前言：中文期刊網精心挑選了財務共享服務中心概念范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享服務中心概念范文1
以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。
【關鍵詞】
財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
【參考文獻】
［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.
［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.
［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.
［5］布賴恩•伯杰倫.共享服務精要［M］.北京：中國人民大學出版社，2004.
［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.
［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.
［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.
［9］李輝.山東網通財務共享服務體系建設研究［D］.山東大學碩士學位論文，2008．［10］周春梅.云南鹽化公司財務共享服務研究［D］.云南大學碩士學位論文，2012．
［11］張娜.淺淡中國電信建立財務共享服務中心的實踐［J］.運營與應用，2012（6）：30-32.
［12］吳其霆.中國移動省級財務集團管理模式的創新與應用［D］.廈門大學碩士學位論文，2009.
［13］段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究［J］.金融會計，2009（9）：21-26.
［14］李耀峰.財務共享服務本土化研究［D］.西安建筑科技大學碩士學位論文，2012．
［15］陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011：26-35.
財務共享服務中心概念范文2
一、建立財務共享服務中心的背景及其特點
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
財務共享服務中心概念范文3
關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施
一、財務共享服務模式
財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。
二、財務共享服務模式的特點和優勢
一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：
（1）規?；档统杀?。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。
（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。
（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。
（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。
（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。
（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。
三、財務共享服務模式的實施
實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。
一般實施過程包括以下幾個階段：
（一）獲得企業管理層的支持
如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。
（二）可行性分析
企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。
（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。
（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。
（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。
（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。
（三）整體規劃
（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。
（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。
（四）方案設計
（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。
（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。
（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。
（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。
（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。
（五）運營與擴張
財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：
（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。
（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。
（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。
（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。
（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。
參考文獻：
[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.
[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.
財務共享服務中心概念范文4
關鍵詞：財務；共享服務；管控
集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業務也陸續上線，上線后各項經濟業務的處理有了很大的變化，對企業職工特別是財務人員充滿了挑戰，雖然企業已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業服務，需要我們進一步研究。
一、國內外財務共享中心研究現狀
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。
20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。企業通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業內部不同部門或業務單元間的組織和資源整合，實現服務共享，從而強化企業核心競爭力，優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率 。
二、施工企業項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義
工程項目往往遠離企業總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業化分工，不利于業務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業務流程、規則進行標準化管理，進行流程優化，消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業，是施工企業管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現項目收益，變得尤為重要。
三、企業財務控制的目標及意義
財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現?，F代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標
在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？
通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。
四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控
（一）利用標準化的賬務處理程序，規避不合理支出
財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規范化了，大額發票驗真偽，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據個人判斷就能入賬的現象，極大的規范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業務參與者，從經濟業務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業務的合法性、規范性。企業利用財務共享服務中心這個平臺，在業務要求上做細致的具體的規定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業務，就能將以往很難推行的業務很方便的推行下去。通過對各項業務的逐漸規范和收緊，相信將來的經濟業務將更加規范化，更好的為企業管理者服務。
（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規范經濟業務
目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發工資，亂定工資標準現象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業務提前規劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。
（三）加強財務共享服務中心的配套建設
共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規范了經濟業務流程，但一項經濟業務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發放都由上級主管單位審批，一旦出現問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。
（四）管控和效率相結合
共享服務中心的優點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業務處理的時間長了，特別是對緊急業務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業務較多的情況，業務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業務分類，也較好的解決了這一難題，專業化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業務，審批環節往往較快，目前應提高子分公司審批環節的審批效率，特別是民工工資等經濟業務，部分涉及到審批過程中統計數據的業務，甚至可以采用先審批再統計的辦法，加快業務流程。
（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統的質量
共享服務中心依靠的是大型數據處理系統，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業務過程中，難免出現卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統癱瘓，無法處理業務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業務。
（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業務質量
共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數不勝數，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規范，不一致現象，財務人員每天面臨大量單據也不能保證一一糾正，經常發現有的單據審批通過了，單據也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業化的分工，增設報表崗，或者將報表業務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業務質量，加強項目管控。
（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業務流程，明確項目責任
共享服務中心從財務流程上做了很好的規范，但是各項經濟業務從發生到進入共享平臺還有相當的流程，只有做好流程源頭的控制，才能保證經濟業務的更加規范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。
共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現出了強大的生命力，是我們在企業管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業騰飛插上翅膀。
參考文獻：
[1]黃開林，趙宏祥，姬陶陶.工程變更全過程管理[J].會計之友，2013（18）.
[2]李維芳.工程變更確認與控制[J].建筑經濟，2007（3）.
財務共享服務中心概念范文5
【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式
隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。
一、財務共享服務
共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。
1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。
二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義
財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。
（一）提高集約化程度，節約費用開支
1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。
2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。
（二）財務流程標準化，有效遏制風險
1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。
2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。
3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。
三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性
集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。
（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求
近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。
（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大
隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。
（三）基層行資產購買達不到集采標準
近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。
（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足
近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。
四、人民銀行實施財務共享服務的可行性
財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。
（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理
財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。
（二）基層機構財務開支日益單一和規范
隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。
（三）財務綜合管理系統和電子影像系統
2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。
五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式
建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。
人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。
（一）組織人員設置和分工
各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。
（二）重申財務核算制度
建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。
（三）再造財務核算流程
財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。
（四）重塑財務授權體系
現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。
筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：
固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。
非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。
基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。
參考文獻
[1]何瑛，周訪.《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.
財務共享服務中心概念范文6
第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中并進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處于摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關于共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對于日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。
二、從三個特征看日本企業實施共享服務
由于開展共享服務需要設立共享服務中心,并對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。
1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、采購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中于共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)采用電子信息技術。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網絡平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進后統一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統自動審核通過。月末結算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的保存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統一保存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。
2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。
3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、范圍等設定定量的目標,并進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在于共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業采取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金并進行表彰。
三、啟示
