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生產運營戰略范文1
關鍵詞：企業管理；企業運營；戰略決策
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
建筑企業的經營活動是為了獲得商業利益，當前市場競爭逐漸激烈，企業在經營中不僅需要投入資本和勞動力，還需要采取科學的手段提高建筑企業競爭力，實現企業利益最大化，分析和研究企業的運營管理，有助于提高企業的管理水平，促進企業的發展。
一、運營戰略決策
運營戰略是指企業根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規劃、程序等。運營戰略的作用就是在一定的區域內獲取最大的優勢支持企業的經營戰略。企業運營戰略可以范圍總成本領先戰略、差異化戰略以及目標極具戰略等?？偝杀绢I先戰略是指企業在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰略地位，主要是得到價格競爭優勢。企業在總成本戰略目標下就有一定的規模優勢、產量大的優點，企業在采用總成本領先戰略中要求企業能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研究陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業仍然能夠獲取高效益。
差異化戰略要求企業的競爭特色與運營系統相匹配，在差異化戰略中需要注意成本因素。企業在應用差異化戰略管理中需要保證各部門相互努力，保證自身生產產品的單個方面或者是幾個方面與其他企業的產品有明顯的優勢，如產品功能、質量、品牌等。差異化戰略在使用中需要加大投入產品設計和研發，雖然相應地提高了產品的成本，但是顧客也比較樂意接受較高的價格，這些彌補了成本略施，當前不少的企業都開始采用同差異化管理，提高產品質量。
目標積聚戰略是一種細分市場戰略，這種戰略目標的前提條件是企業能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰略管理的企業也具有超越同行企業企業的發展潛力。企業在采用目標積聚戰略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰略，也能夠僅僅采用差異化戰略，采用低成本戰略中，將資源進行細分。大部分的服務企業的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰略都能夠使用在制造業以及服務業，提高企業競爭力。
二、運營戰略在建筑企業管理中的重要作用
運營戰略在建筑企業發展中有非常重要的作用，采用運營戰略來進行管理，就是確定長遠目標實現資源的合理分配，建筑企業運營戰略的內容包括了施工項目設計、管理等。在運營戰略目標的指導下，建筑企業需要合理使用自己的資源進行運營，并不斷實現戰略性計劃。運營戰略的決策過程包括兩個步驟，需要先確定運營系統的功能目標的決策，然后再開展運營系統結構的決策。運營戰略在建筑企業管理的應用中必須切合實際情況，不能過高的追求不可實現的目標，根據建筑企業的自身情況確定戰略目標，合理匹配市場銷售能力和建筑企業的資源，依照企業戰略目標管理的形式和內容，可以將戰略目標分為不同的層次。
1、運營戰略管理的層次和協調分析
戰略目標與建筑企業戰略有非常重要的關系，建筑企業目標影響著企業未來經營方向的決策和定位，在具體應用中，企業需要先確定自身向市場提供何種產品和服務，在為市場提品中采用的何種生產方式、生產規模等，這些都對建筑企業的定位至關重要。建筑企業戰略目標對生產經營系統的設計決策，戰略目標需要確定如何設計高效率的生產運作管理系統，合理配置現有的建筑企業資源，并做出如何利用生產管理組織管理。戰略目標也是建筑企業經營戰略決策，是在運營系統構造相對比較完善的功能，為建筑企業運營管理提供決策信息。
戰略目標在建筑企業管理中包括三個功能領域，如市場管理、運營管理以及財務管理等， 這些功能領域的地位都是相同的。市場營銷從具體的管理職能來進行分析主要開拓市場，負責市場銷售。運營管理在具體的職能中主要擔負內部的管理，將建筑企業生產需要的原材料等轉化為服務，投入到市場中。財務管理主要負責建筑企業的資金管理，合理進行資金的使用，這三種功能都是相互聯系的，共同構成建筑企業的管理系統。
2、建筑企業運營戰略的定位
建筑企業的戰略目標定位對企業的發展是至關重要的，決定了建筑企業盈利能力，因此需要謹慎對待公司的戰略地位，企業的戰略目標只有制定合理，才能有效地提高建筑企業的競爭優勢，提高競爭地位。影響建筑企業競爭力主要包括施工質量、施工進度、施工成本等
因素，運營管理的基本任務就是如何在高生產效率下提高施工質量，確保建筑工程整體質量，并在此基礎上還需要注意施工成本控制，在保證施工質量的基礎上縮短施工周期。當前建筑企業在市場競爭壓力逐漸加大，競爭點不僅包括了施工質量、施工速度，還包括了建筑企業的施工服務等，因此建筑企業在運營策略的定位中需要及時改變內容，提高運營戰略的效果。
在評估建筑企業運營戰略中，需要首先考慮運營管理的有效性，一般認為建筑企業各種決策共同決定建筑企業形成的競爭力，但是建筑企業的流程以及戰略目標等并不是一致的，也會因為市場的變化而出現變動，因此流程管理是提高建筑企業運營戰略管理的重要方式，分析建筑企業的運營歷史，可以看到流程管理在產業化中與技術等息息相關，建筑企業在發展中需要不斷推進各種新的管理哲學，科學管理提高建筑企業競爭力。
三、結束語
綜上所述，本文先簡單分析運營戰略決策相關知識，重點分析運營戰略決策在企業管理中的應用。企業想要在激烈的競爭中提高自身的競爭實力，就必須采用相應的企業經營戰略，迎合市場發展需求，促進企業的發展。
參考文獻：
[1] Christina Hepner Brodie.以"客戶之聲"制定運營戰略[J].上海國資，2010，（4）：61-62.
