前言：中文期刊網精心挑選了產品線上推廣范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
產品線上推廣范文1
生鮮電商的預售制可解決超市生鮮品沉淀庫存問題，同時電商對于用戶的關系管理比實體超市要強很多，從這種模式邏輯上來說運營效果應該更好。因此我認為，生鮮電商可以迅速干掉超市和百果園，成為未來生鮮的主流分銷渠道。因此，我當時總結了項目輸出的方向：生鮮全品項要產品線寬度不要產品線深度;產品質量要靠譜，堅持實現商品的標準化;次日達宅配為主，突出便利;追求零庫存運作，盡快建立產地直采渠道;價格得便宜要燒錢……
我認為朝這個方向做下去應該靠譜，然而，理想很豐滿現實很骨感。公司運營一段時間以來用戶及業績的增長并不理想，銷售規模也起不來。經過思考，我認為生鮮電商現階段還有很多局限，不能成為用戶的主流渠道。
拉新難：
獲取用戶越來越難
成本越來越高
據統計，讓一個新用戶下達收單的成本在100―150元之間，這一數字意味著你推廣所花的錢遠高于獲得的銷售額。你也許會說沒關系，重復購買會讓我把前期投入賺回來。但實際上這是自欺欺人，忽悠投資人尚可。
線下拉新推廣一是找線下渠道合作，而線下渠道的目的只是讓你搭便車，出錢刷單，并不是真正的合作者;二是地攤，但因為從業者巨多，用戶對此類活動不勝其擾，效果并不理想。
線上拉效果也就是線上推送，這兩年被認為是高效的拉新手段，但最近效果直線下降，為何？玩的人太多，大家推送的無論圖文也好游戲也罷都大同小異，各類渠道的狂轟亂炸早就讓用戶麻木了。
留客難：
復購率、留存率低 燒錢無法燒出未來
用戶太精明，無忠誠度可言。有補貼的時候用戶會購買，一旦停下來要么回歸線下渠道，要么光顧另一個準備放血割肉的傻瓜。馬佳佳有句名言：用錢搞定的用戶都是“”。話不好聽，但真的很深刻。其實，那些錢燒出來的企業基本都是在做相對較小的市場，很容易打垮對手享受壟斷收益，比如360、滴滴打車。但生鮮行業是個什么級別的市場規模？所以，他們燒錢搏命的經驗在生鮮行業真的不可能玩轉。
同質化嚴重
生鮮電商商品同質化嚴重，抑制了高毛利的可能。不僅生鮮電商之間同質化，線上生鮮和線下生鮮也嚴重同質化。也有人會說可以玩差異化，同行們在玩差異化上不外乎這幾個路數：食品安全、包裝新穎有設計感、玩概念如產地直采，所有這些都只是在營銷技巧上的創新，并不是真正的差異化，效果也會越來越差。
品質不穩 用戶易流失
線上購物和線下購物心態不一樣，準確地說是期望值不一樣。在實體店購買的商品出了問題，用戶會認為是自己不夠小心導致不會怪罪零售商。而線上則不同，用戶對購買的生鮮商品期望值很高，稍有問題就會覺得自己被坑了。其次，生鮮商品的非標準特性、交付環節、不可控因素太多，導致商品品質非常難控制。
不便利：
次日達是痛點
生鮮電商的品種豐富性太差，難以成為用戶購買的主渠道。豐富性絕對是影響用戶購買的重要驅動力。你能想象主婦做一頓飯要跑好幾個地方購買食材嗎？她當然只會選擇她認為能一站式搞定的地方。因此，未來品種不夠豐富的APP用戶根本記不住。短期內電商可以攻克這個問題嗎？我看難。和標準品電商的無邊界不同，生鮮電商受制于供應鏈、分揀能力、冷鏈配送能力等原因，目前商品的SKU總數是有限的，品類也不齊全。天天果園、每日優鮮目前也僅僅玩下水果品類，愛鮮蜂在合作門店長期有庫存的單品不超過15個。
其次，生鮮電商的宅配上門服務也無法給用戶充分便利的體驗，這主要是從用戶的消費習慣來談的。主婦們多會在下午四五點臨近下班的時候才會考慮生鮮購買，也就是說從她做決策到拿到商品的時間非常短暫，屬于沖動型消費。她們希望拿到商品的時間是準確可控的，而生鮮宅配上門目前主要都是次日達，并且宅配時間無法滿足準確可控，這一點也影響了生鮮市場的發展。
產品線上推廣范文2
【關鍵詞】設計管理 校企聯合 Workshop
隨著設計的重要作用不斷地被各國所重視，設計管理這門新興的專業已經被越來越多的人所關注。很多院校在設計教育中對市場、組織等知識的傳授并沒有給予充分的重視。在創意經濟時代，復合型知識人才更能夠符合時代的需求。為了迎合這種需求，設計師必須能夠站在組織的角度考慮問題，以設計為核心融合各個學科。由于設計管理教學起源于西方，我國設計管理教學剛剛起步，在教學模式上還不夠成熟，需要在不斷學習國外先進設計管理教學經驗的基礎上，探索符合我國發展需要的設計管理教學方式。
一、設計管理專業校企合作的教學模式
在我國，隨著設計管理專業近十年的發展，校企合作的模式逐漸深入專業課教學。對于設計管理的學生來說，完成實際項目是非常重要的實踐環節，通過與企業合作讓學生在實踐中了解設計管理的內涵。就現階段而言，期待通過引入企業的實際項目提高教學質量、豐富課程內容，使得人才培養更加符合社會和企業的用人需求。為了滿足學校人才培養的需要和企業利益的需求，學校正積極尋求校企合作中比較有效的、可操作性強的教學方式。
目前，校企合作主要通過Workshop的教學方式進行。Workshop也叫工作坊，通常用于應用性較強的課程，例如品牌戰略、設計項目管理等課程。通過與企業的實際項目相結合，Workshop的教學模式對教學質量起到了推動作用；通過引入Workshop教學模式，使學生的學習具有了較強的主動性。在課上既要進行相關的理論講授又要針對企業委托項目在Workshop中進行實踐應用，從而加深對理論的理解和運用。在課程上教師總體把握設計的進程并進行指導，學生在 Workshop里對委托項目分組完成。在這個過程中，學生們可以有針對性地將所學的專業課融入到項目之中，避免了理論與實踐脫節的現象。
二、設計管理專業校企合作Workshop教學模式的引入
（一）企業項目的介入
在課程的最初需要企業實際項目的介入，很多企業希望通過項目的介入選拔合適的創意策劃人才，并且通過學校這個平臺獲取更具有創意的點子，以充實到今后的產品或者品牌戰略中。學校也能夠根據教學計劃的安排選擇合作企業。
（二）企業項目的啟動
本文以山東工藝美術學院人文藝術學院2010級設計管理專業的設計項目管理課程為例，該課程采用了Workshop的教學模式，結合企業項目完成該課程的教學任務，時間為五個星期。
第一個階段，項目。本次項目是和某化妝品公司合作，完成其化妝品的線上推廣。課程開始后一個星期由教師完成理論方面的講述，并且指導學生分組對該產品的市場概況做相應的了解。
第二個階段，企業項目相關負責人與學生進行溝通交流。這個環節是在上課后第二個星期展開。在這個階段學生對理論知識以及產品的相關信息有一些了解，和企業項目負責人進行交流時才會更加順暢。在該門課中，邀請了該公司的總經理、產品開發部經理、產品經理和一位設計師。產品開發部經理首先介紹了公司的概況、今后的發展方向，并且提出了項目的題目和具體要求。根據企業負責人介紹的情況，學生與企業的相關人員進行了互動，在這個過程中學生是有備而來的，根據前面同學對該產品的了解以及理論知識的學習，所提問題都圍繞著之前對該產品的相關情況來展開。通過這一個階段的互動幫助學生解答了在初期調研中的疑問，為后續的調研和策略的制定打下基礎。
第三個階段，學生們要針對上一階段的交流成果進行二次調研，對已有的產品情況、調研結果以及成功案例進行吸收和提煉，需要兩個星期的時間。之后，根據已有的信息制定細分市場，根據對目標消費群體的分析將產品進行定位。這其中有兩個關鍵點，其一，為了尋找到最合適的產品定位，要求以各個團隊為單位，在團隊組長的帶領下，仔細研究產品的相關信息并對細分市場以及產品定位進行深入討論。其二，在小組討論過程中，選擇一至兩個可行的產品定位方案，進行可行性分析，最后在小組內部選擇一個方案作為下一步工作的參考。在這一階段，教師不僅要拿出時間繼續講授理論知識，更要參與到各小組的討論過程中，并且適時地幫助學生們調整思路。
