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企業經營戰略體系范文1
在當前市場經濟不斷發展和經濟全球化持續深入的背景下，經濟管理對于保障企業正常運轉的重要性日益突出，并得到了越來越多的關注和重視。經濟管理體制改革是目前企業發展中亟待解決的重要問題之一，關系到企業的長期發展和實際利益，因此，現代化的企業管理工作必須正視經濟管理所處的核心地位，明確管理責任，轉變經濟管理理念，不斷完善管理體系和制度，認清其中存在的具體問題，積極尋求解決策略，促進企業現代化經濟管理體制的有效形成。
二、企業經濟管理簡述
廣義的經濟管理概念指的是將企業的發展戰略目標與經濟管理體系進行有效結合，以便及時發現戰略目標中的不足和存在的實際問題，通過尋求解決策略，實現經濟效益的改善。經濟管理體系對于企業發展的影響體現在很多方面，企業開展的經營活動全過程都會受到限制和影響。新時期背景下，企業經濟管理模式的改善必須得到應有的重視，通過加強企業成本控制管理，才能保障企業的經營利潤的增加，實現企業的可持續發展。
三、經濟管理中影響企業經濟發展的問題分析
（一）組織分散
目前，很多企業經濟管理中存在的普遍問題在于組織分散，尤其在組織結構等方面體現的最為明顯，企業內部系統、部門之間交融性強，導致這一問題的主要原因在于管理思想。傳統的管理理念和方式造成工作人員思維僵化，對于經濟管理效果的改善產生了較為不利的影響。很多企業當前依舊采用較為單一的直接管理模式，優勢在于可以確保管理要求得到真正的貫徹落實，不足之處在于極易出現機構重疊。另外，組織結構松散極易導致管理中出現各種問題和漏洞，很難實現嚴謹管理，還有可能造成企業運營中出現各種狀況。同時，企業各部門和系統之間交融性強，雖然可以加強配合，但是卻極易造成內部矛盾的出現，這些矛盾若不能得到及時排解和消除，就會對于部門配合造成破壞，影響環節之間的協調性，對于企業發展和管理工作的改善是極為不利的，在一定程度上來說，還會對于企業經濟利益的提高造成消極影響。
（二）權責不清
現代企業對于管理工作和人才選拔愈加重視，為了實現經營目標，很多企業在進行管理人員選擇時，會側重于選用專業人才。這些專業人士通常具有較高的文化知識水平和豐富的管理經驗，對于經濟管理較為熟悉，工作的開展會比較順利，但是，同時他們也有著明顯的局限性：很多人工作的開展往往過分依賴于經驗，管理理念較為傳統，很難適應現代化企業的發展現狀，取得的管理成效十分有限。并且，也正是由于以上因素的影響，導致管理環節很難實現有效的協調和配合，效率低下。在這種情況下，管理職責沒有進行合理清晰的劃分，一旦發生問題需要承擔管理責任，極易出現互相推諉的現象，導致很難進行責任追究，在一定程度上，這也是經濟管理質量長期得不到改善的重要原因之一。
四、企業經濟管理問題的對策探析
（一）完善制度
經濟管理制度的完善是經濟管理有效開展的保障，也是確保執行的重要手段，因此，新時期的企業經濟管理工作的改善，應重視加強管理體制創新，積極進行制度改革和完善。管理體制創新并不簡單，需要進行清醒的自我認知和理性思維，結合市場發展實際，創造性的建設符合自身企業特點的管理體制，才能真正促進經濟管理效率的改善。首先，應重視管理理念的轉變，形成靈活的思維模式，借鑒別人的優秀經驗結合自身發展實際，加強解決自身存在的實際問題，確保形成的經濟管理體制可以滿足企業的經營活動管理要求，促進企業實現長期發展?，F代企業在進行管理制度完善的過程中，應依據科學原則，進行綜合、實際的考慮和分析，將企業發展現狀作為重點考慮因素，實現制度的靈活調整或者補充完善，提高制度對于企業發展的適應性和匹配度，促進管理質量的提高。同時，對于制定的管理制度，還必須重視貫徹落實，增強執行力，確保制度發揮出應有的保障作用。
（二）轉變經濟管理理念
經濟管理理念對于制度的完善和體制創新有著重要作用，發揮著十分關鍵的職能?，F代企業經濟活動中，越來越來的企業開始重視加強經濟管理。觀念的轉變需要企業營造良好的氛圍，為實現理念革新創造有利條件。和諧的企業氣氛，有助于企業員工改進工作質量，提高效率。同時，鑒于管理理念的巨大影響力，企業應重視提高員工的戰略意識，使其明白經濟管理的重要性和所處的核心地位，提高員工的配合度和執行力。經濟管理理念的及時更新是確保企業經濟管理目標合理確定的基本保障，也是促進其有效實現的必然要求。另外，由于現代企業的發展受到市場環境的影響比較大，因此，為了降低企業運營中的風險，就必須重視加強風險管理，不斷提高風險預防和評估能力，采取新型管理方式，促進企業決策的科學性，推動企業的健康發展。
企業經營戰略體系范文2
關鍵詞：全面預算 績效考核 戰略目標
一、全面預算管理的特征
全面預算是以一種計量方式反映企業生產經營活動、市場投資、經營目標、資產運作等各項指標的行動規劃。全面預算管理是企業在經營戰略方針的規范下，對全面預算執行過程的監控對比，預算目的和實際完成情況進行及時實時的對照和預測，為企業決策者提供實時掌握企業發展經營動態，便于及時調整經營戰略方針及策略。通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等手段，全面提高企業管理效率，最大程度的實現企業戰略目標。全面預算貫穿企業生產經營的全過程，涉及到企業的各個方面：從經營生產、成本控制、市場營銷、財務等各環節；從經營管理、投資策劃、生產技術、人力資源開發等領域的全部經濟活動。全面預算管理本質是從粗放型管理方式到精細化管理方式的一種轉變，預算管理貫穿于企業經營的每一個細節，從企業經營編制、預算分析、投資策略、市場調研、績效考核、執行控制等。通過全面預算管理可對企業資源進行全面整合，充分發揮企業資源的利用效率，綜合提升企業治理能力和管理水平，實現企業經營生產的目的。
二、全面預算管理中存在的主要問題
（一）預算管理與企業經營戰略脫節
全面預算管理應以企業經營戰略管理目標為指導，以生產經營實現價值最大化為目的。但當前很多企業預算管理和企業戰略目標不相符，預算編制缺乏客觀性、科學性和合理性，甚至很多企業戰略經營目標不明確，存在企業經營全面預算與戰略目標沒有指導方向，造成嚴重脫節，部分企業沒有明確的戰略目標，造成企業全面預算和企業戰略目標嚴重脫節現象，企業預算編制如果沒有經營戰略方針的指導，企業全面預算只能空談，當前很多企業只注重短期效益，從而為企業長期預算的目的存在差異，進一步影響企業可持續健康發展。