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運營戰略的特點和制定難點
特點
1、它是從屬于經營戰略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。
2、它與營銷戰略、財務戰略等緊密相關。即一方面運營戰略不能脫離財務與營銷戰略等自我發展、自我實現，在它的運營過程中要受到那兩大管理行為的約束，另一方面它又是實現營銷與財務戰略的必要保證。
3、運營戰略考慮的面比較寬，時間跨度比較長。
制定難點
1、時間跨度長，未知因素較多，不易決策。
2、涉及面廣，不易把握。
3、在目前的職能管理組織結構模式下，部門之間的協調比較困難。
運營戰略的競爭優勢要素
為了保持競爭力，不同國家的企業有不同的競爭優勢要素。運營戰略成功的關鍵是明確競爭的重點優勢要素。了解每個競爭重點優勢要素的選擇后果，做出必要的權衡。競爭力是指企業在經營話動中超過其競爭對手的能力，是一個企業能夠長期地以比其他企業(或競爭對手)更有效的方式提供市場所需要的產品和服務的能力。競爭力是決定一個企業生存、發展、壯大的重要因素，是企業取得競爭優勢的保證條件。
斯金納等人最初定義的“四種基本競爭優勢要素”為：成本、質量、快速交貨和柔性?，F在又出現了第五種競爭優勢要素——服務，這是20世紀90年代企業為獲取差異化競爭優勢而首選的競爭優勢要素。
1、成本——低成本。價格是顧客必須對產品或服務支付的金額。顯然，在質量、功能相同的條件下，顧客將選擇價格較低的產品或服務。價格競爭的實質是成本競爭，生產運營成本越低，企業在價格上就越有競爭優勢。
2、產品質量和可靠性——提供優質產品。質量分為兩類：產品(服務)質量和過程質量。產品質量包括產品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等，質量的好壞反映產品滿足顧客需要的程度。
質量的競爭力表現在兩個方面：一是保持產品的高質量水平;二是提供更好的產品或服務。過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品，可以預防性的解決產品的質量問題。
3、時間——快速交貨、交貨可靠性和新產品的開發速度。顧客對交付產品或提供服務在時間上的要求，包括快速或按時的交貨能力。在同一質量水平下，企業間競爭優勢的差異的重要表現就是時間性。據國外資料分析表明：高質量、高功能在國際競爭中的作用逐步下降，而代之以呈上升趨勢的是準時或快速交貨的競爭能力。
4、柔性。從戰略的觀點看待企業的競爭力，柔性是由與企業運營過程設計直接相關的兩個方面構成的。
一是企業為客戶提供多種產品和服務的能力，最大的柔性意味著提供顧客化的產品與服務的能力，以滿足獨特的需求，這常被稱為“大規模定制”。
二是企業快速轉換工藝生產新產品的能力或者快速轉換服務流程提供服務的能力。
5、服務。在當今的企業環境中，為獲取競爭優勢，企業開始為客戶提供“增值”服務。這不論是對提品還是提供服務的企業都是重要的。原因很簡單，正如范德墨菲說：“市場力來源于服務，因為服務可以增加客戶的價值。”
6、下一個競爭優勢要素——環保?，F在，又出現了兩種可能為企業提供競爭優勢的趨勢：環保工藝和環保產品的運用。消費者對環境越來越敏感，更傾向于購買對環境無害的產品。越來越多的企業意識到綠色制造對提高自身利益的競爭機制的深遠意義。
運營戰略特點和制定難點相關文章：
1.運營戰略是什么
2.什么是經營戰略 經營戰略的特點
3.經營戰略的分類和特點
4.企業運營戰略如何選擇
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【關鍵詞】企業競爭優勢；人力資源；人力資源運營；人力資本
一、強化競爭優勢的理念
1、樹立“以人為本”的運營思想
在知識經濟時代，知識是資本，日益成為決定企業生存和發展的重要源泉。人作為知識的載體，作為企業知識資源的駕駛者，人的主動性、積極性和創造性的調動和發揮，直接決定著企業的創新能力，最終決定著企業的可持續發展。因此，企業要發展必須樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源及其開發管理。
2、準確定位人力資源運營目標
人力資源運營目標的確立，對于整個人力資源運營體系來說是至關重要的，毫不夸張的說，它是人力資源運營的制高點，直接影響著人力資源運營戰略的定位以及人力資源運營的具體實施，也是關系著企業能否開發出具有競爭優勢的人力資源特性。
二、構建戰略性人力資源運營模式
1、戰略性人力資源運營模式的特點
戰略性人力資源運營模式指企業系統的將人力資源的開發與管理活動同企業戰略聯系起來，以便幫助企業確立壓倒競爭對手的相對優勢，改進企業業績，更好的實現企業戰略目標的模式。具有以下特點：