第四個階段，制定方案。通過以上幾個階段的分析探討，最后需要制定產品線上的推廣方案，需要兩個星期的時間完成。在這個階段中，企業相關負責人要來聽取學生的匯報，每一組要將前幾個星期的成果用PPT的形式展示出來，參與的企業人員要進行提問和點評，以幫助學生完善方案。匯報結束后，學生要根據反饋結果深入細化方案，并且進行最后方案的撰寫和策劃書的設計裝訂。
（三）企業評價與反饋
首先，項目完成后企業相關專家進行點評。每一組的學生都要提交一份品牌策劃書并進行PPT匯報。由教師邀請相關人員參與，每一組學生輪流上臺陳述本組的策劃方案，企業專家對其進行逐一點評。
產品線上推廣范文3
這些傳統品牌企業觸網多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優衣庫的成功案例輪到自己身上，結果多半表現平平。
探究所有傳統品牌企業投入網上銷售失敗的共同原型如下：
1.把傳統知名品牌原封不動搬到網上賣；
2.傳統品牌在網上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；
3.傳統品牌在網上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經銷體系抗議；
4.傳統品牌觸網進退失據，最后屈服經銷體系的壓力，價格統一，于是網站變成標示官方原價的企業目錄，長期呈現癱瘓狀態，項目宣告失敗。
借鑒是一種智慧
有些傳統品牌在摸索中不斷調整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。
1.不同渠道區分品牌。
這是目前許多傳統品牌企業采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，為了避免網店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出luxlulu網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的luxlulu家紡商品質量與實體華潤渠道(百貨/超市)接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。
既然品牌優勢在網上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優勢轉而借其資本優勢與制造成本優勢？
另一家擁有數千家線下門店的流行女鞋大廠哈森(Harson)集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網上推出自創的網絡渠道品牌梅森之邦，新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發展很值得期待。
2.不同渠道區分型號。
近似的商品，用不同的型號規格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。
一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類(如數碼商品)，或者是面對渠道成本差異過大(如百貨/電視購物/便利店/網店)，傳統品牌多半會走“區隔品牌或商品”的模糊策略來因應，并且實體虛擬店各有各的優勢，并肩作戰成效也會有加乘的效果。
3.線上渠道賣線下的過季商品。
有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網絡渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網購環境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。
這類型的時尚品牌要上網，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。
4.限時特賣。
現在有一種頗熱門的電子商務運營模式，就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段(如一天或一周)只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。
這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網站在歐美不少，如最知名的GittGroupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或NineWest女鞋無意開官方的網絡銷售渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網站。他們和這些網站合作頗放心，因為是在極短的時間內針對該網站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。
5.獨家促銷。
臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網購渠道將挑戰全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。
這些賣出去的商品都不是低價網貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內衣領導品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo！購物中心，成立亞洲第一個品牌網絡旗艦店，并發動大規模促銷，黛安芬采取的網絡渠道促銷策略是針對Yahoo！購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網絡購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現況，為品牌創造多元營收成長動能。
化解內部恩怨
大企業的各業務單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網店更常常是實體業務渠道主管批評與杯葛的對象。
如何讓網絡事業拓展避免被實體渠道主管抵制呢？
哈森鞋業的辦法不錯，他們一開始發展電子商務事業部的時候，網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業部來搶業績，所以配合起來一直不太順利。
后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務事業部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業務幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協同作業的矩陣式業績模式化解了企業內部對拓展電子商務的抗性。
鏈接：捫心三問，找到上網的方向
所有想從事電商的企業，在開始計劃之前，不妨問自己三個問題：
1.電子商務對于企業的價值何在？
優衣庫上電子商務，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務，是為了滿足現有消費者的新需求；羅萊上電子商務，是為了滲透新的消費群體……電子商務作為一種商業模式，其商業應用價值具有多面性，企業如果只是籠統地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到市場戰略的精確性。
2.選擇何種市場戰略？
在明確了價值目標后，企業需要圍繞目標人群、品牌、產品、價格制定市場戰略。是服務于現有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現有的產品線，還是開發新的產品線？如何定價？如何規避線上線下的渠道沖突？市場戰略將決定，電子商務是否能實現企業最初的價值預期?
