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財務共享遇到的問題范文1
筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。
改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。
對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。
一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性
1.H集團業務發展特點
（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。
（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。
（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。
2.H集團實施財務共享的必要性
（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨螅略O企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。
（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。
（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。
二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題
1.H集團財務共享中心建設現狀
（1）分階段推進共享中心建設
2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。
（2）“非財務的共享服務”體系建設情況
2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。
（3）“財務共享服務”體系建設情況
在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。
在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。
通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。
同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。
2.H集團財務共享中心構建中存在的問題
（1）對財務共享中心的定位及認識不足
非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。
（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力
財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。
（3）財務共享的業務系統設計與對接問題
財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。
2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。
3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。
4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。
四、H集團構建財務共享中心的對策
1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持
財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。
2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊
財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。
3.加強財務共享業務的流程管理力度
一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。
4.信息系統支持
硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。
五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。
2.“非財務的共享服務”建設先行?！胺秦攧盏墓蚕矸铡斌w系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。
3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。
4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。
財務共享遇到的問題范文2
關鍵詞：大型企業集團；財務共享；服務中心；關鍵問題
在現在這樣一個重視知識帶動發展的時代條件下，企業要想發展，就必然要走創新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業改變原有管理體系中與現展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業運營過程中的各方面信息緊密結合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業的人力成本，從而提升企業綜合實力。接下來，筆者將結合自身的工作經歷，就目前企業建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。
一、目前企業集團財務共享服務中心建設中遇到的問題
隨著經濟水平的發展，企業在加強企業整體管控、提高業務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業已經逐漸意識到轉變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。
（一）傳統的財務管理體制僵化
財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統財務管理體制的改革，但在企業長時間的發展過程中，大部分企業都忽視了對財務管理體制的定期優化梳理，傳統的管理思想深入人心，短時間內很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環節、精簡工作人員來提高企業整體效率、降低成本，這在管理體制轉變初期必然會使企業內部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優勢可能不能完全顯現出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發展的因素。
（二）國內缺乏標準化建設經驗
近年來，我國的某些大型企業通過收購等方式有不斷發展壯大的趨勢，越來越多的企業開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業技術人才，已經開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業運營效率成功范例較少，外部經驗的引進又不足，所以即使企業財務共享服務中心建設工作已經結束也有可能在工作人員的專業素質不高、運行經驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。
（三）財務人員專業素質不達標
企業的職員是一個企業所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發揮出它的優勢在一定程度上取決于內部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內容枯燥單一但工作量卻龐大的現狀，這時如果財務人員缺乏職業素養與責任感就會產生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發展十分不利。
（四）企業的事前建設計劃不足
雖然財務共享服務是有利于企業運行發展的一種管理服務，但畢竟每個企業的主營業務、管理方式、企業文化與特點等都不盡相同。部分企業對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業結構是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發展節奏，更糟糕的可能會讓企業因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業的運營產生積極影響，反而可能激化企業內部矛盾，降低工作效率。
二、新形勢下有力推動企業集團財務共享中心建設的措施
針對上面分析的目前我國企業集團加強財務共享服務中心建設的現狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業集團的進一步發展，應該從以下幾個方面做起：
（一）構建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設
對落后的財務管理方式進行改革，構建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業要根據自身的特點重新設計適合企業運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環節，自上而下進行變革。對每個主要業務的流程進行細致的描述，明確規定每個業務的運作流程。構建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節約成本。所以，要減少傳統管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經營內容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業務進行處理，減少人力等資源成本，優化企業資源配置。
（二）積極引進國外成功建設經驗，提高中心建設質量
上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經過將近30年的發展，目前國外許多大規模企業都建立起了財務共享服務中心，而國內近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經驗的差距可想而知。所以企業要想成功建立起財務共享服務中心并充分發揮其自身優勢，積極引進國外成功建設經驗十分必要。但引進國外成功建設經驗并不等同于完全照搬機構管理運行體系，企業需要立足于我國國情，針對企業自身的發展特點，參考成功經驗設計出一套切實可行的建設方案。
（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓
高素質的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉。所以，財務人員的綜合素質水平至關重要，從招聘環節開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業務，對員工的外語能力、專業技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內容單一的流水化作業，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發展。企業應當將自身的企業文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經驗、提高發展創新能力，又有利于共享服務中心的長遠發展。
（四）設計適合本企業的建設方案，明確企業自身定位
雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業集團主營業務、固有的經營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業自身的運營特點，自行設計出適合本企業的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現。認真研究本企業主營業務的內容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結合我國經濟當下發展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發揮出服務中心的管理優勢，有效提高企業運行效率，合理規避風險，提高企業綜合實力。
三、結語
財務共享服務中心的建設實質上是對傳統財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規模企業集團共同的未來發展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業更加明確自身的優勢與劣勢，真正建立起一個適合企業自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現企業財務的集中高效管理。能夠讓企業更專注于主營業務的發展，提高企業的長期發展潛力。
參考文獻：
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[2]郭高路.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].新經濟，2016（10）.
