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財務共享中心板塊模式范文1
一、企迆集團財務管控的主要模式
(一)企業集團財務組織架獅形式
企業集團財務組織架構的形式取決于企業集團組織架構及責任中心的設置。企業集團財務組織架構主要分為三個層次,即直屬于股東會的最高日常決策管理層董事會、集團總部職能輔助部門(含總部財務部)、企業執行機構(含企業財務部)。傳統企業大多采取層次較多的錐形式組織結構，財務組織層次多,信息傳遞較慢,失真程度較大;規范化、基礎較扎實的企業集團多采取層次較少的扁平式組織結構，財務組織架構也隨之減少層次,信息傳達快,但增加了財務管理幅度,加大了監督難度。而責任中心分為利潤中心、收人中心、成本中心、費用中心和投資中心,各個責任中心的設置,構成了企業集團財務組織的基層架構。
(二)企業集團財務控$注要模式企業集團財務控制模式主要有集權制、分權制和混合制。
集權制是集團總部將財務管理決策權高度集中,集團總部對子公司實行嚴格控制,實施統一核算,集中統一調配資金,控制子公司的籌資、投資、收益分配、重組并購等財務事項。分權制是將決策權分散于各子公司,各子公司相對獨立，集團總部主要對子公司完成結果進行考核與評價。混合制是集權與分權的結合，強調分權基礎上的集權，側重于對重大財務事項的集權,對具體事務和財務管理決策的分權。
二、船舶制造企業財務管控概況--以福船集團為例
福建省船舶工業集團有限公司(簡稱福船集團)前身是福建省省政府為統領全省骨干船舶工業企業而成立的國有獨資集團公司，經過集團公司多年的運作，以及由政府主導的林業廳脫鉤企業的并人,現已成為一家以船舶修造、林業、新能源三大業務板塊為主的多元化企業集團公司。
(一)福船集團基礎財務組織架構
福船集團以船舶修造起家，因此船舶板塊在系統中較為成熟,有子公司孫公司,層次較多;林業板塊正處在發展階段,新能源板塊處于起步階段，公聞層次較少;一些船舶配套小型企業列于二級子企業。根據現有情況,福船集團屬于扁平組織架構。集團總部設有資產財務部,除負責集團本部財務外，還負責二級子企業進行財務管控工作，二級子企業則負責自己下級企業的財務管控工作，財務管理分層化。因為福船集團大部分子公司在并人集團前就已經成立,均為法人企業，具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任，子公司既是利潤中心也是投資中心。
(二)集權與分權相結合的混合制
福船集團總部處于主導地位,制定集團整體發展規劃和戰略，并監督實施;集團總部統一制定企業重大資產處置、并購重組、招投標等重要亊項管理制度，統一財務科目使用規范,下級企業遵照執行。除此之外,各企業在集團制度的基礎上根據自身特點自行制定管理制度。集團總部建立資金池，統一協調調配資金，并委派子公司高層管理人員及財務總監,通過考核評價，充分調動下級企業自身生產經營的積極性。
三、福船集團財務管控中存在的主要問題
現有財務管控體制存在一些間題，造成集團財務管控的失效:一是財務組織架構上的弊病。子公司已經習慣獨立做主，無法心甘情愿接受集團總部的財務管控,即使是集團總部要求上報的重要事項，也先做事后補程序,形成了對集團總部的要脅。二是子公司對集團總部陽奉陰違,集團總部制定的財務制度,子公司認為有需要的就照此執行,影響到利益關系的就選擇性參閱執行。三是財務總監雖由集團公荀委派,但在財務組織架構中是直接受制于子公司的行政領導，身處子公司的領導班子群體中,在壓力下往往難以保持原則性、獨立性,集團總部對子公司的財務監督實際上已經失效。
企業集團在資金上無法保證絕對控制權,最后會造成諸多問題。一是賬戶散亂,融資行為混亂。各家子公司都遍地開具銀行賬戶，難以與銀行建立深厚資金聯系，在外部環境較好情況下問題較為隱匿，當借貸環境較差,企業資金鏈困難的情況下,容易失去銀行的融資支持。二是資金沉淀，利用率差。閑散資金在賬戶上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了時間價值，而缺錢的子公司卻要向銀行融資,增加了集團資金成本。三是資金池失效,協調難度大。資金池效果甚微，只能靠子企業提供的資金報表進行平衡調配，提供的資金的信息存在隱瞞或夸大，集團總部在資金協調上也較為困難。四是集團總部在資金上被架空。集團總部作為管控中心,沒有對外的收人項目,必須依靠為子企業提供擔保取得的擔保費。和借款給子企業取得的內部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企業會拖欠集團賬務或找借口強行要求減免債務。
(三)利益沖突影響集團財務管控效果
雖然子公司的高層管理人員及財務總監都由集團公司委派,但子公司是相對獨立的利潤中心，為追逐短期業績,易造成以下問題。一是不遵從集團總部的整體規劃,以各種借口拖延統一財務政策的步伐,不愿加人集團財務共享系統,甚至有人為調整利潤的可能性。二是在集團總部財務監督系統失效的地方，子公司高層管理人員有可能融為一體,為維護小團體利益，而增加企業隱性成本。
四、加強企亞集團財務管控力的策略
綜合上述問題筆者認為,財務控制集權化已經成為企業集團走出困境的必然趨勢,根據福船集團多元化的財務特點和復雜的管理現狀,一步到位走向絕對的集團集權是不適合的,但可以通過逐步改變財務組織架構、搭建財務共享服務中心來構建一個適合福船集團特色的財務管控架構,解決上述問題。
(一)優化組織架構
由原來的扁平級,逐步調整為以船舶.林業和風電三大板塊為基礎的二級子公司,其他相關子公司分類掛人三大板塊下級。將來產生新的多元化方向,也依照該結構設置在二級子公司,生成的相關新公司就掛人二級以下。
(二）財務結算中心
集團系統除集團總部及二級子公司設置的財務管理機構,不再單設財務部門，集團二級子公司設置的財務管理機構隸屬二級子公司管理,不受下級企業管理。集團總部資產財務部即集團總部財務管理機構,負責集團總部及集團系統財務質量的管控,直接接受集團總會計師的領導。
1、集團資產財務部主要分為兩部分，一部分是資產運作人員,一部分為財務結算中心,其中財務結算中心分為綜合財務結算中心和基層財務結算中心，集團總部基層財務結算中心主要負責集團總部的日常基礎財務工作。
在集團總部綜合財務結算中心,主要是綜合管理會計人員,負責接受基層財務結算中心反饋的數據情況,編制集團預算決算工作、負責日常合并報表編制及企業集團整體財務運行分析工作，負責編制資金計劃表,調配各產業板塊間資金量，負責統一財務制度,建立及維護財務共享系統,完善財務管控體系。
