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財務共享建設步驟范文1
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜投雀摺⒐ぷ髁看?，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
參考文獻：
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財務共享建設步驟范文2
【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵
財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產品并收取費用。共享服務活動從最基本的業務處理整合到創建一個獨立的商業實體為內部客戶提供服務，在不斷發展并逐漸走向成熟，已經獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業務流程改革創新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規范，利用信息技術系統協調流程并實現高效率服務水平，確定服務水平協議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。
一、獲得絕對的管理層承諾
建立共享服務中心對企業而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰略決策及強有力的支持。
作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調整而產生抵觸情緒，當這種種阻力出現時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執行力，才能為項目的成功提供組織保證。
管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業務流程的變革以及風險，對共享服務系統的推行做出長遠規劃，制定相應的總體戰略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業務和系統突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規范滿足客戶與市場需要。
二、獲得業務單元與員工的支持
實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統一向所有業務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業內部一個新組織的誕生，更重要的是企業原有的組織結構以及業務流程發生了重大改變。
組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發生了重大的改變，部分人員可能調動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態度。即使財務共享服務中心投入使用，業務單元也會把變革后的服務質量與他們預期的服務質量相比較。而在這一比較過程中，就可能產生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業文化等都非常重要，努力獲得員工與業務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。
三、轉變企業文化
建立財務共享服務中心對企業而言是一次重大的文化變革，內部關系市場化帶來一系列文化轉變，業務單元由“主管部門”轉變為“內部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變為“追求效率”，財務部門由“鐵飯碗”轉變為與第三方競爭，業績考核方式也不可避免地發生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業文化的變革。
作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。
財務共享服務中心是一個基于財務業務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業知識外，還必須培養一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質量的客戶體驗。組織管理者需要發自內心地去建設并推動組織內部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產線進行運作，日常工作中將業務按流程進行劃分，組合成生產線，在生產過程中，對產量、時效及質量進行嚴格的監督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現財務共享服務中心的最佳績效。