財務共享遇到的問題范文3
【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值
一、共享服務模式
共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。
二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析
必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現代企業制度因素
現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。
（三）流程執行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。
除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。
三、適應國情的財務共享管控服務模式
中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。
分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。
財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。
（一）財務共享管控服務的業務模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。
實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。
（二）財務共享管控服務的主要流程
財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統一資金管理與監控。
資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性?，F代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。
四、財務共享管控服務模式的應用價值
本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：
（一）“3/4”
過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）?，F在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。
由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。
【主要參考文獻】
財務共享遇到的問題范文4
關鍵詞：制造企業 財務共享 風險 防控
隨著企業規?；洜I趨勢越發明顯，效益好的企業規模日益擴大，業務類型不斷增多，導致企業分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現，它是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業中發展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。
一、建設財務共享服務中心所面臨的風險
（一）組織架構轉變的風險
1.組織架構內部沖突
實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發生轉變，從而容易引發人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執行力下降。
2.權職定位不準確
如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業務部門在工作上產生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業團隊建設與工作效率。
3.戰略規劃不合理
財務共享服務中心想要發揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環境都應與企業的戰略目標相吻合。由于地理上財務人員與業務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業務部門直接接觸，對上報數據及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。
（二）人事風險
人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。
（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業風險感到擔憂。
（2）轉型后的人事管理系統沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發展受阻，對企業的信心受挫，從而造成人員的流失。
（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發員工對個人未來職業發展的擔憂，最終也會造成人才的流失。
（4）財務共享管理模式下在數據的整合與分析方面，對從業人員的業務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。
（三）流程改革及系統平臺建設的風險
流程改革和信息系統平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統建設的依據，而系統平臺又是流程執行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規劃。在規劃建設中主要涉及的風險如下。
（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業務部門需要將票據傳遞到中心來統一處理。這樣在票據傳遞過程可能會出現丟失以及真實性方面的問題。
（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業的效率。
（3）系統平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。
二、相關風險的管控措施
（一）組織架構風險的管控
（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業組織架構間流暢地發揮出來。
（2）與企業組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環節上財務共享服務中心的制度執行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發生。