關鍵性，傳統上，企業戰略的思考模式，總是先把市場預測、目標完成放在首要位置，之后再思考人力如何搭配，使得人力資源管理的層次停留在作業性、輔層面上?，F在，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的重要源泉。高層管理者在制定企業戰略時，應同步思考人力資源配置，才能真正發揮人力資源的戰略作用。
競爭性，戰略性人力資源運營要求企業把人力資源運營的重點放在發展企業持久的競爭優勢上。通過開發和培養人力資源的價值性、稀缺性和難以模仿性等特性不斷提高企業業績，增強企業創新和迅速反應能力，從而使企業能在激烈的市場競爭中發揮優勢。
高層性，這一特點具有雙重含義。首先，企業應設計適當的機會及渠道讓從事人力資源管理的主管能參與企業戰略層次的決策；其次，從事人力資源管理的管理者，也必須提供自己的工作內容，不應只局限于事務性活動，如人員招聘、工資發放、檔案保存等，而應嘗試從組織整體、未來發展的角度思考更具前瞻性、戰略性的人力資源規劃。
整體性，即企業在實施人力資源運營戰略時，應從企業整體的角度去思考這一問題。人力資源部門是執行上的主體，在人力資源運營的技術層面上，提供專家見解和支持，但企業其他各部門也有義務和責任協助。
2、戰略性人力資源運營模式的運作構造
戰略性人力資源運營的核心在于通過有計劃的人力資源開發與管理活動，更好的實現企業戰略目標。因此，戰略性人力資源運營模式的運作關鍵在于使企業人力資源開發與管理活
動與企業戰略有機結合起來。
三、實現人力資源向人力資本的傳變
企業能否在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢的一個必要條
件是企業人力資源必須具有價值性。如何衡量人力資源是否轉變為人力資本，最簡單的判斷方法是當一個人產出小于投入或自給自足時，人力資源就沒有轉變為人力資本，換句話說只有當勞動生產率超過一定水平時人力資源才真正轉變為人力資本。
將人力資源轉變為人力資本的關鍵是通過人力資源的運營。
1、數量調控
人力資源的經濟（低成本）投入是提高勞動生產率的基本途徑之一。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素資源必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定，人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但人力不足就難以形成專業化分工優勢和協作優勢，有時還會影晌其他生產要素，如設備的利用率。因此，企業人力資源運營的第一要務就是要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求、企業戰略及生產率狀況分析現有人力的余缺，余則分流，缺則補充，確保企業在適當的時間適當的地點招聘到合適的員工。
2、合理配置
人員的合理組織與配置，是提高勞動生產率的基本途徑之二。合理配置要求做到搭配均衡，人盡其才，各盡所能。整個企業的生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，各部門人力必須搭配均衡。
3、人力資本投資
通過教育、培訓提高員工的業務素質，是提高勞動生產率的基本途徑之三。美國經濟學家舒爾茨曾指出，人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要的多。工業經濟時代如此，知識經濟時代更是如此，誰舍得人力資本投資，誰的產品技術會含量高，更新換代快，誰就能夠在激烈的市場競爭中占據優勢；誰舍不得人力資本投資，凝結在產品中的知識技術含量就少，就會在激烈的市場競爭中被淘汰。
4、員工激勵
員工激勵是提高勞動生產率的途徑之四。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力水平也就越高。知識經濟是以知識為基礎的經濟，經濟發展的“核動力”是擁有知識，高新技術的人力資源。因此，適應知識經濟的發展，激勵方式也應有所創新。除了提供員工有競爭力的薪酬待遇，企業可嘗試通過知識資本化的方式，將那些管理和科學研究中有貢獻、有創新，能為企業增加效益的人員，用科學的方法把他們的知識轉化為資本，鼓勵他們對企業參股、入股，從而使他們的發展與企業的發展緊密聯合起來，激勵他們更好的工作。
通過將數量調節、合理配置、教育培訓、加強激勵等方式配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的價值，從而也為企業獲取競爭優勢提供了必要的條件。
