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財務共享中心的特點范文1
關鍵詞：企業；財務共享服務；管理模式；企業財務；運作模式；ERP系統
在財務共享服務中心的建立過程中，服務地址的選擇、成本效益分析等。服務地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務共享服務中心的投入產出呈現明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側重從人力、技術和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務共享服務中心是企業一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業只有綜合考慮、合理規劃、穩步實施，才能最終獲得顯著效益。
一、財務共享服務概述
共享服務指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務的中心，以客戶服務的義化和持續改進的義化為核心，旨在打破業務部門之間的“圍墻”，實現端到端的價值導向服務。促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而為各業務單位提供更多的附加價值。共享服務興起于20世紀80年代，歷經了成本節約和規模崇拜階段，逐步過渡到現在的以服務為核心的共享服務中
心模式。在第一階段，共享服務試圖通過消除冗余和規模經濟來達到成本節約的目的，但是由于服務水準的明顯下降和固有的集權分權矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務強調對流程、技術和人員的優化，在流程方面制定先進的績效評估和服務水平衡量標準，以客戶為導向，簽訂全球化的服務標準協議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當授權，以發展為導向，建立符合企業發展的學習型組織；在技術方面順應時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統、互聯網、局域網和商務智能等先進技術。
二、建立財務共享服務中心
財務共享服務中心的釋義是對公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行標準化作業和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務。
財務共享服務中心是現代企業發展的必然要求隨著經濟全球化和企業的國際化，企業的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業集團，而以往的大型企業集團也隨著國際戰略在規模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構等企業形態日益成為主流。在這種情況下，企業集團財務信息越來越成為一種企業決策控制、經營運作模式統一的核心手段。對集團公司財務信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構建“學習型組織的關鍵，是企業集團在快速變化的市場環境中生存適應的生命線。但是多級架構的企業組織導致財務職能重疊設置，會計職能獨立循環，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業務的質疑。正是在這種背景下，隨著對財務服務要求的提高，以集中管理、統一政策、標準化流程和優質高效為追求目標的財務共享服務中心的出現就必將成為必然。
三、財務共享服務中心的規劃
（一）財務共享服務中心的戰略定位
財務共享服務中心的建立旨在推進財務管理標準化和一體化，實現公司范圍內財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性；增強財務管理的風險防范能力，構建新的財務體系，匯集公司最優秀的財務人才，實現資源的統籌配置，并在集團層面完成風險的集中防范和調控；為集中的業務提供集中高效的財務服務平臺，體現財務的增值效益、業務過程的及時控制，正確反映業務結果以優化管理決策。在一個組織內部，財務共享服務中心將扮演這樣的角色。首先，財務共享服務中心是業務部門的合作伙伴。財務共享服務中心作為新型的財務組織，其運作的主要特點是能夠給業務部門提供優質的服務，并且成為業務部門的合作伙伴。傳統的財務部門角色強調封閉運作，業務流程是分離而集權的，側重于財務職能內部，在技術體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數據，卻無法轉變為可用的信息，體現著一種被動而重復的文化要改變傳統的財務職能角色，財務共享服務中心的戰略定位必須從根源著手，以積極負責的組織文化，重組財務業務流程，以客戶為中心，同時流程與技術結合，在集成應用系統的基礎上，采用自動化的流程，以單一的數據源，確保財務信息的一致性和可取性。其次，財務共享服務中心是公司決策的支持者。市場風云，瞬息萬變，如何在復雜的市場面前，根據公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業價值，提高企業收入和現金流，是公司管理層的首要任務。
（二）財務共享服務中心的運作模式
成為專業的服務提供者是財務共享服務中心的愿望，但每個公司在籌建財務共享服務時，可以結合公司不同的戰略選擇不同的模式定位。財務共享服務的管理模式包含托管式服務和自愿式服務兩種。其中托管式服務是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規模經濟，通過日常事務的合并和服務收費彌補成本，達到降低成本，規范流程的基本目的。自愿式服務又包含市場模式、高級市場模式和獨立經營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務，將控制職能與服務職能分離，通過服務收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務質量。高級市場服務是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務選擇。獨立經營模式是財務共享服務的終極模式。在這種模式下，財務共享服務中心作為一個獨立經營的業務實體存在，通過為多個組織提供服務，達到創造利潤的目的。
財務共享中心的特點范文2
作為企業高級財務掌舵者的CFO和總會計師面對困難，必須展現出應有的魄力和膽識。只要是對提高企業管理效率有益的工作，一旦認準了就要努力推進，而不應被困難所嚇倒。但要推進財務共享服務中心建設，光靠魄力是不夠的，還必須認真總結建設財務共享中心的經驗?？v觀中國企業10多年來財務共享中心建設的全貌，我們可以總結出以下一些經驗。這些經驗對于集團企業推進財務共享中心建設無疑具有重要參考意義。
一、從自身出發謹慎決策穩步實施
雖然財務共享中心的理念是從西方發展起來的，但照搬西方企業的做法是很危險的。中國的國情和西方國家有很大差異，中國的企業也與西方企業存在巨大差別，不加分析地照搬很容易招致失敗，進而貽誤企業的發展良機。對于CFO和總會計師來講，不顧自身的實際推進財務共享中心建設很可能會毀掉自己的職業生涯。所以，在考慮建設財務共享中心之前，CFO和總會計師一定要認真分析自身的業務、治理、管理、文化和結構，在此基礎上研判自己所在企業是否適合建立財務共享中心。
而一旦通過分析、研判確定自己要建設財務共享服務中心，CFO和總會計師還需進一步考慮怎樣選址、采取什么樣的模式等一系列問題。
同時，CFO和總會計師在考慮建立財務共享服務中心時要注意漸進原則，可以先在分、子公司試點，待成熟后再推向全集團；也可以分步、分階段實施，穩扎穩打，步步為營。
二、以國際視野把握未來走向
財務共享服務中心的建設已經經歷很長時間的發展，各方面不斷成熟和完善。到目前，財務共享的發展速度更是快得驚人，各種新特點、新方法層出不窮，這就要求CFO和總會計師在建設財務共享服務中心時必須密切關注國際動向，同時要洞察未來走勢。
未來財務共享服務中心的著眼點將從“效率”轉向效果，將更加關注企業的價值創造。具體來講未來有七個趨勢值得關注，如圖3所示。
三、在推進過程中需要不斷爭取高層領導的大力支持和業務部門的全力配合
推進財務共享服務中心建設，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。所以，在推進過程中遇到阻力和壓力是不可避免的。這就需要CFO和總會計師發揮其應有的協調才能，努力爭取最高層領導的全力支持，必要時要請求最高層領導出面協調。
此外，推進財務共享服務中心建設離不開其他部門配合。特別是在流程再造和制度整合方面，牽涉的面比較廣，各部門利益也不盡一致，容易發生矛盾。CFO和總會計師要敏銳、開放，耐心聽取其他部門的意見、細心做好解釋工作、適當照顧其他部門利益。
四、財務共享服務中心建設需要強有力的技術支撐
首先，共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。
其次，整合后信息的安全性不容忽視?；ヂ摼W技術具有兩面性，一方面，它提升了我們工作的效率；另一方面，它又蘊藏著極大的風險。建設財務共享中心后，集中在一起的信息在存儲、傳播中都會蘊藏很大潛在風險，需要更高的安全保障技術。
對于技術支撐，CFO和總會計師要有心里準備，并且要與公司其他部門密切合作，抽調精干力量組成技術團隊。另外，也要注意整合現有資源，如ERP系統等。
五、人才是建設財務共享中心的最大障礙
