發生的成本進行監控，嚴格按照按照工程施工圖紙施工，制定科學的施工，合理的施工，做到不浪費，不污染，減少施工的時間，挺高施工的效率，降低施工的成本，最大限度的提高整個工程為建筑企業所帶來的利潤。此外還應該建立責任成本的控管，對施工中的人工、材料、機械的使用情況等作嚴格的費用控制，做到在工程建設中盡量使用與工程相符的器械。
從而打造出高質量，高效率，高技術的工程。做到提高企業核心競爭力。
（3）構建資產總額計算表及經濟增加值計算公式
總結
綜上所訴，我們知道了建筑企業財務存在的特征、影響的同時，也知道了建筑企業財務狀況存在風險對企業的生產經營和發展壯大起著重要的影響。同時也探討了如何構建財務風險管控體系對途徑，從而更大限度的避免一些不必要的企業財務風險的出現，提高建筑企業的工作效率，建筑出高質、高技術的工程。最終起到提高企業核心競爭力的作用。
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成本管控方面的建議范文3
(一)郵政單位財務管理的問題產生分析
在調查中發現，很多郵政單位在整體財務管理和財務內部管理機制劃分非常不明確。而且財務管理制度在很多郵政業務方面并不能體現，也是集中出現的問題，并且有些郵政單位從不進行主動實行的財務管理制度。很多郵政相應的部門都是在工作過程中出現問題后在單獨進行財務審查措施，這就造成整個單位不能整體進行財務管理，財務管理機制基本成為擺設的存在，對于整個系統用來說存在著很大的風險隱患。還有很多問題體現在，本單位對于職工的財務制度思想教育跟進不及時，業績關心程度遠高于思想關心，這就造成很多并不能發生的財務問題的思想產生，而得不到及時的控制。從客觀的角度來看，這是極其不正確的，正是因為對于員工的管理失控，造成很多財務問題的產生，而在處理發生問題方面，單位只是單方面的堵漏措施，財務管理制度和內部管控制度只會一時出現，當問題解決后，就又回到惡性循環當中。在很多郵政單位都是管理制度口頭派，各種規章制度都體現在墻面上，而在實際工作當中根本沒有制度管理的概念。
(二)提高內部管控和財務管理制度的執行力
為了提高郵政系統的可持續性發展，郵政系統的各個部門必須按照一套財務管理制度和內部管控執行，建立定期和臨時的財務管理制度思想教育。在內部管控方面，要充分的調動員工的積極性，踴躍和自主的進行自檢、監督等財務管理制度的實施，結合國家財務規定創建一套符合本單位的財務管理辦法和內部管控機制。創建層次管理模式、階梯式管理模式、交叉式管理模式等，加強執行力的操作。對于郵政單位內部財務控制方面，單位要明確劃分主次關系，做到在財務制度面前人人平等，設立專門的財務監督、內部監督人員或班子。單位負責人要主動擔任主管，并全力配合監督工作。并且在操作上要嚴格按照規章制度進行，充分的保障財務管理制度在單位的運行。保障管控機制長期有效的執行。在問題處理方面，必須做到透明化處理所有問題，不回避、不逃避、不畏懼的態度。對于個人出現問題的，在處理上要做到公平、公正、公開的原則。根據郵政企業的整體情況，增設信息化財務管理，實現財務全面管控，定期進行檢查，發現問題及時處理。對于財務基礎的管理建設，必須合理，確立會計師為內部管控的主體，因為只有單位內部的會計師才能真正了解單位財務出現的問題，而作為郵政單位的會計師必須具備，良好的職業操守，只有這樣才能夠讓單位實現經濟最大保障化。只有確立財務制度重要性和必要性，才能保證執行過程中不出現問題。
二、郵政單位在財務管理制度制定要點
郵政單位在財務管理制度制定方面，必須要做到人性化執行，充分的考慮問題是如何產生的，并杜絕此類問題的再次發生。一定嚴格按照國家法律的層面進行財務制度建設，一切的措施都是有章可循有法可依的。
(一)郵政單位財務管理可持續性發展建議
財會管理是保障一個單位可持續性發展的重要保障，郵政單位的財務管理制度的建設，必須圍繞會計統計制度、單位整體經濟效益的控制、會計核算、資金籌集等。郵政單位的財務管理重點應該放在資金的籌集和運用、成本核算、有形資產運作、無形資產等。郵政單位的成本核算以及運用如果不能很好的進行管理，那么一旦出現問題就是致命性的問題。作為主要貨幣的體現，成本運用要有預見性，要有充足的運用計劃，嚴格控制財務的輸出與流向，財務管理人員要仔細核算本單位的成本運行，對于市場要分析到位，并對項目進行可行性調研。作為郵政單位的財務管理人員要經常性的補充經濟思想性，對于單位的資本運營要有自己的見解，并根據當地市場運行情況給出建設性意見。在內部管控方面，財務管理人員要準確的了解當地的資金運行情況、市場經營情況，交易規模等，這樣有利于本單位的資金運行和風險投資等。
