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供應鏈戰略計劃范文1
關鍵詞：綠色供應鏈；環境；效率
1.引言
環境問題是全球商業活動關注的重要問題之一， 眾多的企業將環境改善活動集成到其戰略計劃與日常運營中，商業組織正面臨著市場與環境績效之間平衡的壓力[1-2]。研究者為研究了如何降低制造業對環境的負影響，提出了將環境管理與供應鏈管理兩者的研究集成起來，滿足商業需要的綠色供應鏈。
由于綠色供應鏈管理的概念提出較晚，學術界還沒有統一的、權威的定義，但大多數學者普遍認為，綠色供應鏈管理是在整個供應鏈管理中綜合考慮環境影響和資源效率的一種現代管理模式，以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從原材料的獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理及回收利用的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高[3]。從已有的文獻來看，目前國內綠色供應鏈的研究主要集中在綠色供應鏈績效評價、綠色供應鏈管理模式、綠色供應鏈實施驅動力分析。本文綜述體系如圖1：
圖1 研究框架
2.綠色供應鏈績效評價方面研究綜述
朱慶華等（2005）討論了綠色供應鏈管理的發展與內涵界定、研究內容以及綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系等，為企業實施從供應鏈管理戰略模式到綠色供應鏈管理戰略模式的轉變提供決策支持[4]。董雅麗等（2008）根據綠色供應鏈管理的內容和特征，設計了具體的綠色供應鏈管理績效評價指標體系，從而為綠色供應鏈管理績效提供了一種定量的評價依據[5]。朱慶華等（2005）研究綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系以及質量管理對其的影響，為企業綠色供應鏈管理提供決策支持[6]。
葉飛等（2010）在利益相關者理論的基礎上，構建了綠色供應鏈管理驅動因素、綠色設計與績效之間關系的理論模型，說明綠色設計對環境績效與經濟績效均有顯著的正向影響[7]。黃國青等（2007）分析了綠色供應鏈管理的特征，給出了綠色供應鏈管理績效的影響因素[8]。張華倫等（2006）對綠色供應鏈管理績效評價指標體系與評價方法做出了理論探討[9]。劉威（2010）將綠色供應鏈管理分為：績效評價指標體系的建立和績效評價模型構建的方法研究，并對相關研究現狀進行了總結分析。韓志新（2010）引入成熟度理論，提出綠色供應鏈管理成熟度模型，定性和定量結合的方法評價綠色供應鏈管理成熟度。
以上文獻對綠色供應鏈管理過程中涉及的績效進行了綜合評價，但研究有一定的局限，綠色供應鏈是社會全方位的集成，在對其績效評價時難免會有一定的主觀性，且有些指標量化時并沒有合理的體現出其作用。但其從側面反映了綠色供應鏈管理的常見問題。
3.綠色供應鏈管理模式研究綜述
王能民等（2007）在對綠色供應鏈管理研究進展回顧的基礎上，研究了綠色供應鏈與綠色供應鏈管理的內涵、特征的環境管理模式。汪應洛等（2003）探討了綠色供應鏈管理的基本原理，認為共生原理、循環原理、替代轉換原理與系統開放原理是實施綠色供應鏈管理應該遵循的基本原理。龐燕等（2011）考慮低碳經濟環境下，運用鋼鐵制造業綠色供應鏈管理理論，構建鋼鐵制造業“資源――產品――廢棄物――再生資源”的物質反復循環流動的綠色供應鏈結構。李霞等（2014）認為不斷提高的環境標準和環境政策迫使企業重新整合供應鏈資源，率先在中國開展了綠色供應鏈管理，并將其逐步推廣至上游供應商。李海萍等（2004）論述了生態工業園和綠色供應鏈管理，并提出了制造業企業持續發展的理想模式。田中禾等（2007）在介紹綠色供應鏈管理模式及其建構的基礎上，結合我國現階段的國情，提出了關于對我國企業綠色供應鏈重整與優化的對策建議。
4.綠色供應鏈實施驅動力研究方面文獻綜述
朱慶華等（2009）基于系統觀思想，通過對289份企業問卷的分析，勾畫動力、能力轉換為綠色供應鏈管理的框架模型。朱慶華等（2010）以系統動力學為理論基礎，通過分析企業綠色供應鏈管理過程中壓力/動力-實踐-績效之間的關系，對企業實施綠色供應鏈管理動力機理進行了研究。郭承龍等（2011）從成本角度探討林業綠色供應鏈動力，探討在整鏈內追逐更高的利益分配比例正是林業綠色供應鏈形成的動力源之一。
在綠色供應鏈實施驅動力方面的研究比較少，但突出顯示了針對供應鏈的協同發展過程中，驅動力起到的關鍵性作用，也表明了綠色供應鏈的強勁動力。
5.結論
綜合以上文獻研究，目前綠色供應鏈發展還不完善，但綠色供應鏈有著強勁的發展力，綠色供應鏈滿足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社會責任的商業需要。作為未來發展中供應鏈的一部分，企業、中間環節角色以及消費者要以綠色生產、綠色運輸、綠色消費為基本導向，全力協作，共同經營綠色供應鏈，使整個供應鏈快速完善，提高經濟效益，達成一定的社會效益，全方位解決供應鏈效率問題。（作者單位：1.重慶理工大學管理學院；2.重慶理工大學機械學院）
參考文獻
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[3] 黃鳳文，吳育華. 綠色供應鏈管理及其發展前景研究[J]. 天津大學學報（社會科學版），2003，5（3）：252-256.
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[5] 董雅麗，薛磊. 基于ANP理論的綠色供應鏈管理績效評價模型和算法[J].軟科學，2008，22（11）：56-63.
[6] 朱慶華，耿勇. 企業綠色供應鏈管理實踐與績效關系統計分析[J].數理統計與管理，2005，25（5）：13-19.
[7] 葉飛，張婕. 綠色供應鏈管理驅動因素、綠色設計與績效關系[J]. 科學學研究，2010，28（8）：1230-1239.