（3）財務共享服務中心的最大特點是實現了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業應該從這個特點出發并結合企業自身的實際情況，制定一套有效的監督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。
（二）人事風險的管控
財務共享服務中心的建立對從業人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y培訓、定期約談、鼓勵工作上表現積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。
造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業規劃與發展產生了顧慮。在這一問題上，一方面企業應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。
（三）流程及平臺建設
1.流程改革風險控制
財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹的、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。
首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數據采集標準等。
其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節點的風險，在付款審批、票據審核、跟蹤審計及反饋環節設置有效的管控流程，從而有效地規避風險提高效率。
2.系統平臺建設風險控制
企業組建財務共享服務中心對企業自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統平臺來完成。
眾所周知，企業的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業在建設過程中經常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現出預期效果的情況，并且系統建成后還需要后續技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統平臺建設對企業的資金狀況提出了很高的要求，如果企業資金不充沛，那么顯然不是企業投入系統平臺建設的最佳時機。
除了需要企業資金充足這個前提外，企業各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業不能將這些問題加以改善或解決，那系統建設勢必會產生各種風險。因此，在企業著手搭建系統平臺前，應該對整個企業的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業為了便于系統的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業信息管理系統。該系統已有的內容與模式極其符合企業在財務共享模式下系統平臺建設的要求。所以企業應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統的構建，然后再逐步推行到全系統的各個方面并最終實現整合。
三、結束語
隨著制造業的高速發展，競爭的日益激烈，市場環境的不斷優化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業所關注。同時面對企業不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業的發展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業通過提高、升級自身的管理模式來創造更高的效益，提升企業在市場中的核心競爭力。
參考文獻：
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財務共享遇到的問題范文5
[關鍵詞]管理會計；信息化；財務共享服務；策略研究
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0087-02
1 前言
企業的財務管理制度和管理會計實施的情況可以直接影響到企業的盈利狀況，管理會計是一門具有很強技術性的專業，在管理會計工作的過程中，它不僅要運用到管理學的思想，更要把會計學、財務管理融入到其中，管理會計也是針對經管人員所必修的一門課程。在當前社會狀況下，如何將管理會計進行信息化時期，使其在財務共享服務的大環境下得以有效的運用和實施，這是當前會計人員所關注的一個重要問題。管理會計雖然是一門專業，但在現在的大學課程中，它并沒有得到廣泛的普及，也很少有人會認識到它對于企業的重要性。在這樣一個信息紛繁復雜的時代，管理會計也逐漸呈現碎片化的趨勢，所以有效的將管理會計這門專業與信息化進行聯合，使我國在財務共享服務下的財務管理制度更加科學嚴謹，是本文所要考慮的議題[1]。
2 管理會計信息化的重要性
在這樣一個信息迅速發展的時代，企業如何能夠在市場上立足，成為相關學者以及企業家所要思考的問題，而與企業盈利相關的管理會計是管理者在進行企業管理時所要考慮的重要問題，無論是在進行企業戰略的制定還是相關財務活動，均需要管理會計的深入。將管理會計與企業的財務管理進行一定程度上的結合，并且賦予管理會計以信息化，這些都是當前財務會計領域所要研究的專業焦點。在現代財務共享服務的大趨勢下，如果能夠將財務共享制度更好地貫徹實施，那么它就會在企業管理當中發揮重要的作用。將管理會計進行有效的信息化，不僅可以為較多的公司在進行財務分析時提供有效的數據支持，并且也會對其進行融資和投資有一定的參考作用，從而更快地促進企業的發展。
3 解釋管理會計信息化
本文的議題是探討在財務共享服務下如何將管理會計得以信息化，首先，需要明白何為管理會計信息化，以便信息化工作的開展。隨著現代社會的不斷發展，各大企業在財務管理方面會日益趨向規范化、科學化。針對企業財務方面進行財務再造，讓其與共享服務的概念進行聯合，可以使財務管理更加的規范和專業，由此所形成的財務共享服務，可以在很大的程度上促進顧客的滿意度，也可以使企業提高財務分析、處理的運營效率，可以有效地降低企業的成本，這也是在進行企業財務管理的最終目的。
管理會計信息化的含義并非很難理解，它是指在財務工作過程中，將一系列的數據信息與管理會計專業知識進行一定程度地有效融合。在現代社會，伴隨著IT網絡技術的快速發展，管理會計能與信息技術結合可以在一定程度上提高財務工作的績效。將管理會計信息化有非常多的好處，例如，它可以使企業財務工作保持相對的可持續性；將信息化融入到管理會計當中，可以使管理會計的工作保持一定的客觀性，避免了管理者將自己的主觀思想加入到工作當中。