（二）預算管理的缺乏全面性
預算管理的全面性是需要全體參與，而從企業實際經營現狀來看存在著只有財務部門為預算管理忙碌，而缺乏整體參與對預算目標的整合，未形成全體參與，僅有財務部門”獨立完成”很顯然沒有企業之間相互協同效應，這樣的預算管理達不到真正的實用價值。全面預算管理實際上是企業財務收支預算的延伸與發展，如缺乏企業其他部門的有效配合，導致企業不能將組織經營的每個階段系統聯系在一起，將會造成預算管理滯后，不能發揮全面預算管理的效能。
（三）全面預算管理基礎工作薄弱
全面預算在很多企業管理工作中還是一個空白，而沒有真正把預算管理作為企業管理的重要任務對待。預算編制調研階段僅僅流于形式，缺乏實際性和客觀性，而企業實際經營過程中受多種因素制約及影響，如地質條件、國家政策和國家經濟環境影響等市場因素，應針對市場出現各種因素及時做出相應調整，但實際應用中，企業各部門自身臺賬資料不健全，不能達到信息共享，編制方法不可續，缺乏交流，預算方案未形成共識，造成企業缺乏對市場變化因素的靈敏反應，存在預算滯后。
（四）預算管理的績效考核體系不完善
企業實施全面預算管理的過程中缺乏有效的績效考核，對單位責任及責任人進行追究時，往往摻雜過多的個人感情，考核標準缺乏統一標準，考核指標的指定和權重與企業預算不能協調發展， 未形成長效機制，考核工作流于形式。考核機制不完善，缺乏相關的激勵機制，影響了全面預算約束和激勵的相互作用。
三、改進和完善全面預算管理的對策
（一）以企業戰略目標規劃確定年度預算
企業明確經營戰略目標是企業年度預算首要條件，預算管理是以戰略管理為主線，以企業經營生產過程控制為重心的。企業全面預算只有符合企業生產經營目標，才能有助于企業可持續健康發展，實現企業經營的最終目的。企業領導者應根據預算編制的情況及企業戰略目標所實現的狀況進行科學調整，達到預算管理的目的。
（二）落實預算管理的全面性
全面預算管理必須達到企業各部門達到良好溝通，各個部門應明確責任分工及預算管理，各部門應根據全面預算管理為導向，調整企業的經營活動，達到投資、生產、營銷和財務完全在預算的目標控制范圍之內，通過不斷改進和完善，協調平衡，保障企業經營預算目標實現。企業全員參與預算管理的特征，編制需要企業全體員工集思廣益，逐漸實現年度預算目標，為企業總體經營目標奠定基礎。
（三）加強全面預算管理基礎工作，提高企業管理水平
全面預算管理基礎工作應當成立預算管理機構，只有預算管理機構健全，責權利分配合理，才能有效執行各項預算管理進度，實現企業總預算的目的。建立健全編制預算的基礎信息，需要企業各部門的相關信息，如設備庫存、設備臺賬、市場信息狀況，通過對這些信息資源的整合，利用當前計算網絡技術實現資源共享，達到預算管理信息及時得到更新和傳遞，實施動態的信息管理，滿足全面預算管理信息共享的準確性、及時性及完整性的要求。
（四）完善全面預算管理績效考核體系
企業全面預算管理在企業經營生產的過程中各個細節應納入企業績效評價體系。通過合理的預算績效考核體系，對各部門對預算完成的情況、預算編制的準確性與及時性進行考評，體現客觀公正，發揮預算的激烈和約束相互作用。根據企業考核結果制訂和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，達到共同推進企業全面預算的有效推行，實現企業的最終目的。
參考文獻：
[1]王化成.全面預算管理【M】北京：經濟管理出版社，2005
企業經營戰略體系范文3
引言：在市場經濟高速發展的今天，市場營銷是企業發展過程中面對的一個重要問題。市場營銷是企業參與市場競爭的重要手段，企業的營銷能力成為了影響企業利潤收入的重要因素。在一些經濟學家眼中，市場營銷是一場沒有硝煙的戰爭，在這場漫長的戰爭中，企業的競爭對手是企業的敵人，顧客是企業取得戰爭勝利的保障，因此，我們需要對市場營銷與企業經營管理之間的關系進行研究，以增強企業在市場營銷中的競爭力。
一、市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力
隨著市場經濟的迅速發展，市場營銷的模式有了較為快速的發展，以街頭推銷方式為代表的傳統市場營銷模式已經不再是市場營銷的主流。在營銷模式的發展過程中，服務營銷、網絡營銷、概念營銷以及整合營銷成為了市場營銷的主要營銷模式[1]。通過將新型市場營銷模式與傳統市場營銷模式進行對比，我們可以發現，傳統的市場營銷模式是一種生產觀念導向的營銷模式，它把市場作為生產過程的重點，而新興的市場營銷模式則是把市場看成了生產過程的起點通過了解顧客實際需求的方式來生產商品。因此，新型的市場營銷模式可以讓企業在經營過程中更好地了解市場需求，因此很多企業在管理過程中會通過新型營銷模式的應用，在結合自身實際情況的基礎之上對自身的生產觀念及規章制度進行變革，這就可以說明市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。以美國安利日用品有限公司為例，安利是最早通過市場營銷方式提升企業經營管理水平的企業之一。該公司在成立之初就通過顧客帶動顧客消費的方式來開展市場營銷，使得企業可以通過顧客在親戚朋友之間對企業產品的宣傳了解顧客需求，進而推出滿足市場需求的商品。在產品銷售過程中，該企業通過營銷員職業規范制度的建立，獎金制度的完善讓企業的忠實顧客成為了企業產品的銷售者，這種顧客與顧客之間的直銷方式的確立是對市場營銷模式的一種創新，企業通過營銷模式的創新也推動了經營管理水平的提升。從這個例子之中，我們不難發現，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。
二、市場營銷戰略是與企業的發展戰略有著互相依賴互相影響的關系
