前言：中文期刊網精心挑選了項目預算變更管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
項目預算變更管理范文1
［關鍵詞］地勘單位；項目；預算管理
0前言
預算管理是在地勘單位的戰略指導下，為了合理配置企業資源，提高企業利潤，對自身資源和能力的一種提前安排和規劃，是對未來整體經營方向的一種引導，是實現事前、事中和事后控制的一種手段。這就要求地勘單位建立合理有效的項目預算管理體制，以保證企業經濟健康運行，促進地勘單位內部機制和外部市場更好地結合。
1地勘單位項目預算管理的必要性
1.1有利于提升單位戰略管理能力
戰略目標通過項目預算加以固化、量化，項目預算的執行與戰略目標的實現成為同一過程。對項目預算的有效監控，將確保最大程度地實現地勘單位戰略目標。
1.2有利于實現資金的合理配置
通過項目預算管理對資金進行統一的分配、考核與控制，有利于實施有效的管理與運行機制，協調平衡各方關系，實現單位資金的合理配置。
1.3有利于激發員工工作積極性
對預算執行情況進行事后分析考核，將責任落實到每個人身上，采取有效的考核激勵體制，激發員工工作積極性，提高項目經營業績，從而提高單位整體的經營效益。
1.4有利于提高應對合同變更和市場變動風險的能力
通過預算的事中控制分析潛在的風險及影響程度，并根據外部環境的變化及時調整預算，使之符合單位的整體戰略規劃，這就進一步提高了施工單位應對合同變更和市場風險的能力。
2項目預算管理中存在的問題
2.1預算管理意識淡薄，重視程度低
近年來，隨著地勘單位改革步伐的加快，“事改企”進程的推進，各級領導對項目預算管理的意識有所加強，但由于多年思維慣性，不少技術人員在項目的實施過程中仍缺乏對預算管理職能的認識，對預算工作既不熟悉也不特別重視。因此，并未實現預算與項目管理的有效結合，更沒有將預算管理的職能充分發揮出來。
2.2預算管理制度不健全，缺乏激勵機制
很多地勘單位制度不健全，缺乏項目預算分析和相應的績效考核機制。部分項目在申報時，時間緊、項目多，為了盡快完成預算編制，未進行科學嚴謹的指標論證分析，從而導致預算編制缺乏科學性；項目執行過程中，沒有將預算方案進行細化、分解、落實到人，也沒有對完成時限進行明確規定或統籌安排，間接引起預算執行的效果和準確性偏差；在項目執行完畢后，沒有相關部門對項目完工后的效益進行績效考核分析，項目負責人也不用對項目完工后的總體效益負責，因此，項目預算管理的嚴肅性和權威性缺失。
2.3執行難度加大
地勘單位屬地化以來，除完成國家、省廳下達的地質項目外，不斷拓寬業務領域，涉及地勘、工程、房地產、投資、監理等多個行業。隨著業務市場的不斷開拓，在項目管理過程中出現了同階段施工項目多、地點分散、周期長等問題，同時受地質類、工程類項目的復雜性和不確定性因素的影響，導致部分項目的開展往往無法完全控制在預算范圍內，造成利潤空間減小甚至出現虧損的風險。如何加強項目資金管理和成本控制，做好項目二次預算管理，增強項目創效能力，成為當務之急。
3做好項目預算管理的幾點建議
3.1轉變思想觀念，強化項目預算管理意識
一方面要進一步提高認識，做到預算編制與實現預算管理相結合，通過采取宣傳、培訓等措施，使全體職工認識到預算工作關系到單位運行與經濟效益的實現，真正做到按預算“花好錢，辦好事”。另一方面，要轉變預算工作僅與財務人員相關的觀念。預算工作不僅與財務部門和預算人員有關，也是各相關部門，尤其是技術管理部門和技術人員的重要職責之一，項目負責人不僅要對項目成果負責，同時也要對項目經費預算的執行情況負責。只有真正從思想上和行動上重視起來，變被動管理為主動負責，才能有搞好預算工作的基礎。
3.2加強組織領導，建立項目預算組織機構
只有健全的預算管理組織機構，才能真正發揮項目預算管理的作用。為適應地勘單位改革需求和經濟發展需要，要努力建立一個良好的全面的有效的預算管理體系，推動企業的現代化發展。組織成立預算管理委員會，進行獨立專門的預算管理，并且成立預算管理小組，方便預算管理的討論與分析。預算管理委員會必須堅持自己的原則，保證公平，不徇私枉法，確保企業內部預算體制的有效運行和經營決策的正確性。同時，應建立起縱向協調工作機制，加強項目動態管理，通過定期召開項目調度會及現場監督檢查等形式，對項目進行分析、指導，確保項目按時完成關鍵節點的進度。
3.3強化橫向溝通，實現項目預算事中監控
在明確責任和分工的基礎上，項目部與財務部之間要建立起橫向協調工作機制，定期對項目的資金使用情況和付款進度進行分析。對于項目進度較慢者，督促項目部采取有效措施加快進度；對于任務有調整的，及時提出預算變更計劃建議，確保項目順利實施；對項目資金超付，而工作量完成較慢者，應加強對項目檢查力度，分析原因，確保資金安全。通過對工作量完成與經費支出進度之間的對應關系分析，強化對項目的監控力度，努力做到生產進度與經費支出成正比關系。
3.4實行項目責任制，建立二次預算獎懲制度
一是要實行項目經理責任制，推行責任成本控制，進一步發揮項目部的管理潛力。對工程、地質等項目要全面實行二次預算管理，通過項目成本預測，測算出施工成本，即為項目的二次預算。單位將一定的經營權下發給項目部，與項目經理簽訂經濟責任制，項目經理根據項目規模預交一定數額的風險抵押金，并負責項目的施工、回款等工作，單位對項目的進度、質量、安全、成本等進行全方面的監控與考核。二是要進行項目預算考核，建立二次預算配套的獎懲制度。強化激勵機制是項目預算管理中的重要一環，是推動預算管理的重要保證，具有承上啟下的作用。通過建立二次預算配套的獎懲制度，將超出二次預算指標之外的利潤按不同崗位進行分段計提，對項目虧損制定相應處罰措施，促進精細化管理。只有這樣才能充分調動員工在預算管理中的積極性，使預算管理真正落在實處、發揮實效。
主要參考文獻
［1］甘亞蓉.地勘單位項目預算管理研究［J］．安徽地質，2014（2）．
項目預算變更管理范文2
關鍵詞：研發企業 研發項目 財務管理
研發企業是我國經濟不可或缺的組成部分，加強對研發項目財務管理工作有利于企業創造價值、降低成本，為企業創造更大經濟效益。但目前許多研發企業項目財務管理仍不規范，財務管理從某種程度上說是一種被動型管理，財務可預見性差，研發企業項目財務管理模式仍不健全，項目財務管理方式方法還需要進行深入探討。在此，根據聯通研究院實際情況，并結合自己的想法對如何進行研發企業項目財務管理提出一些改進建議。
研發項目財務管理是指從項目立項到項目實施，再到項目結項整個過程的財務管理。具體包括：制定項目預算、執行項目預算、項目決算、項目財務分析等環節。
一、研發項目管理體制
（一）項目管理部門及職責分工
聯通研究院設有研發實驗室（內設若干研發小組）、科技管理部、技術委員會、支撐與保障中心、信息室、綜合部、財務部等與研發項目直接相關的部門。研發實驗室是研發項目的承擔主體，保證項目按計劃實施；項目經理來自于研發實驗室，負責組織項目人員、制訂和實施項目計劃、保證項目執行進度、質量并按時交付項目成果；科技管理部是研發項目的組織管理部門，負責立項評審、執行檢查、驗收評價等管理工作，并對項目合作研發進行歸口管理；支撐與保障中心負責設備、材料等物資的歸口管理；信息室負責項目資料費的歸口管理；綜合部負責所以對外需要簽署合同事項的商務談判、合同簽訂等事項管理；財務部負責確認預算科目合理性、項目執行階段項目費用的付款審核及項目結項環節財務決算工作。項目決策機構有院長辦公會、實驗室立項決策組等（根據項目屬于核心、重點、一般、預研的不同級別來定有誰決策）。