(二)郵政單位財務管理中的票據和存儲的重要性
郵政單位財務的管理制定的主要因素，取決于財務管理人員的基本素質，以及單位的整體配合能力，無論是單獨的財務管理人員，還是財務管控小組，都要做到在單位整體成本運營環節不出現疏漏、資本運營合理化、單位經濟效益最大化為最終目標。郵政單位必須對票據的管理必須在法律框架下執行，所有收據都要有存根保留，所有支出必須清晰明了，財務記錄是體現郵政單位的整體業績，越復雜的數據越要細致處理，并根據不同類別的業務進行類別劃分。逐步實現財務信息系統化，做到隨時查閱，隨時匯總的程度。所有的財務數據、票據、賬本、報表等，都要嚴格按照國家《財務法規》下進行整理、備份、核算等。
三、結語
成本管控方面的建議范文4
目前，公司工程審計監督管理模式是以電網建設項目、小型基建項目工程竣工財務決算審計為主。由于決算是工程管理的最后環節，審計揭示問題的整改存在較大困難，審計核減存在一定的阻力。由于審計力量有限，很難做到南網公司工程審計全覆蓋的要求。在以電網建設為主的固定資產投資項目工程管理過程中，要更加有效地履行審計監督和服務職能，提高審計工作質量，增強審計建議的針對性、及時性和有效性，更好地服務于工程管理，迫切需要將事后審計向事前、事中審計轉變。因此，電網工程審計從事后竣工決算審計轉向事前和事中的日常監督，是審計工作發展的歷史必然。目前，工程審計監控方式可以分為以下幾種：
1．1直接監控
通過直接現場審計的方式進行監控，也就是審計人員到達工程現場進行現場審計，實現對工程過程的監督控制，這是目前主要的監控方式。它可以保證數據和資料獲取的完整、及時和效率，能及時提出整改建議。直接監控是使工程審計達到最為理想效果的手段。但是，實施直接監控必須有大量的審計人員和時間。因此直接監控比較適合工程量較少的企業。電網企業電網建設投資資金巨大，點多面廣，時間跨度長，風險較大，而審計人員數量有限。因此，對重點工程項目進行直接監控是較好的選擇，但會削弱審計覆蓋面。直接監控又有幾種不同的方式：
（1）審計部門親自組織審計。審計部門親自組織審計人員到現場進行審計。一般情況下，這種方式采取的較少，除非工程特別重要，問題較多，審計阻力較大，否則很少采取這種審計方式。
（2）與其他相關部門進行聯合審計。抽調其他單位的非審計相關部門進行聯合審計，也是審計部門常用的方式，也是非常有效的。比如與項目管理部門、生產技術部門、物資管理部門等進行聯合審計，以達到工程監控的目的。但是，聯合審計也存在一定的弊端，比如，業務人員不熟悉審計程序，容易互相留有余地等。有效的方式就是審計部門建立審計指南，加強審計監督。
（3）聘請外部中介進行審計。委托中介進行工程審計是目前主要審計方式。選擇良好的中介機構是委托審計成功的一半。委托中介機構審計不僅是委托出去還需要審計部門做好委托審計的全程監督、檢查、監控工作，同時也要保證審計部門的聯系作用，將管理部門、施工方、中介機構的溝通和協調。由于委托中介機構審計是一種有償行為，因此審計部門不能完全擺脫審計責任，對于審計成果應當認真核實審查，將審計風險降到最低。聘請外部中介進行審計，最容易犯的錯誤就是受審計成本的制約，監控深度和質量達不到要求。因此，審計部必須對中介的監控質量加以監督和控制。
1．2間接監控
間接監控方式就是通過遠程方式進行監控，一般是通過信息系統手段來完成的。隨著電子網絡技術日益發展，通過網絡進行遠程監控方式也成為一種發展趨勢。遠程監控不需要審計人員直接進駐現場，可以降低工程審計監控成本，可以不受工程規模的影響，極大地提高工程監控的覆蓋面，有效地實現電網建設工程審計覆蓋面100％的目標。實施遠程監控，必須建立工程審計監控系統。完整有效的監控系統必須做到實時、動態、智能。這有賴于系統開發的先進性，以及工程管理相關系統的良好運行和接口技術，包括工程項目管理系統、物資系統、招投標系統、合同管理系統、財務系統等。目前，ERP系統是最理想的監控環境，由于南方電網公司還沒有上線運行ERP，為工程在線監控增加了難度，實現方式也會因此不同。同時，遠程監控效益也更多依賴于網絡計算機和電子系統的穩定性。一旦系統崩潰或者癱瘓或者遭遇網絡攻擊都會對審計監控造成重大影響。但是，遠程監控也會帶來新的問題，如數據傳輸不及時、不完整，智能化較低等。這些通過監控系統的開發升級可以逐步克服。