在傳統的企業發展觀念之中，市場營銷戰略往往被認為是企業戰略的一種分支，這樣，在傳統的企業管理之中，市場營銷戰略是以企業的總體戰略為基礎制定出來的[2]。這就使得市場營銷與企業發展戰略之間的關系在傳統的企業管理模式中是一種從屬與被從屬之間的關系。在企業的發展中，市場的營銷戰略隸屬于企業的發展戰略，這就會導致這樣的結果，就是企業制定的市場營銷方略的正確與否與企業發展戰略的正確與否息息相關，企業發展戰略的失誤會在的、很大程度上導致企業市場營銷戰略的失誤，進而會使企業失去自己的顧客基礎和市場基礎。隨著市場經濟的不斷發展，市場營銷戰略與企業戰略之間已經形成了一種互相依賴互相影響的關系。在市場營銷與企業戰略的關系之中，市場營銷戰略在企業的經營戰略中處于了一種核心地位。在經濟全球化的影響下，中國的市場經濟必須要對傳統市場營銷戰略與企業戰略之間的關系進行變革。在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷應該成為企業經營戰略的核心，通過對海爾、寶潔、沃爾瑪等位居世界500強的企業進行研究，我們可以發現，這些企業都是通過在市場營銷戰略上取得巨大成功的方式來推動企業戰略的發展的。這就說明市場營銷戰略也需要和企業的其他職能戰略進行配合。因此，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷戰略與企業的發展戰略有著相互依賴相互影響的關系。
三、市場營銷是企業樹立自身品牌的推動力
在市場營銷中，公平公正公開的工作原則已經成為了市場營銷的準則。堅持誠信經營是遵循公平公正公開三原則的一種體現[3]。中國古代就對商家提出了“童叟無欺”的原則，由此可知堅持誠信經營，樹立自身品牌是企業經營管理過程中的一大目標。通過對市場營銷與企業經營管理之間的關系進行探究，我們可以發現，市場營銷成為了企業樹立自身品牌的一種推動力。它主要從以下幾個方面體現出了二者之間的關系。
首先，市場營銷通過幫助企業完善經營管理體系的方式發揮了這種關系。市場的商機具有稍縱即逝的特點，市場信息成為了影響企業經營戰略管理的重要因素。企業的經營戰略管理是企業經營管理體系中的重要組成部分，在市場瞬息萬變的經濟環境下，市場營銷與企業經營管理之間的關系就顯得尤為重要。在企業的發展中，企業會越來越注重對市場營銷與企業管理之間的關系的維護。這樣市場營銷也就成為了企業樹立自身品牌的一種推動力，我們以日本丸井百貨為例，丸井百貨在自身的發展過程中對市場營銷與企業管理之間的關系進行了充分的利用。該公司通過開展市場調查的方式，對日本青年的超前消費這一支出模式進行了深入研究，進而通過商品分期付款制度的確立滿足了日本青年的消費需求，這樣，作為一家從事圣品服務業的單位，丸井百貨就通過商品分期付款制度的確立打造出了自身的服務品牌，通過企業自身品牌的樹立吸引了顧客。
第二，市場營銷也可以通過企業通過分析市場變化的方式增強企業管理工作的科學性和規范性。為了維持市場營銷與企業經營管理之間的關系，企業的經營者在企業經營管理過程中必須要具有敏銳的信息洞察力。這就要求企業要根據市場變化來對競爭對手進行研究，在對競爭對手進行研究的過程中，企業要根據市場需求對競爭對手的產品的弱點進行分析，在分析產品弱點的同時嗨喲啊對對手的營銷方式進行分析，找出其中的薄弱環節，進而通過一種以消費者為導向的觀念來指導公司的運轉。在新的市場營銷模式下，市場調研開展市場營銷工作中不可缺少的一個環節，因此，我們就可以說是市場營銷促進了企業管理工作的發展。
結論：市場營銷是企業在自身經營發展過程中不可缺少的一種手段，市場營銷與企業經營管理之間的關系是一種密不可分的關系，在未來的發展過程中。企業應該注重對市場營銷與企業經營管理之間的關系的維護。
企業經營戰略體系范文4
[關鍵詞]環境經營戰略；綠色經營；鋼鐵企業
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0032-02
隨著經濟快速發展和人口不斷增加，努力緩解資源不足的矛盾，不斷改善生態環境，實現可持續發展，成為當前十分緊迫的任務。特別是在當前構建低碳環保型社會的過程中，實行以降低資源消耗、減少環境污染為目標的環境經營戰略在企業經營活動中越來越受到重視。鋼鐵企業是國民經濟的支柱產業，對國民經濟發展起到至關重要的作用，但鋼鐵企業又是污染嚴重型企業，如何節約資源、減少污染，實施環境經營戰略是擺在鋼鐵企業面前的重要任務，以確保鋼鐵行業持續、快速、健康發展。
1鋼鐵企業實施環境經營戰略的必要性
1.1新時期帶來的新要求
目前我國加大了環境保護的力度，2011年以來，國家出臺了不少宏觀調整政策，直接指向鋼鐵行業，諸如節能減排、淘汰落后產能、產業布局調整等。鋼鐵業是工業領域眾多高耗能產業中節能減排的“重中之重”?！笆濉逼陂g，國家制定了新的鋼鐵行業標準，公布了資源節約和環境保護的主要目標，規定了主要污染物的減排目標。可見，新時期下鋼鐵工業面臨“節能減排”任務更加艱巨，法律法規要求更加嚴格。國家旨在引導中國鋼鐵工業走新型工業化道路，新形勢迫使鋼鐵企業不得不實施環境經營戰略。
1.2公眾環保意識增強的新要求
很多鋼鐵企業為了自身利益，減少環境成本支出，不進行環境治理，直接把大量廢棄物排放到企業外部，使當地居民蒙受了巨大的環境損失。過去由于社會公眾的環境保護意識比較薄弱，并沒有深刻認識到污染后果的嚴重性，因此并沒有引起公眾的強烈關注。而現在，隨著社會公眾環保意識和法律意識的明顯增強，公眾關注的環保范圍不僅局限于產品本身是否對環境和人體健康造成不良影響，而且還關注企業在生產過程中是否造成環境污染以及是否影響到居民的生活環境，一旦發生，就會受到公眾的抵制和批判，甚至對企業提訟。因此對于那些不能很好履行環保責任的企業，公眾會使其失去生存空間，最后因受資源和環境的制約而無法發展。這種情況迫使企業不得不實施環境經營戰略。
1.3鋼鐵企業自身發展的新要求
隨著環境立法的不斷加強，環境法規、條例的不斷完善，法律法規要求鋼鐵企業達到的環境標準越來越高，能否達到這些環境標準的要求，成為關系到鋼鐵企業生存和發展的重大問題。為此而進行的廢棄物處理，節省能源，減少污染物質排放量，建立環境管理體系等與環境保護有關的成本支出已成為企業的必要支出。環境保護支出并不單純是一種不可避免的負擔，環保投資對改善企業經營狀況實際上也發揮了重要作用。通過實施環境經營戰略，建立環境管理體系，強化企業的內部環境管理，加強解決環境問題的技術開發能力，提高資源的利用效率，降低單位產品的物質資源消耗，既節約了材料成本，又可以降低污染和污染治理費用。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，鋼鐵企業必須認識到，要通過創建環境經營新體制來提升自身的競爭力。
2鋼鐵企業環境經營戰略的基本對策
2.1樹立綠色經營理念，制定目標規劃
