前言：中文期刊網精心挑選了財務共享業務總結范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享業務總結范文1
共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業務部門束縛”的最新管理模式。共享服務模式將一部分現有的經營職能集中到一個新的業務單元,這個業務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。
財務共享服務中心(FSCC)的設立目標是壓縮企業運營成本、提高服務水準,包括提高業務處理效率、提升會計信息質量、節約組織人力成本和滿足內部客戶需要等。
一、財務共享服務中心的發展
1980年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990年后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心。隨著經濟全球化和全球信息化的推進,2000年后聯合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到目前為止,世界500強企業中70%都已經建立FSSC。
二、財務共享服務中心建立的原因
企業因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經營模式,開始尋找集中的、簡化的商業模式。部分集團公司采取以下措施,顯著提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構,集中業務經營和合同管理,轉移交易流程至專門的處理中心,剝離可以進行外包和集中化的制造、配送、培訓等業務,流程簡化和標準化。共享服務中心可以令集團公司專注于核心業務活動,將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心。
三、建立財務共享服務中心對企業產生的作用
(一)使會計核算業務與財務管理業務分離
財務共享服務將許多相同的基礎業務財務職能集中到FSSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業務中解脫出來,向財務業務及財務管理決策轉型。完成職能轉型后與其他業務部門共同參與業務經營決策,參與預算控制管理及信息管理。
(二)財務流程的轉變
傳統模式下,財務部門對業務單位的要求采用“下達指令”的方式,缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業財務指導?；A核算業務進入FSSC后,業務單位配備了協助其管理的財務人員,財務與業務的交互流程有了媒介,溝通更加順暢,財務部門對業務更加了解,并能站在業務單位角度思考問題,在制定財務政策和為企業經營決策時更能趨于業務工作實際。
(三)FSSC為企業財務體系的建立提供了充足的人力資源保障
基礎財務業務被FSSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業務財務人員和FSSC財務業務人員。FSSC中的核算會計人員主要負責集中化、標準化地會計核算,向企業和集團及時準確提供核算會計信息。
四、建立財務共享服務中心的優勢
(一)有利于降低成本
創建精簡的組織結構將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,有利于提高服務水準和提高其運營效率,實現規模效應從而降低企業運營成本:1.將業務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了人員。2.共享服務對業務流程規范化消除了多余的協調和重復的一些作業,也間接地降低了成本。
(二)使管理的精力集中于核心業務
業務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅動生產率增長的關鍵因素。
(三)對業務戰略做出支持
共享服務可以對業務戰略做出如下支持:1.集中關注核心競爭力;2.利用第三方機制提供效率和激勵創新;3.從固定成本轉變為可變成本。
(四)有利于財務業務規范化管理
在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規范化和加強管控的效果。
五、成功實施財務共享的關鍵要素
(一)完善新的業務流程
實現財務共享服務中心的業務和數據整合要完善新的業務流程。實施財務共享服務時的流程再造應遵循以下原則:財務數據業務化;數據全程共享;財務流程標準化;財務流程模塊化;集成財務信息系統;將基礎業務與財務分析分離。
(二)借助IT提升財務共享服務中心實現的效率
財務共享服務中心借助IT平臺,將集團制定的一切財務制度都統一放在財務共享服務中心的數據庫中,各分支機構不得隨意變更,從而保證總部數據完整。
(三)完善財務體系建設
財務共享業務總結范文2
【關鍵詞】施工企業財務共享服務中心財務管理方法論
【中圖分類號】F234.3
財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業所面臨的共性問題，提高生產效率，優化公司的經營范圍，使施工企業專注于擴大其核心業務為目的。
一、財務共享服務中心在施工企業中運用的優勢
（一）降低成本
運用共享服務中心處理，施工企業資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業務單位或項目，但涉及的業務是相同的，施工企業就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業務量增加的情況下仍然可以保持業務人員數量不變。共享服務中心使業務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節約員工的培訓費用。
（二）提高服務質量和效率
財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規范，從而使會計部門不再是傳統的“會計工廠”。
（三）促進施工企業核心業務的發展
財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業務單元的非核心業務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。
（四）加快施工企業的標準化
財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統一管理各種數據提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。
（五）增強擴大施工企業規模的潛力
財務共享服務施工企業、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業快速建立新的公司，增加了施工企業的柔性能力，增強了施工企業擴大規模的潛力。
二、構建財務共享中心模式的方法
（一）規范財務管理系統
財務管理體制的創新主要體現在施工企業財務管理系統的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據集團層面的標準制定業務規范，對業務規范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續監測以保證標準化的安全實施。