四、培育人力資源的競爭性，獲取企業持久競爭優勢
人力資源具有價值性是企業獲取競爭優勢的必要條件，但是企業要獲取持久的競爭優勢還需要加強培育稀缺性同時又難以模仿的人力資源特性，為此企業應做好以下幾方面的工作：
1、重視開發人力資源的企業特殊技能企業特殊技能是指只對某企業具有價值，而對其他競爭對手沒有價值的個人技能。企業要獲得持久的競爭優勢，就必須重視開發員工的企業特殊技能。因為企業特殊技能既能為企業提供價值，又不容易被競爭對手模仿，而且也不容易被掌握這類技能的員工轉化為市場行為。為此，企業需要加大投資，不斷開發和培養員工。
2、加強培育團隊精神的企業文化氣氛
企業要獲得持久的競爭優勢，就必須培育團隊導向的企業文化氛圍。團隊工作是一種集體注意精神，是個體與群體在目標一致基礎上的融合，其主要特征是完成任務有賴于整個團隊成員的共同努力，工作成績的好壞不是由一個人決定的，成員之間提倡友愛、尊重和信任。通過團隊成員思想心態的高度整合，行動上的默契和互補，促進了工作協同，減少了內耗，從而形成了整體大于部分之和的效應。
3、有效實施人力資源協同化管理
企業要獲取持久的競爭優勢，就必須實施人力資源協同化管理，即在實際工作中把各種人力資源管理政策或實踐整合成一個系統的、有機整體，并且和企業其它方面的運行機制相
一致，以創造一種協同效果。實施協同的人力資源管理，由于整個系統的組成部分各自的復雜性，使競爭對手難以識別和復制，即使競爭對手要去模仿，也需花費相當的時間和精力
去開發這種系統和結構，這樣就使本企業能夠保持一個相對較長時期的競爭優勢。
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關鍵詞：資本運營 發展 戰略
一、資本運營促進了企業發展戰略的實現
河南能源化工集團是2008年在永煤集團、鶴煤集團、焦煤集團、中原大化、省煤氣集團的基礎上重組成立的國有獨資公司，是跨地區、跨行業的河南省特大型煤炭企業集團。也是河南省規模最大、效益最好的工業企業。河南能源化工集團（以下簡稱“河南能源”）幾年來，通過管理和生產技術創新，經濟實力大為增強，并在此基礎上，通過輔業改制、戰略聯盟、合資合作等一系列產權制度改革及重組、并購等資本運作方式，提高存量資產利用效率，迅速擴大經濟規?！，F已擁有數百家各級子公司的規模，公司戰略實現了質和量的飛躍。
資本運營給河南能源帶來的巨大變化的同時，也深感資本運營管理的重要性。在完成資本積累和規模提高后，河南能源資本運營應從對量的增加轉向對質的提升上，這是河南能源的實現戰略發展現實要求，也是河南能源打造百年企業的戰略需要。河南能源的發展壯大離不開有效的資本運營
二、資本運營對企業戰略實現的途徑
任何企業在資本運營中，都要在落實國家產業政策、遵循市場規律的基礎上，加強優勢互補、促進深層融合，拉長產業鏈條、提升產業能力，不斷增強企業的發展力和競爭力。河南能源在資本運營中始終堅持近期開發與遠期規劃相結合、資源開采與治理環境相結合，加大資本運營力度，優化產業結構，促進企業科學持續跨越發展，努力實現企業發展戰略目標。
（一）資本運營要與資源整合相結合
近幾年來，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集團自身發展的需要，全力推進“二次創業”，2013年河南能源煤炭產量超過億噸、營業收入突破2200億元、實現利潤總額20億元。根據這個目標，河南能源通過強力推進資本運營，抓好資源和項目支持。在煤炭板塊，與河南豫聯能源集團有限公司合作成立河南永聯能源公司；加大對鞏義地區煤炭資源整合力度；與貴州畢節地區行署簽訂發展戰略合作協議，加大對貴州煤炭資源整合；設立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克蘇、塔城和伊犁地區煤炭資源。與內蒙古鄂爾多斯集團合作開發鄂爾多斯地區煤炭資源。在化工板塊，整合安陽地區焦化企業；投資建設新疆準東工業園區煤化工項目。有色金屬板塊，在登封、禹州、偃師地區進行鋁土開采和洗選加工，使氧化鋁產量達到80萬噸/年。同時，鉬礦項目正式投產。在資源整合方面，采取有力措施，繼續擴大各類資源整合成果，在鞏固已經整合的煤炭資源、使其盡快發揮效益的基礎上，繼續整合資源占有量。目前，河南能源已擁有豐富的戰略性礦產資源，構筑了企業發展壯大的基礎。主要礦產資源有煤炭、鉬礦、釩礦、鋁土礦、高嶺土礦等。目前。河南能源已擁有豐富的戰略性礦產資源，構筑了企業發展壯大的基礎。
（二）優化整體產業結構