集團總部資產運作人員，主要負責根據企業戰略規劃進行財務資本運作.資金統借統貸、擔保及資金計息結算、建立集團內部財務考核標準及子公司高管層業績考核工作。
2、集團二級子公司設置的財務管理機構即基層財務結算中心,二級以下級別不再單獨設置財務部,可以設置個別與上級傳送單據及對接的專員。整合后的基層財務結算中心人員主要分為基礎會計和管理會計，基礎會計負責基層本部及權屬企業的日常基礎財務工作，如賬戶管理、審核報銷、計稅報稅、資金收付、往來結算等日常賬務工作,管理會計負責基層本部及權屬企業的財務報表、資金歸集、預算管控、監督查驗,以及根據項目的建立到結算,進行成本利潤等各項數據對比和分析工作。
基層財務結算中心對企業高層和集團總部資產財務部報送數據及信息。各權屬企業仍然為利潤中心及投資中心，但賬務均由基層財務結算中心操作及管理,基層財務結算中心可以提供權屬企業需要的相應財務數據?；鶎迂攧战Y算中心不區分單獨做某公司賬務的員工,可以由同一人負責多個公司的同一業務工作，如由同一人負責本部及多家權屬企業的計稅和報稅工作,簡化人員使用。管理會計人員可以從繁重的日常業務中脫離出來，理順龐大的數據量，增加數據敏感性,提髙辨別能力,從埋頭核算轉向管理型和服務型。
(三)建立信息化財務共享服務中心
財務共享中心板塊模式范文2
關鍵詞：會計集中核算；財務管理；變革
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、會計集中核算的概念及分類
會計集中核算是結合了會計服務和會計監督的新型賬務管理模式。它將增進資金收支管理設為目標，以匯集資金為基礎，把統一核算作為手段。在公司資金所有權、財務自維持不變的前提下進行集中管理、分戶核算、統一開戶。對各單位的會計核算和監督進行集中管理，并及時向各部門提供會計信息。
會計集中核算有兩種方式：其一是共享式。這種方式匯集所有財務數據到一套數據庫中，分支單位以責任中心的形式在賬套中體現，單位用戶在處理自己賬務的同時能夠跨越責任中心進行賬務操作。網絡極為暢通的情況建議采取此種模式。其二是分布式。這種方式在公司的中心部門設置核心數據庫，分公司參照此項標準分別設置獨立賬套。要求做到分公司能夠將數據實時上傳至核心數據庫。建議數據傳輸具有較高標準的單位采取這種模式。
二、石油企業實施集中核算的必要性
分層核算、多頭管理是我國石油企業財務核算的現狀，管理難度大并且存在諸多問題。財務權利分散、會計信息失真、費用管理失控及難以掌控對外投資等問題困擾著我國石油企業。因此，要加強石油公司的財務管理水平，提高經濟效益，完善內部控制，就必須實施會計集中核算，建立會計集中管理體制，加強公司運營控制，達到提升公司整體管理能力、增加企業利潤的目標。
三、實施會計集中核算制度的優勢
1.規范了會計工作流程，提高了會計信息質量。集中核算制度中，核算中心以國家統一會計制度為標準并對業務統一核算，使會計核算工作質量有了重大提高，使會計核算實現了統一性、真實性和完整性。
2.加強了監督職能，從根本上制約了腐敗現象的發生。會計核算中心的成立，讓財務工作行為更加規范，運作程序更符合標準，制止了挪用、濫用?？瞵F象的發生，遏制了私設賬戶、挪用資金、坐支和截留等問題的發生，避免了賬實不符、資產流失及欠缺可行性投資決策現象的發生，形成一套著實有效的監督預防機制。
3.利于合理調度資金，提高資金使用效率。會計核算集中制撤銷了分公司銀行賬戶，核算中心賬戶統一管理各支出單位資金，分支機構在總公司的管理之下進行經濟業務往來，加強了對各部門的管理，讓資金在有序的環境中合理調度、靈活支配。
四、財務集中核算給財務管理帶來的變革
1.重新確認利潤中心和成本中心
①重新劃分責任中心的責任和業務范疇。分公司財務核算逐步趨于穩定、成熟，讓各單元核算利潤的職能逐漸弱化，形成以分公司總部成為利潤中心、各作業單元轉化為成本中心的管理模式。
②各作業單元的職責。各作業單元應主抓成本費用的核算分析、預算及監督控制工作、例如石油產業的“輔助生產”，“制造費用”，“油氣生產成本”的管理及核算。費用部門針對“營業費用”，“管理費用”等科目的核算。
③責任中心的考核制度。參照股份公司考核體系制定一套財務集中核算形式下的考核指標，指標要充分體現本單位工作業績?！皢挝徊僮髻M”和“費用”等科目的設立有利于成本和開支等費用的考核。
2.集中核算后的核算方式
①內部交易核算流程。在產品、材料、固定資產等物料進行內部互供的情況下，集中核算體系將不計算內部往來，也無需確定內部利潤。直接體現成本和費用的分配和資產的轉移。這種操作方式使得本責任中心的會計會給其他責任中心記錄財務信息。成本、費用的核算成為了責任中心工作的主要內容。這里提出建議由增加成本、費用的責任中心記錄跨責任中心會計事項，目的是各責任中心及時掌握自身成本、費用情況。在過去的財務管理框架中，為了及時記錄責任中心交易情況，在雙方業務人員和財務人員同時確認交易事項和交易金額之后，方可確認業務的真實性。所以，其他單位財務負責人的印鑒和印章需要在本公司留存。一旦預算管理方法和財務管理構架發生改變，雙方財務簽字的重要性就遭到了質疑。集中核算體制下，內部互品的實際成本得到了準確核算，價格差異不復存在。內部往來單位掛賬取消，內部核算能夠及時準確進行。
②收、付款業務核算流程。資金收支中心轉移到結算中心。所有收付款項都直接通過“銀行存款”核算。如果由本單位自行核算收付款業務，管理資金，則結算中心僅僅負責銀行對賬，付款流程相對簡單。但是，有關法律規定指出，企業的所有銀行賬戶都要有對應的銀行日記賬。為了讓銀行日記賬和會計憑證保持一致，結算中心也要承擔收付款業務的處理工作。相對應的銀行日記賬也要由結算中心來記錄。
③內部撥款、交款核算流程。取消上級撥款，財務部不再下撥款項。各作業單位不再上繳利潤和折舊。作業單元在預算中反映可用資金，并不是賬務中。集中核算之后，作業單元不具有利潤；折舊在整個分公司賬務上體現出來，不需上繳。財務處上繳給總公司95%的折舊資金，余額作為流動資金劃撥到相應的作業單位。
④投資和轉資業務。取消內部結算存款業務，不在總賬上記錄分配投資預算情況。單獨設立賬套記錄投資支出信息。各投資單位將完工信息上報財務，賬務上讓投資支出費用化，或轉化為油氣資產或固定資產。新轉資的固定資產和油氣資產直接在資產科目中記錄，避開財務處理科目。
⑤月末結賬和報表編制。簡化了報表編制流程。月末，各單位制作完憑證，要對中心內部費用分攤進行及時處理并告知財務部。財務依據管理口徑，針對特殊費用額外進行分攤處理，作為損益項目結轉，并結轉所有損益，最后期末結賬。接下來將編制綜合報表，上報股份公司總部。各單位也要編制內部報表。另外，采用集中核算制度之后，取剃了板塊之間的內部往來核算，通過平衡貨幣資金，核銷沒有記錄到板塊業務中的往來款項才能夠編制完整報表。編制的板塊報表，要能夠反映板塊之間的往來情況，在采取集中核算之后，總賬上并不反映板塊之間的往來業務。內部往來要通過貨幣資金才能夠核銷，因此以分配貨幣資金的方式來達到核銷板塊往來的效果，使板塊報表平衡。