樹立綠色經營的指導思想，是鋼鐵企業實施環境經營戰略的首要任務，即在企業長遠發展戰略和重大決策中，把節約資源、保護環境、謀求可持續發展作為必需和重要的因素予以考慮。[1]其次，鋼鐵企業應該根據自身的SWOT分析結果，制定環境經營的戰略目標及規劃，把企業各經營單位、各職能部門和各項生產經營活動有機地聯系起來，發揮企業的整體功能。最后，落實環境經營規劃措施。對鋼鐵企業原有組織系統進行調整，構建適合于綠色經營的組織系統，并通過相應的管理制度的制定和貫徹，使企業環境經營目標和規劃真正得到落實。[2]
2.2建設綠色企業文化，培養全員綠色意識
環境經營戰略的具體實施，需要建立能反映整個企業綠色經營意識的價值體系，包括企業的使命、經營思想、行為準則等，涉及生產經營活動的各個層面，需要全體員工的參與和支持。[3]企業可通過內部刊物、宣傳欄、網站、培訓等多種途徑，加強實施環境經營戰略相關理念的宣傳與教育，營造一種“綠色”文化氛圍，使全員真正認識到環境保護是企業不可推卸的責任，使企業上下形成一致的合力，共同為實施環境經營戰略而努力。
2.3推行清潔生產模式，生產環保產品
清潔生產是鋼鐵企業環境經營戰略的重要內容和關鍵環節。它貫穿于生產的全過程，從能源和原材料的選擇和投入、產品制造、產品產出和廢棄物的排放，都做到不危害環境和人體健康。鋼鐵企業要實施環境經營戰略，應大力推行清潔生產[4]。首先要加強節能技術的研發力量，不斷引進新技術，加快各種節能技術的應用與推廣，對原有落后技術和生產工藝進行改造升級，淘汰產能低、污染嚴重的設備。其次，始終貫徹實施清潔生產的全過程控制，變單向的直線型產業鏈為“資源—產品—再生資源”的循環型產業鏈，減少不合理消耗，提高清潔能源和再生能源的開發與利用。[5][6]
2.4采用環境會計和環境報告，確保實施效果
環境會計核算和環境報告對企業實施環境經營來說是必不可少的。環境會計核算不僅要求鋼鐵企業將為達到環保標準企業內部發生環境成本（主要包括環境污染預防成本和污染治理費用）納入總成本費用中進行核算，還應當將企業經營活動造成的外部環境污染引發的清理費用支出和賠償金支出，也列入企業的成本費用核算，這樣能夠對企業的經營活動和環境保護活動做出全面和正確的評價。此外，企業實施環境經營，還需要通過環境報告書向相關機構和社會公眾公布自己的環境經營業績。借鑒發達國家的經驗，企業環境業績已成為社會各方面對企業經營活動評價的一個重要方面。這對樹立良好的企業形象，提高知名度，都有強大的推動作用。
2.5實行綠色營銷，樹立企業綠色形象
綠色市場營銷也是鋼鐵企業實施環境經營不可缺少的一個重要環節。首先，鋼鐵企業在產品的設計研發階段，在材料的選擇，產品的使用、回收等方面，做到省能源、省資源、易使用、易回收處理；創造綠色品牌，以高質量的綠色產品贏得消費者的信任，爭取綠色認證和產品的綠色標志，培養消費者對品牌的認知度。其次，鋼鐵企業應開展綠色促銷活動。通過廣告突出產品的綠色功能，通過綠色推銷增加消費者的認知，通過媒體的評論文章、社會公益活動等綠色公關手段，樹立企業綠色形象。[7]
3環境經營戰略在鋼鐵企業中的實踐
鋼鐵行業經過十多年的快速發展，在技術進步和結構調整等方面都取得了令人矚目的成績。但與世界先進水平相比，我國鋼鐵工業資源利用率低、能源消耗大，受資源、能源、環境的制約越來越明顯。本文以寶鋼環境經營戰略的實踐為例進行闡釋。寶鋼于2009年提出環境經營的理念，并將“成為綠色產業的驅動者”作為愿景，依靠科技進步，開發節能、減排和低碳新技術、新工藝和新產品，開展綠色經營，尋求發展節能環保和新能源等新型綠色產業，實現公司的可持續發展。寶鋼擁有國際先進水平的清潔工廠，是國內冶金行業首個通過ISO 14001認證的企業，堪稱世界上最美麗的鋼鐵企業。
寶鋼堅定不移地與各利益相關方共同打造綠色產業鏈。在生產過程中，將能源管理融入制造流、價值流、能源流和設備狀態，動態分析環境，實施能耗源分級管理。制定《清潔生產審核推進工作計劃》，對集團內20家企業的清潔生產進行審核，并啟動CO2排放清單研究。強化環保管理區域責任制，開展鋼渣堆場綜合環境專項整治，構筑公司環境風險防范體系。實施《環境監測管理辦法》，執行每日環境污染觀測通報和每月環保問題分析制度。[8] 2010年由寶鋼集團立項，國資委、國家財政部、國家會計學院共同參與開展了“環境會計理論與實踐”研究工作。2011年5月，寶鋼正式亮出我國鋼鐵行業第一份《綠色宣言》，[9]以及首批五大類主流產品的《環境聲明》。同年，寶鋼國內鋼鐵行業首個《綠色采購指南》，以提高壽命、降低消耗、節約能源、減少排放循環使用為原則，建立優先、限制及禁止采購目錄，將更多綠色標準、綠色認證和綠色制造措施引入寶鋼自身產品的生產流程，帶動供應商改善自身管理，履行節能環保的社會責任。2012年6月寶鋼《2011年社會責任報告》，報告首次對外完整地披露了寶鋼環境經營的目標、內容和績效，完整、客觀地呈現寶鋼2011年社會責任工作情況報告，并鼓勵更多的子公司自己的社會責任報告，使報告真正成為與各利益相關方溝通的有效工具[10]。寶鋼以用戶需求為導向，確立了綠色產品技術營銷的行動計劃，即主動開展對環保法律法規以及用戶綠色采購基準的應對工作，建立環保評估工作流程和評價保障機制。[11]可見，寶鋼多年來實施“環境經營”戰略已逐見成效，它在此領域的前沿探索已逐步邁入國際同行先進之列。
寶鋼在生產經營中均實施了環境經營戰略，在各個環節始終貫徹“綠色”的理念，不僅拓展了企業生存空間，并通過這種差異化戰略，領先于同行業，實現了經濟效益與環境效益的統一。
4結論
我國的多數鋼鐵企業仍處于受制于環保壓力、被動性地開始污染治理的階段；少數鋼鐵企業已經開始步入環境經營的起步階段，并取得了一定成績。在節能減排已成為世界性趨勢，低碳發展已成全球共識的大背景下，要從長遠角度考慮企業的可持續發展之路。[12]鋼鐵企業要緊緊抓住低碳發展機遇，推進企業實施環境經營戰略，實現經濟效益與社會效益的完美結合，提升鋼鐵企業的競爭力。
參考文獻：
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企業經營戰略體系范文5
1．企業經營戰略的概念
經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。
具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。
2．企業經營戰略的特征
根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。
(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。