4 管理會計信息化實施困難分析
在當代信息迅速發展的社會中，有越來越多的企業財務人員或管理人員認識到在信息共享服務下管理會計信息化工作有效實施的重要意義，雖然他們在這方面有一定的行動，但是仍然遇到很多的挫折和問題[2]。
4.1 企業管理者及財會人員專業認識不高
企業的中高層領導對于管理會計信息化的專業認識不高，其實財務工作本身就是一項非常復雜和繁瑣的過程，它不僅要求相關財務人員在這方面有很強的專業性，而且也會對財杖嗽鋇男愿瘛⑺刂實確矯嬗幸歡ǖ囊求，只要二者均兼顧，才會使企業的管理會計工作順利進行。所以，相關管理人員對管理會計如何信息化這方面還存在認識不夠的問題，他們雖然知道將管理會計進行信息化，可以在很大程度上是財務工作進行地更加科學、合理、高效、標準，但對于其具體實施的工作仍然一頭霧水。管理會計信息化的工作具有很強的專業性，也具有一定的困難度，這就會導致相關的工作者望而卻步。
4.2 管理會計信息化程度不夠
在財務共享下管理會計信息化實施的具體工作中，相關工作人員對于信息化的理解不夠，并沒有對管理會計工作進行完全信息化，因此，也會使相關工作呈現出一定的碎片化趨勢。通過對這種現象產生的原因進行分析，可以發現在管理會計信息化的具體工作當中，缺乏嚴格的信息化程度標準，即并沒有一定的規范和保障來告訴企業將管理會計進行信息化到哪一種程度，所以很容易出現管理會計并沒有充分信息化，這就導致了這項工作在進行時并沒有使企業的財務管理效率提高。
4.3 管理會計信息化控制工作不到位
在財務共享服務下管理會計信息化的工作過程中，相關的財務會計人員對并沒有對其進行很好的管理控制工作，沒有及時糾正在信息化工作當中出現的偏差問題，究其原因，仍然是相關財務管理的工作人員對管理會計信息化的認識度和專業性不夠。在管理學領域中，在進行管理控制工作之前，要有一個嚴謹而具體的計劃，管理中的控制職能便是嚴格按照此計劃來進行的，如果在實際工作過程中工作情況有偏于這個計劃，那么就需要管理的控制工作來進行糾偏行為。所以，在管理會計信息化的工作中也需要擁有一個計劃，才能保證相關財會管理人員對信息化工作有一個深入的認識和了解，方可會使管理會計更好地進行信息化[3]。
5 管理會計信息化實施策略
5.1 防止信息化過程中數據泄露
在管理會計信息化的工作當中，要融入較多的財務管理的信息，如果在這個時候，信息保密工作沒有做好，就會產生較為嚴重的后果，可能導致信息泄露或者被篡改，進而引起嚴重的問題。因此，企業需要重視會計信息的安全性，采用一些信息加密的手段，來防止信息泄露的事情發生。
5.2 加強對管理會計人員培訓，提升專業知識
要想在財務共享服務下，提高管理會計人員的專業性，就需要對其進行大量的專業培訓，使相關工作人員認識到管理會計信息化的始終，并對其有一個深入的認識；其次，還要明白如何對管理會計信息化進行有效的實施，以及在這個實踐的過程中應該要注意的問題。因此，帶當前的局勢下，管理會計信息化工作的相關專業人士是較為稀缺的。
5.3 完善企業人才培養體制
對于盈利企業來說，員工的質量直接決定了企業的利潤情況以及其能夠存續的時間，所以，任何企業在實際運營過程中，都需要將人才培養融入到企業文化中，應該有一套規范的人才培養與晉升機制。在管理會計信息化的工作過程中，企業不僅要重視高級財會人員的引入和培養，還要注重內部競爭機制的完善，并根據最后績效考核的結果來有針對性地對于表現優秀的財會人員進行專業培養，在這方面，該企業的人力資源工作就會顯得尤為重要。除此之外，企業也需要有一套科學的激勵機制，促進員工不斷學習，尤其是針對管理會計信息化的工作，這項工作有一定的難度，企業對其進行培訓僅僅是一方面，更需要的是員工自己進行自覺、主動地學習，這樣才能真正促進自己財會能力的提高，進而成為企業所需要的人才[4]。
5.4 提高企業管理者對管理會計信息化工作的重視度
在企業運營的任何一個環節中，企業管理者的態度和專業度直接會影響到該項目最終完成的效率以及質量。雖然在現代企業，管理會計信息化工作盡管得到一定程度上的普及，但是仍然有很多中小企業沒有認識到會計信息化的重要性。產生這種現象的原因，一方面是該企業的高層管理者針對財務工作信息的寬度和廣度受到局限，并沒有及時跟進企業管理信息的潮流；另一方面是在財務共享服務下管理會計信息化工作人員的稀缺，企業很難招到相關工作的專業人才。
一個企業的領導決定了這個企業的格局和發展狀況，相關企業管理者如果本身對財務共享服務下管理會計信息化不了解，不知道其如何順利實施，對這個領域沒有一個深入的了解，那企業的員工也是是這樣的情況。所以，為了管理會計信息化順利執行，就需要提高高層管理者在這方面的專業意識，使管理者能夠重視管理會計信息化的重要性以及它所具有的價值。在這方面，可以通過舉辦一些座談會、研討會或者專家講座來普及[5]。
6 結語
當前是一個信息時代，企業在獲得發展的同時，其財務和資金也會呈現不斷擴大的趨勢?，F如今，管理會計的有效實施已經得到越來越多企業的關注，將管理會計進行信息化，是現在企業關注的焦點問題。在管理會計的實施中，將管理會計與信息化進行深度融合是非常關鍵的。
參考文獻：
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財務共享遇到的問題范文6
一、首月工作情況及問題
本月完成了鴨業內各財務崗的輪值，明確了各崗位職責、協作關系，了解了合同鴨的投放回收結算流程，掌握了相關業務流程對應的財務核算處理。
工作中遇到的問題：首先，對個別業務的具體操作流程認識不足，不能理解數據對應的業務實質是什么；其次，對于經營財務報表中個別數據間的勾稽關系認識不清晰。
對于上述問題導師均予以一一指導，同時需要在接下來的工作中要深化對業務的認識，了解業務實質與財務數據間的關系。
二、公司現狀與未來前景
1、公司發展現狀進一步介紹
（1）棚舍建設，由農戶自建，我們予以建議指導——分擔部分風險；
（2）生產人效，根據投放回收情況，預計生產所需人員數量，積極調整——提高人效；
（3）壞賬風險，養殖戶棄養或者意外事故容易導致相關賬款回收難——壞賬風險較高，管控措施不足；
（4）現階段發展瓶頸，由于本地政府環保管控較嚴，暫無新建棚——制約發展。
2、未來規劃
鴨產品持續深加工，積極拓展鴨血、熟食、羽絨制品等。
三、職業規劃與下階段工作安排
1、職業規劃指導
集團發展已經到了一定規模（但仍處于上升期），系統化、標準化流程都在逐步建立完善，財務共享也即將實施。集團的高速發展變革，也給個人的發展帶來機遇與挑戰，作為集團的管培生，我們備受集團的高重視，也感受到集團對我們的高要求、高期待，我們要立足本職，找準定位，迎接挑戰，抓住機遇，有所作為。
2、下階段工作安排