（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變
財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業務（子）公司的業務接口和業務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現客戶到服務器的資源共享。
（三）以財務流程再造，業務和數據的集成來實現財務共享服務中心
實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業的整體財務數據；數據共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統；基本業務分離；財務分析。各派出機構統一加工可以使施工企業提高財務數據傳輸的時效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據。
（四）利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率
財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統所有的數據庫固化，包括財務流程；將信息系統中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽鹇哉攉@得有效執行和實施。
三、利用財務共享中心提高會計反映職能
財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：
（一）施工企業依據現行財務會計制度建設，重新梳理相關的統一的會計制度規定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業職業崗位。
（二）根據提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數據的合法性、合規性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。
（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。
四、利用財務共享中心提高會計監督職能
財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統為基礎，在成員單位經濟行為的監督下，提高會計制度的合規性、合法性、完整性，并確保原始數據執行的一致性。
（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統的設計，保證了共享服務中心頂層中央監督職能的有效性。
（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發適合本單位財務部門使用的資金系統、費用報銷系統等，和所有會計成員單位實現線上共享，標準化的業務審批流程的實施加強了施工企業對項目成員單位的監督，從而有效地控制了業務風險。
（三）通過使用管理會計系統對成員單位之間的財務數據進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數據進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。
五、施工企業共享中心運行初嘗試
施工企業共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優勢。
系統應用整體框架：財務共享系統應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統、財務核算系統的應用及集成，實現對財務共享服務中心業務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。
二是通過主數據應用管理往來單位等基礎平臺數據，為共享中心業務運營提供統一的數據口徑。
三是財務共享中心報賬系統和業務系統集成應用。這也是中交一航局系統應用整體框架中的重要部分。以業務系統為起點，利用網上報賬系統、資金收付的管理等實現與業務系統的協同，財務信息的采集來源于業務，真正實現財務業務一體化的管理應用。
目前，一航局業務部門應用的業務系統主要為用友項目管理系統。將項目管理系統的業務單據信息通過系統接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數出一門，信息共享。
為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統和業務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。
在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業務流程與規范指引34項；完成備用金、上劃下撥5項；現金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業務核算4項。
2015年11月初開始，組織大連周邊地區部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發生的每一筆會計業務在平臺上進行操作，以確保測試業務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業務需求和優化建議，45條系統運行問題，并反饋給項目組。
截至目前，共建立部門規章制度9項，新研發報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。
六、施工企業財務共享中心存在的不足
（一）金融焦點使財務和業務完全分離，財務人員只需處理大量的數據，一些財務人員沒有任何商業經驗，對關鍵數據不敏感，這對于施工企業的發展是非常有害的。
（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。
（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統和系統成本。財務共享的前提是讓原來的數據中心去處理龐大的原始數據信息，以達到專業化管理模式，這種管理模式的開發，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業增添額外的經濟負擔。
（四）財務共享中心其出發點是要創建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。
綜上所述，隨著國內施工企業集團不斷的發展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規范性、統一性等諸多特點，既發揮了財務共享的優勢，又防止了財務管理與現場脫節，也是施工行業財務管理模式的一種創新。
主要參考文獻：
[1]蔣曉端.中小施工企業實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.