1．3工程管理相關部門自我管理評價、審計再評價
由工程管理部門自行評價是目前較為流行的方式，可以極大地降低審計部門的工作，監控效果也非常良好，數據信息資料的掌握也會相當全面和及時，也便于審計部門與工程管理部門進行溝通協調。但是工程管理部門的自行監控無法保證獨立性，風險識別不客觀，因此，審計部門應對工程管理部門的自我評價進行再評價，并出臺和組織業務部門的自我評價工作。工程管理部門實施自我評價，需要建立一套自我評價的流程和方法。首先是由業務部門梳理分析本業務領域風險事項，提出管控措施和手段，形成風險控制庫，并明確管控責任崗位和人員，將關鍵點風險的管控融入到日常工作之中，其次是根據工程管理關鍵風險點，編制工程審計作業指導書，將關鍵風險點涉及的具體工作內容、管理規定以及常見問題逐一列明，有效指導工程管理部門規范工程管理和審計部門開展重點的審計監督。根據風險控制庫、工程審計作業指導書，工程管理部門定期開展風險管理自我評價，將重大問題和主要問題消滅在蔭芽狀態，審計部門在每年底組織工程管理部門開展全面風險管控自我評價工作，并向審計部門提交自我評價報告，審計部門根據自評結果進行再監督，查找自我評價未發現的遺留問題。對于工程管理部門的執行監控，審計部門必須注意以下幾點：
（1）自我評價的標準必須由審計部門主導制定；
（2）自我評價必須全程由審計部門參與和組織；
（3）自我評價的結果必須有其他方面的信息加以佐證。
2工程審計監控方式的選擇
選擇哪種監控方式，應取決于監控對象的狀況和監控者的狀況。如果審計工作量相對較少而審計部門人員充足的話，直接監控就是較好的選擇，如果審計工作量相對多審計部門人員不充足的話，則遠程監控和委托監控是最優選擇（見表1）。將上述考慮用公式描述如下：
（1）工程審計監控方式的選擇取決于審計工作量和審隊伍狀況兩個變量。公式1代表工程審計監控選取模型，其中將工程審計工作量和審計人員情況標準化設定成函數f1和f2變量，F為分段函數值，通過不同函數值代表不同監控方式組合的選取。其中：F：監控方式；y：審計監控工作量；r：審計隊伍情況。審計監控方式與審計監控工作量成正比，與審計隊伍成反比。即：監控工作量越大，越要采取間接監控方式，反之，審計人員越多，越要采取直接監控方式。
（2）公式2代表審計工作量取值函數模型。工程審計工作量取決于被審計工程項目的規模、審計工作量、審計內容等變量。變量如下：y：審計監控工作量；x1：工程項目數；x2：審計抽查項目數；x3：審計過程數，即：是事后審計，還是全過程審計。設定：事后審計為1，事中審計為2，事前審計為3。從工程項目數看，近三年基本持平。但是，審計項目數和審計要求越來越高。因此，導致審計工作量呈逐年增加的趨勢。從審計人數看，該審計局的審計人數基本沒有變化，這反映了公司審計力量并沒有隨著審計工作量的增加，而適當地增加審計人員，壯大審計隊伍。經過測算，F值遠遠超過我們設定的4的臨界值，建立工程審計監控系統就成為唯一的選擇。通過審計監控選取模型和審計工作量模型進行分析可知，該供電局工程審計工作量較大且有逐年上漲趨勢，因此全部審計工作不可能100％都采取直接監控，現有審計隊伍不能滿足審計監控需求。針對這種情況可以選取部分重要性較高的被審計項目實行直接監控，其余被審計項目結合遠程實時動態監控進行，建立工程實時動態審計監控系統是目前的首要選擇。
3工程實時動態審計監控系統的構建
3．1基本說明通過與工程管理相關系統聯網的方式，實現對工程管理全過程的跟蹤檢查。實時動態監控可以使遠程監控更具效率性和及時性。工程實施動態監控系統包括數據接口、審計監控、監控控制以及監控預警四個部分。工程項目的各項數據采集通過工程系統與審計監控系統接口，財務系統數據也通過接口傳入審計監控系統。審計監控系統下面將設置查詢、預警分析、內部控制測試、審計方案等功能模塊。
3．2流程圖
（1）工程數據信息主要包括工程物資采購、工程項目招投標信息、工程項目合同數據。財務系統數據主要包括工程造價數據、工程項目概算預算、結算數據以及工程項目財務收支決算數據。只要有新數據生成，審計監控系統數據隨之更新，借此實現實時動態監控。