（二）公司核算模式
聯通研究院2013年大ERP系統上線，從項目立項、項目采購、項目執行、項目結項都有ERP系統支撐。項目立項時需要將項目名稱、編號、預算等信息導入ERP系統，項目采購時以項目編號為標識、預算為前提在ERP電子物資商務平臺提交需求單，之后采購部門進行商務采購簽訂合同等流程，支撐部門進行線上線下物資入出庫及轉資操作，之后項目執行環節在ERP財務報賬系統進行報賬付款，最后項目結項后在ERP 系統將該項目關閉。
（三）項目分級和分類
按照研究院開展項目的重要程度，研發項目分為核心項目、重點項目、一般項目、工作支撐類項目。在項目分級管理的同時，根據研發工作內容不同，項目分為研發項目、產品項目、支撐項目、預研項目。
（四）項目編碼規則
聯通研究院項目編碼共14位，為了便于管理，每個項目都依據固定的編碼規則設有相應的項目編號，如V9016330A00100，其中“V90”為聯通研究院固定標識 ，“16”代表項目是2016年立項項目，第一個“3”代表內部研發項目（非外部收入項目），第二個“3”代表研發類項目（此外還有預研、支撐、產品等類型），“0”代表承擔的實驗室中心；“A”代表核心項目（此外還有重點、一般、工作支撐類等），“001”代表該核心類項目中第一個項目，“00”代表核心項目本身（如果核心項目有子任務，就依次排列01、02等）。
（五）項目管理流程
項目財務管理伴隨著項目管理的全過程，項目管理包含以下3個階段：
立項階段，本階段主要包含項目經理推薦、項目計劃編制、立項評審和項目啟動三個過程。
實施階段，本階段主要是項目實施和執行，主要包含項目開發與實施、里程碑評審、外部驗收三個過程。
結項階段，主要包含項目結項審核、項目后評估兩個過程。
（六）預算化管理
在年初，集團給研究院批復一個全年的總體研發費用預算目標，并對預算目標分解及預算費用管控提出要求。
二、研發項目財務管理過程
聯通研究院是聯通集團的研發機構，屬于成本中心性質分公司，項目需求基本上都來自于集團或各省分公司，所以立項前期可行性研究方面財務管理參與的不多，財務管理主要涵蓋項目立項、項目實施、項目結項等3個過程。
（一）項目立項階段財務管理
項目立項階段時，財務管理人員主要職責是指導項目經理完成項目具體預算的制定，聯通研究院研發項目預算根據預算費用科目分別由不同歸口管理部門進行歸口管理。項目經理先自行制定項目預算，技術委員會對項目資源配比方面進行技術評審，歸口管理部門對資源價格進行評審，財務部對項目預算的科目歸類是否合理進行評審，聯通研究院研發項目預算費用科目共分三類：分別是分包成本、采購成本、其他直接成本，分類及歸口管理部門列表如下：
財務管理人員在審核項目預算過程中發現，項目經理經常會將材料費和設備購置費混淆，從而導致實際報賬時因沒有對應預算而受阻。
（二）項目執行階段的財務管理
項目執行階段，財務要監督檢查項目預算的執行情況，按項目預算批復對項目成本支出進行審批、監控和資金支付。項目資金使用應嚴格執行集團批復的資金需求計劃，減少資金浪費和損失。對報銷的各項費用要單獨在所屬項目號下核算，項目之間預算不得調劑使用。項目報銷時實行項目經理、實驗室、歸口部門、財務、分管領導等ERP線上聯批制度。
財務管理中具體要注意做好以下幾點：
1、項目支出合同審核
在大ERP上線之前，財務對合同訂立參與意見的情況不是很多，財務更傾向于事后報銷時的把控。但大ERP上線后，合同的履行已在ERP系統中規范化了，一旦合同中制定了不合理合同條款，在線上合同實施環節就會受阻，這時就不得不重新修改合同條款，從頭再來一遍。故財務管理的職能必須前移，從事后監控到事前參與，財務需要重點關注的地方有：合同業務適用的增值稅稅率是否正確，是服務類6%還是硬件類17%增值稅稅率，或是別的特殊情況下的稅率；合同規定的付款要求及計劃提交的附件是否合理、完整；是否有增值稅專用發票相關約定條款等。
2、報銷憑據及預算審核
審查報銷憑據所反映的事項是否真實，并且合乎公司財務報銷制度所規定標準，是否超過了項目預算計劃，如果非直接為本項目發生費用，不予報銷。超過項目預算的支出不予報銷，但特殊情況經領導層批準后同意變更項目計劃的例外。
3、項目管理報表編制
每月初ERP系統結賬完畢，從系統中導出項目明細賬，據此透視整理《項目管理報表》，分析項目預算上月末為止的執行情況，一方面便于發現異常情況及時與相關人員聯系解決更正。另一方面便于領導層及時了解研發項目總體預算的執行進度。要督促研發及歸口管理部門項目預算年內均衡發生，及時報賬。
4、項目往來清理
每月財務應及時登記應收應付賬款的往來臺賬，對項目往來依據合同條款規定及時進行清理。公司對相關責任部門設立了相應考核指標。
5、項目物資、資料的管理
項目所需購置的各種固定資產，分別情況處理，若為交付給客戶的固定資產應在項目完工結項后交付給客戶，若為研發項目自主購置，應作為公司固定資產管理，若為國家經費項目所用固定資產，項目結項后視同公司固定資產管理，但服從國家上級單位的統一調配使用；項目中購置固定資產時必須經歸口管理部門購置，項目人員不得擅自購置；對金額較小的材料費項目人員可以自主購置后報賬外，其余較大金額的材料費也需要通過歸口管理部門購置；支撐與保障中心對使用、暫閑置的固定資產應設立臺賬，做好實物管理、出租、調入、調出、盤點、對賬等基礎工作；研發項目臨時從外部租入的固定資產，按租用單價和使用數量或時間承擔租賃費，計入項目成本。
6、項目材料費的分攤
項目中所用的各種材料、耗材等，可以采用“五五攤銷”或“分期攤銷法”，攤銷費用計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由支撐與保障中心負責收回殘值，取得的收入沖減項目成本。
7、項目計劃變更審核
隨著項目進行，通常會出現項目延期或當初預算不符合實際情況，這時研發項目經理就需要進行項目預算變更申請。通常項目立項時由誰審核，該項目變更時也是由誰審核。財務在此環節需要提醒項目經理及時變更項目計劃，比如有的項目經理對項目預算的年度性概念較為淡薄，看到項目總預算沒有超，就以為預算沒有執行完，來年還繼續申請報銷，殊不知本年度預算即使沒有執行完畢，也已經作廢了，需要申請下一年度新的預算（申請變更項目計劃）才能進行報賬。
（三）研發項目結項階段財務管理
通過驗收的項目可以發起結項流程，結項流程包括資產材料移交、資料歸還、開發項目代碼上傳、財務決算、文檔歸檔等工作。
在此環節，財務需要確認項目收入支出完成情況，項目合同是否履行完畢，項目成本歸集是否正確；如項目結項時存在應收、應付帳款，需要組織相關責任部門與項目經理完成交接確認手續；項目結項時，為項目發生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回，財務出具項目決算表。項目決算表是累計反映項目自接受到完成所創造的收入及花費的成本情況的書面文件，一般包括項目收支明細表、設備和材料預算數與實際發生數對比表。它是考核項目效益情況、積累完工項目成本資料的依據。
（四）項目財務評價與分析
項目結項后，要進行項目財務評價及分析工作，分析結果與績效考核掛鉤。具體從以下幾個指標進行分析評價，
項目經濟效益考核指標
月度資金計劃完成率=（月度資金全年累計完成值÷月度資金計劃全年累計值）×100%
成本費用年度預算完成率=（成本費用完成值÷成本費用預算值）×100%.
