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生產部門的績效考核方案范文1
關鍵詞：建筑企業 業務多元化 績效考核 組織結構
績效考核是一套正式的、結構化的制度和方法，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。它在企業的人力資源管理系統中占據著核心的地位，并發揮著重要的作用。當前，績效考核在我國企業具體的操作過程中還存在薄弱環節，本文試圖通過案例分析，探索基于組織結構的績效考核有效途徑，為企業尤其是具有業務板塊多元化的建筑企業，系統化績效考核運作體系的建立提供借鑒與參考。
一、案例背景
yyl公司根據市場形勢，目前正在從單一從事預應力技術研究、產品加工及工程設計與施工的專業機構轉型發展成為引領預應力、鋼結構、結構加固與改造等專項領域高端技術與工程總承包、房地產開發、新能源研發應用的科技密集型多元業務板塊相關聯的產業一體化企業。
目前yyl公司業務分屬北京、西安、吉林等地，且在轉型發展期，人員規模迅速擴大，體現出分布地域廣、專業范圍寬、業務領域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術、研發、生產人員，其工作差異大，目標各異，給有效的績效考核帶來了巨大的挑戰。如何充分挖掘、整合人力資源潛力，調整、優化績效考核模式，形成科學化、系統化、制度化的績效考核體系，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。
二、績效考核問題診斷
yyl公司在2009年開始探索科學有效的績效考核工作，在此之前并沒有建立起完善的績效管理體系，主要問題集中體現在績效考核運作體系：一是績效管理職責放在單個的職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效的組織、監控和輔導；二是考核人與被考核對象關系不清晰，部分與被考核人工作密切的員工不能參加考核，導致考核結果失真；三是考核結果運用單一，難以起到有效的激勵作用；四是缺乏及時有效的績效面談制度，反饋流于形式，嚴重挫敗員工積極性。
三、基于組織結構的績效運作體系再設計
1．推進績效考核保障，建立績效考核委員會?？冃Ч芾斫M織是成功推進績效考核工作的組織保障。yyl公司汲取了以往推進績效管理工作的經驗教訓，由辦公室牽頭組織成立了績效考評委員會，由公司領導及相關部門人員組成。該委員會作為推進績效管理的常設機構，負責考核辦法的審定、實施；負責對員工有關考核問題的申訴，進行調查處理；負責保證考核過程及結果的完整、公正、合理。同時對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并做出相應的調整方案，從而保證績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。
2．建立多源反饋評價，客觀進行360度考評。360度績效因考核全面、評價多維而深受企業歡迎。為了取得更全面、更客觀的考評結果，公司在全體員工范圍內實行360度全方位考評，從不同角度、不同緯度、不同方面考核員工綜合表現。公司副總經理、總工程師評價分為外部評價（權重60%）、總經理評價（權重40%）；管理部門員工以及管理及生產部門經理以績效評價表為標準，考核分為個人評價（權重10%）、主管領導評價/部門評價（權重15%）、外部評價（權重35%、）、公司評價（權重40%）；生產部門員工考核充分結合工作實際，分為項目經理評價、部門經理評價，在此基礎上形成綜合評價（權重60%）后參加公司評價（權重40%）。不同維度地進行360度考核保證了其結果的客觀和全面性。
3．綜合設定考核指標，科學合理評價。企業績效考核指標體系構建對于績效考核來說是至關重要的，可以通過主要指標對企業進行導向管理。yyl公司每年年初根據組織目標、部門職責、崗位職責將任務進行分解后，再分類簽訂年度目標責任書，以此作為績效考核指標的基準。在績效考核中將績效考核指標分為一級指標、二級指標。指標的建立有三個指導思想：一是要突出業績導向?？己酥笜艘灾行墓ぷ鳛槌霭l點，注重員工基礎性工作及共性指標的分值；二要凸顯特色，體現創新導向。指標體系根據不同層級要有一定的區別項目；三要堅持適度原則，體現激勵導向。指標設置要考慮被考核對象的個體素質差異，防止出現指標設置過高或過低的問題。
員工 中層 領導層
一級指標 二級指標 二級指標 二級指標
工作績效 崗位盡責 部門工作效率 工作效率
工作質量 部門工作質量 工作質量
工作效率 業務流程 工作方法
工作數量 培養后備人才 工作量
工作能力 專業基礎知識 專業基礎知識 員工驅動能力
崗位工作技能 崗位工作技能 計劃掌控能力
創新精神 創新精神 綜合創新能力
綜合能力 綜合能力 目標執行能力
工作態度 責任心 責任心 責任心
工作主動性 工作主動性 工作主動性
團隊精神 團隊精神 團隊精神
服從性 服從性 服從性
學習成長 自我學習能力 自我學習能力 責任感
學習精神 學習精神 與人溝通
職業能力提升 職業能力提升 個人修養
發展潛力 發展潛力 言傳身教
4．定性與定量考核相結合，合理設計指標權重。建筑企業績效考核的對象層次較多，應根據工作性質細分，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現差異性。為了達到考核的效果，yyl公司從工作角度進行考核，根據工作崗位分析，定性確定考核重點，定量設計考核權重。對管理及生產部門經理的考核重點關鍵是所負責部門的績效（權重40%），對一般管理人員考核重點是其業務能力（權重40%），對項目生產人員考核重點是任務的完成量及相關任務結果的周邊績效（權重從40%至60%不等）。此外，對公司管理人員，還從工作能力（權重20%）、工作態度（權重20%）、學習進步（權重20%）三個方面考核員工對工作的態度和工作作風；對項目生產人員，則從團隊合作、工作責任心（權重從40%至60%不等）等方面進一步考核。與此同時，對于在平時工作中有突出表現的個人，還設置了額外的加分（權重10%）。
5．基于行業特點，合理設置考核周期及考核方式。建筑及房地產行業一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設過程中，不可控因素多。因此yyl公司對管理部門和生產部門區別考核，對公司領導班子和職能管理部門采取年度述職、年度綜合考核相結合的辦法，以目標和計劃落實考核為主；對項目部采取整體和自主考核相結合的辦法，由項目部根據工程實施情況及項目特點制定考核方案，得出考核結果，再由公司進行統一考核。