目前我國企業特別是資源型企業產業結構大多屬于擴展型或者單一型，資源型企業產業結構比較雷同，這種建立在優勢自然資源基礎上的擴展型或單一型的產業必將隨著資源的不斷開發利用和資源總量的不斷減少而走向沒落。這就需要企業根據地區的比較優勢與人力資源狀況來選擇適宜的主導產業，不斷優化資源型企業產業結構。河南能源組建之后，始終堅持“市場推動、規范運作、互利共贏”原則，積極與國內、國外大型企業進行多領域、多層次、多形式對接，下屬的永煤公司與上海寶鋼國際設立河南省正龍煤業有限公司，合資建設經營煤炭；與武鋼、馬鋼、沙鋼等設立河南龍宇能源股份有限公司，合資經營永煤集團陳四樓礦、城郊礦。同時，進一步加強與世界500強企業巴西淡水河谷（CVRD）及寶鋼國際的戰略合作，以增資擴股的方式引入CVRD作為戰略投資者持有河南龍宇能源股份有限公司25%的股權。隨后，陸續與20幾家知名企業簽約，通過增資擴股直接融資數億元，完成控股項目20多個，控股項目總資產數百億元，從而優化了公司的股權結構，通過借助國內外大型企業品牌、技術和管理優勢，積極通過資本運作、改革改制，堅決轉讓一部分低效乃至無效資產，使企業輕裝前行；目前，河南能源已形成實業、貿易、金融“三位一體”協同發展格局，煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、金融、建筑七大產業之間互為原料或市場，縱向關聯度高，交易成本低，產業間相互耦合，產業鏈完整閉合，市場抗風險能力強，主導產業優勢突出、支柱產業增長強勁、新興產業快速成長河南省特大型企業集團。
（三）優化企業相關產業
河南能源在大力發展主業的同時，不斷優化相關產業，增加企業利潤增長點，2013年礦建板塊以管理提質量，以質量保形象，以形象拓市場。憑借礦建、土建、安裝、鉆探、凍結五類工程一體化施工特長，憑借速度快，效益優，安全好的工作業績為河南能源在內蒙古市場樹立了品牌形象。全年承攬內部、外部工程100多項項，承攬合同金額近3500萬元，項目遍及河北、江蘇、貴州、黑龍江、湖北、浙江、山東、天津、上海、內蒙古等十多個省市自治區。裝備制造板塊則重點通過優化產品結構、提高產品附加值來提升競爭力。LYC公司加大了鐵路、電機、醫療器械等高附加值產品的產出，控制調整球軸承、風電軸承等市場萎縮產品的產出規模，并加大冶金軸承、工程機械、軍工、電梯軸承等“四高”型產品的研發力度；累計實現增收2000萬元。開封空分逐步建立并鞏固了以空分設備為主導、以低溫相關產業為重點、以繞管換熱器和化工非標產品為輔助的產業產品格局，形成了適度多元化的發展之路。三門峽戴卡輪轂積極推進長光爐“電改氣”、“快速換漆”、旋壓生產工藝等40多個技術創新項目，使其成為加快產品升級換代的突破點。有色金屬板塊以挖潛增效為中心，持續提升經濟效益。板塊各單位紛紛加大自有礦石開采量，加強生產組織和設備管理，加快推進技改技措，取得了良好效果。相關產業的優化，為企業戰略目標的實現培育了新的增長點。
（四）拉長企業產業鏈條
產業鏈是指在產品的生產過程中從最初的原材料一直到最終產品的生產與消費等各個環節構成的整個鏈條。就資源型產業來說，目前多以資源開發、原材料加工為主，資源的精深加工環節相對欠缺，導致了產品附加值低。拉長資源型企業產業鏈條，就是把資源型產業由大規模、低技術、低附加值的開采和簡單加工拓展到高技術、高附加值的精深加工環節，不斷提升資源產品的附加值。在實踐中，企業要根據資源型產業類型的不同，積極運用產業的技術改造、技術創新以及產品創新等手段，在橫向上向產業基礎技術相通、具有一定地方優勢的其他產業領域拓展，尋求自然資源在產業之間橫向轉移的可能性；在縱向上延伸與拓展現有資源開采與加工業，不斷增加產品的加工深度，提高產品的附加值。河南能源按照“集團相關多元化、業務單元專業化、產業鏈完整化”的戰略發展方向，積極引進央企強大的資本和先進的技術，著力發展下游高端產品，推動自身產業體系建設，加快推進了產業鏈的延伸，提高了產品附加值。目前，已初步形成了較為合理的現代煤化工產業構架，共分五大陣地。第一塊是煤炭―甲醇―烯烴，在中原石油化工60萬噸甲醇制烯烴一期20萬噸項目達產基礎上，河南能源鶴壁60萬噸甲醇項目投產，180萬噸甲醇制烯烴項目加快推進。第二塊是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新鄉、濮陽、安陽、永城4套20萬噸乙二醇項目開車，洛陽乙二醇項目建成，已成為國內最大的乙二醇基地。國內第一個煤基30萬噸瓶級聚酯新材料項目也已在安陽開建。第三塊是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氫呋喃，鶴壁、義馬兩套10萬噸1，4-丁二醇項目已投產。第四塊是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在經濟下行壓力加大的背景下，河南能源持續堅持“以煤為基礎，以化為方向”戰略發展定位，力保戰略新興產業，促進產業結構轉型升級，為企業戰略長遠發展培育了新的經濟增長點。