四、統一標準流程
實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內部實現業務流程標準化，只有標準化的流程才能實現批量大規模處理的效率性。財務共享服務中心在統一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。
第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業務處理流程上，必然與傳統的業務單元內部面對面服務有所差別。這時，企業需要根據情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。
第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統一的。由于傳統的財務服務是由各業務單元所屬財務部門對內提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業務進行整合的時候，企業需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現其降低成本、提高服務質量的優勢。
第三，財務共享服務中心可以對業務單元的業務流程或財務服務流程進行分析和調整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業務單元正常業務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業務活動進行控制和風險管理。
第四，業務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業部門在經營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業務單位和共享服務中心的共同效率和協同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。
第五，統一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。
五、建立信息技術系統支持
信息技術系統是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網絡的支持，跨地區、多分支、多角度的共享是難以實現的。財務共享服務中心要為多個不同的業務單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息平臺，并使用大型數據庫。所以系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的重要環節。
建立信息技術系統，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經濟性和中心的營運效率和服務質量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統的調整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經營部門都應使用相同的應用程序和通用的數據結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經營部門的信息技術系統交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統的過程中，還需要考慮因舊系統編碼不統一、數據格式不統一、原系統文檔資料缺乏、熟悉的人員已經流失等因素所帶來的系統整合或者遷移的難度與風險。
六、確定服務水平協議
任何一個企業的經營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經營準則包括服務外包方面的制度，各個業務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。
確定服務水平協議有四個發展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內容、收費標準和所依據的業績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業績水平，保證客戶滿意度。服務水平協議要詳盡體現服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協議要考慮不同地區或國家的法律、法規和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。