3.內部控制方法
①針對不同工作性質設定不同權限，給業務人員開放日常操作權限，出納設定和款項相關權限，制作憑證和復核人員開具特定權限。權限功能和工作內容相匹配。
②權限的授予要有專門領導批準程序，設立授權批準報告制度。
③報告制度跟蹤財務集中管理的所有階段，有關會計事項和業務事項的重大問題要及時向上級匯報。
④財務人員完全依據《會計法》相關規定進行業務處理，切實參照會計業務處理程序，設立財務信息審核、檔案管理和工作交接制度。
⑤嚴格按照股份公司設置的年度預算執行工作，各項工作指標嚴格落實，逐級負責。
⑥分公司嚴格禁止不具備權限的人員進行資產處置，按《會計制度》要求標準計提減值準備，為保證資產完整，作業單元要嚴格按照管理辦法進行資產管理。
⑦分公司要建立防范風險機制，采取行之有效的措施保證財務信息安全。
參考文獻：
[1]王穎.利用會計集中核算平臺優化教育事業單位財務管理芻議[J].中國總會計師，2010（07）：146-147.
財務共享中心板塊模式范文3
【關鍵詞】大型建筑企業；財務共享模式；問題；措施
1引言
解析大型建筑企業財務共享模式，探索其在大型建筑企業財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優化該模式應用方式，使其發揮出最大的效果，切實推進企業財務管理可持續發展。
2大型建筑企業存在的主要財務管理問題
大型建筑企業存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業務連續性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發揮服務經營、價值創造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時代創新變革和高質量發展的新要求不匹配。
3大型建筑企業財務共享模式的應用價值
財務共享模式是解決目前大型建筑企業財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業未來發展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業高質量發展，現從以下多個方面討論其應用價值。
3.1有助于會計信息的規范和共享
財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經濟業務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數據整合與業務監控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。
3.2有助于提高企業管控水平
搭建財務共享中心平臺，必須要實現業務系統與財務系統集成，真正實現業財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監管，增強對財務法規和企業財務制度的執行力，助力公司合規經營。
3.3有助于優化資源配置
財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業務人力資源。同時，將精力投放在業務前端，深化業財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監控、價值創造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰略會計轉型。
3.4有助于財務管理轉型和企業數字化轉型
財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創造”型轉變。財務共享服務信息系統建設中，會涉及與業務經營系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區塊鏈等新技術，促進企業數字化轉型。
4大型建筑企業財務共享模式實施中存在的問題
4.1重要性認識不足
部分企業未貫徹落實財務共享理念，企業高層未將財務共享納入企業發展規劃，企業財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發展初期被定義為會計工廠，財務企業崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優秀人才參與到共享中心業務工作中。
4.2企業標準化程度低
企業高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業務使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價方式不一致、各個業務系統標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。
4.3財務共享建設復雜
財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業務范圍（哪些業務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業務的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業實際情況進行詳細的統籌規劃，經企業最高管理層決策確定。
4.4共享平臺存在的問題
首先，近些年財務共享火熱發展，助推了財務共享平臺開發快速發展，但仍存在較多問題，如平臺業務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統或金融機構對接不全面、部分業務處理效率低于線下處理效率等，導致企業在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業財務共享平臺的推進，依托于企業項目管理系統建設情況，企業內部未建立統一的項目管理系統，財務共享無法實現業務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。
5大型建筑企業財務共享模式實施措施
5.1提升重要性認識