3.準備選擇何種營運模式？
電子商務作為實體商務的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡是在實體零售中存在的業態，都可以通過虛擬化，而存在于電子商務的世界：官網屬于直營專賣店，淘寶商城店屬于店中店，當當卓越屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……運營模式決定著企業的投入產出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量……
產品線上推廣范文4
“個人電影”這個在當代代表新鮮、時尚的詞匯容易使人將其和美女、英雄、新潮追風者聯系在一起，與普通人相距甚遠。但現在她已經跟隨一個名為“尚鏡”的影視品牌降落民間，高調開啟了專業影視技術為普通百姓服務的時代，使得昔日只有達官顯貴、明星大腕獨享的影視珍饈，走入尋常人家。唐朝詩人劉禹錫曾經寫過一首詩：朱雀橋邊野草花，烏衣巷口夕陽斜。舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。這首詩對于今天個人電影而言無疑是一種最準確的詮釋。
個人電影又稱個人影視、私人電影。而個人影視產業概念最早由紫博華瑞提出，其宗旨是致力于開拓私人影視產業領先的創意影視制作，提升私人影視作品價值，為客戶提供真正符合需求的服務，制作出有影響力的作品。
尚鏡品牌擁有者――北京懿水誠文化傳媒有限公司（以下簡稱“懿水誠”）董事長董錦陵用形象化的語言給出了個人電影的定義。他說：“個人電影其實就是用專業的影視技術為個人服務的影視。電影是為大眾服務的一種手段，但在其中展示的卻是少數的名流和精英。而其他如廣告、電視、MTV等形式，由于制作費用、容量等方面的限制，能夠在這一平臺上展示自己的人數極少。而個人電影突破了這些限制，使得影視技術在如今網絡技術發達、傳播渠道豐富的時代背景下脫穎而出，以其拍攝技術專業化，價格平民化，為平民百姓搭建起一個展示自己的平臺?！?/p>
繪制個人電影藍圖
北京懿水誠文化傳媒有限公司成立于2008年3月6號，正是春回大地的時節，公司選擇這樣一個日子注冊，不知其中是否蘊含了欣欣向榮的寓意。董錦陵說，公司成立時只有3個人，周航、吳道寶和他。辦公室設在北京豐臺區玉蜓橋邊的一家上島咖啡店里。一張桌子20元錢包一天，幾個斗志昂揚的年輕人就這樣開始了自己的創業之旅?，F在，坐在建外SOHO20層辦公室里的周航，每次回想起當初咖啡館里的創業時光，眼中還會迸射出星星點點的光芒。
“現在有時候約見一些客戶我們還會跑到那家咖啡館，在那里談的生意，百分之百成功?！敝芎轿⑿χf，聲音不高，但充滿自信。
吳道寶說他們之所以成立這家以個人電影業務為主的公司并非是頭腦一熱，而是經過了長時間深思熟慮的一種理性選擇。他們3個人中，董錦陵、周航曾經服務于國際CBN影視公司，董錦陵負責拍攝和業務談判、周航負責后期剪輯，他們在專業方面都有著超過15年的從業經驗。而吳道寶本人曾經是國內一家知名培訓公司的分公司副總，熟知公司運作和管理。
他們3人相識于2004年，屬于一拍即合型，3人都有創業的想法。后來，經過幾年時斷時續的交往，創業的強烈愿望還是把他們拉到一起。他們共同繪制出了個人電影發展的藍圖：專業的品牌影像技術服務于個人；傳播個人價值，打造個人品牌；在全國文化中心北京首先建立直營體驗店，取得成功后向其他一線城市推廣；5年內覆蓋全國一線城市；使用已經注冊的“尚鏡”品牌，8年內發展到500家以上各種形式的連鎖店，占領二、三線城市的中高端市場，進而引爆個人視頻消費市場；利用品牌優勢進行產業鏈整合，占領高端視頻制作和培訓市場。同時發展傳播和版權等業務板塊，最終實現盈利模式升級。
空想和理想的區別就在于后者付諸了行動，前者只停留在想象中。為了實現心中的目標，3個小伙子踏上了艱辛的創業之路。4年中，他們的辦公地點從咖啡廳搬到了地下室，后又搬到了豪華氣派的建外SOH0大樓。
辦公地點實現了從地下到地上的轉變，資金規模也從零躍升至現在的700萬，有了原始積累；公司人數也從原先的3個人發展到現在的20多人，核心領導層增加了一名專業會計師――劉伯煒，創業核心團隊由3人變為4人。
創業之初，為了公司生存和籌集個人電影研發資金。懿水誠拍了幾十部企業宣傳片，如聯想弘毅投資“中國式PE”、伊利集團奧運宣傳片――冰火奧運等。并且這些片子均得到企業的高度認同。