應收賬款賬齡：規定不超過6個月。
三、研發項目財務管理中存在的問題
目前，聯通集團尤為重視創新業務的發展，聯通研究院作為聯通集團的研發機構，承擔著重要的研發任務。為此，聯通研究院各管理部門針對研發項目制定了許多具體的管理流程和辦法。特別是大ERP上線后，研發項目管理流程更加細化、規范化。研發項目會計核算科目設置也基本能適應國資委和統計局各種報表、企業內部管理、集團匯報、國稅研發費用加計扣除、國家項目驗收等各項工作要求。但在實際工作中仍然存在一些有待改進之處。
（一）研發項目范圍有必要明確
研發項目有廣義和狹義之分，廣義的研發項目是指與研究開發有關活動有關的項目，對聯通研究院而言含有國家項目、自主研發項目等；狹義的研發項目僅僅指的是研究院自主研發的項目。對國家項目而言，項目有經國家各部委批復的預算和計劃，項目范圍界定明確，基本不會出現將非國家項目支出或其他支出混入國家項目的現象；對自主研發項目而言，就有必要界定清楚哪些事項屬于研發范疇，比如公司由于項目管理流程比較健全，公司就決定將一些管理事項也通過立項來按照研發項目的方式進行管理與核算，導致研發項目成本歸集中含有了本應為管理費用的內容，不僅對集團研發預算用于研發活動的初衷相悖，而且對利用研發費用加計扣除政策造成了不便。建議從制度層面明確界定研發項目范圍，管理事項可以按照項目方式管理，但從項目立項到核算都必須界定清楚是管理費用、不屬于研發費用。要按照實質重于形式的原則，正確歸集各類成本費用。
（二）研發項目預算管控過于僵化
研發項目預算制定于項目立項時，隨著研發的深入進行，最初的預算會出現不符合實際的情況，做預算變更又需要項目經理申請變更流程，故而部分研發項目經理以不變應萬變，既不變更計劃，也不管實際情況如何，索性直接按照項目預算去僵化執行。這樣的預算管控模式，勢必造成資源浪費。建議給研發項目預算執行一定程度的自由度，比如允許研發項目中哪幾類預算費用之間直接可以有預算額度百分之幾范圍內的靈活調整，這樣更以便于項目經理機動掌握項目預算，既節約了研發經費的資源，又省了人工管理的成本。
（三）研發項目核算內容中研發人員工資、固定資產折舊費、無形資產攤銷費等沒有納入
目前研發項目財務核算中只包含了直接成本的內容，對人工成本、折舊費、無形資產攤銷費用等都沒有納入其中，從而對研發費用加計扣除政策的利用造成了不利影響。所以建議對研發項目人工成本分基本工資和績效工資兩部分分別依據一定標準計入研發項目成本。對于研發人員基本工資部分，依據項目立項時項目預算計劃中的物理計劃人月數（每人每年度不超過12個人月）及每月工資表中研發項目人員實際工資數額，分攤進入項目。比如某研發人員在A研發項目中是計劃投入5個人月，在B項目中計劃投入7個人月，本人一年的基本工資為12萬元，那么A項目分攤5萬元，B項目分攤7萬元。對績效工資部分，參考該項目等效價值量（單位為人月）考核標準，采用公司對總體研發項目考核后A、B項目分別獲得的績效獎勵數額，比如A、B項目利用等效價值量考核分別獲取了30萬元、50萬元績效獎勵，需要將此30萬元、50萬元直接計入A、B研發項目。
對于固定資產折舊費及無形資產攤銷費用，建議對支撐部門建立資產使用情況臺賬記錄。具體使用時由研發項目經理提出資產使用申請，經資產歸口管理部門同意后才能使用，并有資產管理員登記《資產使用情況臺賬》。期末根據項目使用情況臺賬，對于共用型研發專用資產折舊及攤銷費用根據各個研發項目使用資產時間長短進行分攤計入項目成本；對專用型研發專用資產將折舊及攤銷費用直接計入該項目成本。
（四）研發項目信息化管理平臺建設需要統一優化
公司目前項目來源有國家項目和非國家項目，在實際管理過程中，與內部研發項目相比，由于國家各部委對國家項目的管控較多，管理流程與內部研發項目流程差異較大，就將國家項目專門指定給公司的重大專項辦公室來負責管理，這樣一來，管理上的割裂造成了公司項目管理系統的割裂，內部項目管理系統僅僅為內部研發項目所用（可以實現項目立項的、項目執行與變更、項目結項、項目成果展示等均在系統上審批與管理），而將國家項目排除在外。這樣一是項目管理系統和ERP系統中關于研發項目成本投入由于數據口徑不同給數據核對工作造成了不便；二是國家項目預算計劃、成果等不便于研發人員查詢、不利于研發成果的共享；三是公司管理層對研發費用總體投入支出情況無法直觀了解；四是不便于研發項目加計扣除政策申報資料的收集?？傊髯詾檎姆绞浇o公司研發項目統一管理帶來了諸多不便。所以建議內部研發項目和國家項目二者之間能，相互借鑒，為提升公司效益，將國家項目也納入項目管理系統進行統一管理。
（五）研發費用“費用化”和“資本化”界限模糊
公司自主研發費用基本上都是“費用化”性質，“資本化”形成無形資產的比較少，但是在研發過程中，也會形成少量無形資產，主要應用于聯通集團省分公司內部管理或一些創新業務的平臺供客戶免費試用。對這部分內部自主研發形成的資產，由于沒有支出直接成本，而人工成本又沒有歸集到單個項目研發費用中，故而沒有成本價，無法按照無形資產對待，采用了自給自足的方式。故建議，盡快將內部研發人員人工成本列入研發項目，對預計形成無形資產的研發項目設定由“費用化”轉到“資本化”的業務節點，進而告知財務，此研發項目需要“資本化”。對形成的無形資產不能在各省分公司無償使用，需要通過合同或協議的方式以公允價格進行交易，以規范管理，規避風險。
四、結束語
總之，通過對聯通研究院研發項目管理的實際分析和研究可以發現，財務人員在研發項目財務管理中發揮著十分重要的作用，所以作為資深的財務工作者一定要明確自身的責任和重視，掌握不同研發項目的不同情況和戰略目標，善于財務管理工作中存在的問題和不足，結合自身多年的實踐經驗和相關的調查研究不斷的提出切實可行的解決措施，只有這樣才能在提高研發項目財務管理績效的基礎上促進企業贏得更多的經濟效益和社會效益，實現更快更好的發展和進步，而本文僅是筆者對研發項目財務管理工作的探索性分析，筆者將在今后的實踐工作中做進一步的分析和研究。
參考文獻：
[1]易美莎.研發項目財務管理中存在的問題及解決措施[J].財經界：學術版，2015
[2]孔祥樂.企業資本化科研項目研發投入財稅政策和財務管理問題探討[J].當代會計，2015
[3]倪建靜.高新技術企業財務管理存在的問題及其解決的對策[J].會計師，2015
項目預算變更管理范文3
【關鍵詞】地鐵、土建工程、預算管理
一、前言
在地鐵工程項目建設的過程中，由于其具有投資大、任務緊、施工管理和控制難度高等特點，特別是在項目建設施工階段，由于施工重點不同，對于工程預算的內容和方式也不僅相同。同時，由于各城市社會經濟水平發展不同，對于整個地鐵項目的預算控制與管理也沒有統一的模式，并且其受各類因素的影響，而使得土建施工中成本控制難度較大。因此，細究地鐵土建工程的預算管理顯得尤其重要。
二、影響地鐵土建工程預算管理的失控因素
1、從管理體制上來分析
對于地鐵項目施工來說，為了更好對各施工階段進行有效控制，通常按照大型項目標準來對相關責任進行劃分。而在實際中，由于權、責、利分工不明確而對成本目標的控制上卻總是存在分歧，由于施工管理體制上原因，往往造成材料成本過大或者偷工減料等問題，最終因職責劃分問題而無法追究相關責任。
2、從項目管理技術上來分析