在財務共享建設的潮流中，各個企業對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業財務部門還需把握以下兩點：一是企業財務部門應通過評估、業務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業財務信息化戰略規劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節點，對各成員單位開展情況進行監督檢查，納入各成員考核指標。
5.2標準化建設
在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業化分工高效、自動、規范地處理各項經濟業務，故應先對企業會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統一財務政策、統一業務流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業務、稅務操作和財務處理操作規則，并固化到信息系統中，通過系統保障充分發揮財務管控作用。第三，推進業務管理標準化建設，為打通各個業務系統奠定良好的基礎，需組織實施前端業務標準化，然后依托財務共享系統建設，內置業務標準化成果，主要體現為需建立業務口徑統一的基礎數據、建立統一的業務標準化管理臺賬。
5.3財務共享中心建設規劃
財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業，為實現國有企業高質量發展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業數字化轉型升級，服務企業高質量發展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業務范圍，根據涉財業務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業務統一標準，進行共享作業服務。會計檔案還需考慮建筑企業各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統一管理。隨著共享業務的確定，財務共享中心承擔共享業務職能，企業總部財務管理、企業成員單位財務管理職能也會發生變化，一般情況下企業總部承擔戰略財務職能、企業成員根據層級承擔戰略財務與業務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業務板塊建共享，最終確定企業財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務職能的劃分，企業總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定整體的人員遷移和崗位調整政策，共享業務職能轉移至共享中心后，承擔此類業務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務共享中心穩定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業務全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業務發展、組織共享中心流程與作業標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監控與績效考核與風險監控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養等。財務共享中心運營成本，主要有企業總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規則收取費用3種收取方式。
5.4財務共享平臺搭建
由企業總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業管理要求的部分，由系統建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發實現企業管理要求。同時，聘請專業咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業總部統籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業項目管理系統的建設，企業統一使用一套項目管理系統，各類業務數據通過項目管理系統集成推送至財務共享信息平臺，實現業務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業財務管理轉型。6結語大型建筑企業財務共享模式是未來發展的必然趨勢，大型建筑企業要在未來行業競爭中占據有利位置，除了發展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業的關鍵決策，實現企業長遠發展。
【參考文獻】
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財務共享中心板塊模式范文4
關鍵詞：企業集團；財務管理；信息集成；軟件資源
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年4月15日
一、企業集團財務管理的特征與挑戰
財務管理是企業集團管理的重要組成部分，企業集團創立、發展、壯大的過程中，要求財務管理必須適應集團的發展需要。因此，隨著企業集團發展壯大，在全國多個地區和城市，乃至不同國家建立多個分、子公司。企業集團財務管理與單一企業的財務管理有了很大不同，呈現出新的特征，并隨之帶來了新的挑戰。
（一）財務管理戰略性。企業集團在實行分工、分權的過程中形成了一系列專業管理，企業集團財務管理是把集團的一切物質條件、經營過程和經營結果合理地加以規劃和控制，以實現集團價值最大化目標。因而，企業集團財務管理不同于單一企業的財務管理，它是對集團的主要經營目標、經營方向、重大經營方針和實施步驟所做的長遠、系統規劃。財務管理具有戰略性特征。
集團財務管理的戰略性就要求集團建立統一的財務制度和政策，統一協調機制，合理配置集團資源，并正確評價集團成員的經營績效，提高集團整體經營績效和核心競爭力，這對于集團的重大戰略性部署來說顯得尤為明顯。
（二）財務主體多元性。企業集團不同于單個大企業和一般經濟聯合體，它是以母、子公司為主體，通過產權聯系和生產經營協作等多種方式，由眾多企事業法人組織共同組成的經濟聯合體。企業集團具有復雜的組織結構，它是若干具有相對獨立經濟利益的內部單位構成的總體，從而表明企業集團財務主體構成上具有多元化特征。