(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。
(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。
(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。
另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。
二、建筑業企業戰略
管理的要素
企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。
這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。
(1)企業任務
企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。
(2)外部環境
外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。
(3)內部分析
內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。
(4)戰略制訂
戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。
(5)戰略選擇
即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。
(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策
企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)組織結構、組織領導和組織文化
組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。
(8)戰略實施的評價與控制
在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。
戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。
三、建筑業企業
經營發展戰略
建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。
1．建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
(1)成本領先戰略
成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
2.建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
3．建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。轉貼于
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
1．市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
2．項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。
對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。
3．服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
企業經營戰略體系范文6
關鍵詞：物流戰略；物流效果；物流效率；主業物流；非主業物流
中圖分類號：F25 文獻標識碼：B
一、引言
現代物流是一種新興的服務性產業，自20世紀90年代初期現代物流概念導入我國以來，物流產業就開始作為推動產業結構優化升級，加快經濟增長方式轉變的手段而受到重視。盡管如此，但是在物流的戰略定位上，對物流的評價基準仍然停留在追求物流成本的降低帶來所謂“第三利潤源泉①”的“物流效率論”的層次上，此觀點主張物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削減，通過最大限度的削減物流成本實現更大的邊際利潤。由于此一學說將物流的功能僅定位于物流成本的削減，因而在此稱之為“狹義第三利潤源泉論”。需要指出的是由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，“狹義第三利潤源泉論”掩蓋了物流的本質，無益于全面把握物流的戰略定位。
（一）戰略的概念
戰略一詞原為軍事用語，是指籌劃和指導戰爭全局的策略，綜合整體形勢和敵我雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭準備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。換句話說就是為了實現軍事目標，統籌軍事計劃，并將各軍事行動圍繞軍事目標進行有機整合。今天，戰略論不再僅僅停留在軍事領域，也深深地影響著企業層面的經營決策。企業經營戰略是企業為了實現其經營目標，因應競爭環境所做的戰略性經營活動②。首先，縱觀企業的經營環境，經濟快速成長的同時競爭亦隨之加劇，企業有必要通過改善經營資源的效率化來強化其體質。其次，消費者的成熟化以及消費市場的多樣化愈發使得市場愈加難以預測；消費者購買行為的不確定性意味著企業為此需要投入更多的經營資源。再之，隨著信息化時代的到來，企業有必要導入先進的經營技術以面對日益不確定的產業競爭環境。因此，企業有必要重組企業經營資源，使企業經營戰略成為具有能夠全方位應對各種競爭的“多功能利器”，去應對復雜多變的經營環境。
（二）企業導入物流戰略概念