（2）實時審計系統信息轉換的目標是將前一步工程系統和財務系統信息在轉換為審計系統自有信息，可以對所更新的數據信息進行提取分析，不會改變信息源。
（3）審計監控規則模塊設定屬于數據分析模塊。數據分析模塊應自行提取所需分析信息并且根據預先設定好規則進行分析。
（4）風險預警信息輸出模塊屬于結果輸出模塊。系統軟件通過對數據獲取、監控、分析最終指出風險薄弱環節。
3．3基本功能
（1）風險預警。風險預警是工程實時動態審計監控系統最為主要的功能之一。通過計算機技術和先進的統計技術對可能出現的風險進行監控并對重大風險進行預警。風險預警包括異常指標預警、工程風險預警。異常指標預警是指實時監控系統對異?，F象預警過程。審計部門首先收集工程項目相關數據和指標，將數據使用模型統計分析建立基本額定指標。在日常監控過程當中系統提取相應數據計算核心指標值，然后自動與基本額定指標值進行比較，并輸出預警指標分析表對異常指標進行紅色預警提示。工程風險預警結構思路應為設定工程風險容忍度－預警指標－風險預警多維展現。審計部門首先應當及時準確分析預測工程項目中的風險點，然后將風險點信息標準化為指標值，最后將工程風險預警結果分別在指標值差異性、風險容忍度、預警信號進行多維展現。
（2）內部控制測試。內部控制測試是進行風險識別和評價控制風險的重要手段。審計部門根據不同工程項目內容設計各種標準化內部控制測試程序表，由實時監控系統通過對基礎數據的提取并輸出內部控制測試結果。事前審計內部控制測試重點在于施工組織招投標過程是否公開、公平、公正、合法。事中審計內部控制測試重點在于工程資金的使用程序和施工過程中設計變更程序。事終審計內部控制測試在于工程質量是否符合最初標準以及完成情況。
（3）剩余風險分析。審計監控只能減少工程項目風險發生的可能性或減輕風險發生后的不利后果，但是對風險的識別和預警并不能完全消除風險，所產生的剩余風險也是實時動態審計監控的重要功能之一。首先審計部門應當確定工程項目風險的可接受水平，然后標準化成為各項指標值，形成剩余風險分析評估模塊。動態監控系統中剩余風險評估模塊提取基礎數據進行分析并輸出評估結果。
（4）監控方式導出。通過工程審計監控模型計算輸出結果，幫助審計部門選擇適合的監控方式。判斷的關鍵點是工程數量和重要性。選擇單一的監控方式不足以完成所有工程審計監控，可以通過審計監控方式組合綜合分配資源進行監控。對于重要性高的工程項目進行直接監控；對于重要性中等且審計人員數量不足的情況下可以進行動態實時監控；對于重要性較低的工程項目進行委托監控，審計部門人員只起輔助作用。
成本管控方面的建議范文5
關鍵詞：戰略投資者；國有；金融企業；管控
中圖分類號：F830．593 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2009)16-0049-03
金融業作為國民經濟和社會發展的命脈行業，關系到中國經濟的穩定、持續、健康發展，甚至可能影響國家經濟政治安全。因此，國有資本一直在金融企業中保持較高的股權比例。隨著改革開放的逐步深入和社會經濟的迅速發展，中國金融企業的管理制度、技術水平、經營管理水平明顯滯后于國民經濟發展的需要。為加快金融業改革發展步伐，提高中國金融企業的市場競爭力，國有金融企業開始逐步面向國際市場，紛紛通過引入戰略投資者的方式，借此學習吸收國外優秀金融機構的先進管理技術，以提高自身的經營管理水平和風險防范能力，增強企業市場競爭力。
但是，天下沒有免費的午餐。境外戰略投資者不會白白提供其技術經驗，必將挾其優勢對中國金融企業的控制權提出要求?，F有的國有控股公司將在爭奪金融公司控制權上與戰略投資者展開博弈。在這種情況下，國有控股公司將如何對下屬金融企業實施管控，成為擺在國有控股公司面前亟須解決的一道難題。
公司的控制權主要體現在董事會管控、監事會管控、經理層管控、人事管控和財務管控五個方面上。本文將站在國有控股公司的立場上，從這五個方面出發，對國有金融企業引入戰略投資者后的管控模式進行分析，研究國有資本應該選取何種管控方式，使得下屬金融企業在引進戰略投資者后，不僅能夠顯著提高企業的經營管理水平，同時還能保證國有資本控制權不會流失。
一、董事會管控
董事會是代表股東大會處理企業日常經營事務的常設權力機構。董事會由股東大會選舉產生，對外代表公司，對內決策公司重大事務。