企業集團的各個分、子公司的財務組織，負責組織各自財務核算工作，為了方便各自業務活動也會建立一套財務信息系統，并對外提供財務報告。各個分、子公司將其財務報表層層上報、匯總、合并，企業集團總部財務以此方式總括集團財務狀況和經營成果。然而，建立在信息孤島上的集團財務管理模式雖然體現了多元化特征，但是這種傳統的財務管理思路是否能滿足企業集團戰略管理的要求，如何貫徹集團統一的財務制度和政策、是否能夠保證整個集團財務信息的及時性、真實性、正確性，這些都對企業集團提出了新的挑戰。
（三）財務監控多層次性。在現代企業制度下，集團的母公司與子公司的關系是資產紐帶關系，母公司作為投資者，對子公司享有股東權益，如選擇經營者、決定重大決策、獲取資產收益的權利等。從資財關系上分析，母公司對子公司管理的主要內容是資金、財務活動的監控。但子公司也是獨立法人，具有自主經營、自負盈虧的法律主體地位，財務活動既要服務于本企業管理活動，接受本企業監管部門的監督，又要接受母公司的財務調控，企業集團的財務監控具有多層次性。
如何安排好財務控制權的“集權”與“分權”，如何有效地利用信息實現對分、子公司的有效控制，實現母子公司財務戰略目標的協同性和一致性，這也提出了新的挑戰。
二、影響企業集團財務戰略執行的關鍵動因
通過上述分析，這種以各個法人實體為中心的分散財務管理就形成了一個個信息孤島。集團財務管理就是建立在這樣一個個信息孤島上，從集團總部與成員單位之間財務信息下達、收集、組織、挑選、合成、分配、分布等活動也建立在企業集團成員之間的一個個信息孤島上，信息質量無法保證，企業集團財務必然出現許多問題。
（一）如何有效貫徹統一的財務制度和政策。企業集團財務管理的戰略性，要求應該在集團層面制定統一的財務戰略，即與集團戰略相一致的財務制度、財務流程、控制機制和評價體系。分、子公司在集團整體財務戰略的框架下，層層體現“集權”和“分權”的相互融合，最大限度地發揮企業集團的邊際效益優勢、產業鏈組合優勢、復制擴張優勢。但是，當集團和成員單位之間沒有有效的信息共享平臺和系統的控制條件下，集團總部以紅頭文件形式將財務制度和政策下發給集團成員單位時，難以保證其在分、子公司中的有效貫徹執行。此時，集團成為了統一財務制度和政策的倡導者，而無法保證統一的財務制度和政策在成員中貫徹執行。
（二）如何保證財務信息的及時、真實、準確、有效性。企業集團的財務信息是由集團一個個成員單位匯聚而成，因此每一個成員單位財務信息的真實、準確、有效與否直接影響到集團財務信息的質量。然而，企業集團財務監控的多層次性，使得各個分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一個個信息孤島，集團不可能及時了解每個成員單位財務信息的產生和處理過程。在信息不透明的環境下，集團成員就有可能從各自的利益角度出發，不真實，報喜不報憂，假數據真做賬，真數據假做賬；同時，如果社會審計走過場的話，使得集團匯總起來的信息必然失真。
（三）如何有效對分、子公司進行財務監控。在現代企業制度下，母公司作為投資者，對子公司的監控主要是通過資金和財務活動的監控，而企業集團的財務監控具有多層次性。從理論上講，集團對分、子公司的信息有知情權，但當集團和成員單位之間沒有有效的信息共享平臺和系統的控制條件下，通過動態獲取分、子公司的財務監控非常弱化，資金的流向和流速無法掌控，財務監控只能是事后監控，動態監控也只能停留在理論上和概念上。由于信息不透明、不及時等原因，集團財務管理者獲取信息的渠道不通暢，監控的基礎不具備，固然無法及時了解整個企業集團的經營成果和財務狀況，并實施有效的控制。
（四）如何正確評價和績效激勵各成員單位和個人為集團創造價值。每年企業集團需要向股東、經營者、投資者展現不同的成員單位、行業板塊、責任中心等的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力等，并需要通過多視角評價體系評價其績效。但是在集團和成員單位信息孤島環境中，面對企業集團龐大的組織結構和復雜的層級關系，面對自下而上層層收集匯總信息的狀況，無法組合、分配、分布滿足多視角分析的財務與非財務信息，使得集團很難從多視角客觀評價績效，從而影響了集團成員單位和個人為集團創造價值的動力，集團也無法合理配置資源，最終影響了競爭力的提升。
通過以上四個問題的分析，這種以各個法人實體為中心的分散財務管理就形成了一個個信息孤島。集團的財務管理就是建立在這樣一個個信息孤島上，也清晰地認識到導致企業集團財務戰略執行弱化的一個關鍵因素是信息孤島治理的缺失。因此，建立集團財務管理過程信息下達、收集、組織、挑選、合成、分配、等的信息集成環境至關重要。
三、IT環境下運用軟件資源優化信息集成規劃策略
結合軟件公司提供的軟件模塊進行企業集團財務戰略重要內容的軟件資源規劃，使得IT環境能夠真正支持企業集團有效運作，最大限度地解決集團財務戰略執行的關鍵問題，并保證母子公司財務戰略目標的協同性、一致性；有效貫徹統一的財務制度和政策，保證整個集團財務信息的及時、真實、準確、有效，集團總部可以集中于咫尺之內，監控于天涯之外并且可以根據成員單位、業務板塊、產品線、經營區域等多視角進行績效評價，激勵各成員單位和個人為集團創造價值，進行正確績效考核。
（一）創建實時集中的信息共享IT平臺。集團總部將財務管理制度和政策層層“下達”，集團成員單位將財務信息層層上傳、匯總等活動的協同性、及時性、有效性無法得到保證，導致整個集團運作效率低下，運行成本增加，以及制約集團對分、子公司的財務控制力和執行力。因此，利用信息技術建立集團總部與分、子公司的集成信息環境就成為了首要問題。
建議選擇B/S結構技術構建集團總部與成員單位之間的實時信息集成共享IT平臺，將整個集團分為總部和下屬成員單位兩個成員，傳統的多層信息管理的組織關系不存在了，集團總部與下屬成員單位的信息通過網絡實現信息共享，集團企業的多層次性大幅縮短，使得信息傳遞的及時性、信息使用的有效性得以保證，為財務戰略共享和共識奠定了基礎。
B/S結構（Browser/Server結構）即瀏覽器和服務器結構。在這種結構下，用戶工作界面是通過瀏覽器來實現，極少部分事務邏輯在前端實現，但是主要事務邏輯在服務器端實現，形成所謂三層結構。這樣就大大簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統維護與升級的成本和工作量，降低了用戶的總體成本。以目前的技術看，局域網建立B/S結構的網絡應用，并通過Internet/Intranet模式下數據庫應用，相對易于把握、成本也是較低的。它是一次性到位的開發，能實現不同的人員，從不同的地點，以不同的接入方式訪問和操作共同的數據庫；它能有效地保護數據平臺和管理訪問權限，服務器數據庫也很安全。特別是在JAVA這樣的跨平臺語言出現之后，B/S架構管理軟件更是方便、速度快、效果優。