供應鏈戰略計劃范文2
【關鍵詞】供應鏈風險；風險數據；數據挖掘；數據處理
1.引言
供應鏈中的數據信息對供應鏈風險管理的意義重大，應該把信息看成是戰略性的資源加以利用，減少信息曲解。將供應鏈看成是一個系統，但是由于供應鏈的節點企業多，并且涉及到企業各個層次、部門的數據，數據類型多種多樣，對數據進行處理成為一個必須要解決的問題。數據挖掘是從數據集合中自動抽取隱藏在數據中的那些有用信息的非平凡過程。這些信息的表現形式為：規則、概念、規律及模式等，可幫助決策者分析歷史數據及當前數據，從中發現隱藏的關系和模式，進而預測未來可能發生的行為。怎樣對供應鏈系統風險數據進行處理是一個難題。本文將借助數據挖掘技術中的模糊綜合評價理論對供應鏈系統風險數據進行處理。
2.數據收集
在不考慮外部風險的情況下，供應鏈數據包括需求信息、供應信息、生產制造數據、配送數據和質量數據等等。首先識別風險數據，收集供應鏈系統風險數據并進行分類，本文將供應鏈作為一個系統來看，在不考慮外部環境的情況下，將供應鏈風險數據分類如表1。
3.數據挖掘
3.1 數據預處理
數據預處理用于對原始數據的采樣、收集、整理，由于不同途徑獲取到的數據不一定能夠得到有效的信息，所以數據的預處理是非常必要的。預處理主要是針對原始數據匯總不完整、喊噪聲、冗余的或不一致的數據進行整理和補充的過程?？梢愿鶕祿旧淼奶卣髋c重要性的不同，采用不同的方法。
3.2 基于模糊綜合評價的數據挖掘模型
（1）首先需要建立識別評價指標集
根據風險數據評估體系，將因素集。
（2）根據評估的要求劃分等級
根據評估的要求，將供應鏈風險數據指標劃分等級，對每一個分別進行模糊綜合評價。設評價等級域為：本文中，分別代表{高風險，較高風險，一般風險，較低風險，安全}五個等級。
（3）指標矩陣
設第i類單因素評判矩陣為：
其中：。
（4）對數據進行標準化處理
本文采用的是無量綱化法，一般情況下，數據可以分為成本型和效益型。
通過變換，所有數據均為正向指標，最優值為1最差為0，得到標準化后的特征矩陣。
（5）分級評判并進行歸一化處理
利用模糊數學理論得到第i類因素的模糊評判為：
4.實例研究
下面就一個簡單的供應鏈系統進行數據處理，某煙草行業供應鏈有2家供應商，1家煙草加工廠，3家銷售商，分銷商若干等等。通過發放調查問卷和專家打分盡可能的收集所有供應商，生產商，銷售商，用戶的風險數據，從中選取關鍵數據并對其進行預處理。
以該供應鏈成員協作風險數據處理為例，首先根據供應鏈的現有數據和情況，經過篩選從風險數據庫里選取對供應鏈風險有影響的指標，建立因素集，第一層可表示為：
={供應鏈節點合作水平，戰略決策風險，供應鏈整體運營風險}
第二層從屬于第一層可表示為：
={信息溝通能力，信譽水平，技術管理水平，物流，供應鏈成員變動率，響應速度}
{戰略計劃，經營決策，戰略投資}
{資金，成本，產銷（需）率}
根據風險評估的相關文獻及該企業供應鏈的實際經驗，可以把企業供應鏈的風險程度劃分為建立5個評估結果組成的評估集并確定分值，對相應分值設計了風險等級信號表（見表2）。
將上述數據分為效益型指標數據和成本性指標數據，并進行標準化處理，得到標準化后的評價指標矩陣R1，R2，R3：
由公式得到供應鏈節點企業合作水平風險的熵和熵權值為：
最終得到綜合權重：
根據公式：
從最后的打分來看，對該供應鏈成員協作風險影響最大的因素是供應鏈節點合作水平，且風險最大，基本符合該煙草供應鏈的現狀，說明該模型對處理風險數據的有一定有效性。
5.結論
供應鏈風險數據的處理是供應鏈風險智能維護系統中的一個首要步驟，是進行后續工作的基礎，能夠幫助識別供應鏈產生各類風險的可能性。在供應鏈風險管理快速發展的今天，把數據挖掘技術用于供應鏈風險智能維護中，從海量數據中發現隱藏的形式、趨勢和關系，有助于供應鏈企業利用得到的知識提高決策質量和風險管理效率，建立供應鏈的競爭優勢。但是目前國內這方面的研究剛剛起步。
參考文獻：
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供應鏈戰略計劃范文3
關鍵詞：推拉理論推拉組合策略績效管理人力資源
一、理論的起源及應用
推拉理論的起源可以追溯到19世紀，是人口學上尤其是研究人口流動的成因方面的最重要的宏觀理論。首先提出這一理論的是巴格內(D.J.Bagne)。他認為，人口流動的目的是改善生活條件，人民作出遷移的決定，主要是由于外力所致，而外在力量可以分為“推”與“拉”兩個方面?！巴啤钡脑蚴侵复偈谷嗣耠x開原居住地的原因，通常為消極的、負面的因素，這些因素促使移民離開居住地，比如經濟環境差、政治環境動蕩、出現大規模瘟疫等。而“拉”的因素則一般為正面的積極因素，這些因素吸引懷著改善生活愿望的移民遷入新的居住地，例如就業機會優厚，生活環境良好、社會保障充足等。因此流入地的那些有利于改善生活條件的因素就成為拉力，而流出地的不利的生活條件就是推力。人口流動就由這兩股力量前拉后推所決定。
目前，推拉理論在各領域得到了延伸和應用，比如供應鏈、營銷、信息獲取與傳播技術等各領域。比如供應鏈管理中，按照供應鏈的驅動方式來劃分，將供應鏈劃分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。推動式供應鏈是以制造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地組織生產并把商品推銷給客戶；而拉動式供應鏈是以客戶為中心，根據客戶需求的變化發組織生產。營銷管理尤其是促銷管理中，推拉策略有重要的應用?！巴苿印辈呗砸喾Q高壓策略，其強調的重點是分銷渠道上各環節人員推銷的推銷活動，重點在于人員促銷與貿易促銷。銷售人員介紹產品的各種特性與利益，促成潛在客戶的購買決策。 “拉引”策略也稱吸引策略，一般是通過使用密集型的廣告宣傳、銷售促進等活動，引起消費者的購買欲望，激發購買動機，進而增加中間商的壓力，促使零售商向批發商、批發商向制造商進貨，最終滿足消費者的需要，達到促進銷售的目的。在信息的獲取與傳送領域，從信源與用戶的關系來看,可分為兩種模式，即信息拉取模式與信息推送模式。信息推送技術是指有目的性地將用戶感興趣的信息主動發送給用戶的信息接收端，減少用于網絡上搜索的時間幫助用戶高效率地發掘有價值的信息。信息拉取技術指用戶有目的地在網絡上主動查詢信息，從瀏覽器給Web發出請求，由Web獲取所需信息。其中我們所了解的搜索引擎是網絡信息拉?。ú樵儯┑挠行лo助工具。