地鐵建設是一項復雜而大型的系統化工程，特別是在土建施工階段，由于相關技術存在缺陷或不足，對于建設中出現的成本與預算之間的差異性問題，如某些高科技領域設備的維護費用過大、某些項目在施工中因技術調整而追加的工程成本等費用，在項目預算管理中難以主動掌控；同時，由于外界經濟技術方面的原因而出現的不同經濟責任主體的成本認識差異，作為近些年來才發展起來的地鐵工程，各施工企業因對地鐵項目總體經濟概念的不同認識，也使得對應的管理技術存在缺陷。
3、從項目預算編制總體質量上來分析
項目預算編制環節是做好工程預算管理的關鍵，而由于設計人員片面追求產值而忽視了項目施工質量要求，特別是對于某些施工環節考慮不周全，致使項目施工方案與施工設計方案存在較大差異，也給項目設計和預算管理帶來較大變更問題；另外對于建設單位在施工中因加入新的需求或者提高建筑標準，部分設計人員因利益驅使而放棄設計原則等，都給項目預算管理帶來變更，從而影響了預算編制的整體質量。
4、對于項目設計環節的變更與遺漏分析
地鐵工程項目設計中出現漏項或變更是常見的，也是造成整個項目預算超支的主要因素之一。一方面由于設計標準或者設計方案的調整，使得項目設計變更較多；另一方面由于設計深度而致的漏項，因缺乏細致的項目設計前期調查，對于項目設計審查環節管理不嚴，致使后期施工中出現補建、改建內容增多等問題，從而加大了項目總投資。
5、從項目施工周期和材料設備市場價格波動來分析
工期是項目預算重要的影響因素之一，對于地鐵項目由于建設周期相對較長，如果按照原定的施工周期難以完成建設任務，不僅延滯項目投產，還造成大量貸款利息等額外超支預算項目。同時，對于建筑施工設備、材料來說，由于市場競爭環境下而出現的設備報價不一、材料價格不規范等問題，如某些設備的價格與預算價格可能出現較大差距，盡管在施工前期對可能的材料市場價格波動已進行了預算，但往往與實際情況存在誤差，也給預算控制帶來影響，另外對于施工隊伍來說，因人力成本控制不到位，也會從項目預算管理帶來超支風險。
三、改進地鐵土建工程預算管理的對策和建議
1、做好預算設計，科學防范超預算
對于地鐵土建工程預算編制工作來說，從最初的經濟視角來進行規范設計，并結合造價管理來對每個方案進行估價，進而來實現對整個項目施工預算的編制，確保建設單位與設計單位能夠依據設計限額來衡量預算控制的有效性。同時，對于項目設計中的造價分析，在不影響項目功能的前提下強化施工方案的合理化，并依此來優化整個項目設計中的缺陷；另外對于設計人員要克服自身經濟觀念的影響，從設計初期的調查分析中，不僅注重項目設計的高標準，更要從項目設計的地域實際來優化設計細節；在項目預算編制審核中，從項目經濟性、先進性和工程造價合理性上來明確審核標準，切實提升項目設計質量水平。
2、注重市場客觀價格環境，為價差留足余地
編制預算定額表是項目預算中的重要內容，也是反映編制年度工程施工材料設備價格的有效憑證，在進行定額預算編制時，要從市場價格水平上來進行價差調整，建立工程造價價差預測系統，特別是對于需要歷經數年才能完工的地鐵項目來說，為了更好的實現對設備材料市場價格的動態管理，尤其是通過價差預測系統來科學預測未來材料的價格趨向，從而適時的調整工程造價指標，推進項目估算與工程預算編制能夠趨向合理。
3、結合地鐵工程施工實際編制預算定額體系
預算定額是地鐵預算管理的主要內容，而對于定額中的借用問題，則需要結合地鐵項目工程施工實際，以地域性或施工技術水平來進行確定，通常設計出滿足實地需要的預算編制定額體系，可以根據工程施工進度需要，在基礎定額的基礎上來結合施工難易程度設置調整系數，從而最大化的發揮定額的經濟效益；另外對于因施工工藝的調整或技術的進步，也應該能夠從定額系數的調整中來進行優化，從而防范工程造價失控問題。
4、深入市場調查價格信息，優化工程造價計算方法
對于工程項目實施造價預算時，往往因計算方法的差異性而導致預算失控，特別是材料的市場價格波動，不僅與市場供需有關，也與國家宏觀政策調控有關，導致項目材料預算價格難以有效控制?；诖?，一方面通過對建筑施工中各類材料設備進行種類細化，來減少因材料價格變動而形成材料費的增加，另一方面借助于建筑行業協會等管理部門，最大化的收集相關材料的市場價格信息，并就不同時段、不同區域的市場價格走向進行預測和分析，從而制定出滿足地鐵工程施工需要的調價系數。
5、結合工期來做好人力數量的預算
對于項目建設投資與臨時性房屋建設之間很難用公式來進行簡單計算，而對于地鐵土建施工中預算編制來說，也需要從工程施工實際，結合施工人數和需求來計算室外工程量和臨時住宅面積，以改善定額預算給工程項目總造價帶來的失控風險。
6、從項目設計上確保合理性設計時間
項目設計是項目施工的關鍵，而科學有效的設計需要相應的設計周期。對于初步設計深度的把握，要從精心設計、嚴格把關中來確保設計施工圖紙的質量，減少或杜絕邊施工、邊設計、邊修改問題，盡量減少出現大幅度的設計變更。同時，在編制項目施工預算時應該從時間上來做好合理調整，避免出現前松后緊、最后突擊式的施工作業弊病，不僅給項目預算編制帶來更多問題，還給工程整體質量帶來影響。
四、結束語
現階段，在地鐵土建工程施工過程中，預算管理是整個工程施工管理與控制的重點，面對施工建設中多專業、多行業并行作業的復雜現狀，從工程建設地的社會經濟發展實際，運用好項目施工預算控制手段，從而才能夠確保工程預算管理效率。
參考文獻
[1]錢葉鈞.軌道交通建設前期工作對工程造價的影響分析[J].地下工程與隧道.2010（01）
項目預算變更管理范文4
要找到提高項目預算執行率的總體管理思路和有效管理措施，必須對當前項目預算執行中存在的問題及產生問題的原因進行仔細查找和分析，然后才能對癥下藥，并取得良好的效果。
（一）存在問題
1.項目策劃不細致，決策不科學。由于缺乏對項目整個流程的把握和系統管理的理念，很多項目申報時不重視策劃和決策，倉促申報，準備時間嚴重不足，根本來不及進行細致的策劃，項目審核時也多是走走過場，更談不上科學決策，結果造成項目實施的可行性差，導致預算執行率偏低甚至難以執行。這在維修改造項目中表現得尤為突出。
2.項目預算編制不夠精細、準確。由于缺乏系統管理、目標管理和過程控制理念，很多項目預算申報時還沒有搞清楚到底要實施哪些內容、達到何種功能，更別談做出精細、準確的項目預算了。這導致了項目實施過程中的諸多問題，如項目內容隨意增減，項目工期、費用、質量難以控制，爭議頻繁，實施難度大，預算執行率低。
3.項目目標設置不合理。這在基本建設項目的進度目標設置上表現的比較突出。由于缺乏對整個項目建設流程的全面、系統把握，很多項目申報時不能做到準確估計建設周期的長短，設置建設周期時全憑“拍腦袋”，待項目批復后才發現時間遠遠不夠，預算執行根本無法滿足以該建設周期計算應達到的要求，導致項目預算執行率偏低。
4.項目準備工作拖延。由于缺乏對項目準備工作的系統認識和過程控制理念，一些項目的勘查、設計以及土地、規劃、建設手續申辦等準備工作開展時往往是“眉毛胡子一把抓”、“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，往往出現項目執行率已經開始考核了，項目準備工作還沒有就緒的問題，導致項目無法正常實施，預算執行率很低。如某基本建設項目，根據預算考核目標要求必須在2011年底交工驗收，但由于土地政策處理工作遲遲沒有進展，開工手續無法申辦，致使開工時間大大推遲，預算執行率很低，這就是項目準備工作拖延導致的后果。
