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財務共享服務中心優化研究范文1
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。
二、財務共享服務中心模式的主要優勢
（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。
（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。
（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。
三、財務共享服務中心模式存在的主要風險
（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。
（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。
（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。
（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。
四、構建財務共享服務中心的建議
構建財務共享中心應遵循以下三個原則。
（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。
（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。
（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。
參考文獻：
[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.
財務共享服務中心優化研究范文2
作為企業高級財務掌舵者的CFO和總會計師面對困難，必須展現出應有的魄力和膽識。只要是對提高企業管理效率有益的工作，一旦認準了就要努力推進，而不應被困難所嚇倒。但要推進財務共享服務中心建設，光靠魄力是不夠的，還必須認真總結建設財務共享中心的經驗?？v觀中國企業10多年來財務共享中心建設的全貌，我們可以總結出以下一些經驗。這些經驗對于集團企業推進財務共享中心建設無疑具有重要參考意義。
一、從自身出發謹慎決策穩步實施
雖然財務共享中心的理念是從西方發展起來的，但照搬西方企業的做法是很危險的。中國的國情和西方國家有很大差異，中國的企業也與西方企業存在巨大差別，不加分析地照搬很容易招致失敗，進而貽誤企業的發展良機。對于CFO和總會計師來講，不顧自身的實際推進財務共享中心建設很可能會毀掉自己的職業生涯。所以，在考慮建設財務共享中心之前，CFO和總會計師一定要認真分析自身的業務、治理、管理、文化和結構，在此基礎上研判自己所在企業是否適合建立財務共享中心。
而一旦通過分析、研判確定自己要建設財務共享服務中心，CFO和總會計師還需進一步考慮怎樣選址、采取什么樣的模式等一系列問題。
同時，CFO和總會計師在考慮建立財務共享服務中心時要注意漸進原則，可以先在分、子公司試點，待成熟后再推向全集團；也可以分步、分階段實施，穩扎穩打，步步為營。
二、以國際視野把握未來走向
財務共享服務中心的建設已經經歷很長時間的發展，各方面不斷成熟和完善。到目前，財務共享的發展速度更是快得驚人，各種新特點、新方法層出不窮，這就要求CFO和總會計師在建設財務共享服務中心時必須密切關注國際動向，同時要洞察未來走勢。
未來財務共享服務中心的著眼點將從“效率”轉向效果，將更加關注企業的價值創造。具體來講未來有七個趨勢值得關注，如圖3所示。
三、在推進過程中需要不斷爭取高層領導的大力支持和業務部門的全力配合
推進財務共享服務中心建設，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。所以，在推進過程中遇到阻力和壓力是不可避免的。這就需要CFO和總會計師發揮其應有的協調才能，努力爭取最高層領導的全力支持，必要時要請求最高層領導出面協調。
此外，推進財務共享服務中心建設離不開其他部門配合。特別是在流程再造和制度整合方面，牽涉的面比較廣，各部門利益也不盡一致，容易發生矛盾。CFO和總會計師要敏銳、開放，耐心聽取其他部門的意見、細心做好解釋工作、適當照顧其他部門利益。
四、財務共享服務中心建設需要強有力的技術支撐
首先，共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。
其次，整合后信息的安全性不容忽視?；ヂ摼W技術具有兩面性，一方面，它提升了我們工作的效率；另一方面，它又蘊藏著極大的風險。建設財務共享中心后，集中在一起的信息在存儲、傳播中都會蘊藏很大潛在風險，需要更高的安全保障技術。
對于技術支撐，CFO和總會計師要有心里準備，并且要與公司其他部門密切合作，抽調精干力量組成技術團隊。另外，也要注意整合現有資源，如ERP系統等。
五、人才是建設財務共享中心的最大障礙
人才隊伍建設對財務共享服務中心的建設有著舉足輕重的作用。根據以往的經驗，CFO和總會計師在著手人才隊伍建設時要注意以下幾個方面：
首先，要做好充足的人才儲備。由于分工的細化，財務共享服務中心的建設需要更多具有專業技術的人才，這就要求企業在籌備隊伍時做好充足準備。
其次，要做好培訓工作計劃。由于財務共享中心的建設必然會帶來一些流程的再造、制度變革、管理方式變革和工作方式變革，這就要求對財務團隊進行密集的培訓，以使其更好地勝任財務共享工作。
最后，要避免人才的頻繁流動，盡量創造好的工作條件和環境、提供更好的職業成長機會留住業務熟練的財務人員。
參考文獻：
[1]李立穎.對我國集團企業FSSC模式下的會計工作質量探討[J].經營管理者，2013.