財務共享業務總結范文3
一、財務共享中心在施工企業中的優勢
即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。
施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。
（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。
（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。
二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題
由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。
（一）系統和業務流程的統一問題
共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。
在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果?，F存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。
（二）人員管理問題
共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。
但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。
三、重點問題的解決研究
成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。
（一）制定業務標準
為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。
（二）固化以及優化操作流程
再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是
說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。
（三）建立質量管理體系和績效評價制度
共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。
財務共享業務總結范文4
關鍵詞：財務流程再造 共享服務 財務共享服務
一、引言
面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務與財務共享服務的概念界定
(一)共享服務 關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。
(二)財務共享服務 共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。
三、財務共享服務的組織模式
(一)共享服務中間組織 共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務的企業組織結構 通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。
(三)財務共享服務的組織模式 通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。
四、財務共享服務的核心要素和風險控制
(一)財務共享服務的核心要素 通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。
(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用
性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。
(二)財務共享服務的風險控制 財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：
(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。
財務共享業務總結范文5
一、建立財務共享服務中心的背景及其特點
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
財務共享業務總結范文6
郵政物流行業財務管理近年來發展很多，取得了較多的成績，但在成績背后，我們也不可避免的發展在財務管理中出現了較多的問題。作者通過多年的郵政物流行業的財務管理經驗，總結與郵政物流行業財務管理有關的資料和文獻，總結了如下郵政物流行業財務管理中存在的問題：業務產品多，損益核算不精細；分支機構財務監管不到位；財務信息系統無網絡優勢；內部會計控制制度不健全。
二、加強郵政物流行業財務管理水平的措施
加強郵政物流行業財務管理水平的措施主要包括：加強郵政物流行業財務管理的信息化管理程度；財務集中核算、加強橫向對比；不斷提升郵政物流行業財務管理人員的綜合業務水平；在郵政物流行業采取精細化財務管理模式。
1.加強郵政物流行業財務管理的信息化管理程度
信息化管理是財務管理不斷發展所必須要追求的。郵政物流行業的財務管理也必須要走信息化，網絡化之路。隨時掌握網運生產動態情況，建立健全物流網絡規章制度，力求以最簡單方式，最低的成本，顯現預訂產品的營銷和服務。郵政物流行業要應用優化的財務軟件，與業務、網運軟件對接，數據共享，減少財務工作人員的重復勞動。
2.財務集中核算、加強橫向對比
加強對財務共享中心操作規范性的檢查，從而實現全省會計核算的統一性和規范性，確保會計信息的一致性和可比性。
3.不斷提升郵政物流行業財務管理人員的綜合業務水平
財務人員的業務水平能力直接關系著郵政物流行業財務發展水平。因此，不斷強化財務管理人員的綜合業務水平意義重大。為此，必須從多方面提升財務人員的水平。首先，要定期的為財務人員進行培訓，通過培訓讓財務管理人員不斷的學習更多的新的財務知識，了解更多的適合物流行業發展的財務管理模式。其次，郵政物流行業財務人員也要多向其他物流公司的財務人員學習，學習其他物流公司的先進經驗，將適合的并且切實可行的管理方案吸收到郵政物流行業財務發展中。另外，要對財務管理人員加強考核，強化內部競爭，只有員工感覺到壓力，才能更多的努力，才能讓企業更好良性的發展。
4.在郵政物流行業采取精細化財務管理模式
精細化管理模式是目前提出的非常有效的管理模式。對于郵政物流行業的財務管理同樣適用。郵政物流行業本身就是一個非常大的行業，各方面非常擴散，在財務管理中存在很多粗狂的地方，因此將精細化財務管理模式引入其中，是非常適合的。這樣通過精細化財務管理理念，讓所有財務人員意識到精細化的重要性，將精細化作為財務管理的一個重要方式，這樣郵政物流行業財務管理就會相應的上到一個新的臺階，管理水平和管理理念都會大幅度提升。
三、總結