6．獎懲分明，績效考核與激勵體制相結合。yyl公司根據工作內容不同，將員工績效情況分為四個考核組依照考核結果排序。基于3P的薪酬模型（Pay for person, Pay for position, Pay for performance），公司明確了績效排名與年終績效工資直接掛鉤?？冃гu價排名位于前30%的員工將獲得獎勵。第一名獎勵應得年薪總額的10%，其他員工獎勵比例根據與其分數差值計算；績效評價后10%的員工將扣減年薪，最后一名扣減應得年薪總額的5%，其他員工扣減比例根據與其分數差值計算。中間區段60%左右的員工處于合格區域，其崗位年薪無變化。根據績效考核結果做出合理的獎懲是有效的激勵手段，激勵先進員工，鞭策后進員工。
7．落實績效面談，建立良好的績效反饋機制。有效的績效面談是建立良好績效反饋機制的關鍵。yyl公司規定績效考核結果公布三日內，部門經理/主管領導要與被考核人進行績效反饋和面談。根據考核結果分析、總結考核期內工作，及時反饋員工的工作表現、工作業績、不足之處以及未來努力的方向，讓績效考核實現其最終目的――激勵，消除企業與員工間的隔膜，從而加強其工作主動性、積極性。
四、績效考核體系在構建和實施過程中應注意的問題
第一，企業績效考核體系的構建，應充分考慮企業實際，并與企業的發展戰略和人力資源的特點等情況相結合。
第二，績效考核工作需要公司各部門和全體員工的配合。作為起主導作用的人力資源部門，在建立和推行績效考核體系的過程中應盡量爭取各部門和員工的廣泛支持。
第三，要重視績效溝通、績效改進的作用。在績效考核的過程中，考核主體要重視與考核對象之間的績效溝通，要告知考核對象其績效考核的結果并解釋給出這種評價結果的原因，為其不足之處提供改進建議或給予其必要的指導。
績效考核體系的建立和完善是一項長期的工作，不僅僅涉及到制度的建設，還需要企業文化、規范管理等方方面面的配套工作，尤其在績效考核制度建立的初期，制度不完善之處也需要再進一步充實與完整，把引入更多科學的績效管理理念與方式作為工作方向之一。
參考文獻：
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生產部門的績效考核方案范文2
關鍵詞：煤炭企業；績效管理
煤炭企業具有特殊的生產環境，傳統的煤炭企業，重視企業生產量的多少，在開采自然資源的前提下，對人力資源開發的重視力度較小。大多數煤炭企業采用傳統的績效考核方式，企業員工的收入與貢獻不成比例，企業內部存在平均主義，員工的工作積極性被嚴重挫傷，為了謀求企業的長遠發展，煤炭企業必須從生產實際出發，重視人才戰略，注重企業績效管理，促使企業長遠的發展目標與員工個人目標相互統一。
一、績效管理理論
績效管理可理解為通過投入物力、時間與人力，獲取工作質量、效率與質量的提升，具體的績效包括團隊績效、人力績效與組織績效?？冃Ч芾硎菃T工與管理者在工作目標上達成一致，努力通過管理實踐提升企業績效。有效的績效管理能促使企業目標的實現，因此，企業績效管理是實現企業目標的重要形式之一，此外，績效管理能激勵員工，使員工具有一種壓迫感，努力提升工作效率，提升對企業的貢獻度，從而獲取更高的薪酬，在獲取薪酬的同時獲得自身價值的滿足。管理者通過績效管理，與下級部門有效的溝通交流，獲取企業內部信息，促進企業目標的制定，及時發現企業內部問題，并促進問題的解決。綜合來看，有效的績效管理方式能促使組織目標的快速實現。
二、當前煤炭企業在績效管理方面存在的問題
分析當前煤炭企業的經營形式，煤炭企業在績效管理層面主要存在以下幾個方面的問題。管理理論淺薄，缺乏理論系統的建構，很多企業沒有形成完整的績效管理理論系統，單純的將績效管理作為一種管理行為，與企業的長遠經營目標鏈接不上?？冃Ч芾肀仨毰浜舷鄳目冃Э己舜胧斍昂芏嗥髽I的績效考核對象不全面，且考核方法較為粗糙。煤炭企業主要考核對象為生產部門或企業的中上層領導，缺乏考核對象的全面性。且在實施考核時，考核指標與權重設計的不盡合理，導致考核結果較為主觀，缺乏客觀性。在考核結果運用上，煤炭企業的考核結果多應用于薪酬上，沒能有效與人員培訓結合起來，造成企業內部對績效考核與管理認識的片面性，嚴重制約績效管理工作的開展?？冃Ч芾硪駨囊欢ǖ脑瓌t，講求公平公正，保證客觀公開的原則，讓員工在企業具有歸屬感。
三、績效管理模型的構建與績效考核的設計
1.構建績效管理模型
為了構建績效管理模型，首先要明確績效管理的目標，然后構建績效管理平臺，將績效管理與考核的結果應用于實際工作中。確立績效管理的目標，必須要對企業的戰略目標進行分析，構建三個層面的績效目標，包括部門、企業、崗位的績效目標，將三層目標逐層分解?？紤]煤炭企業的特殊性，煤炭企業可依據考核對象的特點，制定相應的考核目標。構建績效管理平臺，掌控績效管理的流程，煤炭企業通過參考PDCA循環與績效考核程序，然后制定自身企業相應的管理流程，促進有效的績效管理平臺構建?？冃ЫY果可以在各方面得到應用，薪酬管理系統應用績效，能有效提升績效管理水平，薪酬體系與績效管理的緊密聯系，能促使企業做出正確的薪酬選擇。為了更好的提升企業績效，績效管理的成果可以應用于企業人員調配，在企業內部構建有效的勞務市場，協調人員的調度與分配，將工作中表現突出的、有發展潛能的員工進一步提升，利用績效結果增強員工的競爭意識。將績效結果應用人力資源的開發與人力資源的規劃，能有效指導人力資源的需求與供給，協調員工分析，促進企業長期計劃的開展與實現。
2.煤炭企業績效考核模型的建立
績效管理是通過具體的績效考核方式實現的，由此，煤炭企業必須要明確本企業的績效考核方式，通過分析考核原則、制定考核程序、明確考核方法，對考核指標的設計與權重進行分析，從而達到整體建構的目的。績效考核方式必須公正公開、民主，考慮考核的操作難易度與考核方式的適應性，盡可能在有限的時間內得到最大的效用?？冃Э己说膶ο笾饕袀€人及部門，不同的考核對象需要制定不同的指標體系、權重體系等，這些考核指標與權重將考核結果同企業個人的薪資薪酬緊密聯?？冃Э己酥笜说脑O計是企業績效考核最為關鍵的環節，指標的設計要突出公平公正的原則，在實際操作中，指標設計要盡量合理，能夠具有突出的激勵效果。為了設計出較好的績效考核指標，煤炭企業需要明確三個層次KPI與兩套績效指標之間的關系，讓個人績效考核與部門績效考核緊密聯系起來。明確績效指標設計的思路后，就要設計相應的績效考核指標，從不同層面對員工的工作內容與發展層面進行考察，考核的結果與薪酬是直接掛鉤的，只有將考核結果有效的應用于企業的生產實踐中，才能有效提升企業的生產效率，增強企業的市場競爭力。此外，所有的績效考核方案與考核指標的設計必須要符合煤炭企業的生產實際，從實際出發，結合理論研究成果，進行分析設計。