2013年共有17個項目竣工投產或轉入試生產。高性能碳纖維、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端裝備制造等戰略新興產業得到持續發展。1，4-丁二醇產能達19萬噸，新疆年產40億立方米煤制天然氣、鶴壁煤化一體化項目建設及前期工作進展順利。通過對煤制乙二醇生產技術的消化吸收，裝置運行取得了一系列顯著成效，如安陽乙二醇負荷提升至75%以上，產品合格率達到100%，濮陽乙二醇負荷更是升至80%以上。第五塊是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，駐馬店20萬噸醋酸轉化乙醇項目正抓緊建設，下游精細化工項目建設越來越快，資源利用率、產品附加值大幅度提升。為河南能源戰略實現奠定了堅實的基礎。
（五）提升企業產業能級
提升企業產業能級是提高資源能源利用效率、緩解資源能源壓力的有效途徑，是推行清潔生產、實現行業可持續發展的必然選擇。企業要樹立產業發展與資源環境相協調的理念，把自主創新作為產業升級的“第一推動力”，把循環經濟作為高效利用資源的“綠色增值鏈”，把打造品牌作為提升資源型企業產業能級的重要途徑，著力提升資源型企業產業能級。在自主創新方面，河南能源組建了涵蓋2個國家級技術中心，1個博士后流動工作站，3個省級技術中心，8個省級工程中心的研究院，不斷加大自主研發力度，引導創新要素向企業集聚，集中力量實施重大科技專項，“高速鐵軸承國產化研究”、“3MW風力發電機主軸承研究”、“土壓平衡盾構機軸承試驗研究”等一大批自主創新成果轉化為了強大的現實生產力，產業升級空間不斷得到拓展。在循環經濟方面，河南能源堅持“煤炭開采高效化、資源利用循環化、碳排放減量化、生產廢料無害化”理念，不斷建立健全環境保護、節能減排管理體系，積極推行高碳資源低碳利用，實行強制性淘汰消耗高、污染重、技術落后的工藝、設備及產品制度，煤炭回采率超過92%，較全國大型礦井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭資源。推廣應用河南煤化航天爐、五環爐等具有自主知識產權的潔凈煤氣化技術，碳轉化率達96%，較傳統技術提高30%以上，有效氣含量提高20%以上。河南能源通過提升產業能級，并依靠過硬的產品質量贏得客戶和市場，加快企業戰略目標的實現。
三、資本運營對企業戰略實現的效果
通過資本運營，河南能源第2年就實現資產總額、經營收入雙雙超過1000億元，突破利稅100億元，位居中國500強競爭力第8位，中國企業成長100強第1位，中國煤炭工業企業100強第3位。從2011年開始，連續3年進入世界500強企業，河南省連續五年稅收貢獻大戶。有效的資本運營，使河南能源成功走出了一條資源型國有企業的現代化發展之路，為其他能源企業發展提供了有益的啟示。
參考文獻：
[1]林勇，李增福.資本運營理論與實務[M].科學出版社，2011 ，
生產運營戰略范文5
關鍵詞：鐵路；貨運服務；營銷體系；戰略
1、服務體系與服務營銷體系
萊格特（E Langeard）、貝特遜（J.E.G. Bateson）、洛伍勞克（C. H. Lovelock）和埃格里厄（P. Eiglier）等服務營銷學家認為，服務體系（見圖1）是一個完整的體系。消費者可以看到這個體系的某些組成部分，無法看到另一些組成部分。在服務體系中，顧客可見部分稱作前臺服務操作體系，顧客無法看見部分稱作后臺服務操作體系，兩者共同完成服務過程，任何一個部分成為“短板”都會降低系統的服務水平；與顧客的其他接觸是為了拓展市場、建立良好顧客關系、獲得服務質量反饋信息，這是實現最佳戰略的重要方面。
除服務操作體系之外，還有一些其他因素會影響顧客對服務性企業的整體看法。洛伍勞克認為包含市場調研、口頭宣傳、銷售訪問等因素。狹義的服務過程外的顧客接觸和服務操作體系共同構成服務營銷體系，其中還包括獲得了滿意服務的顧客對其他顧客或潛在顧客的口頭宣傳。
2、鐵路貨運服務體系與鐵路貨運營銷體系 1體系構成
鐵路貨運服務體系與其他形式的服務體系一樣，包含后臺操作體系、前臺服務操作體系和其他接觸顧客的部分。鐵路貨運服務體系及其與顧客的其他接觸構成鐵路貨運營銷體系。鐵路貨運服務體系與鐵路貨運營銷體系的構成如圖2所示，因此，提高鐵路貨運市場競爭力的營銷戰略，其主要任務是設計并實現符合顧客需求的營銷體系。
2鐵路貨運營銷體系中的戰略問題
企業競爭戰略成功關鍵在于企業對行業競爭驅動因素的把握。行業競爭驅動因素是指企業為了爭奪客戶而必須比競爭對手完成得更好的方面，這也成為了這個行業的競爭焦點。每個行業的競爭驅動因素不同，可以是價格、產品質量、性能特色、服務、廣告和促銷、新產品革新等要素中幾個或者全部。貨運服務業的競爭驅動因素主要在價格和服務質量兩方面。其中服務質量又可分解為速度、方便、可靠、輔助服務等方面，所有這些要素都決定于各部門的配合。