七、變革過程循序漸進
財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，把公司內部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規模越大，業務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。
實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內容和服務客戶可以從某一地區、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經驗，有利于培養信心，教育內部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。
財務共享建設步驟范文3
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
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財務共享建設步驟范文4
在很長一段時間，擁有國內鐵礦石資源最多的鞍鋼鐵礦業卻戴著兩頂“最低”的帽子――國內鐵礦石資源開發利用率最低、國內鐵礦石產量增長率最低。由于戰略缺失與定位不準，鞍礦鐵礦山建設滯后、技術落后、管理粗放、成本居高不下。鞍鋼擁有鐵礦石資源量占全國的19.1%，而產量卻只有4%，部分鐵礦山處于過度開采階段。
截至2007年末，露天開采鐵礦山結存礦量僅為67973萬噸，只能服務12年左右，其中部分礦山的服務年限僅為5年左右，面臨“無礦可采”的尷尬局面。為此，鞍礦希望通過信息化手段構筑鞍鋼資源優勢，以提升其市場競爭力。
信息化建設穩步推進
2008年，鞍礦開始進行大規模的信息化建設。在建設之初，鞍礦將信息化工作分為五級規劃：一級是基礎數據的自動化采集；二級是企業自動化；三級是企業生產敏捷制造系統；四級是企業ERP系統；五級是包括智能決策系統在內的深度數據挖掘系統。
圍繞這五級規劃，鞍礦持續深入推進了自身的信息化建設工作。經過多年努力，鞍礦已經建成了460平方米的標準化機房、萬兆主干環網、GPS車輛調度系統、牙輪鉆精確定位系統、GIS三維綜合地質信息系統、基礎數據自動采集系統、生產執行系統（MES）、決策分析系統等配套建設。
另外，公司范圍內的46家單位也已經實現了統一管理，并同步上線了FI、CO、PP、PM、QM、SD、PS、MM等模塊。上線運行第一個月實現了新舊系統“異常數據為零”，三個月即實現了“甩賬”。
同時，在系統建設的實踐基礎上，鞍鋼礦業還開展了信息化的理論研究工作，形成了AMS（鞍礦管理系統）。AMS是以保證企業戰略的落實為目標，蘊含企業文化、管理流程、應用系統、信息技術的綜合礦業信息化應用的解決方案。
接下來，鞍礦還建設了以信息化平臺為支撐的精細化管理模式。創造性實施了基于價值鏈的戰略成本管理。2008年以來，鞍礦鐵精礦成本由637元/噸降至500元/噸左右，具備了與世界一流礦山企業競爭的成本優勢。此外，由鞍礦自主建設的，命名為“自覺云”的云計算應用系統也研制成功，已經正式投入運行。
該系統在國際礦山行業首次應用了XEN（開放源代碼虛擬機監視器）技術，實現了云主機、云存儲、云服務、云終端應用。該系統成功運行以來，服務器資源利用率由10%提高到80%，每年直接創造經濟效益達2.6億元。
創新管理 整合優勢資源
鞍礦把創新財務管理，增強企業價值創造能力，作為提升企業管理的核心來抓，對財務組織架構進行全新整合，推行財務共享管理，構建以決策支持、會計核算、經營支持為職能的戰略財務、共享財務、業務財務體系單元，促進財務管理職能向核心業務轉型。
公司建立企業資源信息主數據中心，構建大型萬兆企業網絡，實現局域網全覆蓋，為財務共享平臺建設奠定了硬件基礎。同時，包括合同管理、質計量管理、財務預算、維修計劃等管理集成子系統，為財務共享管理平臺建設提供了信息技術應用基礎和平臺資源。在會計組織、核算方式和制度管理等多方面，具備了由集中的組織形式轉型為財務共享模式的實踐基礎。
目前，該公司財務管理已形成戰略決策、共享服務與業務支持三級管理職能體系架構，建立了職能清晰、標準規范、數據共享、風險管控的管理模式，實現了財務工作向戰略決策分析、資本運營和強化集團財務管控能力等核心業務轉型，充分發揮出決策支撐、資源保障、價值創造、風險防范等作用。
智慧建設點石成金
在信息化建設穩步推進的基礎上，鞍礦還創造性地提出了打造“智慧礦山”的建設理念。