董事會在公司發展和維護股東權利方面意義重大，主要體現在以下幾方面：董事會有權對公司重大發展戰略進行決策，決定公司的發展方向；董事會對公司經營管理層的行為具有監管作用；董事會是股東體現其權責的議事機構，能夠維護股東權利。因此，在國有金融企業引入戰略投資者，分散股權后，控股公司為能確保其權力利益的實現，控股公司必須加強對金融企業董事會的管控。
董事會的規模與構成、董事長的選擇、議事和表決規則、獨立董事制度、專門委員會制度等方面的制度安排，是董事發揮其功能的重要保證，也是企業控制權配置情況的具體體現。對于國有控股公司來說，實現對下屬企業董事會的管控可以采用以下幾種方式：
1．根據股權結構，提高國有控股公司在下屬金融企業董事會中派駐董事的比例。這種方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖騰文在《上市公司控制權問題研究》(2000年)中發現，上市公司前十大股東持股比例越分散，大股東在董事會中派駐董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，當下屬金融企業的股權因引進戰略投資者被分散時，提高派駐董事比例成為國有控股公司進行管控的首選措施。
2．通過由國有控股公司派駐的董事出任董事長，實現對下屬金融企業董事會的進一步管控。董事會一般設董事長一人。主要負責召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實施情況，在董事會中擁有領導地位。因此，國有控股公司通過掌握下屬企業董事長人選的任免可以有效地提高管控能力。
3．通過對下屬金融企業董事會的議事規則、投票方式、表決機制等相關制度安排，鞏固并加強國有控股公司實際控制地位。特別是在投票表決制度的選擇和設置上，要堅持一人一票制度，堅決維護自身在決策權上的優勢地位。
4．通過在董事會專門委員會中派駐委員，鞏固并擴大國有控股對下屬金融企業相關決策的影響力。董事會專門委員會是指在董事會中設立的專門行使某一方面事務決策或監督權的工作機構。常設的專門委員會有審計委員會、戰略委員會、風險管理委員會、薪酬委員會等。在下屬企業董事會專門委員會中配置代表自身利益的委員，通過發揮董事會專門委員會的職能，可以更好地提高控股公司在下屬公司重大事項決策上的控制能力。
5．通過制定對下屬金融企業董事的激勵約束機制，達到實際控制董事行為決策的目的。通過規定董事職責、設定董事獎懲措施等制度安排，對董事行為進行引導和制約，使得其利益與控股公司利益一致化，從而降低成本和管控成本．增強管控效力。
二、監事會管控
秉承權力制衡的原則，為防止董事會獨斷專行，保護股東、債權人等相關權益主體的利益，現代企業治理結構中設立了專門的監事會，承擔監督職能。與獨立董事不同，監事會是獨立于董事會以外的監督機關，主要進行事后監督。監事會對股東大會負責，主要實現對董事會和經理層的監督。
監事會管控作為控股公司對下屬企業董事會管控的強化和補充，對保障控股公司權益具有重大意義。控股公司通過管控下屬企業的監事會，既可以實現對下屬企業董事會中代表自身利益的相關董事的監督，又可以對戰略投資者和其他股東派駐的董事的行為進行監督，從而更進一步鞏固國有控股公司對下屬金融企業的控制權。
國有控股公司可以通過以下方式實現對下屬金融企業監事會的管控：
1．國有控股公司可利用在下屬金融企業股東大會中表決權上的絕對優勢，實現在其監事會中派駐人員。從而，強化對企業董事會和經理層行為的監督，確保他們的行為與控股公司的利益保持一致，避免危害自身權益行為的發生。
2．國有控股公司要想掌握對下屬金融企業監事會的控制權，就有必要在監事長的提名和任免上取得主動權。根據目前中國企業監事會的運作狀況，監事會作用的發揮主要還是依靠監事長。因此，國有控股公司需要獲得監事長職位的掌控權，以促使下屬企業監事會向著有利于控股公司權益的方向發揮作用。
3．國有控股公司可以通過制定監事報告制度，規范監事報告要求，將對下屬金融企業監事會的管控落到實處，并實現對監事會監督效果的考核，以確保控股公司能及時獲知下屬企業重大行為決策，使控股公司在利益受到損害前能及時發現并采取保護行動。
三、經理層管控
企業經理層人員包括企業的總經理、副總經理、財務負責人以及企業公司章程中規定的其他人員?？偨浝硎墙浝韺拥暮诵娜藛T，由董事會任免，對董事會負責，總經理列席董事會會議。其他人員由總經理提名，對總經理負責。