（二）財務制度與軟件資源有機融合。集團的財務管理更具有戰略性，需要集團財務管理團隊對全集團進行深入調研、歸納、總結、提煉，形成集團統一的財務制度（如統一的會計科目、統一客商管理體系、財務流程、控制機制等）。在此基礎上，為了使統一的財務制度在全集團共識、共享和有效貫徹執行，要對IT平臺進行軟件資源規劃。
通過配置戰略定義組件將集團統一的制度固化在共享數據庫中；對下屬分、子公司配置財務權限，即對不同層級的分、子公司配置科目的修改權、籌資活動權、投資活動權、資產處置權、內部交易客戶的分配權等，其目的是明確不同利益相關者在共享財務戰略時的權利和義務，并將結果保存在共享數據庫中，支持利益相關者達成戰略共識和共享；其次下屬分、子公司分屬于不同的行業、不同公司性質，財務戰略各有不同，會計科目體系也各有不同，通過配置戰略映射組件把集團的統一制度和政策按照成員單位財務戰略的差異性進行分解和映射。如集團的會計科目體系能夠涵蓋集團所有經營業務，但就具體的分、子公司而言，其會計科目體系只要涵蓋本公司的經濟業務即可。分、子公司會計科目僅僅是集團會計科目的子集，需要通過映射組件將子集科目體系映射到具體的分、子公司。這樣的體現利益相關群體戰略協同和一致的同時，確保集團財務戰略在各個層級利益相關者有效貫徹，保證了集團成員的財務能夠在統一的規則下運作，達成信息的一致性、可比性、有效性。
企業集團通過優化后的信息集成環境，集團總部變為財務戰略的設計者和控制者，下屬公司也成為真正意義上的財務戰略的執行者和使用者。此外，通過層層細化的權限管理，每個崗位人員只能夠在系統中操作自己權限范圍內的經濟業務內容，確保經營業務規范、統一。通過應用戰略映射組件等軟件資源，實現集團企業財務制度和政策的快速復制功能，從而保證集團擴張和發展壯大過程中的財務制度的貫徹執行。
（三）財務控制體系與軟件資源有機融合。在新環境下需要集團企業制定統一的財務監控體系，如資金賬戶監控、資產賬戶監控、資產賬戶監控、重大異常事項的預警監控等，并對IT平臺進行軟件資源規劃，配合信息收集與監控組件，來實現集團對分、子公司的實時監控。在信息收集與監控組件的支持下，不同層次的分、子公司按照共享數據庫中規定的財務流程，客觀、正確地獲取經濟業務信息，并通過網絡跨越時空直接將信息傳遞到共享數據庫中，無論分、子公司在何處，財務戰略執行信息都直接傳遞到總部的共享數據庫中，廢除財務報表的層次匯總、上報，大大提高財務信息的準確性、正確性。集團總部可以坐在辦公室通過網絡實時監控下屬公司資金的流量和流速，動態掌握其經濟業務活動，確保財務能夠真實地反映業務活動；審計工作可以實時通過網絡“一查到底”，不給違規操作以喘息機會，大大降低虛假財務的可能性。
統一的財務監控體系讓集團的財務戰略得以貫徹落實，通過信息系統集團總部可以隨時收集到下屬成員單位的信息，確保協同運作。
（四）績效評價體系與軟件資源有機融合。為了有效地評價戰略執行情況，需要制定集團財務戰略評價規則，與此同時對支持評價的軟件資源進行規劃。一方面運用分析與評價組件支持集團的財務戰略評價規則，并保存在集團信息集成共享IT平臺；另一方面利用分析與評價組件自動從數據庫中獲取成員單位的數據，按照統一的評價規則生成評價結果。無論集團管理層從產品維度、區域維度，還是經營板塊維度等要求的評價報告，都可以通過這種評價規則與軟件資源有機融合的策略，最大限度地實時提供評價報告，為激勵利益相關者創造價值以及集團的發展奠定基礎。
主要參考文獻：
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財務共享中心板塊模式范文5
ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源計劃，它是一個以管理會計為核心的、可以提供跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業管理軟件。針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。企業資源計劃是建立在信息技術發展的基礎上，以全面系統的管理體系下，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成，為企業高層及員工提供決策和運作的管理平臺。
二、ERP在企業中的運用
（一）在經營管理模式中的運用
一般的傳統企業實施的是直上直下的縱向管理模式，下級聽從上級，上級只對下級負責，這種單一的管理模式，在企業規模較小，業務量較少的情況下，實施起來簡單快速又方便，但隨著企業逐漸的穩固壯大，成千上萬的業務量、數以千計的信息資料、突發的緊急事項等一系列問題，如果不及時的得到解決，企業將不能正常運轉，這種步步上傳或下達的管理模式不足以適應企業的發展變化。因而就出現了ERP資源信息管理系統，它改變了傳統的經營管理模式，將企業內部工作流程進行整合化，形成了“管理-操作-管理”式的經營模式。企業管理者可以隨時進入系統，簡單快速的跟進任何項目的流程，隨時的更新項目計劃，下達準確決策；而企業操作員工授權進入系統之后，也可以及時收到上級命令，立即做出相應工作變化。通過對管理模式的改革，企業不會出現計劃政策實施緩慢、命令工作下達不及時、重復交叉工作等問題。
（二）在產品生產流程中的運用
一家生產制造企業，產品生產流程大致是：先由市場部門進行市場調研和產品訂單統計，再由銷售部門初步對產品訂單量、銷售量等指標進行分析，然后經一系列的審核批準，到達生產部門，再由生產部門根據銷售部門的數據指標進行生產，生產結束，最后由銷售部門進行產成品的銷售，這樣的做工流程耗費時間久，生產成本較大。ERP資源信息管理系統，變革了產品生產線，完成了部門與部門之間同步進行的作業流程。市場部門利用ERP資源信息管理系統將市場調研結果傳遞給銷售部門，銷售部門在接收到客戶訂單的同時傳及時的傳遞給采購系統、生產系統和配送系統，實現了部門與部門之間無時間差、無地點差的統一在線，形成了一種以“訂單”為中心的圍繞模式，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈，這就是所說的“市場鏈”。這一模式大大降低了生產成本，提高了生產效率。
（三）在財務運作管理中的運用