財務共享服務中心優化研究范文3
一、 財務共享中心的概念
財務共享中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
二、 特征
財務共享中心作為一種創新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現在以下五個方面：
1、專業性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業化的知識和人員為企業內部客戶提供更加專業化的服務。
2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統和穩定的電子通訊。
3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內容、時限和質量標準等。
4、規模性，通過合并組織架構內重復建設的財務部門，整合內部資源達到規模效應，從而降低企業交易成本。
5、統一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統一的操作規范和執行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業擴張。
三、技術支撐
財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。
1、信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。
3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
4、財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
5、人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
四、作用
財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精益化、高效化和專業化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：
1、會計基礎方面：統一核算政策，統一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規范核算，數據可靠。
2、效率和質量方面：優化人員結構，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規范操作的風險，有利于各類業務處理時效的提高。
3、成本節約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。
4、加強管控方面：加強內控建設，注重業務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內控，防范風險。
五、發展
伴隨中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發達國家和地區將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
隨著財務共享中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。
六、實施情況
目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。
總而言之，國內外企業通過財務共享服務中心的建設，達到了企業效率提升、成本降低，提升了內部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。
參考文獻：
呂丹《財務共享物盡其美》，2011年
張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年
財務共享服務中心優化研究范文4
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程?；I建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面?；I建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程?；I建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化。籌建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規?；I建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
二、A公司財務共享服務中心價值分析
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。
（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力
由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
財務共享服務中心優化研究范文5
關鍵詞 大數據 電網企業 財務管理
中圖分類號：F407.6 文獻標識碼：A
21世紀以來，隨著經濟全球化浪潮以及信息技術的發展，我國的電網企業發展十分迅猛。然而隨著時代的發展，傳統的財務管理體系已經很難再滿足電網企業財務管理工作的要求：當前，大數據技術發展迅速，大數據時代的的來臨為電網企業財務管理轉型提供了契機。為了不斷地提升電網企業財務管理的質量，必須要改進傳統的財務管理體系。筆者通過分析大數據時代下電網企業財務管理轉型構建應用，希望給有關人員以借鑒，以期為電網企業的目標實現提供幫助。
1電網企業財務管理模式的構建原則
1.1集中資金支付與會計核算
電網企業應當做好會計核算與資金支付工作，及時建立數據共享服務中心。財務管理部門應當提升自身的責任意識，不斷地提升財務管理水平。
1.2實現財務管理與財務基礎工作的分離
