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財務共享服務模式范文1
財務共享服務模式能有效優化財務資源，規范財務核算，提升財務管理水平，實現財務管理轉型，支持財務標準化及財務管控的快速實現。要構建財務共享服務模式，需投入大量資金搭建大集中、網絡版的信息系統平臺，系統管理成本也勢必增加；而且需要建設多個分中心，分中心選址一般不在服務企業所在城市，原始單據郵寄影印費用和差旅費用也由此急速增加；財務核算人員不再直接接觸服務企業所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低，可能產生巨大的稅務風險及稅務機會成本；財務共享服務中心可能僅“共享”而不“服務”；財務共享服務中心核算人員成為財務“操作工”，可能淪為弱勢群體；企業財務管理人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。
2、如何解決財務共享服務模式存在的問題
2.1、控制信息系統建設投資和信息系統管理成本的辦法
首先，總體規劃，分步實施。分設計階段，試點階段，推廣階段三個階段有序推進。先整體規劃設計，圍繞建設目標設計藍圖；再找代表性企業進行試點，在試點過程中進行完善；最后全面推廣，在單軌運行后加強系統管控。其次，先上核心系統，即財務核算系統，再延伸到資金管理、采購管理、銷售管理、HR人力管理等分支系統。再次，統一開發，集中管理，業務外包，減少企業信息部門的人員和人工成本，降低硬件配置和維護成本。
2.2、控制原始單據郵寄影印費用和差旅費用的辦法
首先，集團公司統一委托關聯的速遞公司或者合約單位承辦郵寄業務，以量壓價，降低單價。其次，根據財政部2013年12月頒布的《企業會計信息化工作規范》，采取原始憑證轉換成PDF上傳賬務系統嵌在會計憑證里以及虛擬打印轉換成PDF文件進行保存的方式，實現會計憑證、原始憑證、會計賬簿、輔會計資料等 “無紙化”，會計檔案“電子化”，同時建立會計資料索引體系，減少影印費用和查閱會計資料的差旅費用，注冊會計師審計和政府監管機構檢查可以“本地化”，進一步減少審計檢查的差旅費用。
2.3、控制稅務風險及稅務機會成本的辦法
2.3.1、企業稅務管理人員整理涉稅要求，納入服務合同
由企業整理涉稅事項相關資料及要求，包括日常稅務事項和當前稅收優惠政策業務，相關的會計資料和專業資料，一方面企業財務部門以及專業部門收集相關資料時對涉稅事項要嚴格把關；另一方面，企業與共享服務中心簽訂的服務合同附件中列明需要配合的事項，如稅票掃描認證時間以及特殊情況的處理等。
2.3.2、稅務管理人員緊跟國家和地方稅費政策，拓展稅務籌劃
稅務管理人員要充分掌握稅費政策信息渠道，及時收集相關信息。對于國家頒布新的稅費政策時，由集團公司稅務管理人員咨詢國家稅務總局后，進行解讀并制定籌劃方案，下發企業執行。對于地方頒布新的稅費政策時，或在國家政策的基礎上制定了具體的執行標準，由企業稅務管理人員咨詢當地稅務部門后制定籌劃方案，并跟蹤落實。新的稅務籌劃方案如有需要共享服務中心協助事項，及時簽訂服務合同的補充協議。
2.4、保證財務共享服務中心既“共享”又“服務”的辦法
“共享”程度主要取決于信息系統所配置的權限以及會計資料的電子化程度。為了防止財務信息被篡改，與核算相關的用戶權限創建由服務中心負責，企業可以配置工作相關的查詢權限，配置權限的原則和申請權限的審批流程在服務合同附件中明確。會計憑證和會計賬簿對于網絡版大集中的財務信息系統實現“共享”沒有問題，原始憑證和輔會計資料如果不能上傳嵌入系統，也可以建立財務影像臨時歸檔系統（按照現行《會計檔案管理辦法》第六條規定，當年形成的會計檔案，在會計年度終了后，可暫由會計機構保管一年，一年之后再歸檔）。
保證“服務”的質量和效率，除了財務核算人員的個人素養外，主要管理手段還是考核獎懲機制，可以制定專門的考核辦法，作為服務合同的附件之一。比如以服務合同金額的20%為限，如果因為“服務”的質量差和效率低造成企業受損，相應扣減服務費；反之，如果因為“服務”的質量好和效率高讓企業受益，相應嘉獎服務費。
2.5、加快財務核算人員輪崗和財務管理人員的轉型
2.5.1、集團公司建立服務中心核算人員與企業財務管理人員互相流動的培養機制
集團公司應打破企業化的用人機制，建立集團財務人員信息庫，加快年青核算人員的輪崗，每年對所有財務人員進行業績考評，將服務中心具備一定管理能力的優秀核算人員安排到企業從事財務管理工作，將企業落后的財務管理人員安排到服務中心從事核算工作，從而鞭策落后，提高工作積極性，鍛煉培養年青骨干，提高財務人員轉型能力。
2.5.2、打破專業局限，掌握經濟走勢，發揮財務管理創造價值
財務共享服務模式范文2
關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議
中圖分類號：U665文獻標識碼： A
1引言
財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。