在鞍礦總經理邵安林的帶領下，鞍礦于2013年以打造“智慧礦山”為方向，努力使鞍礦的信息化建設實現“數字礦山”向“智慧礦山”的轉變，并形成完整的信息平臺。
所謂“智慧礦山”是建立在數字化、云計算、物聯網、協同管理基礎上的，具有智慧創新、智慧制造、智慧管理特征的先進礦山企業。其物理基礎是互聯網、無線網和物聯網，具有更透徹的感知、更全面的互聯互通、更深入的智能化的特征。智慧礦山將使礦山企業的變革創新能力、協同制造能力、低碳生產能力、企業管控能力、科學發展能力、文化素養水平等各個方面得到極大的提高。
在鞍礦“智慧礦山”建設的具體實踐上，經過了幾個步驟的實施。在企業管理層面，實現“智慧人本管理”，主要以流程管理系統為核心，突出管理者的管理作用，以職能化管理向流程化管理為目標，通過對企業經營管理團隊企業文化和經營理念的積累，業務流程的優化和個人績效的評價，實現管理機制體制的創新、管理理念的優化和管理流程的固化。
在企業經營層面，實現“智慧決策支持”，主要以決策支持系統為核心，以大量采集數據作為基礎，形成數據分析和決策支持模型，利用數據倉庫技術、數據挖掘技術，聚合企業管理智慧，保證企業實現戰略目標。
在業務管理層面，實現“智慧業務協同”，主要以SAP系統為核心，依靠流程管理為基礎，實現業務流、資金流、數據流三流合一，信息共享、高效協同。
在生產執行層面，實現“智慧生產執行”。以MES系統為核心，運用物聯網技術、GIS技術實現物流與信息流聯動，精益化生產、準時化組織，突出智能化指揮、自動化調度的作用，從而降低消耗，穩質高產。
在設備運行層面，實現“智慧設備管控”。以設備在線監控為核心，運用設備感知技術，依據數學模型分析，掌握設備實時狀態，降低事故率，提高設備利用效率。
通過五個層面的建設，鞍礦建成了具有國際先進水平的礦山信息化管理平臺，通過三項國際認證，接軌國際標準。在國內外鐵礦中首創“云計算”技術，打造“智慧決策支持”、“智慧生產執行”、“智慧業務協同”、“智慧設備管控”四大平臺，實現跨千里的動態分析和實時控制，成為全國“智慧礦山研究中心”和“全國智慧工廠建設”單位。
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財務共享建設步驟范文5
摘 要 近幾年,隨著經濟的發展,國有企業建設項目也在擴展,已逐步成為一個集人事、生產、技術及財務管理等多方面的系統管理工程。同時部分在建項目呈現出資金管理不規范、會計基礎工作薄弱、會計參與管理能力不強、管理部門之間聯系不夠、財會隊伍素質不高等突出問題。本文從建設項目前期工作、建設項目實施過程、建設項目竣工決算三個環節,提出加強建設財務管理和監督的一些辦法和思路。
關鍵詞 國有企業 建設項目 財務管理
近年來,隨著經濟的不斷發展, 國有企業基建投資不斷加大,建設項目上馬數量與投入額度在逐年增加,建設項目財務管理也越來越重要。作為建設項目財務管理人員，如何在建設項目財務管理中依法、合理、及時籌集和使用建設資金，嚴格控制建設成本，提高投資效益，發揮財務管理和監督作用是一個值得探討的問題。
一、建設項目財務管理與財務監督的必要性
建設項目具有規模大，周期長、投資高，涉及專業面廣、不確定因素多等特點。一個完整的建設項目，從計劃到建成投產，一般應經過立項決策、勘察設計、工程實施和竣工驗收階段四個階段。建設項目財務管理是一個復雜的系統工程，核心就是要進行建設項目全過程的財務管理，必須滲透到項目建設的各個階段。它以資金管理為主線，會計監督為手段，成本控制為目標，任何階段忽視了財務管理，就會使整個財務管理鏈條脫節。
二、建設項目財務管理存在的問題
建設項目財務管理上存在一些亟待解決的問題：一是建設項目資金不落實，資金缺口大。二是資金管理不規范，監控不力。建設資金隨意存儲，挪用、串換建設資金搞非生產性開支；長期大量保持較高的銀行存款余額，造成建設資金閑置浪費；超撥工程款，造成建設資金流失。三是會計參與決策職能缺失。財務人員的職能限于會計核算，既不參與項目前期工作，項目實施過程中又無法根據財務管理的需要主動參與監督，造成被動應付，弱化了項目財務管理的職能。四是會計基礎工作薄弱，會計核算不規范。主要存在建賬不規范,使用會計科目不準確,項目建設成本核算不完整等問題。五是建設項目部門之間溝通聯系不夠，信息不暢，造成財務部門對工程內容、質量、進度一概不知，工程技術部門對財務管理規章制度一竅不通。六是經營性項目效益低下，甚至出現項目投產之日就是企業破產之時的現象。
三、如何加強建設項目財務管理和會計監督
一是加強建設項目前期財務管理工作。