企業經營戰略的實施通過諸多個別的經營活動的執行來實現，在諸多參與企業經營行為的活動之間，存在著各經營活動之間以及各個別經營活動與企業經營戰略之間的定位問題，概括地說來一般有以下幾種關系。首先，個別經營活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的二律背反（trade-off）的關系。其次，個別經營活動有時會隨著企業經營戰略的調整而相應變動，個別經營活動的變動會影響企業經營戰略的實現。最后，在評價各個別經營活動的時候，既要對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。有鑒于此，作為個別經營活動的物流活動自然也就理應具備以上三個特點，企業戰略的物流或者說服從企業的整體發展戰略的物流的戰略稱為物流戰略。
（三）有關物流戰略理論觀點評述
作為對物流行為的評價，有關物流戰略理論的論述開始于20世紀80年代。最早提出物流戰略概念，對物流戰略理論進行了初步整理的是美國物流學者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一書中簡單提出了物流的戰略定位問題，他認為企業在制定物流戰略時應首先明確物流戰略的方向性，繼而在此方向性之下提出物流成本與物流體系兩個子系統，并對這兩個子系統制定評價體系。所謂物流戰略就是由物流成本與物流體系相互結合而構成，不僅如此還應當明確相應的評價其成果的基準，這種物流戰略體系在實行過程中不斷通過成果的驗證及反饋，為企業應對市場競爭的挑戰提供決策依據。概括地說，Martin Christopher 的物流戰略構成分為三個部分：物流成本、物流體系、物流成果。后來美國學者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流處理能力與企業的經營戰略密切相關，擁有出色的物流機能的企業在執行企業的戰略時比那些物流能力稍遜的企業更有優勢。另外，Bowersox 與Closs認為物流處理能力是評價那些既要保持盡可能低的總經營成本，又要提供有競爭優勢的企業的物流服務水平的手段，但這種能力的發揮最終取決于企業對物流的戰略定位。
不難看出多數學者在論述物流的機能（生產性或效率）與企業戰略的關系時，均主張物流的機能是企業戰略有機體的重要組成部分，同時物流機能既是企業取得競爭優勢的重要手段，又要以企業的總體戰略目標為中心。這些觀點對于理解物流機能與物流戰略的關系方面提供了新的視角，有助于全面把握物流在企業發展層次上的定位。雖然上述理論探索對物流戰略理論研究有所拓展，但是并沒有針對物流戰略的構成，及內涵進一步進行深入化、系統化、歸納化研究。本論文就是帶著這樣的問題意識，試圖對物流戰略的構成及展開作進一步研究，盡可能提供新的分析視角及分析方法。
二、物流系統與物流戰略的構成及展開
在引言中提到物流概念自20世紀末傳入我國以來，以其效率面為中心，在理論界和實務界進行了深入研究和應用開發。粗看起來此一研究與應用趨勢有其合理一面，本來作為構成企業經營管理活動要素的各物流機能活動③本身，是獨立且分散地存在于企業的生產、銷售等經營管理活動之中的，自然追求各機能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者說在概念上物流與生產、銷售等經營機能一樣有其清晰且互為獨立的范疇。企業為了其經營目標，將運輸、保管、搬運等機能要素橫斷諸多部門，進行有機整合之后（如圖1所示），物流應作為經營機能中一個重要側面發揮其功能。既然是橫斷其他經營機能的特殊部門，物流管理系統具備以下兩個特征：（1）物流管理的閉鎖性。承擔物流機能的物流組織作為經營管理的一個部門，有其閉鎖性的一面，即有其獨立的考核目標（對其進行生產性或效率性的要求）。（2）物流管理的開放性。由于物流活動橫跨多個經營管理部門，容易受整體戰略目標、生產、銷售等部門經營活動的影響，有時難以獨立展開活動。
（一）基于戰略視角的物流系統基本構造
一般在研究物流理論時立腳于兩種分析視角，一是宏觀物流的分析視角，另一種為微觀物流的分析視角。多數的物流研究文章里是在將二者混為一同的前提下分析物流行為的，其結果是因不是在一個研究平臺上論述而導致概念混亂、各說各話。如圖2所示，物流的分析平臺分為兩個層次，一是宏觀物流層次，二是微觀物流層次。宏觀物流主要是站在社會經濟的視角分析物流，側重于國民經濟生活中的運輸、交通等領域的問題；微觀物流是立足于企業管理層次視角的企業經營管理活動中的物流管理。當然，宏觀物流與微觀物流不是互不相連、獨自存在的，更多的時候在制定宏觀物流戰略時是在考慮了微觀物流戰略，同樣在制定微觀物流戰略時是在考慮了宏觀物流戰略。但是，不能因此將二者視為同一問題，而不加區別混同論述。特別是近年來，微觀物流理論研究中由于引入了供應鏈管理思想以及市場營銷思想以后，淡化宏觀及微觀物流的差異，在經營管理的大范疇內思考物流的思潮，進一步模糊了對物流理論構造本身的研究。
除了以上所述物流的宏觀和微觀兩個層次以外，還應關注物流的另外兩個側面：物流效果、物流效率④。由于宏觀物流多限于運輸、港灣、道路、機場、集裝箱、物流設備等宏觀層面的研究，限于篇幅，本論文主要討論微觀層次的非主業物流企業的效果和效率側面。
上面提到物流管理具有兩個特征，一是物流的閉鎖性，二是物流管理的開放性。建立在物流閉鎖性之上，對構成企業經營行為的各活動（運輸、搬運，在庫管理，流通加工，信息處理等）進行控制管理，從生產性、效率性的側面進行考核的分析方法稱為物流效率側面。而著眼于企業整體戰略目標，緊密協調生產、銷售等職能部門，作為企業戰略要素之一的物流的一面被稱為物流效果側面。同時物流管理中的管理還包含兩層含義，一是經營管理意義上的管理，是一種更高層次的管理，使物流活動符合經營戰略的目標的管理（效果側面）；二是針對物流機能領域的控制（效率側面）。物流效果的達成一般考慮一下三個因素：（1）物流活動對企業戰略執行上的貢獻性；（2）物流服務水平的戰略定位（時間、供貨的安定性、正確性等服務內容）；（3）物流在競爭市場中的戰略定位。
關于物流機能領域的物流效率的達成，一般由各設施，各物流機能活動的現場管理活動構成。概括說來有以下活動構成：（1）物流的生產性管理（各機能活動的生產性管理）；（2）物流設施、部門的個別管理；（3）物流機能活動（運輸、保管、搬運、包裝等）的作業管理；（4）物流費用管理。物流管理活動的基本課題就是企業緊緊圍繞著物流效果和物流效率兩個側面，建立一個不但有高效率還要有高效果的物流體系（見表1）。
（二）物流效率的戰略性貢獻分析
現代物流產業是服務性產業，同樣對非主業物流企業來講，物流機能對企業發展戰略同樣起到服務性貢獻，“物流體制的構建是從物流服務水平的構建開始的”⑤。美國著名市場營銷學家P.Kotler 在《營銷學原理》第一章中指出“物流就是創造需求的手段”，“物流服務水平直接與企業服務水平相關”。物流戰略的宗旨是以最小的成本來實現最高的物流服務水平，從而提高企業的整體競爭力。