四、結語
構建完善的煤炭企業績效管理模型，企業必須從理論與實踐出發，結合當前企業的發展狀態，認真分析績效管理理論，結合企業實踐建構績效考核方案，將考核與管理成果應用于企業實際，不斷提升企業績效，提高企業市場競爭力。
參考文獻：
[1]蔡 劍 張 宇 李 東：企業績效管理：概念、方法和應用，北京：清華大學 出版社，2007， 78-111.
生產部門的績效考核方案范文3
關鍵詞：中小制造企業市場營銷分析
一、前言
隨著改革開放的不斷發展以及工業產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。
二、當前中小制造企業生存環境特點
1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。
針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。
2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。
3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。
三、中小制造企業市場營銷存在問題
1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。
2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。
3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。四、中小制造企業市場營銷建議
1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。
2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕?！皯饒錾系氖】梢栽?，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。
3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。
五、結束語
中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。
參考文獻：
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[2]喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.
生產部門的績效考核方案范文4
關鍵詞：管理會計 國有企業 改革
中圖分類號：F234
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-122-02
一、改制背景
新興際華前身是鐵道兵2672工程指揮部，于1971年建廠，在1985年劃歸總后勤部，實行廠長承包責任制改革。新興際華1997年在深交所上市，2000年10月接收武警部隊和各大軍區、軍兵種的部分軍需企業，整合為“新興鑄管集團有限公司”，2001年10月進入中央企業序列。2010年12月，新興鑄管集團有限公司更名為“新興際華集團有限公司”。
長期以來，新興際華采用單一的基于財務會計的績效考核體系，以集團母公司為利潤中心，以銷售部門為收入中心，以生產部門為成本中心。管理部門按計劃進行采購、生產、運輸、銷售等活動，全集團經營模式相對固定，各事業部門只關心產量和耗量，不關注產成品及原材料市場價格波動，不關心集團整體利潤水平。這種管理模式較為適用于物流、產品、資源等要素相對穩定的情況，當前提條件發生劇烈變化時，管理體系上的缺點就暴露無遺，主要體現在兩個方面：
1.績效管理系統不健全。新興際華只有績效評估一個模塊，僅按照財務會計的結果進行考核，沒有監督與激勵等其他配套模塊，致使企業績效系統不能真正發揮作用。
2.績效評估體系落后。新興際華以前只考核集團總部和事業部，不考核工段、班組和個人;只考核生產部門的產量與耗量，不考察價格，與市場真實情況嚴重脫軌。由于沒有全局性的考核指標，生產與銷售部門各自為政，只關心自己的“一畝三分地”，使得內部各部門成為信息孤島，企業不能根據整體情況和市場情況做出正確決策。
二、實施方案
新興際華引入管理會計理念和工具，探索實施了“兩制”改革，即績效管理管理體系“企業內部模擬法人制”和聯合決策機制“產供銷快速聯動機制”。通過產供銷快速聯動在宏觀層面根據不同層級市場價格走勢對生產做出判斷與決策，然后通過模擬法人制在公司內部的微觀層面控制生產成本，最終實現新興際華整體利潤最大化。
1.總體設計。新興際華建立以利潤為中心，以成本控制為重點，優化各工序成本和效益的考核體制。新興際華根據主要生產工序將生產部門分為焦化部、球團部、煉鐵部、鑄管部、鑄鋼部等事業部，每個事業部都是獨立的、自負盈虧的利潤中心，經營成果與工資總額掛鉤。同時，事業部將考核指標延伸到工段和班組，層層分解落實利潤中心概念。事業部、工段與班組都視為法人進行考核，即“模擬法人制”。通過實行模擬法人制，公司和各事業部更加關注原料、產品和物流市場價格變動，促使公司不同層級及時溝通交流產成品市場信息，并最終實現協調統一生產。在計算利潤指標時，新興際華引入經濟利潤（EVA）概念，替代傳統的賬面利潤。
與此同時，新興際華建立由多部門聯合的銷售、生產、采購、物流等決策機制，協調公司各區域的原材料、產品和物流價格變化、生產結構、運輸結構、原材料結構、產品結構，反饋和調整相關決策，即“產供銷快速聯動機制”。
2.具體措施。
（1）完善評估目標。新興際華首先按主要生產工序將生產部門重組為事業部，將每個事業部視為利潤中心，事業部之間按照市場價格獨立核算。由于每個事業部的生產利潤都和市場掛鉤，事業部的原材料結構、爐料結構等生產運營更加關注市場動向，精打細算過日子。其次，新興際華深入調整了成員企業評估目標。集團總部將年利潤預算目標分解到產品線和事業部，形成產品線預算目標成本和各工序利潤，根據資源、產品、物流三個市場要素實際情況和公司下達的利潤要求，倒算事業部成本和利潤目標。事業部根據總部下達指標要求制定落實方案。通過分解倒逼，事業部將自身作為“模擬法人”的利潤目標分解到各個工段、班組和個人，實現人人有指標、人人有考核。