2電網企業實施財務共享服務模式的背景
2.1電網企業的發展要求
隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。
2.2行業外部監管不斷加強
電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。
3財務共享服務模式及其優勢
3.1財務共享服務模式
財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。
3.2財務共享服務模式的優勢
3.2.1實現集團范圍的財務監控
電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。
3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率
業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。
3.2.3提高企業的核心競爭力
分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。
4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議
4.3業務流程設計與信息系統相支撐
財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。
4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則
新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則
4.3與電網企業的特點相結合
企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。
4.4實施績效計劃
傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。
5結束語
隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。
【參考文獻】
[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).
財務共享服務模式范文3
【關鍵詞】 大數據； 財務共享服務； 大數據審計
【中圖分類號】 F239 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）19-0123-04
一、引言
在大數據時代，以云計算及數據挖掘為代表的各種信息技術快速發展，使得基于大數據背景下的新審計手段（下文簡稱大數據審計）逐漸成為各會計師事務所及審計人員的主要審計方法。企業業務作為被審計的對象，審計人員利用大數據相關技術對被審計單位與全部業務相關的所有數據進行收集整理、分析處理再到最后的審計報告輸出，綜合評價被審計單位是否有效利用財務信息系統對企業資產安全、經營效率等作出了充分的安排。大數據的4V特征（Volume、Velocity、Variety、Veracity）決定了“大數據”審計的與眾不同。
同樣，在大數據時代各種信息技術的飛快發展也使很多企業的財管模式發生了改變，目前較為流行的是基于云計算、數據挖掘及移動互聯等技術的財務共享服務模式。在財務共享服務模式下，集團企業利用云計算等信息技術將集團總部、子公司及分公司等各內部財務流程進行重新評估，把集團內各種日常、標準化、重復性的財務流程獨立剝離納入一個統一處理系統進行處理，此平臺系統即集團企業的財務共享服務中心云會計系統（下文簡稱云平臺系統）。通過財務共享服務平臺可以統一處理，將打破傳統內部各子、分公司及職能部門為代表的管理模式，最終圍繞業務中心重塑企業管理流程。該模式讓集團企業的所有財務相關數據集中在平臺系統上，內部各職能部門及子、分公司可以適時動態地根據自身經營需要獲取各種信息[ 1 ]。
大數據時代，既改變了企業的財務管理模式，也改變了傳統審計方法，兩者的有效結合或能為審計帶來更多的便利?；谪攧展蚕砟Ｊ较碌拇髷祿徲嬁梢远x為：以平臺系統所涵蓋的所有的企業業務作為審計對象，然后利用大數據審計手段對其中相關的數據進行審計，以形成審計疑點，同時在審計過程中獲取審計證據，最終在得到審計結論的基礎上出具審計報告。
有關學者對大數據審計作了研究。程平（2013）在研究中指出審計環境、審計證據、審計對象等因素都會對審計產生不同的影響。丁璐（2015）從地稅征管審計角度探析了大數據在數據的獲取、分析等方面對審計產生的影響。顧洪菲（2015）從數據的量、結構及處理方式三個角度闡述了大數據對審計的影響，更進一步站在使用者角度描述了大數據背景下的審計方法選擇。對比有關學者研究不難發現，以往研究雖然集中轉向大數據審計，但是該審計方式仍舊基于傳統的財務管理模式，而基于筆者所述的財務共享模式下的大數據審計目前仍處于真空地帶。