人才隊伍建設對財務共享服務中心的建設有著舉足輕重的作用。根據以往的經驗，CFO和總會計師在著手人才隊伍建設時要注意以下幾個方面：
首先，要做好充足的人才儲備。由于分工的細化，財務共享服務中心的建設需要更多具有專業技術的人才，這就要求企業在籌備隊伍時做好充足準備。
其次，要做好培訓工作計劃。由于財務共享中心的建設必然會帶來一些流程的再造、制度變革、管理方式變革和工作方式變革，這就要求對財務團隊進行密集的培訓，以使其更好地勝任財務共享工作。
最后，要避免人才的頻繁流動，盡量創造好的工作條件和環境、提供更好的職業成長機會留住業務熟練的財務人員。
參考文獻：
[1]李立穎.對我國集團企業FSSC模式下的會計工作質量探討[J].經營管理者，2013.
財務共享中心的特點范文3
關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜投雀?、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
參考文獻：
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財務共享中心的特點范文4
關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制
1概述
隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。
2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義
2.1財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。
2.2有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3降低企業運營成本，實現規?；l展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規?；l展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規?；l展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3財務共享服務中心的構建
3.1做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4結語
企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。
作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司
參考文獻
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財務共享中心的特點范文5
關鍵字：發電企業財務共享應用
中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：
一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義
（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景
縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。
目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。
（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義
通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。
1、適應公司戰略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。
（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：
公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。
2、滿足內部管理需要
（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。
（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。
（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。
二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案
對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。
（一）、某區域共享服務中心組織人力方案
1、組織定位
某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。
某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。
2、組織機構
財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。
考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。
著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。
在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。
人員配置框架：
經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。
某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。
（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案
某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。
1、設計思路
此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：
基于影像掃描系統的票據傳遞方式
各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。
票據與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。
財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流
在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。
2、 設計框架
某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案
財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.
1、設計思路
（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標
首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。
（3）結合內部組織架構及職能的設計
再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。
（4）梳理出與其他制度的關系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范?？傮w框架如下圖：
（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案
1、設計思路
會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。
核算分離，支持各廠本地財務轉型。
2、設計框架
3、實施后管理職責
業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。
內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。
資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。
審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。
審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。
稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。
三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標
（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。
（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。
總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案
財務共享中心的特點范文6
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.