（2）優化評估指標。新興際華以前考核體系最大的問題是只考核量、不控制價格，進而沒有對成本形成實質控制。在新績效考核體系下，利潤指標是每個事業部的首要指標，由于事業部的直接材料為市場價格，在毛利被鎖定的情況下，各個事業部開始聚焦與控制自身工序的生產成本，這樣就實現了通過利潤指標考核達到控制成本、增加利潤的目標。各事業部的利潤相關指標，如轉移價格、毛利率等均根據市場行情進行制定和調整，這樣既有利于將市場信息及時地傳導反饋至企業生產中，也使得績效評估體系客觀性和公正性更高，員工對考核結果的認可度、接受度也更高。
（3）完善激勵機制。新興際華對各事業部、工序、工段和班組按照“模擬法人”要求，考核與兌現營業收入、內部利潤、成本等指標以及安全、質量、環保等否決性指標進行，特別是一線員工由以前簡單的以計件工資為主的薪資結構改為新的績效工資收入模式，員工的收入水平直接和績效執行情況掛鉤。新興際華建立了崗位價值評估體系，根據生產單位、輔助單位和生產工序內部三層面關系，分別完善了考核評價標準和對應的激勵機制。
（4）健全企業績效管理系統。新興際華在建立新的績效評估體系和工資體系的同時，著手建立完善的績效管理系統，其中包括績效制定、監督和反饋模塊。新興際華從事業部和財務部挑選員工，組成獨立的管理會計小組。管理會計小組負責總結新興際華管理層聯動會議對績效指標制定和修改事宜，對事業部進行成本核算，監督事業部的績效，在績效周期結束時組織成本分析會，分析對比事業部的績效情況。借助于管理會計小組，新興際華搭建起來新的績效管理系統體系框架。
3.實施效果。新興際華通過“兩制”取得了顯著成果。
（1）管理會計使企業管理系統化。實施“兩制”以前，新興際華部門之間缺乏聯系與互動，“大公司病”顯著。借助于模擬法人制，事業部之間是“甲乙方”和“上下游”的關系，每個事業部的利潤水平與前一流程息息相關，這使事業部間形成合理監督與檢查機制。由于各事業部的年終考核兌現是在全公司完成統一利潤的前提下進行，增強了各部門間的協作與互動。
（2）市場反應更加迅速。實施“兩制”以前，生產沒有和市場信息結合，年度預算的制定執行流于形式，沒有真正成為企業決策和管理的工具。實施“兩制”后，雖然市場波動更加劇烈，但通過合理的對比分析預算與考核結果，可以更有效地了解企業對市場判斷和應對是否有效，更好地對市場變化做出調整。
三、啟示
國有企業生產經營面對的具體問題不同，但體制機制與企業文化具有高度的一致性，存在的問題也基本類似。新興際華探索實施的“兩制”，本質上是管理會計在企業生產運營中的應用，將生產經營成果實時、具體、量化地反映至每一個主體，包括實體法人與“模擬法人”，進而落實了生產責任，為考核與激勵提供了客觀有效的依據。新興際華通過探索“兩制”，充分利用管理會計對總部部門、事業部、員工的激勵與促進作用，成功調動起組織機構和員工的積極性，克服了“后金融危機”時代的諸多困難，給予國有企業改革一定的啟示。
參考文獻：
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生產部門的績效考核方案范文5
論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎，是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀，論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性，提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制，旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。
改革開放30年來，我國電視行業也和其他行業一樣，取得了長足進展。目前，我國共有2100家電視臺3600多個頻道，其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”，到現在同時強調電視臺的經濟屬性，即“兩個效益”的協同發展。特別是近年來，隨著媒體間競爭的加劇，大量同質化的頻道和形式雷同的節目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業化的方向轉變。而作為產業集團中相對獨立的電視頻道如何去經營管理，更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以，本文從電視頻道運營入手，進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發揮它應有作用的。
1 電視頻道運營的現狀
所謂“電視頻道運營”，就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位，相對獨立地進行經營管理。具體來說，就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求，以頻道為單位進行內容定位劃分，使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。
中國電視頻道運營起步較晚，始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日，中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道，分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主，這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來，隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達，我國的頻道改革制不斷深入，頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體，這主要表現在，最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位，電視臺內部實行中心制，如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等，這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后，成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”，這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺，又高于欄目，體現鮮明的電視品牌特征，這就使得頻道走上完全獨立的道路，成為最為重要的電視經營資源。