摸爬滾打的幾年中，懿水誠團隊不斷反思，為什么自己對企業的服務會被認同。在對比了國內大量的企業宣傳片后，他們發現，傳統宣傳片只考慮企業展示需求，大量堆砌拍攝技術，忽視受眾感受。片子一開頭就被受眾心智所排斥。而懿水誠的作品重視人性需求，以展示人性美好為出發點，運用電影講故事手法，讓片子內容好看、好玩，受眾體驗好。并且，這些片子都帶有很重的“個人電影”元素，這一點正是公司得以生存和發展的秘訣。
在為眾多企業服務的過程中，董錦陵發現以個人電影的方式傳播企業品牌最直接，效果最好。很多社會精英、專業人士等個人資源擁有者，其品牌和產品是合一的。新媒體時代為個人品牌傳播提供了可能，但針對個人的專業視頻服務機構和產品卻很少?；诖耍?011年，懿水誠試探性的在微博和視頻專區上投放了一些“個人電影”概念片，沒想到這些片子一經投放，短時間內就集結了大量粉絲。并且很多看過片子的觀眾打來電話咨詢，表示自己也打算拍類似的短片。
之后，懿水誠對于中國個人電影市場做了初步調查，發現針對個人的專業視頻服務市場（制作、培訓、傳播等）還處于初級階段，發展空間巨大，此時進入正是打造品牌的最佳時機。
市場定位
懿水誠收集了大量數據對中國個人電影市場規模進行了研究和分析，得出的結論是：中國個人電影市場總價值接近600億元。對于時尚人士個人電影、藝人和美女寫真個人電影市場而言，目前沒有準確的數據。其他市場空間目前難于估算，家庭寫真片，如兒童電影、老人電影、家族傳承等，按家庭年收入額估算，估計市場規模應該在100億元左右。
通過市場分析，懿水誠設計出了自己的產品定位：服務對象為中高端消費人群。個方面目前，公司主要業務由4個部分組成：一是尚鏡，服務對象為時尚女孩，藝人，目的是打造中國個人時尚視頻消費品第一品牌。二是立傳，服務對象為企業家和專業人士，以品牌視頻形式傳播精英文化。三是培訓，服務對象為個人電影制作人員、加盟機構，打造中國最大的個人視頻產業培訓基地。四是婚禮電影，服務對象為高端婚禮消費者、大型連鎖影樓，強強合作，開發婚慶市場，成為影樓高端品牌合作伙伴。
隨著業務的發展，公司會進一步強化理念創新、品牌化運營、模板化生產。所謂理念就是專業的視頻技術為私人服務，使視頻成為新興消費產品，而不是媒體工具，以B2C模式為主。品牌是指視頻制作產品化、品牌化，將制作優勢轉換成品牌優勢，通過品牌影響力整合資源，占領產業鏈高附加值區域。模板化生產是將視頻制作流程化、標準化，實現模板作業，在降低制作成本的同時保證產品質量。
現階段，懿水誠所涉及的業務主要為時尚個人電影、企業家個人電影制作，尚鏡視頻制作培訓、個人電影傳播、個人電影版權運營；與后期集中制作機構、連鎖運營機構合作開發新產品；實現線下活動服務、VIP線上傳播，建立個人電影片庫、個人電影網站。從2011年開始，懿水誠為尚鏡品牌的推廣規劃了3個階段。第一階段（2011－2012年），以時尚人群作為切入點，首推“尚鏡”個人電影初級產品，通過尚鏡版權內容置換新媒體平臺，在新媒體上推廣品牌。第二階段（2012－2013年），升級尚鏡產品，占領高端市場，拓展新市場建立新品牌（如立傳：企業家個人電影）；利用積累的媒體資源提供升級服務――VIP傳播服務；利用品牌、技術、管理優勢進行資源整合。（加盟連鎖、培訓）。第三階段（2014－2015年及以后），在完善產品線和銷售網絡后，向產業鏈高端環節滲透（如植入廣告、點播等），實現內容 “零”成本經營，完成產品優勢到品牌優勢轉換，最終實現盈利模式升級。
在團隊成員共同努力下，懿水誠經過幾年發展，公司收入實現了三級跳，2009年86萬元、2010年近200萬元、2011年9月近700萬元?！吧戌R”品牌網絡知名度不斷提升，粉絲數量呈倍數增長。
個人電影未來發展
雖然在短短幾年時間里，懿水誠取得了不錯的業績，為個人電影開辟出了一方領地，但董錦陵和他的伙伴們并沒有驕傲，沒有停下前行的腳步，這個志存高遠的團隊，訂立了從2012年到2016年間的五年發展計劃。這五年計劃的總目標是：在建立品牌影響力的基礎上，擴大市場規模，版權片庫達到爆發點時，實現盈利模式升級。
董錦陵介紹，在未來，懿水誠個人電影將通過4種途徑盈利：一是版權經營，通過點播分賬、版權轉讓等；二是植入廣告；三是培訓；四是個人電影網站，通過展示平臺、推廣平臺等實現利潤增長。
對于業務發展進度，懿水誠也做了具體的規劃。
2012年內，在北京建立“尚鏡”直營體驗店。簽約10-15家視頻網站，擁有獨立視頻專區，每月一次網上推廣活動。簽約10家雜志、5家藝人經紀公司、6家高端會所。全年6場以上地面活動（含新片品鑒）結合線上2次互動主題活動。積累300個以上“尚鏡”版權片庫。設立尚鏡培訓學校，招收第一批學員。