現階段，電網企業的財務基礎工作主要有資金支付、資金核算等。財務基礎工作的重復性與同質化程度較高，風險掌控、資源配置、數據分析等工作是電網企業財務管理工作的主要內容，如果未將財務管理從財務基礎工作中分離出來，則難以有效提升財務管理工作的質量與效率。因此，需要實現財務管理與財務基礎工作的分離，如此能夠促使財務人員更加投入地開展數據分析工作，從而提升財務管理工作的質量。
1.3提升財務人員的綜合素質
某種意義上，財務管理人員綜合素質的高低決定了財務管理工作的質量。為此，電網企業必須要采取有效措施以強化財務管理人員的綜合素質，可以通過定期舉辦行業專家講座與組織業務技能培訓活動等形式來擴充財務管理人員的理論知識儲備、強化其專業能力。此外，電網企業網應當為財務管理人員制定合理科學的職業發展規劃。
1.4“減負”與“提效”相結合
注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。
2大數據時代下新型電網企業財務管理模式的作用
2.1更加合理地分配業務
大數據時代下的新型電網企業財務管理模式的核心是財務共享服務中心，財務共享服務中心的建立能夠有效提升業務分配工作的合理性。財務共享服務中心工作人員對財務管理業務流程比較熟悉，如此電網企業財務人員的配置便更加地方便靈活。財務共享服務中心擁有強大的數據處理能力，所以中心能夠集中化處理任務量大的核算業務，如此便能有效解決電網系統管理中業務分配不均的難題。
2.2提升財務管理效率
事實表明，在財務共享服務中心建立后，電網企業財務管理工作的效率得到了顯著的的提升。財務共享服務中心兼具財務結算與核算兩大功能，通過集中處理結算與核算任務來提升財務管理工作的效率。
2.3提升風險防范能力
財務共享服務中心能夠實現對財務管理業務的集中化、標準化管理，其有效地降低了財務人員的工作量。財務共享服務中心能夠促進各項政策的落實，規避了業務審核標準不統一、不規范等現象，從而方便了財務部門對基層單位的管理工作，顯著地強化了財務管理部門對風險的防范能力。
3財務共享服務中心的運行框架
3.1客戶服務管理
隨著相關技術的日益成熟，在不久的將來，財務共享服務中心將具備提供對外服務的功能。在未來，財務共享服務中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統將上述信息呈現給技術人員，技術人員將有的放矢地開展財務共享服務中心優化工作。
3.2內部運營管理
（1）績效管理。在財務共享服務中心中，績效指標對所有管理層級進行了覆蓋，電網企業可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進行分析、審核，為績效目標的調整工作提供客觀的參考數據。
（2）人員管理。財務共享服務中心在人員管理工作中發揮了重要的作用，財務共享服務中心能夠為員工制定合理的職業發展規劃，從而促進員工的發展。除此之外，財務共享服務中心能夠對員工培訓體系進行有效的完善，最大程度地強化員工培訓體系的合理性。完善員工培訓體系能夠提升員工的綜合素質，幫助員工成為更優秀的人才。
財務共享中心的工作人員具備較強的財務會計技能，熟悉電網企業財務管理工作的各項流程，因此財務共享中心工作人員具備提替代財務人員的能力，財務共享中心工作人員可以在電網企業財務管理部門進行決策支持、財務管理、決策等技能的學習。
3.3服務水平協議
服務水平協議對財務共享中心的運行產生指導作用，是保障財務共享中心穩定運行的關鍵因素。在財務共享服務中心成為具備提供對外服務能力的共享中心后，中心嚴格依照服務水平協議開展工作。財務共享服務中心服務水平協議的制定以及下發的工作是統一的，服務變更管理機制、標準的服務范圍、服務水平評價以及服務職責分工是服務水平協議的主要構成成分。
4電網企業財務管理轉型的預期效果
在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。
4.1工作效率將有較大提升
實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。
4.2財務管理職能履行更優
實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確地把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。
（1）決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
（2）財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。
4.3人員、業務分配均衡合理
財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。
4.險管控能力得到提升
財務共享服務中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務性工作集中進行標準化處理，減輕各區局財務人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎財務管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產生的業務審核把關不嚴、審核標準不統一等問題；另一方面保證網公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風險管控能力將得到提升。
5結語
電力行業改革步伐持續加快，電力企業的業務形式愈來愈多樣、基建項目數量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網企業財務管理體系的先進性，不斷強化諸如企業內部資源整合、投資效益分析、電價政策研究以及業務開拓等基礎工作的質量。
財務共享服務中心優化研究范文6
煙草商業企業一直踐行“精實”管理的理念，堅定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我們努力的方向。行業很早就提出，要由核算型會計向管理型會計轉變。煙草商業企業信息化程度高，目前，我們的管理工作平臺主要包括：預算系統：預算數據同步，實際數據反饋；核算系統：基礎信息同步，會計憑證自動生成；資金系統：為資金系統傳送支付信息或支付文件；OA系統：實現單點登錄，待辦任務提醒等；人事勞資系統：組織、人員信息同步；ERP系統：實現采購、資產等業務數據集成。這些信息化平臺為建立財務共享服務中心提供了良好的前置條件。