經理層主要負責企業的日常經營，是確保企業業務順利開展的重要保證，也是執行股東大會和董事會決議的重要保
證，對企業的正常運轉具有至關重要的作用。
國有控殷公司可以通過以下幾種途徑對下屬金融企業的經理層進行管控：
1．根據戰略投資者的優勢，合理調配下屬金融企業經理層的人員構成，使得戰略投資者的優勢能被企業迅速、全面、有效地學習和吸收，盡快實現引入戰略投資者的目的。
2．為確保下屬金融企業經營管理的發展方向符合自身的利益要求，國有控股公司應注意在下屬企業經理層中的關鍵崗位上派駐合適的人員，以實現對其他經理層人員的監督和制衡，把握企業的發展方向。
3．將市場招聘和內部選派相結合，制定下屬金融企業經理層人員的進入退出機制，以增強經理層人員的憂患意識，激發其工作潛能，提高企業經營管理水平，進而實現對下屬企業經理層的管控。
4朋確和優化下屬金融企業高級管理人員和各部門管理人員的授權范圍和職責義務，做到職權明晰、權責分明，并在兼顧效率的同時，適當限制戰略投資者派駐的經理人員的權力，增強代表控股公司的經理人員的權力，以保障國有控股公司對下屬金融企業經理層的管控。
5．指導下屬金融企業建立完善有效的經理人員業績評定指標和與薪酬掛鉤的考核機制，同時采用正向和負向激勵相結合的激勵約束措施，使得下屬企業經理人員的利益與控股公司的利益一致化，從而引導經理人員成為控股公司經營管理下屬企業的優秀人。
四、財務管控
財務管控是指國有控股公司通過一系列的制度安排和控制手段，達到監督和管理下屬金融企業的財務活動的目的，進而實現對整個企業經營管理的監控，以保證國有資本對金融企業的控制權。
財務管控是國有控股公司管控體系中的關鍵環節，是控股公司對成員公司實施有效管控的最基本手段之一。只有對下屬金融企業的財務管理權力進行合理配置，才能有效監督企業的經營管理活動，保障企業資金和資產得到有效運用，最終達到企業發展的戰略目標。
財務管控具體包括組織規劃、人員管理、風險監控、預算管理、資金管理、投融資管理、資產管理、費用管理、收益管理等方面。國有控股公司對下屬金融企業的財務管控應遵循下述五個原則：
1．牢牢把握下屬金融企業財務管理的最終決策權。這是國有控股公司財務管控的核心和根本?？毓晒緦ο聦倨髽I的管控權來源于其股權，因此，其控股地位決定了下屬企業的財務最終決策權應保持在控股公司手中。
2．實行分級管理，明確各層級的權力與責任。公司中與財務相關的部門包括股東大會、董事會、經理層、財務經理、財務部門、下屬公司財務部門。各層級在財務活動中扮演不同的角色?？毓晒疽侠淼卦诟鲗蛹夐g配置權力，注意決策權、執行權和監督權的三權分立。同時，提高財務流程效率，強化決策執行力，加強財務監督的公正性，從而實現對下屬企業財務的有效管控。
3．合理匹配下屬金融企業關鍵財務崗位的人力資源。下屬金融企業的財務總監的選聘要十分慎重，建議采用市場化招聘手段挑選第三方人員擔任。這樣既能保證對各方股東的客觀公平，又不致使企業財務大權落人戰略投資者手中。對于其他關鍵財務崗位的人員選聘，控股公司一般采用委派制，以便能及時了解下屬企業經營管理動態，有效獲取企業董事會和經理層經營管理行為信息。
4．規范相關財務業務流程、審批體系和內部報告制度，加強預算、資金、資產、投資、融資、費用、收益等各方面的監督管理?？毓晒局攸c監控下屬企業相關審批流程和報告制度的規范性、完整性和可行性，加強重要業務如預算和資金的管控，避免越級審批、違規審批等問題的發生，同時兼顧決策效率。
5．建立健全下屬金融企業的財務風險監控體系和審計稽核制度。金融企業特別注重對財務風險的監控，而戰略投資者在業務上往往較為激進，因此，國有控股公司有必要幫助下屬金融企業建立財務預警機制、審計稽核機制和危機應急方案，從事前、事中、事后對下屬金融企業進行全面財務管控。
五、人事管控
人事管控主要是指國有控股公司憑借其對人力資源的整體調配、權責劃分和激勵約束機制設置的決策權，對下屬金融公司關鍵崗位的人員選聘、權責配置、監督考核等方面進行管理和控制的手段的總稱。對下屬金融企業的人事管控成為國有控股公司管控體系中的一個重要組成部分。隨著知識經濟時代的到來，人力資源已成為關系企業生存和發展的核心資源。企業各項經營活動實質是企業中各崗位人員的行為活動的有機組合。所以，人事管控對于國有控股公司加強對下屬金融企業的監督、管理和控制，實現控股公司和金融企業的整體戰略目標具有十分重要的意義。