2012-2013年內，在上海、深圳等一線城市，建立4家以上直營體驗店。簽約50家以上視頻網站，加大線上品牌推廣力度和VIP推廣服務。簽約50家以上合作雜志，200家會所、50家合作藝人經紀公司。每月1次地面活動（含新片品鑒），全年4次有規模的線上線下互動活動。簽約5家以上企業培訓合作機構。積累1500個以上個人電影片庫。推廣培訓業務，同時為前后期制作中心輸送100名以上學員。設立品牌加盟連鎖機構，做好擴張準備。
2014-2015年內，成立控股直營店5-10家、加盟店300家、其他形式200家。繼續擴大推廣視頻專區，簽約100家網站。創建常年活動或欄目。參與電視欄目內容配送。繼續擴大合作渠道，形成線上線下自動銷售。建立營銷植入廣告團隊。每月1次地面活動（含新片品鑒），全年2次大型主題活動。積累5000個以上經典個人電影片庫。與網站、專業廣告公司合作實現點播和植入廣告收費。擴大培訓業務，在主要城市（預計10個）建立培訓基地。通過品牌培訓鎖定加盟合作機構。
2015年后，打造中國最大規模個人電影片庫（個人電影數量達5萬部），使版權轉讓，植入廣告收費成為公司主要收入來源。建立中國最有影響力的個人電影培訓機構。（全國性100家以上的培訓學校及南北2個培訓基地）建立國外合作機構，國外藝人經紀公司，外景拍攝基地和培訓基地。建立制作傳播一體化文化經紀公司，實現品牌化傳播。建立個人電影網站，實現個性化傳播平臺，實現互聯網和手機平臺在線點播收費，并實現與電視的臺網聯動 。
基因?楊布拉德曾預言影視作品將成為未來的語言，成為未來形象交換的交往方式。傳播和創造私人影視行業的文化和平臺，勢在必行。今天懿水誠所做的和將要做的事情正在印證著這個預言！
懿水誠個人電影發展
2008年公司成立，主打個人電影概念，創立“北京懿水誠文化傳媒有限責任公司”，確立以品牌化專業視頻技術服務于個人的公司定位，使個人電影成為“新興消費品”。
完成寫實個人電影“品+”，推薦到新浪網視頻首頁，三天點擊量達58萬次。（央視網-cntv、四川電視臺、酷六網主動聯系公司尋求合作）
2009年，為公司生存兼做企業宣傳片。
2009年11月，為聯想弘毅投資定制個人電影形式宣傳片，網絡在線實現一天1200萬次點擊量。
2010年9月，完成企業家個人電影“靈光乍現” ，投資方思八達公司將該片復制了幾萬張光盤作為重要營銷工具使用。
2010年11月，完成個人寫真電影，實現無導演“模板”化制作，從技術上解決了批量定制問題。
2010年底，被中國網絡電視臺評為年度最佳合作機構獎。被酷六網評為年度最佳原創機構獎。
2011年，重新定位，為個人視頻服務。
2011年9月完成“仇富軍”富泰電器老板個人電影。
2011年9月，和美空網(網絡藝人經濟平臺)簽署合作協議，線上銷售尚鏡個人電影。
產品線上推廣范文5
2007年中高級轎車市場的成長是喜人的，隨著新車型不斷涌入，競爭加劇迫使價格走低。而價格走低同時刺激了消費，2007年轎車市場銷售總量達4729009臺，與2006年同期相比增長了22.7％。其中，中高級車市累計完成銷售1018223臺，與去年同期相比增長了28％，增幅明顯高于轎車市場的整體增幅水平。從市場構成來看，中高級車這一細分市場占轎車類銷售總量的21.5％，這個比例比2006年上升了1個百分點。我們在看到車市總體走勢呈現平穩而有序地增長的同時，也看到了市場上一些品牌的車型沒能完成預期的銷售任務和目標。我們不禁要問在這種大好形勢下，為什么個別車型不能隨著車市的總體走勢而實現銷量的有效增長?是定位不準，還是價格過高，又或是產品本身的問題?對于這種種猜測，我們從市場的角度，以客觀現實來解讀戈藍在2007年所面臨的困境。
戈藍表現
戈藍是東南汽車與三菱汽車合資后向國內市場推出的第一款中高級轎車，2006年11月在上海上市，上市的車型排量為2.4L，分旗艦型和尊貴型兩種車型，官方售價為21.98萬和19.98萬，在2006年年底創下了2.4L排量的中高級轎車市場售價的新低。戈藍一上市便把廣本雅閣和廣豐凱美瑞鎖定為主要的競爭對手，號稱“日系三劍客”。2007年3月開始，雅閣為了對抗凱美瑞的入市也采取了降價策略，降價幅度曾達到每臺車4萬元，競爭的結果是凱美瑞憑借品牌效應和各方面的綜合平衡以全年完成170294臺的業績奪得中高級這一細分市場的頭把交椅，雅閣最終稍遜于帕薩特領馭名列第三，而戈藍則在這場角逐中名落孫山，全年完成9793臺(不足雅閣一個月的月均銷量)，以市場占有率百分之一的微弱業績尷尬收場。是什么原因導致了戈藍的慘敗?當我們單獨地把戈藍作為一款中高級車來看待時，很多用過戈藍的人都會說戈藍是一部好車，空間寬敞、外形動感、動力充沛、三菱品牌也具有號召力等等，但為什么賣不好呢?