5.項目執行不力。重申報、輕執行，項目執行過程中缺乏系統觀念、目標管理和過程控制理念，缺乏有效的監控機制，疏于管理，隨意變更，致使工期拖延，質量、安全失控，費用超支，還會給后期的項目驗收、審計帶來困難，導致了項目預算執行率偏低。
6.內部流轉效率不高。部分建設單位內部合同簽訂、合同款支付等一些內部流轉手續比較復雜，流轉效率不高，經常出現合同簽訂、合同款支付拖延等現象。如某基本建設項目，支付一次合同進度款內部流轉時間長達一個半月，最終導致工期拖延，預算執行率偏低。
7.項目審計爭議。由于項目目前多采用竣工結算審計的靜態審計模式，即項目完工驗收后審計單位才進場工作，很難在現場觀察取證，當一些簽證或變更內容表述含糊或理解角度不同時，容易在審計人員和施工方之間產生爭議，甚至引訟，耽誤審計進程，進而耽誤工程結算和資金支付，導致項目預算執行率偏低。
8.制度保障與貫徹不力。多數情況下，項目管理制度中對項目工作的程序、時限、標準和責任等規定得比較明確，但對如何改進工作流程、提高工作效率以達到制度的要求則基本不會論及，這就給制度的真正貫徹執行帶來了一定的困難。另外，還有一些項目在管理中輕視、無視制度規定，天馬行空，無所禁忌，隨意突破基建程序甚至法律法規。制度保障與貫徹不力會帶來項目管理混亂無序、效率低下甚至違規操作，不僅預算執行率低，而且國家資金使用風險高。
（二）原因分析
通過仔細分析可以看出，雖然項目預算執行中存在的問題多種多樣，表現形式也形形，但這些問題和現象的背后都有同一個根源，那就是管理問題。導致項目預算執行率低的原因可以總結如下：
1.項目管理水平總體不高。缺乏管理學及項目管理科學的基本常識，對項目本身沒有一個系統整體的把握，總體目標定位模糊多變，欠缺過程管理，干到哪里算哪里，問題頻出，窮于應付，從項目開始一直被動到結束，管理水平低下。
2.缺乏項目生命周期管理觀念。無論何種項目，從其作為一個想法在人們腦海里孕育，到作為一個項目成果最終建成并投用，是有其內在的發展階段和規律的，就像樹木的成長過程是通過一粒種子生根發芽、長成樹苗、通過不斷生長最終成為參天大樹一樣，這就是項目的生命周期，可以分為策劃與決策、準備、實施、驗評4個階段。缺乏項目生命周期管理觀念，相當于不了解樹木的生長過程就去種樹，容易犯“揠苗助長”或這樣那樣的低級錯誤，導致問題產生。
3.缺乏系統管理觀念。項目的各個發展階段、各項工作內容、所有管理工作和各項管理制度等之間都是有機聯系的系統。項目無論大小，都是系統項目，都需要進行系統管理。缺乏系統管理的觀念，項目管理工作有如“盲人摸象”，只見一點，不及其余，草率決策，隨意變更，思路片面，管理無序，導致問題叢生。
4.缺乏目標管理和過程控制管理觀念。目標管理和過程控制管理是項目管理的有效手段，目標管理就是準確定位，設置合理的總體目標、執行率目標和進度、質量、安全、費用控制目標；過程控制管理就是將各項目標分解，分別制定執行計劃，并在執行過程中實施有效的控制，確保目標實現。缺乏目標管理和過程控制的項目管理就是“無的放矢”，工作隨意安排，部門步調不一，不能形成合力，過程無人監管，發現問題為時已晚。
二、提高項目預算執行率的總體管理思路
通過以上對項目預算執行中存在問題及產生原因的分析可以看出，造成當前項目預算執行率偏低的主要原因是管理問題，結合管理學和項目管理科學的前沿研究成果，認為提高項目預算執行率應該理順以下幾種總體管理思路：
1.項目生命周期管理項目生命周期可以劃分為項目策劃與決策、準備、執行（實施）、驗評四大階段，每個階段之間都是有機聯系的。從管理學的角度看，決不能把各個階段割裂開來，要根據項目發展的內在規律，隨著項目發展的階段實施因勢利導的有效管理，同時還要以管理推動項目生命周期的發展。項目的生命周期中策劃與決策階段主要包括項目設想、列入發展規劃（或列入項目庫）、可行性研究等工作及相應的管理工作；項目準備階段主要包括勘察測量、初步設計、施工圖設計、招投標及土地、規劃、建設等各項手續辦理等工作及相應的管理工作；項目執行（實施）階段主要包括工程從開工到完工的一系列實施及相應的管理工作；項目驗評階段主要包括驗收、審計、質保、后評價等工作及相應的管理工作。項目生命周期之于提高項目預算執行率的意義在于：可以通過項目生命周期獲得項目的全景概念，樹立項目生命周期全過程管理的觀念，明確各個階段對項目預算執行率的影響和作用，建立有利于提高項目預算執行率的總體管理流程。項目總體管理流程如圖1所示：
2.項目系統管理項目執行中出現的問題決不僅僅是執行的問題，而是系統問題的集中體現，項目執行主管單位和部門的問題也不僅僅是該單位和部門的問題，而是項目所在組織系統問題的集中體現。因此，解決預算執行率偏低的問題決不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，應該從系統的角度整體考慮、深入分析，尋找影響大局的、深層次的、真正的原因所在。如某基本建設項目，在實施過程中由于工程樁施工質量不過關導致下步工作無法開展，嚴重拖延了工期，致使預算資金無法按預期支付，拉低了整個項目的預算執行率。這表明看起來好像僅僅是項目實施階段的問題，但經過深入分析發現，工程樁型設計不合理是導致施工質量不過關的主要原因，因此，這是一次項目準備階段的某項工作失誤對項目預算執行率造成的重大影響，而這個影響將持續影響到項目的最終驗評階段，最終影響整個項目系統。又如另一基建項目，實施過程中進度緩慢，施工單位拖延工期，項目預算執行率偏低。一般情況下，都會把原因歸咎于施工單位，但經過分析后發現，建設單位進度款支付不及時是導致施工單位拖延工期的主要原因，由于建設單位內部進度款審批手續極其復雜，一次進度款居然要通過前后15人簽字審批才能夠支付，支付時間通常拖延1～2個月，使施工單位出現資金周轉問題，進而拖延了工期。因此，建設單位的內部管理流程、各相關單位和部門的協調配合（包括單位領導、基層單位、計劃基建、財務、審計、紀檢及其他職能部門）等因素影響了項目預算執行率，對整個項目造成了系統影響。項目系統管理之于提高項目預算執行率的意義在于：1.項目管理是“牽一發動全身”的，項目管理要有系統觀念，管理工作要瞻前顧后，統籌全局，通盤分析，審慎做好每一個決策，有序推進每一項工作；2.項目管理要“牽住牛鼻子”，抓住對整個系統影響重大的關鍵因素，通過對這些關鍵因素的重點管理，保證項目預算執行率的順利推進；3.項目管理要不斷對系統“改進提高”，通過分析項目管理結果，尋找薄弱環節，改善系統管理制度和流程，促進系統管理的不斷升級，管理效果“螺旋式上升”，為提高項目預算執行率提供重要保障。