如果按照與顧客距離的遠近劃分，鐵路貨運服務體系的營銷戰略管理主要為3個方面：鐵路貨運服務內部操作體系、鐵路貨運前臺服務操作體系和市場開發系統。
鐵路貨運服務內部操作體系由車、機、工、電、輛五大技術系統組成?？蛻粢话憧床坏竭@個系統的運作情況。鐵路貨運部門對客戶承諾的服務水平主要取決于整個技術系統的技術水平及其運作效率。因此，內部操作體系的戰略問題主要是圍繞如何實現高效、低成本、高可靠地完成貨運服務。
鐵路貨運前臺服務操作體系由車站及其業務辦理流程構成，在開辦電子商務的情況下，虛擬營業廳也是前臺服務操作體系的一部分。前臺服務操作體系是與顧客直接接觸的地方。如何通過生產運作管理與服務流程再造提高貨運業務交接環節的效率、滿足顧客需求并盡可能降低成本是前臺服務操作體系的戰略管理問題。由于整個環境要與顧客接觸，因此與顧客的交流方式、服務態度等也是營銷戰略要考慮的問題。
與顧客的其他接觸主要包括市場調研、客戶管理、銷售訪問等。這部分的戰略問題是要探明顧客的真正需求、了解顧客對服務質量的評價及態度，為產品品種、流程和其他服務的設計提供依據，是把握競爭驅動因素的傳感器，也為內部運作和前臺服務的流程設計提供風向標。
3、鐵路貨運營銷戰略
任何企業的競爭優勢是建立在本行業的競爭驅動因素的比較優勢上。這些比較優勢來源不同，代價也不同。鐵路貨運營銷戰略主要通過建立技術資源比較優勢、組織管理資源優勢，并結合適宜的市場開發戰略，取得市場競爭優勢。 1建立技術資源比較優勢的營銷戰略
技術資源比較優勢是建立在技術設備投資基礎上的外延擴大生產能力，通過投資新設備或進行技術升級實現路網覆蓋面擴大與生產效率的提高。外延擴大生產能力需要根據可預見的貨物運輸需求及競爭者的技術等級選擇相應的技術設施設備進行投資。
技術設備是將技術固化在設備中，投資昂貴。但高昂的固定投資換來的是變動費率的大幅降低，也可極大地提升生產能力和服務水平，這有利于提高對顧客的承諾水平和保障承諾的兌現率。戰略性設施設備投資可使輸送能力大幅增長，故投資時，需要有超前性，既使后期服務量增加，也可通過技術改造提高既有設備的生產能力。
這類戰略旨在通過提高貨運服務效率，達到降低服務成本和提高服務水平、進而提高市場競爭力的目的，主要體現在內部操作體系中，在前臺服務體系中也涉及一部分。如我國對既有鐵路提速技術、重載運輸技術、新線建設、戰略裝卸車點建設、改造設備實現路企直通、關閉/取消零擔車站、建立物流中心等都屬于通過投資建立技術資源優勢的營銷戰略。
但是先進設備只提供了高水平服務的潛在能力，其效用的實現還要依賴于相應的運營管理水平。設施設備的技術水平與運營管理水平共同決定了企業以技術設備為基礎的競爭優勢或者服務水平極限。 2建立組織資源比較優勢的營銷戰略
通過生產運作管理模式與制度的優化，最終形成組織的智慧—組織資源。這是一種以人為基礎的比較優勢。它與第一類技術資源優勢一起構成總的資源優勢，并與將資源優勢轉化為市場優勢的能力，一起構成了以管理理念與經驗為基礎的“軟實力”。
鐵路運輸生產組織是一個非常復雜的系統工程。目前，我國鐵路的線路與移動設備技術水平有大幅度提高，從整體來看，生產流程和設施設備運用尚需進一步優化，組織與產品需要創新；此外，我國物流服務水平的提高、顧客需求的加大，使市場競爭日趨激烈。因此，以建立組織資源比較優勢為目標的營銷戰略，旨在通過實施生產流程優化、組織創新、貨運服務物流化等戰略，最大限度地利用路網能力，不斷增強鐵路貨運競爭力。 3建立將資源優勢轉化為市場優勢的市場開拓戰略
只有在完全競爭市場結構中，資源優勢才等于競爭優勢或者市場優勢，因為完全競爭市場假設所有產品無差別，所有產品或服務只要生產出來就都能出售，那么任何資源優勢都可以毫無阻力地轉換成市場優勢，繼而變成公司的利潤。顯然貨物運輸市場，或者說物流市場是一種不完全競爭市場結構。資源優勢要轉化成市場優勢，還需要一系列營銷策略與客戶建立良好的溝通?？蛻艨赡苁亲罱K客戶，也可能是末端物流服務商，他們位于鐵路與最終客戶之間，負責集配貨物并提供其他輔助服務。
建立恰當的營銷戰略與策略，將技術與組織資源優勢轉化為市場競爭優勢。我國鐵路通過制定并實施大規模定制化營銷戰略、信息化戰略、大客戶戰略、路企直通戰略、產品戰略、口碑營銷與精準營銷戰略、信息化戰略等，明顯提升了我國鐵路的市場競爭力。
生產運營戰略范文6
關鍵詞：我國企業；戰略成本管理；研究；對策
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-00-01
一、我國企業戰略成本管理的含義、特點以及實施的基本條件
（一）我國企業戰略成本管理的含義