消費者心理
汽車消費市場屬于高消費的細分市場，由于單價高，顧客在購買用車時往往是在可以接受的心理價位的范圍內比了又比，是一種典型的理性消費的市場，這個特點使得廣告對于購買選擇的誘導相對要弱。在圈定了一定的價格范圍后，首先考慮的是選擇品牌的問題。從汽車行業的銷售數據來看，壟斷的特征還是客觀地呈現在我們眼前，這或多或少地跟中國人的從眾心理有關。往往在一個細分市場里，銷量排名前三的車型能占到總體市場份額的一半以上，這點從2007年中高級車市中的凱美瑞、雅閣、帕薩特三款車型的市場占有率的情況就可以驗證這一說法。
品牌力相對弱勢
消費者有購車需求時，在資金允許的前提下，往往在2－3個品牌中選擇。就目前中高級轎車市場來看，豐田、大眾、本田、日產是排名較為靠前的，能給予消費購買信心的品牌，東南三菱的品牌往往被消費者放在備選的角落里。當然，也有部分消費者偏愛三菱品牌，但多數局限于三菱的越野性能的車型，譬如帕杰羅。東南汽車早期生產的得利卡、富利卡等商用車型深受消費者的喜愛，在消費者的品牌認知中，東南汽車是生產商用車型的生產商。因此也就出現了很多菱帥的車主將東南的車標換上三菱車標的情況，更有甚者把“東南制造”這四個字從車尾部拆掉。這些都表明消費者對于東南品牌的認知是以低端車為印象的，這就不利于戈藍的產品推廣。
產品競爭力缺乏
如果不把戈藍放到中高級車市場去對比，可能它現在的配置是兩年前的佼佼者，一旦把它放到同一市場的競爭車型來比較，戈藍首先在品牌力和產品知名度上就輸了一成。其次從相關的車主調查表明，在內飾、整車做工、4速變速器、市場保有量、發動機噪音、安全配置、油耗等方面，戈藍得分均不高，尤其是內飾做工粗、安全配置低是很多準車主的共識。一款新車間市總會有人說它好，也會有人說它不好，本無可厚非。但從市場的角度來看，在同等價位的前提下，顧客一般會多方比較欲購車輛的配置，性價比是很重要的選購車輛的參考指標。從戈藍推出精英型的市場反饋的情況看，低配的精英型以16萬元的低價還是未能打開市場，原因就是在16萬元區間的車型大多是卡羅拉、思域、速騰這樣的A級高配車型，它們是這一細分市場的領導者。在品牌影響力不如這些車型的前提下，產品的配置又沒有壓倒性的絕對優勢，單靠車身寬大、排量大是不能擠進16萬元區間的中級車市的。最新上市的中高級新車比亞迪F6雖然是自主品牌，影響力可能要弱于國際知名的三菱品牌，但從F6公布的配置來看，2.4L尊貴型和旗艦型標配有定速巡航系統、4安全氣囊、5速手自一體變速器、發動機最高功率達到123Kw，售價卻只在12萬－15萬，性價比優勢明顯。當我們把戈藍放到市場中就不難發現，產品力弱是它目前處于困境的一個非常重要的因素。
精英型吸引力薄弱
戈藍于2007年6月在廣告宣傳中運用了成龍形象廣告，并于7月推出市場售價為16.98萬元的精英型。精英型與戈藍的旗艦型(售價21.98萬元)和尊貴型(19.98萬元)相比，屬于低配車型。在推出精英型時確實以16萬元的價格區間創下了B級車市場的價格新低，也吸引了不少顧客前往4s店咨詢，但由于沒有現車且配置低(16萬元的車沒有真皮座椅)流失了不少客戶，直到11月份方有少量精英型現車供應。而在這四個月的時間里，車市的變化也是驚人的，不管是在A級車市還是在B級車市，2007年車市降價是主旋律。同時，高配車型又不斷地涌現，使戈藍的精英型沒有成為吸引顧客的關注點。
在購車者看來，降價是車市的平常事，在16萬元的中級車市場，排量2.4L的車型對于家用轎車來說排量太大，養車成本也相對高。另一方面，車市新車型的推出，大多是先推出低配車型后，待市場價格走低時，再推出高配的車型來帶動價格的上揚，并吸引潛在的消費者購買高配的車型，如天籟的御系列就是在原低配的車型的基礎上推出的高配車型，雅閣的經典型的推出、別克GL8精英版的推出均是由低配向高配車型過渡。而戈藍精英型的推出卻是反其道而行之。由高配車型先推出，再推低配車型，從市場反饋的情況來看，精英型的低配低價并沒有收到預想的成效，價格跌落至16萬元期間又是中級車市高配置白熱化競爭區。戈藍的精英型陷入了“上吃不到凱美瑞，雅閣、領馭等20萬以上價格區間的潛在消費者，下不能力排16萬－17萬元價格區間的卡羅拉、凱旋、景程等高配車型的消費者”的尷尬，只是起了一個噱頭的作用吸引部分尊貴型
和旗艦型的顧客到店咨詢。從實際的銷量上看，精英型的推出對于戈藍整體銷量的提升作用甚微。目前，已經有北京的經銷商報出了戈藍精英型最低售價14萬元的市場新低，難道這就是解決的辦法嗎?
產品線單一，勢單力薄
戈藍自2006年11月上市時僅推出排量為2.4L的旗艦型(售價21.98萬元)和尊貴型(19.98萬元)，并且鎖定了以凱美瑞和雅閣為代表的中高級商務車市場，排量單一意味著所面對的市場范圍也相對狹小。戈藍推出精英型后又想去爭奪16萬元區間的以家庭用車為主的A級車高端市場，然而2.4L排量在這一細分市場里幾乎無用武之地。而凱美瑞、帕薩特領馭，雅閣等競爭對手，所推出的車型無不涵蓋了2.0L、2.4L、1.8T、甚至是3.5L的各個細分市場，它們均是“多兵種”作戰，自然總體銷量也高。而戈藍的產品線單一，僅靠主力車型尊貴型來支撐顯然是薄弱的。
戈藍出路在何方
面對市場壓力，戈藍應從產品、宣傳，戰略等各方面重新整合。
第一，提升產品配置，打造有核心競爭力的產品。從市場的角度出發，在多方對比現有競車配置的基礎上，在產品力上下工夫，提升產品的配置，打造一款在市場上有競爭力的產品，如增加GPS導航系統、增加側安全氣囊、增加可選擇的車身顏色等等。