簡而言之，“推”是一種“推動”策略，是發揮企業的能動性，通過企業的積極性為激發和創造需求；“拉”是一種“吸引”策略，是強調客戶的能動性，企業的行為必須符合客戶的需求，才能取得事半功倍的效果。
二、績效管理中的“推”與“拉”
回到績效管理的話題，績效管理作為現代企業廣泛運用的一種科學管理模式，是將組織目標與個人目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程。通過對員工工作績效良莠的評價，激發起每位員工的工作熱情和創新精神，實現管理者和被管理者的共同成長，最終促成員工個人自我實現和企業基業常青、達成雙贏。有學者曾進行調研，將人力資源6大關鍵根據重要性排序，得到的結果是績效管理在重要性排序上排名第一，但績效管理是企業在實際運營中卻是一個老大難問題，很多企業要么缺乏有效的績效管理，要么就是形式化的績效管理。
根據上述對推拉理論及其應用的理解，我們分析下績效管理中的推力與拉力。
績效管理如果想發揮實效，根源在于滿足組織的需求，因此績效管理的推力是那些能夠在組織中尤其是管理層中創造績效管理需求的積極行為，推力因素是能夠推動組織成員最有效的向企業目標完成的方向前進的促成因素，表現為績效管理的方案、機制、流程、制度以及通過有效的溝通和影響傳播績效管理產品的賣點和價值。比如對于高層管理者，推力表現在能夠描述出績效管理的愿景、推行績效管理的解決方案和行動計劃（比如目標分解與設定的原則和流程、績效評估的方法和流程、績效的獎懲機制等）、以及績效管理執行的過程控制和監督機制，對于中層管理者，推力表現為提供績效管理的一系列的原則、工具、方法和流程，并提出明確的工作標準（績效計劃擬定覆蓋率、績效等級的強制分布、績效反饋記錄的完整性），并配套相關的培訓和服務支持，通過這樣的方式“迫使”中層管理者參與到績效管理的工作中來，另各級管理者認為績效管理必要并且可行，值得他們嘗試和參與。以正確合理的方式方法會推動組織向企業目標快速的前進。
績效管理的拉力是能讓組織成員主動的向企業目標前進的各種有利因素的集合體，其核心思想是創造績效文化，激發組織中每位成員都能自動自發的向企業目標去前進的主觀能動性得以充分的發揮，無論是高層管理者、中層管理者還是員工，都呼喚并期待績效管理，他們相信績效管理能促使組織、團隊和員工的績效得以改善和提升，目標得以實現，并在績效達成的過程中獲得認可、回報和職業發展。比如創建讓管理人員和員工共同參與的戰略規劃、戰略解碼及目標分解的工作機制；比如通過培訓和篩選，組建管理工作坊，讓管理人員共同有機會學習與分享績效督導與員工激勵等相關的知識、技能和經驗，促進管理人員在員工管理方面知行合一；比如設計豐富多彩的活動，設計挑戰性的工作任務或項目，為員工創造脫穎而出的平臺和機會樹立標兵、能手、榜樣，并進行公司范圍的宣傳和推廣，以這種方式傳遞公司的文化和價值導向；還可以通過完善、透明的薪酬激勵制度和員工職業發展制度，認可績效、兌現承諾，樹立組織的信譽，建立積極和信任的企業文化等等。績效管理的拉力發揮的是“吸引”作用，它不是直接要求組織成員做什么，而是通過上述一系列的舉措，創造環境激發員工的主人翁意識和自發自覺的主動行為，讓員工主動選擇和參與到績效管理的各個環節當中，從“要我做”轉變為“我要做”。
三、推拉組合策略在績效管理中的應用
各領域應用推拉理論的實踐都顯示，實際工作中完全采取推動戰略或者完全采取拉動戰略的并不多見，這是因為單純的推動或拉動戰略雖然各有優點，但也存在缺陷，因此需要根據實際環境，選擇推動和拉動的合理組合。以下我們分別從績效管理的三大層面和績效管理在組織中生命周期來探討推拉組合策略的應用
1.績效管理的三大層面中的推拉組合策略
盡管每家公司的績效考察方法和管理方法不同，但一般可以將企業績效管理分為三個層面：組織績效、流程績效和員工績效。組織績效面向整個企業的任務和目標，企業的使命在企業制定戰略計劃時確定或者被修改，一般來講，達到企業的使命要向企業的外部客戶提供一定的產品或者服務，這些成果一般使用數量、質量、時間和成本這樣一些詞匯來描述。例如年銷售收入、利潤、市場占有率等；流程是指生產產品或者提供服務的一系列步驟和活動。質量和流程重組時這個領域中提高績效最重要的一個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務就是考察流程哪里出現了問題或什么地方需要改進以滿足組織的戰略計劃要求。員工個人績效管里是最受人關注的一個領域，一般包括員工績效計劃、績效知道、績效評估、結果運用（培訓和發展、激勵）等方面的內容，個人績效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。根據不同層面的績效管理特點，組織層面的績效管理以要先拉后推再拉；流程層面的績效管理要先推后拉，以拉為主；員工層面的績效管理要先推后拉再推，以推為主。
2.績效管理的生命周期中推拉組合策略的應用
供應鏈戰略計劃范文4
1996年，通過與中國外運集團的強強聯合，UPS正式進入中國市場，開設了“UPS全球特快服務”、“UPS全球快捷服務”等幾個品種的服務。根據中國加入WTO時的承諾，從2005年12月11日起，中國允許外國快遞企業在中國設立獨資公司，獨立開展國際快遞業務。于是就在當年，UPS以1億美元從中外運手中購得在中國23個城市的國際快遞業務的直接掌控權，為200多個城市提供快遞服務。
2005年7月，UPS被指定為北京2008年奧運會物流和快遞贊助商。根據與北京奧組委簽署的協議，UPS的服務對象包括北京2008年奧運會、北京2008年殘疾人奧運會、中國奧委會、以及參加2006年冬奧會和2008年奧運會的中國體育代表團?；谪S富的奧運物流經驗和對中國市場的深刻理解，UPS在中國展開了新一輪的布局。
陳學淳，現任UPS亞太區北京奧運會贊助與運營副總裁，代表UPS及其旗下的供應鏈解決方案集團，擔當領導UPS奧運會戰略項目組的重任，協助北京奧組委為北京2008年奧運會服務。此前，陳學淳曾任UPS中國戰略計劃發展董事總經理，全面負責UPS在該地區的運營和戰略性業務策劃，并促成UPS在中國轉型為全資公司的工作。
記者：在UPS承擔的2008年北京奧運物流業務包括哪些具體內容?為此，UPS進行了怎樣的準備工作?