物流品質的改善是以物流服務水平⑥的改善為核心進行的，物流服務的內容主要是在運輸的安全、合理庫存水平的維持、準時交貨、事故處理、信息的提供等物流戰術層次的業務行為，物流服務水平的提高必然引起物流成本的上升（圖3）。從企業經營管理的戰略角度來看，物流成本的上升并非一定意味著企業經營績效的低下，而是應當分析隨著物流服務水平的提高（物流成本的增加）企業的總收入、凈利潤額的變化。
前面提到企業經營戰略的實施是通過諸多個別的經營活動的執行來實現的，作為企業經營活動的物流管理，其個別機能活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的關系，不過個別經營活動應當隨著企業經營戰略的調整而相應變動。當然，對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要評價其企業的整體經營戰略的貢獻度。只要因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP的總和大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的ΔLC的總和，就可以說物流成本的增加為有效增加（參考圖4）。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP：因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤，ΔLC：為凈增加物流費用的總和。
從戰略的角度來看，隨著物流服務水平的提高，企業的收入會隨之增加。隨后物流服務水準越過某一點以后（圖3中的S點），由于物流的成本的急劇增加，收入的增加開始鈍化，甚至無論多大程度改善物流服務，都難以走出收入的低迷，更甚至于過度追求物流服務水準的提高的后果，導致凈增加物流費用的ΔLC的總和大于因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP總和，也就是說物流成本的增加為無效增加。
（三）物流戰略的效果與效率辯證關系
如前文所述，物流系統包含兩個側面：物流效果與物流效率，物流效率側面的發揮勢必影響物流效果的達成。作為物流系統軸心的物流戰略毫無疑問也具有兩個側面：物流效果和物流效率。一般物流戰略所要達成的目標有三個：第一，成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等；第二，投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率；第三，改善服務。一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水平，盡管提高物流服務水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能超過成本的上漲⑦。
物流戰略的目標是物流戰略效果性與效率性的辯證統一，一方面物流系統的閉鎖性要求在物流戰略制定或實施過程中，將物流作為一個系統實現該系統的最優化，即使物流成本、投資成本最小化；另一方面，物流系統的開放性要求不僅對物流系統進行狹義的評價，同時又要評價物流對企業的整體經營戰略的貢獻性，通過改善物流服務水平拓展市場份額實現盈利能力的突破性提高。企業戰略的實現需要對企業各個系統資源進行有機的整合形成合力，充分發揮各個子系統的效率性和效果性。
物流戰略實施的目標是實現企業的長期效益最大化，即為實現企業戰略，而不是實現物流長期效益的最大化，這一點有別于企業戰略。在主業物流企業中物流戰略與企業戰略重疊，在非主業物流企業中物流戰略是企業戰略的一個組成部分，支撐著企業戰略的實施（圖 5）。物流戰略對企業戰略的支撐作用是基于物流系統的開放性，是物流戰略的效果側面的重要體現。物流系統的開放性要求物流戰略與生產戰略、營銷戰略、財務戰略保持協同，共同實現企業戰略，而不是片面的追求物流系統的長期效益最大化，因為物流戰略需在企業戰略的指導下制定，物流戰略的實施情況影響企業戰略的完成。
物流戰略的效率性強調在企業戰略的指導下實現物流系統的長期效益最大化，但物流系統作為企業的一個子系統，單純追求其物流系統的效率性，實為追求企業系統的局部最優。物流的效果性強調通過物流系統對企業其他子系統的協作，而達到企業系統的全局最優。物流戰略的效率側面體現了物流系統的閉鎖性，物流做為一個獨立的子系統有其獨立的考核指標，要求其實現物流系統的低成本化、最優化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響（圖 3）。另外，物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化（圖 4）。
物流戰略的效率性與效果性的辯證關系可以擴大供應鏈范疇。在供應鏈中，物流作為一個系統或一個獨立經營的部門，有其獨立的考核體系，追求物流系統的低成本化、最優化成為必然，體現了物流戰略的效率性。物流戰略的目的是實現供應鏈戰略，單純追求物流系統的效率性，即物流系統的最優化，無益于實現供應鏈戰略。物流戰略效率性的夸大勢必會影響其效果性的發揮，效果性的發揮又會使物流系統次優化。
三、狹義第三利潤源泉論
前文中提到第三利潤源泉論定位于物流成本的削減，目的在于通過物流成本的削減實現企業的長期效益最大化。本文從物流戰略的效果性和效率性的辯證關系角度，重新審視該理論的合理性以及使用范圍，在進一步展開之前本文將簡單闡述兩個概念：主業物流企業和非主業物流企業。
（一）主業物流企業與非主業物流企業
從事物流活動的企業，因物流活動本身在企業經營活動中所處的戰略地位不同，分為主業物流企業以及非主業物流企業（參考圖6、圖7）。
所謂主業物流企業是指物流的機能行為為其主營業務內容，并且通過提供物流的機能行為而獲得的經營利益為其主要利益源泉的企業。例如從事運輸、配送、倉儲、搬運、流通加工等的專業化經營業務的企業。主業物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顧客提供專業化物流服務，對于此類主業物流企業來說，物流業務為其核心業務。由于主業物流企業主要甚至僅僅通過提供專業化物流服務獲得利潤，因此對此類主業物流企業來說，物流與其說是第三利潤源泉不如說為第一利潤源泉更恰當。