3.項目目標管理與過程控制管理項目的目標管理和過程控制管理是相輔相成的，目標的設定基于對項目全過程的全面、深入認識，而過程控制為實現項目目標而服務。項目預算執行率要求可以看做是項目目標之一，而項目工作流程是實現項目目標的過程。根據系統管理觀點，項目預算執行率不僅僅是一個資金目標，而是一個系統目標，與項目進度、質量、安全、費用等各方面都息息相關，如果項目的進度、質量、安全、費用等任何一方面出現了問題，都不可能順利完成預算執行率目標。因此，必須根據項目預算執行率要求，建立項目總體工作流程，并在此基礎上設置總體進度目標、總體費用目標、總體質量目標和總體安全目標，進而實施項目的目標管理和過程控制管理。建立項目總體工作流程圖是實施目標管理和過程控制管理的基礎，經過對相關法律法規、基建程序的反復分析論證，結合項目生命周期管理和系統管理的理論，根據項目的不同特點，分別建立基本建設項目總體流程圖和維修改造項目總體流程圖。由于基本建設項目是一個復雜的系統，限于篇幅無法全景展示，現以房屋建筑工程為分析對象，選取工作范圍大、綜合性強、對建設項目全過程具有決定性意義和影響的項目準備階段建立流程圖，如圖2所示。根據維修改造項目建設規模較小、建設周期較短、程序相對簡單、管理周期逐年滾動、預算資金一次性在當年下達等特點，建立維修改造項目流程圖，如圖3所示。建立項目總體流程圖后，可以按照項目預算執行率要求，根據流程圖分析每個流程的時間消耗、費用消耗、質量要求、安全要求，制定合理總體進度、費用、質量、安全目標，同時明確需要進行進度、費用、質量、安全重點過程控制的關鍵流程。隨著項目生命周期的各個發展階段，以系統管理的觀念，對項目進行目標管理和過程控制管理，定期檢視項目過程發展是否符合項目目標的要求，如出現偏差，立即采取有效措施糾偏，提高項目預算執行率。
三、提高項目預算執行率的具體管理措施
通過對當前項目預算執行中存在問題和產生原因的分析，根據提高預算執行率的總體思路，提出如下提高預算執行率的具體管理措施建議：
1.細致論證，科學決策。重視項目的可行性研究，為項目的策劃和決策留出充分的時間。應用項目生命周期管理和系統管理思路，在項目申報前進行科學的調研分析，周密細致的論證，確保具有可行性后才決策申報，這是提高項目預算執行率的前提。
2.借助咨詢單位，準確編制預算。應用系統管理和目標管理思路，在項目調研分析時，借助社會咨詢單位力量，對項目內容、功能和形式進行方案設計，并根據方案設計進行概算，提高預算編制的精細度、準確度，為提高項目預算執行率打好基礎。
3.合理設置項目目標。應用系統管理、目標管理和過程控制管理思路，對項目建設周期等目標進行系統分析、準確計算、合理設置，確保項目目標滿足項目預算執行率的要求。
4.提前做好項目準備工作。應用項目生命周期管理、系統管理思路，在項目立項或批復后，立即著手做好勘察測量、圖紙設計、招投標及土地、規劃、建設等各項手續辦理等項目準備工作，能提前的提前，能同步的同步，為項目預算執行做好準備。
5.推進項目執行，加強執行監督。應用系統管理和過程控制管理思路，加強項目進度、質量、安全、費用等方面的管理和控制，分項目定期檢查通報預算執行率，分析偏差原因，采取有效措施進行糾偏，提高項目預算執行率。
6.采用合理的合同條款。在法律法規規定范圍內，保證國有資金使用安全的前提下，采用適合于項目預算執行率考核要求的合同條款，如可以通過適當提高合同預付款及進度款支付比例的方法，提高項目預算執行率。
7.加強溝通協調，提高內部流轉效率。應用系統管理思路，在項目預算執行過程中，要加強相關部門、單位的協調配合，勤溝通，多商量，共同推進項目開展。同時，可以考慮開發合同簽訂、進度款支付等的網上簽批、遠程簽批功能，推進內部流轉信息化，提高內部管理和流轉效率，提高項目預算執行率。
8.項目審計關口前移。對于投資較大的基建項目，可以采用跟蹤審計的方式，審計單位從招投標或開工時就介入審計，對于投資較小的維修改造項目，可以要求項目完工時必須提交結算資料，審計單位提前開始工作。這有利于控制項目費用，節約審計時間，減少審計爭議，提高項目預算執行率。
9.建立項目管理缺陷數據庫。對所有在建項目的全過程進行跟蹤，將所有導致項目預算執行率偏低或影響其它項目目標的管理缺陷、原因分析、解決辦法和預防方法進行記錄并錄入數據庫，在下個項目中避免類似問題出現。通過循環檢查改進，不斷提高項目管理水平，促進項目預算執行率的提高。
10.加強制度保障并貫徹執行?？梢栽谕晟片F有制度框架的同時，建立一套以改善流程、提高效率為主要目的的項目管理體系，可稱之為“管理指南”，這個指南主要討論項目管理的思路和方法，與管理制度相輔相成，參照使用。同時加強制度貫徹執行力度，確保貫徹到位，堅持到底，辦事有據，管理有序，確保建設資金使用安全，提高項目預算執行率。
四、結語
項目預算變更管理范文5
【關鍵詞】完工百分比法 項目預算 成本暫估 完工進度 IPO審核要點
完工百分比法（percentage-of-completion method）是根據完工的進度確認收入和成本及核算損益的一種方式。該方法被用于長期項目（一般項目周期要超過一個會計年度），且對完工部分、收入和成本可以可靠估計。這種方法充分體現了權責發生制和配比原則，能夠比較準確反映企業的實際經營成果并為財務報告使用者決策提供依據。
一、完工百分比法適用條件及核心要素分析
（一）完工百分比法應具備的條件
根據《企業會計準則――建造合同》滿足以下條件企業才可以采用完工百分比法確認收入：“提供勞務交易的結果能夠可靠估計，即（一）收入的金額能夠可靠地計量；（二）相關的經濟利益很可能流入企業；（三）交易的完工進度能夠可靠地確定；（四）交易中已發生和將發生的成本能夠可靠地計量?！?/p>
（二）成本完工百分比確認收入核心公式
當期確認的收入=預算總收入×累計完工進度-以前會計期間累計已確認的收入
累計完工進度=累計實際發生成本/預算總成本
（三）成本完工百分比法應用的核心要素
從公式中可以分析出，完工百分比法應用核心要素為“預算總收入”和“累計完工進度”。
一是合同總收入包括兩部分內容：第一，合同規定的初始收入。即建造承包商與客戶簽訂的合同中最初商定的合同總金額，它構成了合同收入的基本內容。第二，因合同變更、索賠、獎勵等形成的收入。
二是完工進度：根據準則規定，企業確定提供勞務交易的完工進度，可以選用下列方法：第一，已經提供的勞務占應提供勞務總量的比例，即合同完工進度=已經完成的合同工作量÷合同預計總工作量×100%；第二，已經發生的成本占估計總成本的比例，即合同完工進度=累計實際發生的合同成本÷合同預計總成本×100%；第三，已完工作的測量。本文所提到完工進度指第二種模式。
二、完工百分比法被監管層關注的原因分析
美國會計學會會長史蒂文?阿伯雷齊特認為，企業舞弊主要來自于壓力、機會和自我合理化。具備以上三個條件之一，就有可能發生舞弊行為；企業采用完工百分比法恰恰使三個條件可能同時具備：
完工百分比法在企I執行中存在的問題，歸納起來有三方面：1、收入確認的依據不充分；2、完工進度確認的不準確；3、收入與成本不匹配；核心問題是完工百分比法在企業具體執行過程中“自由裁量空間過大”，加大財務數據造假的風險，這是監管部門擔心的問題。
我們分析一下完工百分比法各核心要素的自由度：預算總收入和累計完工進度
第一個要素：預算總收入包括合同初始收入和合同變更收入。
一是合同初始收入：業主為避免在項目進行中一些小的變更還要經過復雜的審批流程，在合同中會留出部分“暫列金額”，并約定“最終結算以第三方審計金額為準”，假設一個20億的合同，5%的暫列金額就是1億，這部分就是自由裁量金額。
二是合同變更收入：在項目建設期，特別是設計施工一體的項目（EPC），會存在變更收入，這部分對于業主來說一般要經過復雜的審批流程，一般情況會減少合同總額（一般情況增加的可能比較小，因為有暫列金額兜底），從而減少收入，企業是不希望提前變更的，所以會在最終結算時才調整合同變更金額，從而調節項目建設期收入。