戰略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱SCM）是從戰略的高度來對成本進行管理與控制的思想。戰略成本管理思想最早由英國學者Kenneth Simmonds于上世紀八十年代提出，經過20多年的發展傳入中國，給中國企業成本管理帶來了先進的理念。我國企業戰略成本管理是在充分考慮我國目前經濟形式的情況下，根據企業自身特點所建立的成本管理方式，以穩固其在我國同類企業的優勢地位，甚至可以增強國際競爭力。
（二）我國企業戰略成本管理的特點
1.戰略成本管理的全面性。戰略成本管理的全面性體現在戰略成本管理不僅要覆蓋企業全部范疇，更要分析企業周圍競爭對手的成本信息，然后通過比較進一步優化自身戰略成本管理方式。
2.戰略成本管理的競爭性。戰略成本管理的最終目的是保證企業穩步發展，而不僅僅是降低運營成本，降低成本的目的也是為了企業提高競爭力，以期健康發展。
3.戰略成本管理的前瞻性。戰略成本管理與傳統成本管理不同，后者注重節省，而前者注重預防，對成本控制具有很高的前瞻性。
（三）我國企業戰略成本管理實施的基本條件
1.成熟現代的企業管理制度。成熟現代的企業管理制度是實施戰略成本管理的必要條件，因為戰略成本管理的最終目的就是要讓企業又好又快地發展，沒有良好的企業管理制度作為依據，戰略成本管理工作就不能順利實施。
2.優秀的管理人才。任何工作都離不開人的參與，戰略成本管理尤其突出的是“戰略”二字，沒有優秀的管理人才是不可能提出有戰略意義的意見和想法的，所以高端管理人才也是企業實施戰略成本管理的必要條件。
3.信息化工作方式的融入。企業所需的市場信息、對手資料以及原材料信息等數據量非常大，戰略成本管理以手工方式執行根本不可能，將計算機輔助功能融入到戰略成本管理中后，有效地提高管理效率。
二、我國企業戰略成本管理過程中常見的問題
（一）企業對戰略成本管理不重視
企業的管理者往往將成本管理簡單地等同于以降低成本為目的的管理思路，從戰略的高度考慮成本管理并沒有受到重視。而實際上，簡單的以降低成本為管理思路的管理方式只能帶來短期效益。這種靠降低成本帶來的效益是沒有任何競爭力的，因為企業無法有力地進行新產品的研發以及新市場的開發，企業運營必將進入惡性循環，對企業的發展十分不利。
（二）戰略成本管理范圍不全面
現在很多企業只在產品生產時下功夫，實際上產品生產只是整個企業運營的一小部分，企業運營包括方方面面，如前期的采購、后期的銷售、資金的追加和日常工作活動，這些方面的成本管理往往被忽視，導致雖然企業極力降低了生產成本，但企業的運營成本卻沒有減少，經濟效益增加不明顯。歸根結底就是企業戰略成本管理范圍過小，沒有全面覆蓋企業運營的方方面面，最終導致企業運營成本難以控制，企業競爭力無法有效提高。
（三）戰略成本管理方法落后
目前我國許多企業成本管理方法仍采取原始的手工方式進行處理，不僅效率低而且容易出錯，這樣嚴重違背當今現代化的成本管理理念。還有一種情況就是，一些企業雖然引進了先進的成本管理信息化系統，但操作人員仍熱衷和習慣于老方法，或者新系統與企業固有的運營模式不匹配，嚴重降低了信息化管理系統的運行效率。
三、對我國企業戰略成本管理存在問題的解決方法
（一）強化戰略成本管理理念
首先，企業上至管理者下至普通員工必須形成成本管理理念，這點非常重要，因為只有從觀念上改變了，才可能將成本管理工作做到位。具體做法從兩方面來實施。第一，對于普通員工來說，首先要有成本管理的意識，將企業視為自己的家，不斷提高自身成本管理意識以及更新成本管理觀念，按照中央的要求建立學習型團隊，不斷提高員工自身素質對企業成本管理起到很關鍵的作用；第二，對于企業管理者來說，首先，要從自身做起，為員工樹立榜樣，并且積極鼓勵和支持員工的成本管理行為，對突出的團隊和個人進行表彰。
（二）實施全面的戰略成本管理
對于企業來說，運營的根本目的就是為了增加效益，效益的增加不是僅靠一兩部分的控制就能達到的，需要對企業運營的全過程進行控制。成本管理不僅要控制生產成本，運營過程中涉及的階段都要進行成本控制，這樣才能有效地降低投入的情況下提高收益。并且不能盲目地閉門造車，一定要認清當今國內和國際形勢，有目的地調整成本，充分發揮成本的決策功能。
（三）提高戰略成本管理的信息技術含量
企業成本管理是一個涉及企業各個環節的復雜的系統工程，沒有高效的管理手段就無法進行有效的成本管理。因此，建立如何建立一套完備的交互式成本信息管理系統是十分必要的。這樣就可以利用網絡搜集供應商資料、原料信息和市場的供求信息，并通過管理系統進行成本管理的智能化處理，最后還需要人工進行分析，最后形成企業的成本管理戰略。
參考文獻：
[1]張文祥.市場經濟環境下企業成本管理問題的研究[J].財務與會計導刊，2005，2.