陳學淳：UPS是北京2008年奧運會唯一指定的物流及快遞贊助商。在奧運會期間，UPS將通過奧運物流的“中央樞紐”――北京奧運物流中心(OLC)，為奧運會期間所有的50多個競賽場館、非競賽場館，以及眾多訓練場館提供物流保障服務。屆時UPS將代表北京奧組委進行貨物的接收、存儲、出庫，以及各場館之間及場館內的運輸配送和賽后反向物流的運作。
為了更好的服務于2008年北京奧運會，UPS進行了一系列的準備工作。2005年，UPS在北京設立了由運營、市場、業務發展、人力資源、安全事務以及財務等部門人員組成的奧運專業服務團隊，協助奧組委制定包括總體運輸計劃系統(MDS)在內的全部物流方案，并提供可視化的“點到點”跟蹤貨物運程服務。預計到明年8月，這個團隊的工作人員將達到2000多名。
值得一提的是，UPS利用2007年7月1日至2008年6月1日陸續舉辦的42項“好運北京”系列體育賽事，為2008年北京奧運會做最好的準備。我們在今年3月8日正式啟動了北京奧運物流中心，同北京奧組委一起為從物流中心到各個競賽場館的物資提供全程解決方案與服務。
記者：2008年北京奧運會期間，UPS將涉及哪些特殊器材的物流服務?如何完成?需要使用哪些先進的物流技術、設備等?
陳學淳：根據UPS與奧組委2006年簽署的合作意向書，北京奧運物流中心是UPS為北京奧組委提供物流與快遞服務的場所。2007年3月28日，奧運物流中心接收第一批來自歐米茄的比賽計分牌，用于“好運北京”賽事。目前收到的貨物還包括其他一些體育器材、技術設備和辦公家具等，如聯想的電腦、服務器和打印機等。
在2008年奧運會期間，UPS將通過一系列的方案和技術幫助奧組委簡化運輸流程，優化供應鏈管理。根據總體運輸計劃系統(MDS)，奧運所有貨物的運輸將從北京奧運物流中心出發，采取定點定時的配送方式，從起點到終點的整個配送過程都會有一個詳細的路徑與后備措施，對奧運期間物資的順利、準點到達提供了強有力的保障。
此外，可視化的“點到點”跟蹤貨物運程服務也將發揮重要作用。通過基于互聯網的UPS運輸解決方案――UPS CampusShip，北京奧組委的工作人員可以使用任何一網的電腦對貨物或信件發出指令，實現所有運輸功能：作為能讓客戶主動獲得貨物運輸狀態信息的一系列工具中的一部分，UPSQuantum ViewManage提高了貨物的可視，使得同一個系統內的多個客戶更快更容易地查看、打印、下載或分享有關其貨物運送的最新信息。
記者：今年UPS除了為2008年北京奧運會的物流服務做準備外，位于上海浦東國際機場的航空轉運中心也開始動工。作為快遞公司網絡布局的關鍵環節，轉運中心的建設主要包括哪些內容?投入使用后其價值主要體現在哪些方面?
陳學淳：2007年4月，UPS與上海機場集團簽署一份正式協議，UPS將于2008年在上海浦東國際，機場建成UPS國際航空轉運中心并投入使用，從而進一步加強對在華運營的直接掌控，在拓展國際及中國運送網絡方面將擁有極大的靈活性。該轉運中心啟用后，UPS可以將在中國各個地區的網絡與國際網絡連接起來，提供至歐美和亞洲的直航服務。同時，該轉運中心還將服務于UPS的國內合作伙伴――揚子江快運，通過其國內航線將UPS在中國的服務網點連接起來。
UPS上海國際航空轉運中心工程已于今年8月9日正式破土動工，建成后可以實現分揀操作與地面服務等功能，屆時上海地區的收件截止時間將會更晚、運能也將得到提升。該轉運中心完全由UPS的員工經營和管理，采取每周7天、每天24小時運營。此外，我們還計劃用波音747-400型寬體機替代目前的MD-11飛機，以擴大上海地區的運能。從規模上講，到2010年，該轉運中心的員工人數將超過1000人。到2012年，分揀能力預計將達到每小時1.7萬件。
預計上海浦東機場轉運中心將在2008年北京奧運會期間投入使用，這將使UPS在上海浦東國際機場的運能不斷擴大，從而提高服務效率，增強目前的服務時間進度，進一步優化UPS對奧運會的服務工作。
記者：除快速業務外，UPS還提供配件物流、關鍵／急需部件補給、技術修理和配置、供應鏈設計與規劃及退貨管理等供應鏈服務，該業務目前在中國市場的進展情況如何?存在怎樣的發展空間?
陳學淳：UPS供應鏈業務目前在中國大陸和中國香港擁有超過40個營運設施，作業面積超過200萬平方英尺(18.6萬平方米)。如果參考本地企業投入供應鏈的成本占企業總成本的百分比，你就會明白我們的業務只占據了冰山一角，中國企業在完善其供應鏈配置方面仍有很大的潛力。
我們認為，不僅是跨國客戶，中國的大型客戶，還包括許多中小型客戶，他們需要的將是包括快遞、集裝箱、補貨、倉儲等在內的一系列物流解決方案。因此，我們要有能力提供給他們不同的選擇。物流與供應鏈業務目前在中國已經頗為成功，今后UPS將把拓展市場的重點放在一些制造業中心地帶，如長江三角洲、珠江三角洲及渤海灣。
記者：日前公布的UPS全球業績報告中顯示，2007年第二季度UPS在中國的業務帶動了亞太地區第二季度出口量同比增長25％，在深耕中國市場方面，UPS有何計劃?將怎樣分階段實現?