項目的整體收入以業主審計數據為準，所以總體金額不會變，但在各財務報告期間會存在差異，從而影響企業整體業績（特別是年度報告），對財務報告使用者產生誤導。
第二個要素：累計完工進度（累計完工進度=項目累計實際發生成本/項目預算總成本）
一是項目累計實際發生成本實際包含兩部分：一部分是完工并結算成本，另一部分是完工（或還在施工中）并沒有結算，需要預估（暫估成本）成本；實際發生成本在施工企業存在三方面問題：一是項目串項問題，同一地區的幾個項目同時施工，因項目管理不到位，導致項目材料、機械、人工等混用，無法準確區分；二是跨期問題，結算不及時，本期發生的成本不能及時結算；三是暫估成本不準確，在實務操作中項目部在做分包暫估時為避免超最終結算所以都采取“延后結算”的策略，時間上盡量不結算，金額上盡量少結算。
二是項目預算總成本：預算的編制受制于項目管理能力及專業判斷能力，因項目跨度周期長，成本各要素不確定性較大（比如材料單價變化、設計方案變更等），所以項目初始預算準確性不高，隨著項目的推進，過程變化不能及時反饋給預算編制人員，導致預算編制的調整滯后。
企業可以通過項目預算（包括總收入預算及總成本預算）及累計實際發生的成本金額調整來影響項目的完工進度，最終影響收入在各期間的分配，進而影響報告使用者對企業的判斷。
三、監管機構對完工百分比法核實的要點分析
歸納監管機構公開和非公開提出的核查指導意見，可以發現主要有以下幾個方面：
（一）形式核查，主要核查完工百分比計算方法選擇的合理性和準確性
首先，核查企業是否滿足適用完工百分比法的前提條件，比如：合同結果是否可以合理預計，經濟利益是否很可能流入企業，成本是否可以準確歸集，項目預算是否可以準確編制；通過查看合同具體條款、與項目負責人交流，透過業務實質判斷是否滿足適合運用完工百分比法的條件和特征。結合完工百分比適用條件及同行業可比公司的具體核算方法，分析企業選用的完工百分比計算方法是否恰當。
其次，核查邏輯關系，對比收入確認進度與結算進度、實際收款進度是否存在較大差異，分析完工百分比計算方法能否反映工程實際完工狀況。核查是否存在項目完工但完工進度不是100%；核查成本項目與施工設計、施工計劃是否匹配（如：通過施工設計方案對比項目預算成本項目，核查成本項目構成是否合理，對比預算成本項目與實際成本項目，核查實際成本是否合理）。
成本百分比法可操作空間更大，一般會從以下幾方面核實：①項目完工后是否繼續發生成本，特別注意是否存在將工后成本人為“串項”，計入其他項目成本，從而調節各期利潤；②是否存在人為預估成本的情況，對于未完工的分包成本，暫估成本與施工進度是否匹配；③是否存在當期成本串項，通過在不同項目間調整成本，達到調整完工進度的目的，進而影響收入確認。
最后，進行外部證據核查，根據證據效力“外部證據效力高于內部證據”的特點，客戶或第三方監理單位對完工百分比的書面確認文件十分關鍵；外部證據是證明完工百分比法核算結果合理的核心證據，深交所就針對未及時取得外部證據――業主結算單而產生“存貨――已完工未結算”兩次給北京東方園林環境股份有限公司發問詢函：深交所分別于2015年5月14日（中小板問詢函【2015】第116號）、2016年10月20日（中小板問詢函【2016】第23號），要求其就存貨產生的原因及合理性進行回復，從其財務報表附注可以看出，其存貨主要是“已完工尚未結算款”，即沒有取得外部證據――業主結算單。
（二）現場核查，通過一觀察、二交流、三比對來核查
一觀察：首先要了解整個項目的設計方案、施工計劃、驗收標準等基礎信息，從整體對項目有個印象，并歸納出核心點，并與項目經理進行溝通；比較工程形象進度與收入確認進度是否一致。
二交流：對現場施工人員、監理單位等相關人員就工程周期、工程特點及施工規律、工程進度、工程預期等情況進行溝通，了解工程施工進度與收入確認進度是否一致。
三比對：經過以上兩個步驟后，將各種原始記錄，如施工日志、分包結算、監理結算單等對照已發生成本明細表（或項目臺賬）；核實存貨實務盤點與帳表明細是否一致，確認施工現場是否存在大量已領用未使用的材料。
項目風險評估也是必要的程序，由于此類項目自簽約至交付歷時較長，受業績壓力、行業周期、國家政策等不確定性因素的影響較大，核查中須持續關注，并判斷是否需要預計合同損失，是否存在調節利潤的潛在需求。
四、企業如何證明應用完工百分比法的合理性
完工百分比法從技術層面來說是目前最合理的方法，監管層的擔心在于企業是否按規范要求去操作及如何降低核查風險，企業如何證明自己的應用是合理的，進而消除監管層的顧慮呢？建議企業從以下幾方面來操作：
（一）完善企業內部管理
一是建立有效的內部控制制度和財務核算制度，能夠準確以單個建造項目為核算單位歸集成本，且在各個會計期間可以合理劃分。
二是成立預算管理委員會，配備具有豐富項目預算管控經驗的預算管理人員，確保預算的準確、合理、相對穩定，且各部門間能有效進行信息傳遞，在項目變更時能及時調整。
三是建立具有S富經驗的項目管理團隊，能夠對項目整體做有效控制，項目施工設計、施工計劃、施工質量能有效控制，盡量減少不可控因素。
四是良好的財務系統管控環境，財務獨立性較好，能有效避免外部因素干擾。
（二）完善內外部證據鏈
外部證據主要有：合同、結算單、驗收記錄、第三方施工記錄、收付款記錄等。內部證據主要有：項目預算、內部產值記錄單、出入庫單、內部結算單、施工日志、項目會等需要強調的是雖然外部證據“效力更強”，但不能忽視內部證據的“相互印證”；對于類似BT項目這種周期長、管理復雜的項目（存在建設期，移交期的項目），在建設期業主一般委托第三方監理單位進行項目質量控制、施工進度控制，而不進行“建設期結算”，在項目移交的時候通過審計進行最終結算，所以建設期的結算單可靠性效力會比較低，需要通過企業內部相關證件進行佐證。
（三）建立歷史數據庫分析制度
通過對已完工項目整體分析，可以發現項目管理是否規范、內控制度是否完善并有效運行、項目成本記錄是否準確、信息傳遞是否及時等問題。比如：通過歷史數據發現已完工項目總成本與項目預算差異非常大，就要分析產生的原因：項目管理不規范、預算編制基礎薄弱、信息傳遞不及時還是存在故意調整收入確認期間的需要；這些問題是否已經整改及實際落實情況，從這些點可以判斷目前應用完工百分比法是否合理。對于預計總成本不能可靠預計的，或者預計總成本與實際成本差異在20%以上的，不建議采用完工百分比法核算收入。
五、結論
完工百分比法在實務界和理論界都存在較大爭議，主要是此方法留給企業”自由裁量空間“過大，為企業經營者操作利潤提供了機會，同時因核算設置問題可能導致資產不實（如：報表項目存貨――已完工未結算存貨），并且營改增后對于完工百分比法方法下如何進行稅金的核算還沒有明確的規范，導致稅務風險較高；但我們同時也要看到，完工百分比法有效結合了施工企業的特點，符合收入與成本配比原則，能更加準確反映企業的經營狀況，便于股東和其他財務報告使用者進行合理判斷，同時，因完工百分比法對企業內控管理、財務核算管理、項目預算管理等都提出了高標準的要求，有利于企業提升整體管理水平。企業只要通過不斷完善內部管控，提高項目管理能力，提供充分的業務證據，就可以有效降低監管核查風險，獲得監管層的認可，順利進入資本市場，實現企業的戰略發展目標。
參考文獻
[1]深圳證券交易所問詢函（中小板問詢函【2015】第116號、中小板問詢函【2016】第23號）.