2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性
從總體上看，我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制，我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是，頻道的整體定位還比較模糊，缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出，不認真體察與研究觀眾的收視期待，更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果，簡言之，就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況，從宏觀的角度來看，要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講，特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說，就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質上是一種管理控制手段，它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比，來判斷現狀的好壞，供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f，進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。
當前，整個廣電行業正在進行“制播分離，轉企改制，三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革，這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新，還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉，繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后，湖南廣電集團，山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上，管理是個復雜的體系。其中人事制度，薪酬制度，流程優化和成本核算，對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分，績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此，本文下面從績效管理這一話題入手，管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。
3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展
當前，80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現，從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺，很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗，但是管理變革能達到什么效果和程度，則不盡相同。就績效管理而言，筆者覺得，“一定要先從戰略管理入手，然后做組織架構，最后才是績效管理。戰略是方向，組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作，最后才是把組織目標分解，分級進行考核” ?，F代管理理念也認為，明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解，考核層層落實，才能最終形成全員績效管理。
3.1 績效指標要體現戰略戰術
管理學上，績效管理是包括績效計劃，績效溝通，績效考核，績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節，績效目標如何制定是技術，也是藝術?？冃繕说闹贫ㄔ从趯ξ磥戆l展的判斷，績效目標怎么定，看情況，看基數，看增長。我們用電視廣告營收目標舉例，“每個城市的經濟結構不一樣，關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量，以及電視媒體在本地的市場份額?！蔽覀冎贫ㄖ笜艘欢ㄒ舷聹贤?，不能強迫，要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊，權利不到位給權利，資源不到位給資源，激勵不到位給激勵，給他們支持。指標一旦制定，就不會情易改動?？己酥笜说拇_定對電視臺是把雙刃劍，是廣電業績效管理的難點。比如，頻道一般用收視率進行考核，但是廣告營收和節目制作是分不開的，聯動指標如果處理不好，就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門)，二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此，“搞經營的搞經營，做節目的做節目，各管各，內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革，首先對臺里組織架構進行了調整，將原來以功能劃分設置的新聞部，文藝部，專題部，廣告部等各部門，改成了各專業頻道，，節目購銷公司，技術中心，廣告經營中心。