所謂非主業物流企業是指那些物流業務為非主營業務，但和人力資源、財務等部門一樣對主營業務起到支持、輔助功能的企業。比如對于松下電器株式會社而言，主營業務就是電子產品的生產制造，物流和人力資源等其他職能部門一樣不是主營業務。盡管對此類公司而言，物流部門所起的功能直接影響到公司的經營績效，但公司不會舉全力整合大部分經營資源去開展物流活動。第三利潤源泉論以及物流冰山說⑧等學說主要是針對此類非主業物流的企業中的物流機能提出的學說。
（二）狹義第三利潤源泉論的片面性
由于長期以來忽視物流機能，使得這塊暗黑大陸被視為尚未開發的利潤源泉引起了廣泛重視。毫無疑問，從降低物流成本為企業的經營騰出更多的邊際利潤這一點來看具有十分重要的意義。但是，由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，在理論界和實業界有一種狹隘地理解物流的作用，言物流必“第三利潤源泉”的趨勢混淆了物流問題的本質。
狹義第三利潤源泉論觀點認為絕對的物流費用的降低會給企業帶來邊際利潤，而這個邊際利潤又為企業價格戰略、營銷戰略的實施提供條件。在這里并無意否定第三利潤源泉論，無容置疑以降低物流費用為主要內涵的物流生產性的提高，對改善企業經營績效有重要意義。問題是對非主業物流的企業來說，提高績效的手段絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現，過分強調物流的第三利潤源泉作用會掩蓋問題的本質。從供應鏈管理的角度來看，過分強調物流的第三利潤源泉的思想偏重于局部最優化，而忽略整體最優化的狹義思考。狹隘的第三利潤源泉論觀點忽視了物流戰略的效果性與效率性的辯證關系，認為單純地通過提高物流系統的效率性，可提高物流對企業或者供應鏈戰略的貢獻性和支撐作用，在作出成本削減的決策時需要站在企業整體戰略或供應鏈戰略的角度上去判斷，偏離了供應鏈整體最有化的物流成本的削減會因小失大，得不償失。一味降低物流成本勢必會損壞物流對整體戰略的貢獻度，提高物流成本可能是企業出于對企業或供應鏈長期效益的考慮，以犧牲物流系統的最優化為代價，爭取其他部門或系統的更大化。
四、結論
本文從戰略角度上重審物流系統的構成，將物流系統分為兩個層次：宏觀層次和微觀層次，同時可從兩個側面審視物流，即物流效果性和物流效率性。在非主業物流企業中，作為企業經營重要組成部分的物流因其獨立且貫穿于各職能（如采購、生產、銷售）部門之中，并具有其獨立專門的考核體系，具有閉鎖性的特征；同時因物流的各個職能橫斷企業各職能部門，物流系統目標的實現受制于企業總體戰略、采購戰略、生產戰略、銷售戰略等職能戰略的開展，與職能戰略有著相互制約相互依賴的關系，難以獨立開展活動，具有開放性的特征。
基于物流系統閉鎖性的物流效率側面強調物流系統自身的效益最大化，即通過物流成本的削減實現利潤的增加；基于物流系統開放性的物流效果側面著眼于企業戰略的實施優先于物流效率性的實現，注重物流系統對企業戰略的支撐作用。在企業經營管理活動中存在兩種辯證關系，即個別經營活動之間的二律背反關系和個別經營活動與企業戰略之間相互制約和相互依賴的關系。所以，在對物流系統進行評價時，既要對物流系統進行狹義性的評價，同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。物流服務質量的改善而帶來的企業凈利潤的增加，大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的總和時就會出現有效增加效應，但當物流服務水準翻越某一點后，物流成本增加的速度將大于收入增加的速度，出現無效增加現象。
與此對應，物流戰略也具備兩個側面：物流效果性和物流效率性。物流戰略的效果性強調物流戰略對企業整體戰略的支撐作用，通過物流戰略與生產戰略、營銷戰略等職能戰略的協同實施，實現企業的長期效益最大化。物流戰略的效率性則強調物流作為一個相對獨立的子系統，而實現自身的長期效益最大化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響。物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益，促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化。單純地追求物流戰略的效率性實為追求局部最優化并非全局最優化。物流戰略是物流效果性和效率性的辯證統一，夸大任意一面將致使物流戰略實施的畸形化。在制定企業戰略時，應統籌各種資源，防止出現局部次優化，打造企業經營的“多功能利器”以應對不斷變化的市場環境。因此，使用范疇僅限于非主業物流企業的狹義“第三利潤源泉論”實為一種夸大物流戰略效率性的“物流效率論”，強調通過物流成本的削減實現企業效益的長久提升，對非主業物流的企業來說可以通過提供立足于客戶的創造性物流服務來實現企業效益的增加，絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現?！蔼M義第三方利潤源泉論”偏執了物流戰略的內涵，掩蓋了物流問題的實質。
注釋：
① 由引進生產自動化而帶來制造費用的降低被稱為第一利潤源泉，由市場營銷的導入而帶來的單位商品的銷售費用的降低被稱為第二利潤源泉,未開發的物流領域―為第三利潤源泉，同一時期針對物流成本比較有表性的另一主張為日本學者西澤修的物流冰山說。
② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.
③ 運輸、保管、搬運、裝卸、流通加工、在庫管理、信息處理等物流機能活動。
④ 這里的物流效率所指的是物流機能，具體包括運輸、搬運、流通加工、在庫管理、信息處理等功能性側面。
⑤ 矢作敏行.現代流通.有斐閣アルマ，1999:88.
⑥ 所謂物流服務水準是指企業所能提供物流機能的業務達成能力，包含對時間、供貨的安定性、正確性等服務內容及指標的制定。
⑦ Ronald H.Ballou 《企業物流管理》P28
⑧ 日本物流學者西澤修在1977年提出此學說。
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