長期以來建設項目財務人員很少參與建設項目前期工作，財務管理和財務監督基本是空白，造成項目前期工作財務監督缺位。為了確保建設項目決策的全面性和客觀性，在可行性研究和勘察設計階段，建設項目財務人員應根據國家的現行財稅政策和價格體系分析、計算建設項目的財務效益和費用，編制財務報表，計算評價指標、考察項目贏利能力、償債能力及外匯平衡等財務狀況，以判斷建設項目的財務可行性。在立項審批階段，要強化費用預算的控制,敢于否決不合規項目,防止發生“超額”費用,防止隨意修改項目基礎指標,造成建設項目先天缺陷。
二是強化建設項目全過程管理。
首先，加強項目資金管理，減少資金損失和浪費，提高投資效益。
建設單位必須合理安排和使用建設資金，建立有效的資金運行機制和資金控制約束機制。項目開工前應確認項目資本金籌集的可能和可信度，以及資本金籌集是否符合國家法律法規，確認項目資本金能夠達到規定的最低限額以上，保證建設項目的資產負債比達到合理的水平。只有資金落實了,才能同意開工建設。做好項目的資金管理，應按規定開設獨立的銀行賬戶，做到專戶存儲、?？顚Ｓ?，避免將建設專項資金與其他資金混存混用，從賬戶源頭上避免擠占、挪用建設資金。在資金供應時間上要與項目建設的需要相互銜接，保持收支平衡，按進度及時供應資金,確保建設項目的順利實施。
其次，規范建設項目會計基礎工作，提高建設項目會計核算質量。
由于建設項目的具體建設內容千差萬別，要準確、全面地反映項目建設的實際成本支出，在實際的項目成本核算中，應對照項目的概算內容，以會計科目能夠真實、準確、完整地反映項目實際支出為原則，相應增設二級、三級甚至更多的科目級次，以達到項目完整核算的要求。結合國家現行財政法規，建立健全完善的內部控制制度。按照制定的各項制度定期和不定期對建設項目的資金管理、工程進度、工程質量等進行檢查，并對現存的內控制度進行評價，達到不斷完善內部控制制度的目的，提高建設項目會計核算質量和財務管理工作水平。
第三，加強建設項目部門之間的信息溝通，構建信息共享的項目信息系統。
建設項目中財務部門與工程技術部門雙方應加強認識，相互溝通，信息共享，和諧統一。會計人員要積極參與工程管理，向工程技術人員學習有關工程管理方面的常識，了解工程施工進度、工程質量、存在問題等。工程技術人員要向財務部門及時提供工程進度方面的信息。工程管理和財務管理兩個環節密切聯系、協調配合，共同構建信息共享的項目信息系統。借助現代化管理系統,財務人員及時了解工程進展、項目成本發生情況,并對其效益、成本支出超支原因進行及時分析,提供優質、高效的資金保障和財務服務。
第四，加強隊伍建設，培養高素質的建設項目財務隊伍。
建設項目會計職能、內容的特殊性越來越顯著,建設項目會計的專業性越來越強,對建設項目財務人員的素質提出了越來越高的要求。企業應重視抓好建設項目財會隊伍的配備和建設,要選擇有專業知識、責任心強的建設項目財會人員,有計劃地組織建設項目財務人員經常參加各類業務培訓,使建設項目財務人員由核算型人才轉化為核算型與管理型結合的復合人才。建設項目財務人員既要有較高的業務技能和良好的道德品質，還要有參與項目建設管理的能力、熟悉項目建設項目基本程序、精通工程概預算編制辦法及招投標辦法、了解工程技術工藝的關鍵步驟。
財務共享建設步驟范文6
關鍵詞：財務共享；企業管理；機遇挑戰
一、企業管理在財務共享模式下的機遇
實現財務共享模式給企業管理帶來的機遇主要體現在以下幾方面。第一，促進財務管理模式進一步創新。在當今信息化飛速發展的時代，財務管理的傳統模式已經無法滿足企業的實際發展需求，在新時代下，企業要積極進行財務管理模式的創新和調整，在企業中積極應用財務共享模式，一方面能夠有效彌補傳統財務管理模式中的缺陷和不足，另一方面也有利于促進企業的運行效率，實現更好的可持續發展。第二，促進企業的基層管理和建設。通過財務共享模式的應用有利于貫徹落實企業基層管理工作。一方面，通過先進的網絡技術實現資源的高效整合，不僅能夠促進法人集中統一，同時也能更好的控制企業資金，使資金的價值作用能夠最大限度發揮出來。最大程度的發揮出資金價值作用。另一方面，財務共享模式有利于促進基層項目的建設，這對企業基層發展產生直接的影響，關系到員工與企業之間的信任程度，同時有利于提高管理人員的監督管理作用，保障企業目標的實現。第三，提高資金利用率。應用財務共享模式有利于有效提高管理能力，更加嚴格的審查資金，對預付款進行全面的監管和規范，防止處出現資金超額問題。通過財務共享中心的構建能夠詳細記錄企業每筆資金的去向，方便進行后續的資金審查工作，通過全面的監控來有效規范財務人員的操作和行為。在傳統的經營模式中對于資金的管理存在一定缺陷和不足，財務共享能夠有效提高資金管控水平，避免傳統模式中的問題，促進企業經濟效益增長。
二、企業管理在財務共享模式下的挑戰
（一）會計人員業務掌控力減弱在企業的財務管理工作中運用財務共享的模式，可能會導致會計的核算處理工作與企業的經濟效益方面的工作產生不匹配的現象，因為在會計人員進行固有結算之后，會反映出一些經濟事物的典型特點，與企業的經濟業務有所不符。而且，財務共享工作本身就十分復雜，包含了很多的工作步驟，分工十分細致，工作量大，因此在企業的資金流轉過程中，對信息的處理效率會有所降低，內控的規范性也會受到一定的影響，如果不能及時地處理出現的問題，可能會導致真實性風險的提高，影響后續工作的正常進行。