陳學淳：中國的物流市場發展非常迅速。國家發改委2007年一季度的數據顯示，中國物流總額增長15.6萬億元，同比增長24.2％，對工業、投資和貿易的支撐作用明顯。
供應鏈戰略計劃范文5
[關鍵詞]供應鏈 伙伴合作 競爭力
現代企業生產管理越來越向產銷一體化管理發展，好的供應商是供應鏈的關鍵環節。由于從供應商取得的原材料或服務對本企業滿足客戶的能力有很大的影響，企業要在實需對應性營銷體制下，能有效地滿足客戶隨時變化的需求，需要擁有能在恰當的時間、恰當的地點以恰當的方法將恰當數量和恰當質量的商品提供給客戶的能力。要實現這種能力，它需要從整體流程的觀念（即從原材料提供廠商到向消費者配送或擔當最后服務的企業為止）來進行管理，除了包含與商品運動相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動與事業流程的調整活動，必須與重要的供應商建立戰略伙伴關系。因此，供應商的管理成為供應鏈管理的一項主要內容。
一、徐礦集團供應商管理存在的問題
1.傳統的物資供應管理以及分散采購使得集團公司使用的物資品種繁多，其原因一是同類用途使用材料不統一，造成品種規格繁多，二是設備選型不統一，不但設備型號多，而且配件品種大量增加，還使供應商大量增加，結果是供應商管理難度加大。
2.供貨廠商由各業務科分別聯系，供應商資質及履約能力參差不齊，難以進行管理；采購渠道分散，不利于集中采購批量。
3.徐礦集團與眾多供貨廠商有業務聯系，但沒有統一的供應商檔案資料，沒有規范的供應商準入辦法，沒有建立供應商審核、評價和退出機制，也沒有供應商分級管理辦法。
4.集團公司內部生產廠產品雷同，規模小、成本高、抵御價格風險能力低，過度依賴集團公司內部市場。
5.集團公司內部對供應商是對手還是合作伙伴遠沒有形成共識，實際操作辦法也是將供應商視為對手。
6.招議標采購范圍的過度采用，一是使淘汰率增加，導致供應商的短期和投機行為，二是使供應商管理成本加大，難以進行全面、客觀審查。
二、供應商管理的基本理論和方法
為了降低供應鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴之間操作的一致性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高，在集成化供應鏈管理環境之下，供應商與制造商之間形成目標一致、相互信任、分享利益的戰略合作伙伴關系，共同面對激烈的市場競爭。它是一種長期的、雙贏的協作關系，這種合作關系對于提升供應鏈的核心競爭力、改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。企業應仔細研究什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的，由此產生了供應商選擇、評價、審核與認證，從而建立供應商伙伴關系的問題。
1.選擇供應商
伙伴供應商的選擇是建立供應商伙伴關系的關鍵。企業對供應商績效實行有效的監控和評價，從而選擇具有滿足企業需求能力的供應商。供應商的能力包含履行合同的能力（質量和交貨及時率）、工程設計能力（按圖紙靈活組織生產的能力）和價值工程的能力（改善設計、降低成本的能力）。通常供應商的服務質量及態度、價格、存貨政策及地理位置都是選擇伙伴供應商的重要因素。
選擇供應商（包括對老供應商和將新選擇的供應商）時應該結合本企業實際，確定每類產品選擇幾家供應商、優先選擇生產廠還是經銷商，既要保證供貨及時可靠，又要盡量集中批量，整合渠道。然后為各種因素分配權數，再根據這些權數選擇供應商。
2.評價供應商
評價的過程就是對照各種選擇標準分析、比較供應商綜合能力以及服務水平。評價供應商時應該依據各相關部門的定期紀錄，有可操作的客觀標準。過去交往的經驗對評價有較大的影響，為了減少其中感情因素的影響，應該組成由各部門參加的小組，共同給出一個公正的評價。供應商的評價選擇，對于企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。在為有效地運營供應鏈合作關系而減少供應源的同時，與重要供應商建立長期伙伴關系，保持供應鏈較高的競爭力和增值率以及技術性要求，選擇有競爭力的次要供應商，保證成本最小化。其次要建立供應商綜合評價體系，對供應商進行分級管理，形成一個具有競爭優勢的供應商關系結構。
3.供應商審核與認證
對供應商實行定期審核，是一種持續監督供應商的生產能力、質量、交付及解決問題、執行其他買主標準的重要方法，通過定期審核，可以對供應商提出改進要求，從而提高協作質量，鞏固協作關系；同時審核也為買方細致考察供應商政策，從而完成對供應商的認證提供了依據，經過認證的供應商可使買方消除大半或全部的商品檢查、測試、交付工作，長期獲得認證的供應商是建立戰略伙伴關系的基礎，因此審核與認證是供應商管理的關鍵環節。
供應商的審核工作應該由業務流程的各環節部門按照標準，分別提出審核意見，由專管部門匯總確定認證意見，同時對供應商提出改進建議。
4.建立供應商伙伴關系
供應商伙伴關系是企業與供應商之間在相互信任的基礎上，由雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期的合作關系，與少數可靠供應商建立和維持穩定伙伴關系是維持競爭優勢的重要因素，好的供應商關系可以帶來許多好處，即能夠得到可以接受的交付時間、質量、數量改變及靈活多變的服務，另外，供應商還總能幫助發現問題，提出解決建議。建立和維護伙伴關系應該減少引起供應商互相爭斗的采購方式，以增加合作伙伴間的互信，伙伴關系的重要基礎是分享利益，而不追求本企業利益最大化，才能合作愉快。維護與所有供應商的伙伴關系是十分重要的，但不是與所有的供應商都建立戰略合作伙伴關系，與相對較少的供應商建立更具戰略性的合作伙伴關系是最佳的采購實踐，應該與對本企業生產有重要影響的產品供應商建立高層次的戰略合作，通過企業間的合作提升供應鏈的核心競爭力。
5.供應商的分級管理
通常制造商采購的物資品種繁多，其中消費量、對產品生產的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法對物資進行管理，在供應商管理中也應采用分級管理的辦法，即把對安全生產經營有重要影響的產品的供應商列為A級，是建立戰略伙伴關系的重點對象，將對安全生產經營有一般影響的供應商列為B級，可以發展伙伴關系，對生產經營影響較小，偶爾零星采購物資的供應商列為C級，實行供應商準入辦法，對各級供應商分別采用不同的方式進行管理。