20世紀80年代中期，財務共享服務模式產生于美國，隨后引入中國，得到了中國有關企業的積極關注與應用。對于大數據審計來說，財務共享服務系統平臺的建設至關重要，只有基于此平臺方能充分發揮大數據審計的優點。本文嘗試性地闡述基于財務共享模式的大數據審計，并對大數據審計在財務共享服務模式下的各種大數據的預處理作出分析[ 2 ]。
二、大數據在財務共享服務下的預處理
（一）大數據流向
大數據審計的前提是能夠充分獲得與被審計單位生產經營業務直接相關與間接相關的各種大數據。在對大數據預處理之前需確認大數據在財務共享服務模式下的流向問題。財務共享服務模式必要的條件是云平臺系統的建立，該系統實現了對集團企業內部職能部門及各子、分公司ERP/SCM等系統的有序關聯，能有效區分于傳統財務核算模式。具體相關流程參考圖1。
大數據審計在財務共享服務模式下有效解決了傳統財務核算模式下大數據審計面臨的以下問題。
1.數據收集工作量巨大
傳統財務核算模式中集團企業及下屬各子、分公司的相關財務信息獨立存儲于自己的會計信息系統，當集團企業作為被審計單位時，需要將各個子分公司的會計信息歸集到集團的審計數據中，無意中加大了各項數據信息的收集工作量。而在財務共享服務模式中，集團總部審計人員可很簡單地通過云平臺系統收集各種與審計相關的直接或間接數據，無需耗費大量的資金及人力成本[ 3 ]。
2.數據整理工作量巨大
由于傳統財務核算模式中集團企業與各子分公司的有關財務信息系統未能有效鏈接，數據接口及標準化等差異存在，使得審計人員在采集的基礎上還需要進行各種數據的清洗工作，大量清洗工作無疑增加了審計成本，影響審計效率。而在財務共享服務模式中，云平臺系統實現了各種財務數據的標準化，并與相關的業務系統實現了無縫對接，在系統中采集標準化數據的同時不需要對數據進行大量清洗，提高了數據質量。
3.難以有效利用外部數據
傳統財務核算模式中審計人員想獲得與審計相關的外部數據時，考慮到子分公司的會計信息系統及相關業務系統相互獨立，想要從各個業務系統獲得各種與審計相關的外部信息難度較大。而基于財務共享服務模式，云平臺系統建設有效地將企業內部與外部的信息進行管理，審計人員可以利用該系統采集與審計相關的外部數據，降低不必要的數據采集成本。
（二）大數據預處理
在明確大數據流向的同時可以知道基于財務共享服務模式下的大數據審計將有效地提高審計工作效率、降低審計工作相關成本。后續主要做的是大數據的各種預處理。
1.大數據采集
基于云平臺系統的各項數據收集主要有以下三個途徑：第一個路徑也是最主要的數據來源是云平臺系統，包括與審計直接相關的財務數據、業務數據及企業的各種戰略數據等；數據來源的第二個途徑是與云平臺系統實現無縫對接的企業其他業務系統，比如ERP，該部分數據源主要揭示與企業生產銷售直接相關的采購、生產、銷售等業務流程中涉及的各項數據；第三個途徑是來源于企業外部的各項與審計相關的數據。財務共享服務模式下的標準化財務數據為審計人員的數據收集工作提供了便利。
（3）形成審計疑點
所謂審計疑點，是經過上述大數據分析及中間表對比后查找到各種潛在問題的信息匯總。審計人員對于審計疑點形成后做的主要工作就是進一步獲取各種審計證據，以驗證審計疑點是否真的是由于各種錯誤或舞弊導致的錯報，根據驗證結果得出最后審計結論。
查證審計疑點的主要工作是對各種財務、非財務及各種業務數據的真實性、完整性進行檢查?；谪攧展蚕矸漳Ｊ降拇髷祿徲?，審計人員可以減少的一項工作便是實質性程序里的函證工作，其可以由審計人員通過云平臺系統及各ERP為代表的業務系統實現對外部數據直接的驗證，無需函證等復雜的審計程序，在降低成本、節約時間的基礎上提高了審計的效率。
5.審計程序的執行
按照審計計劃擬實施的審計程序展開執行工作，在執行過程中需要全面、全過程地監督各種審計大數據的收集、整理以及存儲。審計人員在根據第三方專家對云平臺系統及各業務系統的可靠性專業綜合測評的基礎上，綜合利用云平臺系統及業務系統形成的審計疑點去獲取盡可能的審計證據，以便最終得到審計結果。對在大數據審計過程發現的問題應當及時向企業管理層反饋，同時還需要對這些問題進行復核和評估。
6.形成審計結論并出具審計報告
在根據審計計劃形成審計疑點的基礎上獲取了各種審計證據，基于此得到審計項目組的審計結果，在考慮被審計單位及其環境的同時需要結合此前制定的審計目標得出審計意見。對于審計過程中發現的各種錯報問題需要及時與被審計單位的管理層溝通，必要的時候給管理層及治理層提出各種意見，最終在取得管理層相關回復或建議的基礎上出具審計報告。
四、結論
隨著大數據時代的來臨以及各種信息技術的快速發展，大數據審計變得愈發重要，同時，財務共享服務模式的企業管理方式被大量企業引進，在此背景下，如何利用各種信息技術來實現基于財務共享服務模式的大數據審計日益成為業界所關注的焦點。財務共享服務模式下的大數據審計問題本文進行了試探性的分析，在簡述該模式大數據流向的前提下對大數據的預處理流程作出描述，最后介紹了基于財務共享服務模式的大數據審計的基本流程，以為企業開展相關業務提供借鑒。
【主要參考文獻】
[1] 丁璐，劉康.大數據環境下的地稅征管審計實踐[J].審計月刊，2015（8）：15-16.
[2] 陳偉.電子數據審計模擬實驗室研究[J].中國注冊會計師，2015（7）：26-28.
財務共享服務模式范文4
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規?；ｋU公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
財務共享服務模式范文5
【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值
一、共享服務模式
共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。
二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析
必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現代企業制度因素
現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。
（三）流程執行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。
除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。
三、適應國情的財務共享管控服務模式
中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。
分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。
財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。
（一）財務共享管控服務的業務模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。
實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。
（二）財務共享管控服務的主要流程
財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統一資金管理與監控。
資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性?，F代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。
四、財務共享管控服務模式的應用價值
本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：
（一）“3/4”
過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）?，F在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。
由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。
【主要參考文獻】
財務共享服務模式范文6
關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制 文獻標識碼：A
中圖分類號：F811 文章編號：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080
1 概述
隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。
2 財務共享服務在企業財務管理中應用的意義
2.1 財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。
2.2 有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3 降低企業運營成本，實現規?；l展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規?；l展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規?；l展。
財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3 財務共享服務中心的構建
3.1 做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2 選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4 結語
企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的
發揮。
參考文獻
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