（二）企業運行風險增加在企業中應用財務共享模式需要時間較長，會涉及到企業中多種的崗位和職責，例如數據的收集工作、財務的審核工作以及資金集中支付等等，這就需要投入大量的人力和物力資源，如果環節中任意的環節有所失誤，就會造成不必要的麻煩，嚴重時甚至導致企業經濟效益受到嚴重損害。在交接工作過程中經常存在交叉問題，導致工作人員無法充分明確企業流程規范，可能出現同一問題多次、重復處理現象，使得數據泄漏幾率有所提高，影響到企業的正常經營活動，給企業發展帶來重大風險。在這樣的背景下，作為企業管理者要不斷深入研究財務共享模式的應用，最大限度發揮其特有的價值和優勢，從而盡可能的降低財務共享模式所帶來的負面影響，保障企業管理的質量和效率。
（三）服務職稱與管控工作沖突財務共享的工作模式在企業中的主要作用，就是要保證企業在進行交易處理工作時的效率以及服務水平，但是財務共享模式所帶來的弊端就是企業對自身的管控工作的水平和效率都會有所下降，如果工作人員在進行交易處理工作的日常管理時，還要同時考慮到對流程時效的要求以及企業所制定的各種規章制度的要求，很容易因為任何一方面的考慮不足而導致工作失誤的出現，在這樣繁重的壓力之下，工作能力也會有所降低，為企業的正常運營帶來負面影響。
三、企業管理挑戰的應對措施分析
（一）推進業財一體化建設當前業財一體化建設是將企業風險進行有效控制的主要方法之一，將風險控制工作貫徹落實到位，為此企業要不斷推行業財一體化的全面建設，促使業務部門和財務部門之間進行密切合作，加強兩個部門之間工作人員的協調和溝通，不僅能夠更加有效的規定業務流程，同時使規定更加標準化和規范化，打下高效財務系統的堅實基礎。通過應用業財一體化，有利于財務人員第一時間發現異常數據狀況，同時及時采取相應的解決措施，有效避免風險擴大化，保障企業的長期穩定發展不受影響。除此之外，在企業重要安排專人來負責財務共享，將其作為各部門工作的銜接點，促進有關工作人員的交流和溝通，實現高效化的財務共享管理。
（二）加強系統安全管理要想實現企業日常管理以及運營的穩定性，就必須切實提高系統安全管理水平和質量。對此，企業要對系統數據進行全面的檢查和核實，完善相關制度，使系統之間的平衡功能有所提高。在企業內部建立健全安全管理機制，通過該機制來明確和規范系統的開發工作以及維護管理工作等，從而實現多級的安全保障。另外，企業還可以建立共享服務交易處理制度，有利于實現實時監控內部數據，盡早發現安全隱患和故障，保障企業工作的高效和質量。
（三）平衡企業服務與管控關系企業把握好服務與管控之間的平衡，可以在一定程度上對經營工作起到促進作用，因此，在制定財務共享工作的相關流程時，除了要考慮到工作人員的工作任務能夠盡量簡化和合理化以外，還需要保證財務共享模式能夠充分發揮出其本身的監督管理上的優勢。除此之外，企業對于工作模式也要進行不斷的優化，從根本上解決一些非標準因素，從而能夠建立完善的內部共享的咨詢熱線以及系統的自動匯報流程等處理機制，同時建立有效的考核機制，以此來促使工作人員積極工作，規范自己的行為，從而提高工作效率。
（四）學習新型管理理念在當前市場經濟的背景下，眾多企業都面臨著體制改革的問題，因此作為管理者要不斷學習新型理念，重點研究當前財務共享模式的發展和應用，做到統籌全局規劃，充分結合企業和員工之間的發展目標，通過多方手段來提高員工的工作熱情，使員工的榮譽感和歸屬感提高，積極投身于企業建設事業當中來。另外，要積極應用互聯網信息技術來服務企業的管理工作，通過大數據等相關技術來收集全面的市場信息和動態。注重人才隊伍建設，不僅要加大力度整合人力資源，更要為員工提供更加舒適的工作環境。當前人才和科技的競爭是企業競爭的核心，企業要高度重視這兩方面的建設，建立相應的激勵機制來鼓勵專業知識型人才的發展，使員工需求最大化的被滿足，最大化的滿足員工需求。
（五）完善質量控制體系完善企業的質量控制體系有利于進一步提高企業的工作效率和質量。在財務共享模式下，要加強審核工作的落實力度，建立相應的責任機制，保證員工信用管理工作能夠正常的進行下去，并且以此為基礎，通過會計的檢查、審計、反饋等工作來充分優化管理方面的溝通效果，有效的控制企業運行風險。
四、結語
時代不斷發展，市場競爭越來越激烈，在這樣的條件下，企業必須要提高自身的競爭力才能生存下來，在這個過程中，推行財務共享模式勢在必行，企業必須要抓住機遇，迎接挑戰。只有直面挑戰，在工作中不斷探索、進步，才能找到企業正確的發展道路，為企業的發展提供強大動力。
參考文獻
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