6.培育與淘汰供應商
培育供應商包含以下意義：一是購買方將商品需求量集中到少數固定供應商處采購，形成較大采購批量，從而減少采購及銷售費用，雙方分享贏利；二是促進供應商做大作強，提高供應保障能力，增強應對供貨變化的柔性；三是加強供應商與采購方在采購與供應方面的協調，提高忠誠度，提高服務質量，也為共同壓縮庫存乃至供應商管理庫存奠定基礎。
由于生產技術進步或產品變更，以及供應商考核不合格等原因，需要更替部分供應商，這既有利于促進供應商技術或服務的進步，又有利于保持供應鏈的競爭力，但淘汰供應商要嚴格按程序進行，應該控制一定的比例，防止供應商的短期行為，以保證供應渠道的穩定，鞏固供應商伙伴關系的基礎。
7.建立供應商戰略合作伙伴關系的意義和目的
在采購過程中將關注的焦點由價格轉移到質量和交貨期是采購管理的一大進步，隨著戰略合作伙伴關系的建立，越來越多的供應鏈成本會在合作中降低下來，企業之間的競爭就會被供應鏈之間的競爭所替代。它的意義在于：（1）縮短采購提前期，提高供貨的柔性，獲得數量折扣的利益，降低生產成本；（2）應用庫存管理策略，降低庫存量，加快資金周轉；（3）減少供應商數目，降低詢比價、議價及招標等采購訂貨的作業成本；（4）加強設計變更和交貨日期改變的溝通，充分共享信息；（5）協助供應商貫徹質量標準，有效監控生產過程，提高產品質量，甚至通過給供應商提供技術支持，改善產品設計。
建立供應商伙伴關系的目的，在于提高質量、保證供應、降低成本。建立供應商伙伴關系要得到企業最高層領導的重視和支持，采購部門要在市場調研的基礎上確定伙伴供應商，明確具體的目標及考核指標，制定達到目標的行動計劃。與供應商針對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發等方面內容的改進、跟蹤考核、定期檢查進度、及時反饋、進行協商并提出改進要求。重要的是企業應將利用伙伴供應商能力納入企業中長期發展戰略計劃中去。
三、徐礦集團供應商管理的對策
徐礦集團作為一家特大型企業，采購的物資有35000多種規格型號，分為33大類，供應商達到1500多家。在這些供應商中，既有大型企業，又有大量的中小型企業；既有集團外部的企業，又有集團內部的企業；既有制造商，又有經銷商，如此多的不同層次供應商，其管理是十分復雜的。我們應該一方面減少供應商數量，另一方面對供應商實行分類分級管理，關注重要供應商，兼顧次要供應商，激勵一般供應商，多渠道交流信息，增進互相之間的了解，形成共同的目標，共同建設利益共同體；再者相關人員樹立合作伙伴關系的理念是必不可少的，伙伴供應商是我們企業的重要資源。應該從以下幾方面做好供應商管理工作：
1.相關部門和員工以提高供應鏈競爭力及雙贏的理念搞好供應商合作伙伴關系是供應商管理的基礎，以伙伴關系的理念為指導制定和完善集團公司物資采購、供應商管理制度體系。
2.確定一個管理部門負責供應商管理工作。確定分部門考核報表內容，建立供應商考核臺賬，設定考核分值，對不達標供應商采取要求整改、取消供應商資格的辦法。根據實際需要及時修改評價標準，考核供應商，選擇新供應商。
3.所有希望與徐礦集團合作的供應商都應填寫資質調查表，由專管部門組織相關人員對供應商準入審議，未經考察的不能作為B級以上合作伙伴，考察結果應有書面報告并作為審核評價的依據。
4.加強物資計劃管理工作，集中采購批量，為供應商生產及交付創造條件；加強價格信息的收集、整理工作，為供應商考核、價格協商提供依據。
5.按照供應商分級管理的原則，對不同級類的供應商采取不同的采購合作方式，限制采取引起爭斗與不信任的招議標采購方式。
6.強化設備采購專管部門在統一機型、技術經濟先進性方面的職能和權威，既減少供應商數量，又引導供應商技術進步。
7.優選集團內部企業進行合理分工和布點，每類產品限制在1至2家，促進內部企業做大做強，防止內部企業間的過度競爭。
8.對伙伴供應商實施價格、訂單、商譽、信息、組織、淘汰、共同開發等方面的激勵，鼓勵供應商積極為供應鏈多做貢獻，也使供應商有一種危機感。
9.按照“以適當的條件和成本，采購適當質量和數量的適當產品，在適當的時間和地點交付”的原則，確定采購原則，不應追求最低價，尤其要防止招標活動中的惡意競標。
10.加強與供應商的溝通與了解，宣傳本公司采購政策及操作辦法，接受供應商監督，開放相關庫存信息查詢，促進供應商管理庫存，積極采納供應商的合理化建議。
四、結論
供應商管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，供應鏈各組成部分的優化、協調，是整個供應鏈系統優化并具有競爭力的重要基礎，而系統的優化是物流的靈魂，加強供應商管理，與價值觀相同的供應商建立戰略伙伴關系，優化鞏固供應鏈，是現代物流管理的關鍵。我們應該在共同的標準下，以合作、共享的態度，不斷提高供應商管理水平，最大程度地發揮供應鏈的效應，提高客戶服務水平，為伙伴單位創造價值，依托供應鏈提升企業的核心競爭力。
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供應鏈戰略計劃范文6
幾十年來，當很多人還在為企業是否應該多元化爭論不休時，有這樣一個公司，卻憑借著充分的多元化戰略在世界范圍內攻城略地，縱橫馳騁。在他身上有很多與眾不同之處，就像一個孤傲的劍客，任憑風云變幻，百年來心中只有一劍，另類的專注，造就了其獨特的舉世無雙的劍法。我們可以從其身上發現很多的注解：在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產品，他把看來不相關的上萬種產品經營得井井有條：在全球500強中，有499家企業都有自己專注的領域。而作為五百分之一的他，卻有著其他499家500強企業所不具備的視野：他內斂而又張揚，激情中不乏穩重，他是在中國特區之外成立的第一家外商獨資企業，他在中國的銷售額高達10億美元并預計未來以25％的速度繼續增長。他就是3M公司。