一、建立財務共享服務中心的意義
伴隨著財務管理的發展，財務部門逐漸從核算型向管理型轉變，企業的財務組織架構也將會發生變化，分散的財務管理模式也將逐步向集中的、統一整合的管理模式轉變。這一模式，能夠降低財務運行成本，助力企業實現操作模式標準化、業務流程標準化、財務標準統一化，能夠極大提升企業的財務處理效率和準確率，提升財務人員素質。通過財務共享服務中心系統，企業領導層可以隨時查詢各項財務數據，實時追蹤各項業務的運行情況，保障了財務數據的真實性，促進了業務全程透明化和規范化。這樣一來，通過科學有效的財務數據，夯實了企業數據分析的基礎，為領導決策提供了強有力的科學支撐，同時也能夠提升企業管理水平，促進企業效益的持續穩定增長。具體來說，建立財務共享服務中心的益處主要體現在以下幾個方面：
（一）有利于節約企業成本
在企業運行過程中，節約成本的方式主要有兩種：一種是減人但業務量保持不變，即減人不減量，這樣能直接降低成本；另外一種情況是業務量增加但人員保持不變，即增量不增人，這樣也能節約成本。財務共享服務中心組建后，財務人員的日常工作從記賬為主的職能轉型到戰略支撐、業務決策支持為主，另外，通過集約化的流程設計提高整體在會計核算工作上的效率。目前大多數企業財務系統的工作以核算為主，無論是人員工作安排，還是公司財務資源的分配，在比例上都占據較大比重，而財務管理的資源投入占比卻很低。
（二）有利于企業統一標準化核算
從目前各單位財務核算的實際情況看，不同程度存在制度和流程標準不統一的情況，雖然上級公司有明確的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的個性化詮釋和執行標準，導致從上一級公司層面來看，存在很多不同的流程和制度。標準不統一，將導致難以計量、評價和考核，各分、子公司各自為政，上一級公司很難整體協調資源，掌握各下屬企業的真實情況。
（三）有利于提高數據的準確性
由于財務共享服務具有標準化、流程化的特點，各項指標具有規范統一的處理標準，因而各項數據必然規范統一，基礎數據的錄入、整合與分析更容易實現，也更加準確，大幅度降低了出錯率，減少了人為因素的干擾，使數據更加科學，從而有效避免了決策的盲目性和隨意性。
（四）有利于提高財務人員素質
與傳統方式相比，共享服務大數據分析的優勢是顯而易見的。從直觀上來看，共享服務將財務核算人員集中在一起，實際上，建立共享服務的主要目的是通過現代信息技術，實現對財務人員管理的優化升級，提高工作效率，釋放人員活力，讓財務管理參與到公司經營的各個環節，使領導層將更多的時間和精力投入到業務支持和戰略決策支持中，使財務人員的能力和素質有質的飛躍和提升。
（五）有利于提高企業的管控能力
煙草商業企業的分布面廣量大，各級公司財務組織相對獨立，在傳統模式下，上級公司監管下級公司的主要手段，就是由各下級公司層層上報財務報表。上級公司實際上很難準確掌握下級公司真實的財務狀況和經營成果。而在財務共享服務模式下，統一了科目、核算方法、建立了統一的ERP系統，通過網絡實時生成各分、子公司的財務信息，并傳輸到上級公司，加強了財務控制的實時性和實效性，信息的透明度大大提高，也使財務人員和業務人員串通舞弊的風險降到了最低。
二、煙草商業企業財務共享服務中心建設探討
管理出效益，管理出生產力。煙草商業企業發展財務共享服務中心可行的基礎上對共享服務中心的建設進行探討。根據煙草商業企業的特點，筆者將在共享服務中心建設過程中的整體規劃、人員轉型和安置、業務流程設計以及信息系統支撐四個方面進行分析。
（一）建立財務共享服務模式，整體規劃，分步實施
財務共享服務中心的建設是一個循序漸進的過程，應按照從小到大，先易后難的順序進行，步驟上要整體規劃，分步實施，按照“先標準，后集中”的模式穩步推進，使共享服務中心業務基本覆蓋分、子公司會計核算單位，為順利做好組織變革打下核算基礎。
（二）財務集中核算后財務人員的轉型和安置
雖然通過財務管理體系的變革，會起到人員精簡的作用，但煙草商業企業作為中央企業，必須承擔對員工妥善安置的社會責任。因此，公司對財務人員安排要采取循序漸進的辦法，通過人員正常退休、離職、轉崗等形式，逐步壓縮財務人員數量，引導他們合理分流，激活每個人的潛力，實現人盡其才，才盡其用。
（三）業務流程的重新設計
建立財務共享服務中心，是由原來的分散式管理模式，逐步過渡為集中管理模式。從本質上來看，財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，通過理順上級公司和下級公司的業務關系，定位上下級之間的不同功能和作用，將原來分散管理的財務人員從成員單位分離出來，有機地運行到財務共享服務這一總的體系中，有利于各種資源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于財務管理水平的標準化、系統化、合理化。費用報銷、資產核算、總賬處理存貨核算、薪酬結算、采購核算、資金結算及稅務處理等各項業務，無不依賴于財務共享服務中心所設計的業務流程，所有業務操作均要做到流程化、標準化，將操作過程進行有機整合，既能滿足各級單位的業務需要，又能盡量統一、高效、有序，并要求根據建設情況不斷完善和優化，這就是財務共享服務提升效率的最主要因素，也是打破財務人員一人一崗的局限，真正做到財務人員在每個崗位流程中能即插即用，盤活財務人力資源。
（四）信息化系統的同步建設、完善、協同
財務共享服務必須要有一個強有力的信息化支撐體系，該體系包括財務會計核算、業務審批、影像檔案管理、資金結算、財務報表等功能模塊，目前，煙草商業企業除了影像檔案管理模塊尚未開發利用，其它模塊在運用上已比較成熟。這些系統的設計以及與業務系統的集成也將關系著財務共享中心的各業務流程能否得到有效支撐。
三、煙草商業企業建立財務共享服務中心應該考慮的其他問題
在財務共享服務中心的建立過程中，還有一些問題需要引起決策者的重視，提前加以研究解決。
（一）優化流程的管理
隨著財務共享服務建設的推進，流程和制度的不斷優化就顯得尤為重要，需要持續性改進日常運營過程，注重流程簡潔、高效，業務處理規范、標準，數據傳遞準確、迅速。
（二）合理調配財務人員結構