在績效考核上，對頻道內的節目生產部門按照收視率，市場份額和廣告承載三項指標進行考核，收視率，市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%，20%，30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣，天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核，也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份，天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名，天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路，并有一套完整的目標管理，績效管理規范來保證。具體到執行當中，月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰，互動協作的情況，會有廣告經營支持獎，活動冠名獎等，年度考核則主要考察廣告承載，頻道在廣告經營上面做了多少貢獻，包括自辦欄目承載了多少廣告額，創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式，把收視指標，經營指標，管理指標等各類指標聯動起來。注重收視，就把收視的指標定得高一些，注重利潤，就把收視的指標定得高一些;注重利潤，就把利潤的權重定得高一些。此外，電視媒體畢竟有其特殊性，對于具有政治導向性的新聞節目，就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換，收視硬道理”，對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解，大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標，大都采取了“一票否決制”的考量方法
3.2 績效管理要幫助員工完成任務
績效管理最重要的目的，不是為了懲罰，也不是簡單的激勵，而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程，往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊，到年底競聘時，考核達到良好才有競聘的資格，達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標，完成了指標的120%是優秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務，頻道能拿到50%的收入，集團拿到另外的50%;而任務以外的部分，頻道可以拿到70%至80%，其余則歸集團。至于任務的制定，則要考慮來年的資源情況，當年的完成情況，并給足發展的后勁。除了常規的績效考核，電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說，天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》，《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費，表現差就適當刪減經費，減到20%就打住，減經費不是目的，即使欄目觸碰到底線，也不會馬上拿下，還會有兩個月的考察期，目的都是為了鞭策和激勵后進，幫助員工完成工作任務。
3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵
任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的，就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環中的最后一環，也是至關重要的一環，因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環的效果和質量。在薪酬體系上面，要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為，可以確定“整體薪酬，為崗位付薪，為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬，就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤，即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣，薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化，收入增加，則當月的薪酬總額就增加，總收入下降，則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪，是指薪酬分配的依據之一是崗位，分配上不看學歷，不看資歷，不看職稱，只看在什么崗位上，崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪，就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式，頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定，部門，欄目的薪酬總額由部，欄目的績效決定，個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來，每個月初，頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是，若實際排名和實際收視率達到或超過目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標，則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監可以根據薪酬總額，各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況，將