3M公司全稱為明尼蘇達礦業及制造公司，他成立于1902年，是世界著名的產品多元化跨國企業，并且是道瓊斯工業股票指數成分之一。截至2005年，3M的全球銷售額達到了211億美元。2003年獲《商業周刊》評選的最佳表現50強之一的殊榮。3M中國公司也表現卓越，這家在中國具有20多年歷史的企業，在中國市場的2007年銷售額可迭10億美元。就連杰克韋爾奇也對3M中國這樣的成績不吝贊美之詞：“3M在中國的未來將一片光明?！?/p>
那么究竟是什么原因成就了3M，成就了3M中國呢?歸結起來堅持技術創新的全球理念，通過獨特的創新類型組合，將“創新戰略整體性”與“執行地方性”完美結合，而在此基礎上，結合中國特點，構建中國本土的技術創新體系善于傾聽顧客聲音，打造敏捷供應鏈。這兩點，成就了3M中國的今天，也預示著未來的發展。當然，任何企業都有其不足之處，3M中國也同樣如此，其主要短板體現在沒有充分地重視品牌外部傳播策略，缺乏對一線消費者的品牌影響。
3M全球：創新戰略譜寫的多元化樂章
3M公司從上世紀50年代快速發展，目前3M基本上已經完成了全球的戰略布局，形成了40多個業務單元，包括工業產品事業部運輸、標識和安防事業部，醫療產品亭業部，文教及家庭用品市場事業部，電子、電力及通訊事業部，專業材料在內的7大事業部的業務體系，并且半數的業務在美國本土之外，并在超過60個國家設有分部。
3M能譜寫出如此動聽的多元化樂章，憑借的正是其獨特的創新類型組合，3M的創新類型可以總結為三種，如表1所示：
在這三種創新類型的支持下，3M可以全線覆蓋各種類型的產品，兼顧各種市場特點，有效地”為其每年銷售量的30％從前四年研制的產品中取得”的目標實現提供支持。
同時3M能夠實現全球范圍內的多元化，與其全球創新戰略整體性與執行的地方性的結合是分不開的。3M非常強調創新戰略的全球性和戰略執行的地方性，盡管公司強調從全球而不是從每一個國家的觀點來進行全球的擴張和管理，強調在全球范圍內建立一個一致，積極的3M形象，但公司并不希望各地區分公司采用與美國相同的“蛋糕模具”，而是希望有它們自己的目標和雄心，有自己的創造性。因為每個分公司所在國家都有其自己的文化、語言，習俗和資源?！皠e插手”的管理哲學為3M公司進行創新戰略執行提供了有效推動力?；诖耍?M國際化創新的戰略是多種戰略組合的方式，研發的出發點是充分利用國外當地的各項資源，增強企業的技術能力，并進一步進行市場擴張，國際公司研發部門與上級研發部門和上級企業管理部門的聯系密切，如圖1所示。
在這樣的國際化創新戰略的執行下，公司完美地實現了創新戰略整體性與執行地方性的結合，從而譜寫了多元化的優美樂章。
3M在全球表現優異的同時，在中國同樣成績斐然。3M結合中國特點，通過兩項策略造就了3M中國的今天，這三項策略是成功打造中國本土的技術創新體系，善于傾聽顧客聲音，打造敏捷供應鏈。
技術創新：全球資源，地方智慧的DNA移植
1984年11月，3M中國有限公司于上海成立，其后20年來，3M中國業務迅速發展。目前，已經形成20個辦事處，6個高科技生產基地、3個技術中心，1個研發中心，3個物流中心，同時實現了100％的管理層本土化，可以說從全美最受贊譽的公司之一，到中國歷史最久的外資企業，3M已經非常成功地完成了中國本土化。
3M中國能夠取得今天如此優秀的業績，最重要的莫過于其技術創新的優良DNA成功地移植于中國，莫過于技術創新體系的成功打造。3M中國的技術創新，可以總結為：以技術創新文化為核心，以技術創新機制為載體，以技術創新管理為紐帶的三位一體。
技術創新文化的培育
3M中國的技術創新文化包括堅持15％的工作規則，提倡寬容和自由的創新氛圍，強調知識共享。
3M公司著名的15％工作規則――允許每位技術人員可用15％的時間來“干私活”――在中國被發揮得淋漓盡致。當產生一個有希望的設想時，3M中國會組織一個風險小組來培育產品，并直到產品成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。同時在3M的創新文化中，失敗與錯誤是一個重要的學習經驗，公司大力提倡“只有失敗，才有創新”的理念，來克服中國的傳統儒家文化中不利于創新的文化。公司認可“任何第一次失敗”，通過提倡寬容和自由的創新氛圍，使員工在一種和諧的氛圍中，專注于“自己的事業”，不用擔心犯錯誤。與此同時大力構建知識共享體系，不但在公司文化中鼓勵知識共享，建立技術論壇，促進員工的交流，也在硬件上對其大力支持。
技術創新機制的構建
通過堅持事業部制，鼓勵內部創業及良好的創新項目評估機制搭建了良好的技術創新平臺。
事業部制是3M中國技術創新機制的重要組成部分。這種事業部制使得業務更加緊密，對客戶的反應更加迅速并且對雇員起到強大的激勵作用，同時通過充分的授權，大大提高了各個部門運作的效率，提高了各個部門的經營業績。在事業部的體系下，總公司負責對各個事業部的協調，保證公司總體戰略方向的一致性，保證了風險的可控性。
3M中國大力鼓勵內部創業。對3M中國來說，滿足內部顧客――人才的需求至關重要。而整個人才隊伍中具有創新精神的人，是3M中國未來高度的決定者，最好地滿足這部分人的需求方式就是鼓勵其內部創業。目前，3M中國通過鼓勵員工發揮創新與創業精神，已經使得3M中國形成了以內部創業為主流的局面。事實證明，諸如IBM、HP等優秀
公司也都是大力鼓勵內部創業的實踐者。這種鼓勵內部創業的技術創新機制，有效地促進了3M中國的快速發展。
創新項目內部評估機制使得3M中國有效地將力量集中于真正有創新性、真正能夠解決問題的項目，而不至于分散資源。3M中國通過從技術要素，企業要素等緯度出發進行項目評估所得知項目成功的機會，同時通過對項目稅前盈利率，投資回報率，實質銷售增長率貢獻度等方面的評估所判斷的項目實際價值，來作出項目繼續或停止的決策。
技術創新管理的應用
3M中國公司的技術創新管理主要是通過“逆向戰略計劃法”，“先導用戶法”使各種資源的利用更加合理，企業整個系統運行更和諧高效。
逆向戰略計劃法是指一種先有解決問題的辦法后有問題的創新模式?；谀嫦驊鹇杂媱澐ǎ?M中國對創新的管理分為三個階段涂鴉式創新，設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。在3M中國，創新戰略的實施過程必須實現眾人支持與專人負責之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。