財務是一個企業發展的核心，企業一切材料的流入和產品的流出都離不開資金的運作。如果把企業比作人體，財務就是至關重要的血液循環系統，它在企業中有著不可取代的重要位置。升級企業財務管理模塊，是企業發展的重中之重。ERP資源信息管理系統替代了傳統的“算一筆，記一筆”財務記賬模式。以往會計人員登記賬簿時，需要邊算邊記、逐一進賬，原始憑證是否妥善的保存、登記人員的試算能力都將影響到實務是否能準確無誤的記錄，之后主管的審核簽字、總表的分類歸納，無形之中加大了財務工作的難度。有了ERP財務管理系統后，這些問題都迎難而解，它實現了數據的自動核算和時時共享，不再需要額外的手動計算和總表數據的謄寫工作，也不需要額外的人工分析總結，只要將基本的日常經營活動信息錄入，系統會自動生成現金流量表、資產負債表等一系列總表，ERP的運用降低財務人員工作難度的同時還確保了財務數據的準確性。
三、ERP的作用
（一）提高工作效率，降低營運成本
ERP的使用，縮短了管理者與員工之間傳達交換信息的時間，提高了管理者決策的時效性，避免了因工序流程拖沓造成的信息延誤、計劃實施不及?r等問題；同時也改變了以往的事事時時都要人工操作的模式，用系統整合核算代替人工手動計算，避免了工作量大、工作失誤率高、重復工作等一系列問題。一個發展規模較大的企業，不僅需要雄厚的資金、優秀的人才作支撐，還需要過硬的技術手段和與時俱進的科技設備。ERP資源信息管理系統，依靠智能化管理手段，將企業運營中所進行的工作與參與工作的人員串聯起來，使“人員-生產”隨時在線，最大化的提高工作效率，節省不必要的的成本開支，使企業向著更高水平邁進。
（二）避免“信息孤島”行為
“信息孤島”指的是相互之間在功能上不關聯互助、信息不共享互換以及信息與業務流程和應用相互脫節的一種常見行為。企業在發展壯大過程中，出現“信息孤島”行為是常見情況，同時“信息孤島”不僅僅體現在企業內部管理中，它也存在于兩個或兩個以上的企業中。ERP資源信息管理系統的出現，避免了“信息孤島”行為的發展，它將企業整個運作過程中產生的所需信息都存入系統中，有錄入就有記錄，有記錄就可以查閱，有查閱就可以分享，只要被授權，就可以查閱任何想要的資料，部門內部、部門與部門之間都可以信息共享。共享的同時也就有了工序流程監督情況的出現，一環扣一環，任何一個環節出現了紕漏，都會被輕而易舉的查出來。ERP使得企業內部信息流暢傳遞，實時共享，步步監控。
（三）提升管理效能
企業重大決策都離不開企業管理層的意愿，管理層的每一項計劃都決定著企業之后一段時間內的動態。在規劃時，企業的管理者都是結合企業自身情況、市場社會現狀等一系列因素謹慎布局。所以每一次計劃是否在順利進行、進行到何種程度都成了企業管理者重點關注的問題。以往企業管理者進行計劃跟進監督時，一是根據各部門負責人的口述和各部門上報的總結、報表等；二是企業管理者親自到廠巡視，查看項目進展程度。ERP的應用使得工序流程全程在線更新，企業管理者隨時隨地都可以查閱監督，實現了時時掌控，避免了因層層審核造成的信息上傳不及時的情況，大大的提升了管理效能。
四、ERP的局限
（一）適用人群不廣泛的局限――只針對專業人士
ERP資源信息管理系統，是信息智能化的體現，它是運用計算機最新主流技術和體系結構，通過計算機在線實現信息更新、管理和共享。在運用ERP時需要操作人員具備相應的專業技能才可以準確順利的操作，對ERP了解不深或者根本不了解ERP的操作人員，在使用ERP進行信息錄入時可能會找不到對應的板塊內容、錯誤的輸入數據信息、胡亂的進行項目總核，無形之中提升了工作難度，增加了工作時間。只有具備了專業的操作技能，才可以順利的使用ERP，否則在使用ERP時將會舉步維艱、難以下手。
（二）ERP系統結構不完善的局限――不足以囊括企業所有業務
眾多企業在引進ERP資源信息管理系統時大部分都是向廠家直接購買，比如用友、金蝶等軟件公司。軟件公司在制造ERP時都是立足于大部分企業發展需要而制定出的ERP資源信息管理系統，適用于企業日常工作所需，并沒有針對特定或者特殊情況制定相應板塊。但在現實的經營活動中，每一家企業都有自身的發展現狀以及獨特的經營模式，就算相同行業的兩家企業，在經營運作時也存在著明顯的差別。所以企業在應用ERP 資源信息管理系統時，會產生個別特殊業務信息無法如實錄入的情況，從而造成了工序流程信息不完整、不全面的情況。
（三）ERP處理數據不全面的局限――提取出的信息需二次處理
ERP資源信息管理系統初步設計的目的是為了將企業經營運作所需的詳細資料信息及時有效的錄入系統，并沒有具備將信息整合提出決策建議的能力。所以在使用ERP時，它只會對簡單的、繁多的單據信息進行統計分類，將整個周轉流程中發生的業務步步跟進，全程記錄，它不會將數據全面剖析，也不會形成成熟的決策和定論，提取出來的信息需要第二次的人工處理，對信息進行深層次的探討和分析。
五、解決對策
（一）進行員工職業技能培訓
企業應組織進行員工專業技能培訓，針對ERP應用開展相應課程，培養員工操作ERP資源信息管理系統的能力，使每一位操作ERP的人員都可以清晰明白且準確無誤的運用ERP，通過專業技能培訓來解決員工操作ERP困難的問題。企業進行員工職業技能培訓，雖然在一段時間內會消耗一定的財力與人力，但是進行長遠的規劃就會發現，這一舉措百利而無一害，不僅會培養員工專業技能，增強員工學習能力，更會激發員工對新鮮事物的積極性，更快的適應并掌握新技能，為以后企業發展有著關鍵性作用。ERP資源信息管理系統象征著世界科技信息技術不斷向高水平邁進，企業身為運用科技技術的主體之一，更要與時俱進，不斷更新管理體制，積極主動完善員工職前培訓，努力成為新時代下的“前衛企業”。
（二）立足本身，自主研發
企業在外購ERP后，不必立即將其運用到企業管理系統中，應結合企業現狀和自身發展特點，在引進原有系統的基礎上自主研發，增添或刪減部分系統版塊，打造出一款?m用于本企業運用的ERP。企業一定要立足本身，深刻剖析企業現有產業規模狀況和未來發展方向，對企業內部作業流程進行詳細的劃分和整合，避免在ERP正式運用后出現重復或遺漏部分。在原有基礎上的改革研發，是企業在運用ERP前進行的不可或缺的工序，ERP是一個復雜而又龐大的操作系統，環環相連，一步錯，步步錯，要求操作流程必須暢通無阻，直達板塊的最后一部分。如果企業沒有進行自主研發，在出現特殊項目無法順利錄入ERP時，整個操作系統會因此無法進行下去。所以對引進的ERP進行改編增減，是能否順利使用ERP的關鍵所在。
（三）企業管理者深化項目管理