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目，欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬，分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果，更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為，在頻道薪酬總額不變的前提下，如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同，但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加，那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加，增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用，可以體現出來欄目與欄目之間，部門與部門之間，職工個人之間你超我趕，一種積極進取的頻道文化氛圍。
俗話說，“流水不腐，戶樞不蠹”，任何組織只有不斷新陳代謝，才能發展。建立科學規范的績效管理體制，讓“人才能流得進，庸才能流得出”，保持流動的機制，激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作，電視媒體才能更好地發展和穩定。而對于電視頻道經營者來說，只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式，實施“以人為本”的理念，提升員工工作質量，才能提高電視媒體的整體績效，使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。
參考文獻
[1] 李志剛，《當前中國電視媒體的三大缺陷及對策思考》，中華傳媒網，2004-4-29.
生產部門的績效考核方案范文6
關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度
職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現各部門績效考核結果均為優秀,而企業經營業績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業的真實貢獻大小,造成企業高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡
1 考核指標的基本結構
1.1 通用指標
通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡
(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡
(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡
(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡
1.2 專項指標
專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡
1.3 輔助指標
輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡
2 考核運行程序
考核分為月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡
(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡
(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡
部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡
(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可
(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡
(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡
(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡
部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡
若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡
(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡
部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡
員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡
3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點
(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡
(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡
(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡
(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡
二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡
(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡
該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡
參考文獻
[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2005.