第二，推出2.0排量的新車型，使產品線進一步豐富，切入到16萬元區間的高配車型市場。目前市場上銷售得較成功的車型，在產品線上均有8種以上的車款，從2.0L到2.4L，再到1.8T，最后到3.0L或3.5L的排量滿足不同細分市場的需求，產品陣容強大。戈藍應順應這種趨勢進行產品線的拓展和豐富。就這點來說，馬自達6從產品戰略上考慮避開了售價在20萬元上的凱美瑞，雅閣、帕薩特領馭等強手的主陣地，而主攻2.0L排量的15萬至20萬區間的市場，取得了空前的成功。如果戈藍也推出2.0L的車型，價位定于14萬至15萬間，則一定可以吸引大量的準車主。
第三。調整現有銷售渠道的狀況，革新4S店銷售低端商用車的形象，提升終端門店銷售中高級轎車的新形象，對銷售人員進行培訓。終端銷售氛圍的營造在營銷中被稱為臨門一腳，廣告具有推力，而終端工作的建設則是拉力的表現。好的4s店，使消費者走進店內就會有一種購買的欲望。而現有的東南汽車的銷售渠道均以商用車為主，與B級轎車賣場的豪華性還是有不小的差距，極大地制約了銷售。
第四，廣告宣傳訴求上要更多的注入三菱品牌的運動性特質，全面地宣傳戈藍的高性能、高性價比、時尚與豪華兼具等特點，淡化安全性的訴求(一是考慮安全性配置不如競車；二是目前車市中訴求安全性的車型太多，無法形成亮點)。三菱品牌在賽車市場具有良好的口碑和群眾基礎，但在家用轎車上完全是一個全新的品牌。運動性的特質在廣大的準車主消費群里有相當的群眾基礎，因此，在廣告宣傳的訴求上重點強調戈藍的運動特質及其操控上的優勢會比較容易打開市場。
產品線上推廣范文6
Z-Community，溝通語言
每年CES的會，數量特別密集，因此每場會都盡可能的在最短的時間里，放進最多的內容，中興這場45分鐘的會也不例外。會上，中興與美國兩家運營商合作推出建議零售價為129.99美元的Grand X 3和建議零售價為114.99美元的AVID PLUS兩款手機，并針對美國消費者，推出了名為“Z-Community（Z社區）”的長期溝通戰略，并基于此推出為期一年的CSX （Community-Sourced X）計劃，如此同時，為AXON天機高端用戶量身定做的Passport服務升級為2.0，面向的機型也將慢慢擴大為中興全系列的機型。
單從產品上看，本次的兩款手機是可以忽略不計的，因為單從配置上來看，這兩款千元級別的機型放在現在國內同等價位的機型中基本就被完全“無視”―身為中國的消費者，的確能感受到國內充分且殘酷競爭環境帶來的紅利，就略去不表了。重點要聊聊的，就是本次推出的Z-Community（Z社區）和基于其開始運作的CSX計劃。
官方關于這一計劃的描述是：“將源于消費者需求收集優化研發手機等智能終端，預計明年CES展對外公開該款產品。2016年，通過“CSX計劃“，中興將組織論壇交流、實品體驗，進行“從用戶中來，到用戶中去”的常態化運作， 進一步完善市場上其他同類產品存在的缺陷，借助中興的研發平臺和成熟的服務能力，將用戶在社區互動過程中的靈感變為現實。中興希望通過社區收集來自消費者的建議，并以此指導產品線的研發，直接影響下一代智能手機產品，引領整體產品與服務的創新，推動行業發展?！?/p>
上述文字看起來貌似有些“玄乎”，但理解起來又貌似很熟悉。是的，簡單解釋，這其實就與現在國產手機品牌廣泛采用的“粉絲俱樂部”有相當大的契合度。特別是讓用戶的需求直接參與到產品的研發過程中來，這也是營造用戶參與感、提升品牌忠誠度的有效手段。中興本次推出“CSX計劃“其實之前已經在運作之中了：2015年7月起在國內推出的AXON天機系列手機，在其研發過程中，美國市場就有多達5768位消費者，實實在在的參與了這款手機的定義與設計。中興通訊高級副總裁、終端北美區CEO程立新談及AXON天機當前取得的成績時，就對用戶參與過程給出了極高的評價：“AXON天機上市以后得到了非常好的反響，美國主流媒體一直到現在對它有很高的評價，這是最高性能價值比的安卓手機，而且它很多的特點，雙攝功能可以拍攝4K的視頻，還有特殊有個性化的設計都深深打動了美國消費者的心。我們現在看，從全球來講，我們非常有信心會銷量超過100萬。在美國，主要是運營商為主導的市場，我們在美國第一次做高端的手機，在公開市場銷售，其實也是為中興到目前為止在公開市場銷量最好的手機。”
也許100萬這個預期中的銷量數字看上去不是那么驚人，但對于長時間與運營商合作，主推B2B業務的中興來說卻是意義重大，因為他們沒有想到在運營商補貼大幅下降，不得不向B2C業務模式轉型的過程中，強調用戶參與竟能帶來如此好的反響。目前在美國市場，中興手機的市場占比為8.1%（含蘋果在內，去掉蘋果則為12.1%），位列第4，而在200～400美元這個區間，份額更是從2013年的11%，上升到2015年的30%，美國國內用戶數量已達2250萬，當前在美國市場銷售的中興手機多達67款，成績斐然。美國的手機市場是一個運營商占絕對主導地位的市場，目前運營商渠道占比高達95%，雖然未來因為運營商補貼大幅度下降，開放渠道的市場占比有望從當前的5%得到一定的提升，但程立新認為在2～3年之內，這個份額也不會高過10%，所以，中興在進一步強化與運營商合作的同時，抓住機遇在開放渠道拿下更多份額就顯得很重要了，因此，目前已經在開放市場取得不錯開頭的AXON天機應該就給予了中興推出Z-Community（Z社區）和CSX計劃的想法。
值得注意的是，CSX計劃除了讓用戶參與到產品的設計和定義過程之外，在上市銷售和售后服務等環節，還會采用與其他產品不同的計劃，進行形成一個完整的閉環模式。到底這樣的模式會取得什么樣的結果，現在還不得而知，但之與此前長期專注B2B運營商業務的中興來說，如此強化與消費者面對面的深度溝通，卻能讓我們充分感受到其運營思維的變化。至于這個模式何時會在中國市場推出，程立新并沒有給出直接的答復，但聯想到最近幾次中興國內手機會到場的大量熱情粉絲，相信這個時間點并不會太遠。