[2]中國證券監督管理委員會《關于上市公司進一步規范完工百分比法應用的監管通報》.
[3]財政部：企業會計準則（2006年） 經濟科學出版社.
[4]于小鐳.新企業會計準則實務指南（金融企業類）[M].北京：機械產業出版社，2007.365-387.
[5]馬永義.新會計準則執行中熱門難點題目解讀[M].北京：財政經濟出版社，2009.187-188.
項目預算變更管理范文6
關鍵詞：工程預算;成本控制;管理辦法
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）02-0165-02
在工程項目的建設當中，追求經濟利益是企業的最主要目的，建筑工程項目由于施工漫長而復雜，經常受到外界不定因素的影響，使得財務管理工作一直面臨著極大的困難，而工程預算屬于財務管理中重要的組成部分，對于工程成本的控制具有極大幫助，施工企業作為工程建設的主要單位，往往忽視了預算管理工作，把時間和精力主要投入到施工方案與技術的研究上，殊不知，成本造價的控制與工程預算息息相關，事后控制必然會使企業蒙受巨大的經濟損失，因此，不斷深入研究工程預算在成本控制中的有效管理辦法，具有一定的現實意義。
1 建筑工程預算管理工作過程的闡述
建筑工程項目的成本控制要貫穿于整個建設過程中，而科學、有效的工程預算對工程成本的控制具有很大的幫助，一個合理可行的項目工程預算必然要遵循一定科學的管理工作流程，這樣才能做到全面細致、有條不紊。
那么，工程預算實施的過程首先要做好施工前期的準備，預算人員必須親自到施工現場進行考察，將現場的地質環境條件、水電線路狀況、施工所需材料、設備以及周邊的環境特點、配套設施等方面因素全部了解清楚，做好各方面資料的收集與整理，同時加深對自身專業水平的提高，比如：熟悉新工藝新技術、對圖紙設計做好分析、掌握所需設備和材料，以便在正式進行工程預算之時，提供參考和幫助。
其次，做好對圖紙設計變更的分析，反復研究圖紙，弄清設計意圖，并在實際的工程預算中，注意計算規則、計算順序以及計算項目的要求，嚴格按照工程量計算規則要求，合理安排順序，以正常的施工過程順序為標準，并對計算項目的數據、名稱、來源做好標注、核對與檢查。
最后實施定額基價計算，依據實際情況，遵循定額說明進行準確的計算。
2 目前施工單位成本控制及預算管理狀況
2.1 工程預算人員專業技術和素質不高
工程預算管理對于工程成本的控制起到很大作用，這便需要預算管理人員要具備較高的專業技術水平和道德素質，但是在目前的工程預算管理中，出現了相關人員水平限制、道德素質較低、責任感缺乏、意識薄弱、實踐經驗不夠等諸多問題，使得高素質高水平的預算人員很難出現，再加上有些施工企業的忽視，讓工程預算的實施工作更加舉步維艱，成本控制自然無法滿足相關要求，長此以往，必定使企業遭受巨大的經濟損失。
2.2 工程預算方法的嚴重滯后性
施工企業在進行工程預算時，所運用的預算方式往往過于老舊，難以滿足現代化工程造價管理的要求，無法及時獲取實時的成本定額信息，過分依賴政府頒布的預算定額與編制方法，與建筑領域中不斷涌現的新技術、新材料相違背，工程預算定額的更新極為緩慢，遠遠落后于市場材料的更新換代與價格變動，進而出現大量工程預算方法嚴重滯后的情況，完全不適應社會發展的要求。
2.3 施工中設計變更的影響
項目工程成本造價的控制，一定要將施工階段過程中所發生的額度控制在限額之內，以便成本經濟得到有效控制，而當前施工過程中出現的頻繁的設計變更問題，導致預算工作很難控制，例如：某工程項目中，施工單位憑借經驗，完全不按設計要求施工，隨意增加工程開支，耗費大量人力物力，致使設計變更增多，給工程預算管理帶來很大麻煩與難題。
3 工程預算在成本控制中的有效管理辦法
3.1 增強工程預算人員的業務水平和道德素質
在項目工程的建設當中，若想做好工程預算工作，必須增強工程預算人員的經濟成本控制意識，端正態度?？梢灾贫ㄒ恍┘钪贫葋砉膭钕嚓P人員，使其能主動為企業著想，從思想上轉變觀念，充分認識到工程預算對于成本控制的重要。同時還要對項目預算人員進行全面的業務知識培訓，鞏固舊知識，擴展新能力，彌補不足。比如：某施工企業，為了在工程項目的建設過程中做好工程預算工作，定期對預算人員進行業務知識的培訓考核，旨在不斷提高其技術水平，減少工作中的失誤，從而使實際工程中的成本管理工作變得更得心應手。由此可見，加強對預算人員的業務能力培訓，提高其思想素質是提高企業綜合管理能力的基礎。
3.2 注重對預算定額與造價費用的選用
在目前的工程項目預算過程中，定額作為最主要的參考標準，對單位工程中的材料、機械、勞動力等因素方面有著明確的要求，工程預算人員必須加以重視，嚴格按照其規定來確定產品的價格，同時需要注意幾點要求：
①要密切關注在市場經濟條件下我國的生產關系與生產力的內在聯系，以盡可能降低勞動力消耗為目的來進行工程的管理預算。
②要充分調查和了解建筑市場中安裝單位的勞動力平均水平，從而為工程預算工作提供有效的資料參考。
3.3 有效把控設計變更
盡管在施工過程中，設計變更的出現無法避免，但是施工企業可以進行合理有效的監管與控制，謹防因為過多的設計變更為工程的成本預算控制帶來阻礙，因此，要充分重視圖紙會審的環節過程，認真研究圖紙，將其中存在的問題及時予以解決，防止因為疏忽和漏洞，而對工程的預算實施帶來嚴重的影響?？梢圆扇∫欢ǖ挠行Т胧﹣磉M行把控，例如：要盡量使設計變更發生在設計階段之中，利用先算賬后變更的方法來做到對設計變更的有效把控，同時，施工階段要不斷參考圖紙，嚴格按照設計要求和施工規范來操作，預算人員要充分了解工程概況，以防在預算過程中出現紕漏。
4 結 語
綜上所述，為了不斷提高工程項目的施工質量，有效控制工程成本，建立一個完整的工程項目預算管理體系，有必要加強對工程預算在成本控制中的有效管理辦法的分析與研究，通過不斷實踐與反思，有效提升工程預算的技術和管理水平，進而使建設項目工程的造價管理能力得到質的飛躍。
參考文獻：
[1] 趙選寧.探討建筑工程預算管理面臨的問題及對策[J].金田（勵志），2012，（11）.