人事管控最核心的內容體現在對企業董事會成員、經理層人員以及核心崗位人員的任免、授權、考核等問題的決策權。所以，建議國有控股公司采用以下方式實施對下屬金融企業的人事管控：
1．建議建立統一的人才招聘系統和人才庫，將外部招聘和內部培養相結合。這樣，一方面可以挖掘控股公司人力資源的潛力，為員工提供更廣闊的發展空間，增強員工的集體認同感和團結凝聚力，提高員工忠誠度，加強控股公司對下屬公司的控制力。另一方面，又引入了市場化機制．真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。
2．實現集團化權限管理，合理配置崗位權責。根據不同的工作職責，分配不同的權限。對下屬公司及其各部門，甚至各崗位的職責和權限配置，既要分工明確，便于統一管理和相互協作，又要與控股公司的管理制度保持一致，將權限與職責緊密結合；既要保證重要權力始終掌握在控股公司手中，又要合理地下放職權，減少管控成本，提高管控效率。
成本管控方面的建議范文6
關鍵詞：商業銀行;成本管控;“新常態”
在當前“新常態”的經濟環境與開放的金融環境下，我國實行供給側結構性改革，推行“三去一降一補”，銀行競爭日益激烈，要想在市場競爭中取得優勢，就必須在成本管控方面下功夫。特別是中小型城商行和農商行，更需要加強成本管控的建設，通過成本管控有效降低銀行成本，開拓創新業務，以客戶為中心尋找新的利潤增長點。
1商業銀行成本管控概述
1.1商業銀行成本的基本類型。商業銀行的成本管控是指在成本管理中根據實際運用現代化手段控制變動成本、可控成本，以達到降低總體成本的目的。商業銀行的廣義成本主要劃分為產品成本、期間費用兩大類型。在管理會計中，按照不同的分類標準，所使用的成本概念也有所不同。按照成本習性可以分為變動成本和固定成本；按成本實際發生的時態可以分為歷史成本和未來成本；按可控性可以分為可控成本和不可控成本；按是否與決策相關可以分為相關成本和非相關成本。1.2商業銀行成本管控的重要意義。由于利率市場化的實行、互聯網金融的火熱以及移動支付的普及，這些對中小商業銀行的生存和發展都將產生正面的挑戰，銀行的黃金時代已一去不復返了，所以在激烈的市場競爭中商業銀行若想取得競爭優勢就只能通過兩種途徑：一是在同等價格水平下提供給客戶優于其他銀行的高價值產品；二是控制成本以更低的價格提供給客戶同樣的價值產品。加強成本管控已經成為銀行內部管理競爭的焦點，具有深刻的現實意義。1.2.1有助于提升商業銀行的競爭能力。自銀行間市場放開以來，銀行間的競爭更加激烈，競爭成本加大，成本管控顯得更加重要，所以加強成本管控有助于提升商業銀行的競爭能力。1.2.2有助于提升商業銀行的管理水平全面成本管理注重經營管理的各個業務條線，控制銀行的固定成本，降低銀行的變動成本，實施全面成本管理，用最少的錢，辦最有效的事，有助于提高商業銀行的經營管理水平。1.2.3有助于防范商業銀行的經營風險。加強成本管控，能幫助銀行防范經營風險，成本管控不僅關注成本及費用支出問題，還將重點關注過程監督和風險評價、預測等方面，能夠有效防范經營管理風險，另外也通過宣傳引導人們了解和掌握風險的危害，使人們意識到防范風險的重要性。
2商業銀行成本管控存在的主要問題
目前，商業銀行的相關領導及財務工作人員已經逐漸加大了對商業銀行成本控制和管理的力度，從年初成本費用預算到年終的成本相關指標控制，成本管控意識提高了很多，一般能夠在創新產品和產品營銷上優先考慮成本問題，但是在實際營運和控制的過程中仍舊存在一些問題，主要表現在以下幾個方面。2.1全員成本管控意識有待提高。全員成本管控意識不高主要表現在兩方面：一方面，成本管理的參與人員僅限于財務部門，只有財務部門參與的成本管理，主體比較單一，難以實現成本管控的最佳效果，沒有實現全員參與，這樣就不能充分調動其他部門的積極性，也不利于合理配置各種資源，難以發揮控制成本的功能。由于銀行的其他人員想當然的認為成本控制工作是有賬務人員負責就夠了，他們只要做好自己的本職工作就足夠了，在各自部門利益的驅使下，并沒有真正認識到成本管理的重要性，并沒有認真計算每一項成本的規模與結構，這樣從根本上不利于商業銀行的成本管理順利開展；另一方面，部門之間在成本管控上還缺乏合作的意識。