同時，3M中國公司的先導用戶法在很大程度上為其技術創新提供了很好的管理支撐。先導用戶法的核心思想是向先導用戶學習，向顧客或用戶學習，從他們那里獲得開發性創新性產品的思路、靈感和技術。先導用戶法重點不是放在“一般”用戶身上，而是著眼于先導用戶，即那些較一般用戶在要求、使用條件等方面更為苛刻且遠遠走在市場趨勢之前的組織與個人。
綜上所述，3M中國通過企業技術創新文化，企業技術創新機制企業技術創新管理的應用構建了良好的技術創新體系，憑借智慧性的技巧，實現了3M技術創新DNA中國化移植，為3M中國的未來發展提供了強有力的動力。如果說3M技術創新體系為其發展提供了源源不斷的原動力，那么傾聽顧客聲音、打造敏捷供應鏈則很好地為其滿足顧客需求提供了架構支撐，盤活了整個棋局。
傾聽顧客聲音，打造敏捷供應鏈
對于任何跨國公司來說，都必須面對全球化和本土化之間的矛盾，而這種矛盾的典型代表，就是供應鏈體系的全球化和本土化的融合問題?？鐕镜娜蚬滙w系，可以為其減少采購成本，提高反應速度，增強企業競爭力提供支持。然而多數情況下，如何實現供應鏈體系的本土化，使其既能夠發揮全球鏈條的優勢，又能夠在每個鏈條點上亦或本土范圍內滿足顧客的需求和要求，成為很多跨國公司亟待解決的課題，特別是在中國這樣的各地區經濟差異較大的國度內更是如此，如前不久發生的百安居事件，已經證明了這一問題。然而，3M中國卻憑借其良好的駕馭能力，把握顧客需求，傾聽顧客聲音，很好地打造了敏捷供應鏈體系，既為跨國公司的本土化提供了借鑒意義，更為中國本土企業發展提供了啟示。
隨著中國經濟的快速發展，中國正成為世界制造業中心，中國很多本土行業呈現出前所未有的發展態勢，發展形勢一片大好。與此同時，越來越多的跨國公司都涌現中國，在中國成立分支機構。對于3M來說，其最大的特點就是產品的多元化，同時大部分產品主要是服務于工業領域，因此，3M中國的客戶數量最近幾年呈現爆發式增長，既有來自于中國本土企業的需求，也有來自跨國公司的需求。與其同時，3M在多個領域的競爭對手，也紛紛進駐中國市場，市場競爭愈發激烈。另外，中國的經濟分布不均衡，且有繼續擴大之勢，突出表現為珠三角、長三角，京津塘三地的發達，和中西部地區的弱勢，這樣的經濟區域分布，需要3M中國較高的資源配置能力相匹配。
綜合分析，一方是客戶數量和需求的不斷增加，一方是競爭對手的步步緊逼和經濟發展的不均衡，可以說是機遇與挑戰并存?；谶@種情況，3M中國以顧客視角為中心，聚焦于顧客需求，傾聽客戶聲音，并針對自身能力和競爭對手進行深入細致的分析，打造全球供應鏈體制下的中國供應鏈系統：在上海、蘇州和廣州建立生產基地，針對客戶最集中的地帶，實現本地化生產，降低采購成本，在天津、深圳、上海建立物流中心，利用三地發達的海陸空交通體系快速實現產品和物資的快速傳遞，提高資源的周轉速度，進一步增大產品輻射面，輻射中西部地區，在北京、廣州，蘇州建立技術中心，為客戶提供高價值的售后服務，提高了服務的便捷性、移情形和響應性，提供了高的顧客感知價值。敏捷供應鏈體系的構建，將簡單的幾個點連接起來，以點帶面輻射全國達到了深度與廣度的完美結合，實現了98％的門對門送貨服務達188個城市，既符合全球資源布局，又能為中國客戶提供針對性的服務和產品，提高了反應速度，大大降低了采購和生產成本。
3M中國敏捷供應鏈體系的建立，使其更好地傾聽顧客，接近顧客，把握顧客需求，為顧客提供高價值產品和服務，提供了強大的網絡支撐，同時為進一步降低采購成本和生產成本，提高資源利用率提供了強大的平臺支撐?？梢灶A見，隨著中國“世界制造中心”地位的不斷突顯，3M中國憑借其敏捷供應鏈體系的支撐，將為其客戶提供更具整體性的服務產品方案。
成長的代價：品牌傳播的失策
毫無疑問，3M中國憑借其良好的技術創新體系及把握顧客需求基礎上的敏捷供應鏈，在短短的20年的時間，取得了如此驕人的業績，實在來之不易。然而，再好的企業也有其改進和不足之處，對于3M中國來說，其代價主要是早期的品牌傳播策略的缺失。
3M中國品牌傳播策略的缺失主要體現在忽視品牌推廣工作，缺乏整合營銷傳播的支撐缺乏政府公關和對一線消費者的品牌影響。造成3M中國品牌傳播策略缺失的原因主要包括三個。
第一，慣性思維的影響。3M的產品體系結構決定了其主要是B2B的銷售模式而這樣的模式，無論在世界其他國家還是90年代的中國市場，都同樣受用，通過做好包括中國電信，交通部門等在內的大客戶營銷，很好地滿足了其早期的發展。在這樣的情況下，3M中國忽視了對外界環境變化的影響，習慣性的思維影響了其進一步發現問題并解決問題能力的培養。
第二，缺乏對自身和競爭環境的審視。3M中國應該清楚，其是一個典型的多元化企業，其很多產品往往毫無相關性，且其在近年的產品越來越多，基于該情況，其并沒有清晰地認識到讓社會將這些產品與“3M”聯系起來，并不容易。另外，近年3M競爭對手在中國市場的表現比較搶眼，通過頻頻的品牌傳播策略，吸引著全社會的目光，然而3M中國并沒有對競爭環境的變化進行認真的審視。
第三，對中國社會認識不足。中國在過去的20年里，經歷了信息爆炸式的信息增長。但是，很多企業和個人，缺乏對信息的整理和分析能力，只是被動地接受信息。在這樣的情況下，無論企業還是個人，通過媒體等外部傳播途徑，
盡可能宣傳自己，提高對受眾的信息刺激度，對于提高品牌知名度是必須而有效的。然而，3M中國并沒有充分地分析中國社會的特點。
綜合以上三種因素，3M中國并沒有充分地重視品牌外部傳播策略，利用整合傳播方式提高自身的品牌知名度和美譽度。因此造成了如今品牌知名度相對較低的局面?？上驳氖?，3M中國已經充分認識到這一問題，并采取了相對應策略，加強了整合整體形象的打造。
結合3M中國的特點，3M中國的品牌傳播策略，可以從以下幾點出發：
第一重視公益營銷。在如今的中國，企業重視社會責任感已經成為全社會的共識，而3M在全球其他國家的公益營銷能力相當強大。因此，將這種能力，移植于中國，即容易又高效。
第二重視終端消費者。3M中國固然要堅持其B2B的銷售模式，然而通過多種媒體的組合應用，增加對終端消費者的信息刺激，提高終端消費者的認知度和認可度，對其B2B的銷售模式也有促進作用。
第三采用品牌聯合策略。3M中國可以選取強勢品牌進行合作，利用其品牌知名度和傳播資源，進一步提升自己的品牌影響力，如與央視合作，或者采用奧運營銷策略?？傊?M中國要相信品牌的力量。
對于3M中國這個只有20歲的企業，我們無需要求太多，畢竟他還年輕，他還青澀，成長總要付出代價的，相信在不久的將來，“3M”將會是一個如“寶潔”般耳熟能詳的品牌。