中興是一家技術背景非常深厚的通訊公司，所以在其向B2C模式轉型的過程中，程立新說到的一個小細節讓我們特別留意：“我們上一個賽季，我們贊助NBA勇士隊、火箭隊、尼克斯隊，在美國有237萬人在賽場內，看到了中興的品牌的活動。但是在全球呢？有14.5億人通過電視轉播看到了這些有中興品牌活動的球賽比賽，這就是很重要的例子。現在我們贊助了5支NBA球隊，他們在美國有超過2300萬的活躍的粉絲。在中國，這五個隊，有兩億三千萬的粉絲，在全球其他地區還有三億五千萬的粉絲，這些都是我們在美國建立品牌，去投入品牌非常重要的方面?！睂⑵放仆茝V與消費者的生活愛好緊密結合，帶來的品牌提升必定會是高效率的。而在會現場，曾經的NBA巨星，與喬丹并肩戰斗的斯柯特 皮朋的到來，更是引起了轟動，這其實也充分體現出中興在美國市場品牌營銷的準確程度。
B2C，未來的必由之路
會之后，中興方面又有兩位高管與我們見面，分別為中興通訊副總裁、終端中國區總經理俞義方和中興通訊高級副總裁、中興終端亞太及獨聯體區CEO張樹民，在與他們的交流中，我們感受到了更多中興未來對手機市場的期許，以及轉型的決心。
在談到在2015年下半年橫空出世的AXON天機系列時，俞義方深有感觸：“中興通訊2015年產品上發生這么大的變化，主要原因是我們對于自己過去經營的總結，以及對當前市場的一個研究。在2014年之前我們的產品非常單純，就是運營商市場。所以我們的產品需求定位來自于運營商給我們的產品規劃。這樣做下來以后，我們也成功了。當然那時的我們對最終用戶的需求和反饋研究不夠，所以對于引領潮流的發展也就不夠?！睂@樣的總結，我們就更能理解中興為何選擇在本次CES上推出消費者溝通計劃了。
另一方面，就是中興如何將自身的技術實力轉化為產品，對此俞義方是信心十足。在已經推出的產品上，我們可以看到中興的語音操控、壓力屏以及三紋安全系統都有著不錯的用戶體驗，特別是眼紋解鎖的識別率很高，因此中興也是很有把握地將其作為了屏幕解鎖方式之一，新技術上，則是俞義方本次來到CES主要目的之一，他也明確表示，對于當年大熱的VR和AR技術，中興已經在產品研發與推出做了比較充分的準備，只是具體產品的亮相，還需要看市場的反響而定。此外，他還認為手機視頻錄制會成為下一個市場的熱點之一，“我認為手機攝像在2016年會得到普及。其實我們中興所有手機上面都做好這方面的準備了，在解決手機攝像在續航、存儲等各方面相關的問題，在把握這個需求的變遷和發展。我們目前所有做的運營都是在跟我們的行業合作伙伴在加強聯動，目前手機終端已經不是單打獨斗的產品了，現在越來越多的用戶在購買手機的時候有更多訴求?！?/p>
俞義方明確表示，中興未來的產品線規劃將主要圍繞兩個系列進行：面向高端的AXON天機和面向時尚潮流人群的Blade系列，而且這還是兩個面向全球各個市場的主要產品系列。中興將會在硬件方面，采用全球統一平臺的方式，而主要的區別則通過對不同市場用戶需求的了解，在軟件方面做出區分。
對于2016年國內渠道和銷售目標方面的規劃，俞義方也做出明確答復：“中興對于渠道的劃分分為三類：運營商渠道和公開渠道。公開渠道又分為線下渠道和線上渠道，這三個渠道2016年我們都會進行強化，但對于有弱化趨勢的運營商渠道，在2016年的占比希望還是可以達到40%～50%?！薄皩?016年國內的期望，就是在2015年的基礎上翻番，出貨量翻番，這是我們的目標?！?/p>
面向全球的中興手機
在與張樹民的交談中，我們獲得了更多中興手機在全球各個市場布局的情況和總體表現等信息。雖然在從管轄的業務上來看，張樹民與國內市場并沒有什么太多的交集，但他所負責的區域卻為中興手機銷往全球提供了重要的依據。
比如中興手機的質量體系建設，日本市場就起到了非常重要的作用?！跋袢毡具@些國家質量要求非常高，這就需要我們以日本標準為基本標準，構建一個非常高的標準體系，這也成為中興強大的質量標準體系的基礎。”而全球化的運營，也成為中興保持持續創新力的基礎，“我們通過諾基亞、黑莓他們的團隊引進了大量的高端人才，這樣使得中興有一個非常強大的研發團隊。中興在整個專利方面、甚至在手機方面專利也超過12000件積累，這就決定了中興有非常強的創新能力。”
在亞太市場，雖然國家之間的區別，特別是經濟發展水平參差不齊，但中興手機在不同的國家也有著非常優秀的表現?！案鶕礼FK的數據，我們在俄羅斯是增長最快的手機廠商。尤其在2015年四季度，中興銷量已經超過蘋果和其他所有廠商，排到第二名，周銷量已經達到5萬臺。然后我們整個在俄羅斯的渠道覆蓋率已經達到60%，就是說所有的俄羅斯門店基本上60%都能看到中興通訊的智能手機?！薄霸谔﹪?，去年底的時候，中興的市場占有率已經達到10%，擁有的活躍用戶超過200萬?！?/p>
但是對于一些看起來非常搶眼的市場，張樹民給我們的信息卻遠非其他廠商說到的那么美好，比如現在國產手機品牌出海扎堆的印度市場，“印度消費者非常的冷靜，他們更看重產品本身的性價比，而容易忽略了相對其他的東西，所以我就想說，在印度想短期賺錢非常非常困難。我們希望能在不久的將來能在印度市場做到5%的份額?！薄霸谟《仁袌?，除了聚集線下的AXON天機和 Blade系列，Nubia子品牌也是一個重要的部分，它主要在線上市場進行推廣”?！坝《仁袌鰧τ谙胍叱鋈サ闹袊謾C廠商是不錯的，積極有利，但想要賺錢的確是一個長期工程。”