大部分企業使用ERP時，為的是將企業經營活動中紛繁復雜的詳細資料及時的進行歸納整理，并不會要求它幫助企業做出有效正確的決策。只能做整理，不能做決策，是所有ERP資源信息管理系統的弊病。為了使ERP的作用發揮到最大化，在企業使用ERP時，既要做到員工、部門積極參與運用ERP，也要企業高層管理者的加入。高層管理者的加入，不僅會產生監督效應，更是會提高管理者在運營過程中對某項計劃做出決策的正確性。員工進行業務操作的同時，管理者也可以及時的更新必要的項目流程計劃。員工不必費時費力的統計分析數據后再送遞至管理層，管理者也不必等待項目實施進展情況的說明。管理者的加入，減少了員工的工作量，提升了決策的時效性，使ERP作用發揮的更加淋漓盡致。
財務共享中心板塊模式范文6
（江西財經大學 會計學院，江西 南昌 10421）
摘 要：本文深入分析了企業司庫管理產生的原因及其演進階段，歸納了我國企業集團司庫管理的管理模式，介紹了國外跨國公司司庫管理的通行做法和典型案例，最后從理念革新、平臺搭建、結構設計、模式優化等方面對我國大型企業集團的司庫管理提出相關建議。
關鍵詞 ：司庫管理；中外
中圖分類號：F275
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2014）16-0264-02
一、企業司庫管理定義
隨著企業集團管理實踐不斷進展，企業司庫的內涵和外延也在持續演進，一般來說，企業司庫管理有兩個層面的內容：狹義司庫管理是指企業集團內部基本的資金管理，用以保證企業日常運行，包含資金預算管理、賬戶管理、流動性管理；廣義司庫管理則涵蓋基本資金管理職能及更具戰略導向的高級司庫管理職能，后者強調通過控風險、降成本、提效率來使企業創造更大的價值。
二、我國企業集團司庫管理：現狀分析
（1）我國企業集團司庫管理模式選擇
大體上，我國企業集團司庫管理主要經歷了統收統支、撥付備用金、內部銀行、資金結算中心和財務公司等五個階段，每一種模式都在企業的不同發展階段發揮了重要作用。
通常情況下，我國企業集團在選擇司庫管理模式上，主要考慮以下因素：一是要能提高組織的運作效率；二是要能減少集團的財務風險；三是要有相應的信息上傳和下放的暢通渠道；四是要與集團公司所處的生命周期相匹配。
（2）我國企業集團司庫管理現狀及問題
縱觀我國企業集團目前的司庫管理現狀，總體處于司庫管理初期，處于我國司庫管理領先水平的是中石油集團，其構建的“全面、集中、統一、規范”的大司庫管理體系，對于防止資金體外循環，減少企業內部交易而產生的不必要的資金流動等發揮了重要作用。
另一方面，由于我國企業集團司庫管理還存在很多困難和問題，主要反映在以下幾個方面。
第一，信息傳遞滯后。企業集團總部可以掌握到分、子公司每日的賬戶頭寸信息，卻無法實時動態的掌握到分、子公司的賬戶頭寸信息，也無法確定每筆款項支出的用途。同時，財務信息系統未能和企業的管理制度、組織結構等進行合理匹配，導致了信息治理的低效。
第二，實施執行不力。實踐中，集團總部制定下發統一的財務制度和政策，但往往沒有在企業IT平臺中進行管理，制度和政策就可能相當于“一紙空文”。
第三，監督管控無力。最典型的就是中航油風險管控失效案例。其原因表面上是集團與成員單位的信息不對稱、不透明，實質上反映了企業集團對分、子公司管控弱化的問題。
可以預見，司庫管理需求將進一步被深化，并呈現出如下趨勢：司庫管理的戰略理念將被推廣，并從戰略層面統籌企業集團的全球化布局。
三、國外企業集團司庫管理：案例與經驗
（1）國外企業集團司庫管理的典型案例
1.GE集團的司庫管理
作為 GE （ General Electric Company）的金融資源配置和運營平臺，GECC （ General Electric Capital Corporation）雖然受到金融危機影響，但仍保持良性發展，其占GE各版塊總利潤的比重呈逐年上升態勢，①在 GE集團中具有重要的戰略地位。按照區域劃分，GECC司庫管理采取直線管理方式，國家、地區和全球司庫管理均獨立于業務板塊。
2.Siemens集團的司庫管理
Siemens集團是全球最大的電氣工程和電子公司之一，業務已經遍及世界 190 多個國家。SFS（ Siemens Financial Services）是該集團的金融服務、營運中心和利潤中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）負責SFS司庫管理的具體執行部門，既對內提供諸如頭寸管理、資金歸集、結算支付、風險管理與決策支持等功能，對外提供如咨詢、技術培訓、顧問等服務，是連接各業務單元與外部金融市場的唯一中介。
此外，SFS 還負責部分業務功能管理，如Siemens全球對內對外所有現金管理和支付，現金池和銀行關系的管理和安排，負責發行各種公司債券，全球財務風險的統一運作和管理，提供融資業務咨詢和解決方案，等等。
（2）國外企業集團司庫管理的主要經驗
建立集團統一的司庫管理平臺。在此平臺上，實現規則統一、系統集成、業務協同和安全運行。規則統一，即各業務單元遵循統一的制度和規則標準，最著名的當屬GE司庫管理的六大鐵律；系統集成，即由多系統獨立并行轉變為單一系統集成；業務協同，即實現業務流、信息流和資金流的高效動態運轉；安全運行，即利用信息技術消除人為干預，提高處理過程的安全性。
運用多種管理方法和解決方案。在合作銀行選擇上，統籌考慮成本、效率、安全因素，既要利用本土銀行經濟便捷的服務，又要借助國際銀行全球網絡布局的特點，形成多銀行解決方案。在現金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司屬地的法律法規，在有利于資金集中管理的基礎上，實現利益最大化。
提高財務共享程度。如很多跨國集團設立區域共享服務中心，以集中管理轄區內的投融資、結算支付、銀行交易等司庫活動，并通過不同時區的財務中心循環運轉，實現全球資金全天候不間斷運作。
四、啟示和借鑒
挖掘和創新司庫管理價值。企業集團可以從整合、扎差、對沖等集中處理中獲取收益；從資金需求和供給雙向發力，便于集中識別和控制風險，等等。
厘清司庫管理體系建設的路徑。在建設主體方面，制定完善本企業司庫體系建設的戰略規劃。在路徑選擇方面，要基于集團整體發展的視角，設計適合自身的司庫組織，發揮其最大作用。在業務流程方面，要持續優化具體流程，并將之沉淀嵌入共享數據庫，強化集團統一流程運作。
構建統一集成的信息共享平臺。要將適合企業自身發展的司庫組織、司庫制度和司庫流程內嵌到信息平臺中，提高業務處理的信息化、自動化、可視化程度，打通集團金融資源的內部壁壘，不斷提高交易效率和管理精度，實現金融資源的合理配置和價值增值。
參考文獻：
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