銀行的部分相關部門都各自為政，特別是在成本管控上，內部信息傳遞機制不健全，缺乏有效溝通，各部門形不成合力，在全面成本管控的效果上就差強人意，合作意識不強。2.2成本核算技術支撐比較薄弱。目前有的商業銀行因為規模小，科技資源有限，財務管理系統只局限于會計核算等基礎工作，有的行雖然有預算控制模塊也不能使用，系統程序設計與實際業務操作有待對縫銜接，多數靠人工測算，由于人為增加了主觀判斷因素，缺乏科學有效的專業支撐。2.3全面預算機制不健全。目前部分小型商業銀行預算管理或預算考核制度缺失，或者雖然建立了相關預算制度，但是由于執行不到位，只局限于總行年初的收支和費用簡單預算，還缺乏后續的跟蹤控制，導致各業務部門、基層機構網點缺少成本管控的責任與意識，相關責任中心重業務輕效益。2.4全過程成本控制不到位。成本的管理和控制應分為事前控制、事中控制和事后控制。目前，商業銀行在對成本的管理中并沒有實行科學有效的全過程控制，輕前期而重視后期。因為商業銀行提供的產品比較特殊，多數為無形的服務，與有形產品相比，銀行的各種投入就是事前控制的環節，但管理人員往往在這個環節經常會忽視對成本的管理，管理比較粗放，他們單純認為前期的投入越多就會取得越好的效果，沒有進行合理的前期測算和投入前的可行性研究，也沒有進行科學的成本控制；相反，在事中和事后控制中，商業銀行的管理人員對成本的管理卻比較重視，這就造成成本管控的全過程、全流程管理不到位。
3加強商業銀行成本管控的對策建議
3.1全員增強成本管控意識。成本管控涉及到商業銀行的所有部門，全體員工都應樹立全新的成本管理理念，從自我做起，加強對員工的培訓，使成本觀念不斷深入人心，提高全體員工的成本管控意識，成本管理工作不僅僅是財務部門的事，其他的部門和人員也要全程參與該過程。3.2充分利用好科技信息平臺。當今是一個數字化時代，特別是銀行的業務管理都需要科技支撐，科技信息系統應用應該貫穿于成本管控的全過程，并且具有實操性，從產品設計、費用預算、利率管理等都需要以科技信息系統作為工具，保障成本管控的準確性、效率性及客觀性，避免人為主觀判斷帶來的偏差。3.3以客戶為中心提高成本管控效率。商業銀行的利潤源泉歸根結底來源于客戶，因此最基本的就是要重視和尊重客戶，滿足客戶所有需求，是銀行不斷追求的目標。對客戶進行分類，針對不同的客戶群實行差異化服務，通過客戶服務成本與價值認定不斷優化客戶結構，進行差異化投入，對那些回報率低的客戶投入應該逐漸減少，相應加大對那些高回報率客戶的投入，這樣能從源頭上控制資源配置的方向和數量，提高成本管控效率，進而為市場營銷提供可靠的依據，從而增強銀行的經營效益。3.4實現全面預算管理。預算管理在成本管控中起著重要的作用，貫穿于成本管控的全過程。全面是指基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。成功的預算管理能夠適應外部環境的變化，正確核算成本，并根據內外部環境的變化進行預算調整，將費用控制與價值創造相結合，建立預算執行預警機制，提高預算執行分析質量，實現預算管理的目標性、可控性、動態性、公平公開性、總體優化原則。3.5控制營業費用。商業銀行的成本營業費用是管控的重點，因為利息及其他不可控成本受國家宏觀政策影響較大，控制受限、營業費用是根據銀行業務需要而自主開支的各項費用，根據年初的費用預算，優化費用結構，實行“有保、有壓、有控”分類成本管理?？梢酝ㄟ^壓縮招待費、會議費、差旅費、公務用車費等費用，支持業務拓展和戰略轉型業務發展。3.6強化節約理念引導。建立有獎有罰的激勵約束積分管理機制，將每位員工給予基礎分值，設置獎罰積分標準，對那些在成本管理和節約表現良好的員工給予獎勵積分，相反給予懲罰積分，最后兌現成獎勵，全方位引導員工重視對成本的管理，將成本節約理念深入人心，充分調動員工進行成本管理與節約的積極性。
總之，強化商業銀行成本管控不僅有利于自身的良性發展，而且對于整個金融業的健康持續發展也是至關重要的。經濟決定金融，在當前經濟下行的新常態下，必須不斷加強自身建設、不斷尋找更適合商業銀行自身特點的成本管控方法，必然能夠適應當前的經濟形勢，在以后的工作中不斷強化成本管理工作，進而推動商業銀行的持續發展。
參考文獻
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[2]李康.商業銀行成本管理問題及對策研究[J].中外企業家,2016(20).
