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財務共享的功能范文1
一、財務監督職能運用的必要性
財務的監督職能包括對企業相關內部部門、相關具體業務及管理層的監督，涉及資金流轉的每一個環節。企業應重視財務監督職能在工程項目管理中的運用，保證企業工程項目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概(預)算之內；保證項目投產后具有競爭能力，工程項目的預期效益得到充分發揮；避免形成資產損失和資金的浪費，甚至可能發生的舞弊事件。企業要想工程項目可以實現高質量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發揮財務監督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務部門在工程項目管理中的職責，加強對工程項目預算編制過程中的復核，嚴格控制工程項目資金的核算和監督，加強工程項目預算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經營管理工作，充分挖掘內部潛力。因此，加強工程項目管理中的財務監督管理十分必要。
二、當前工程項目管理中存在的問題
(一)預算編制缺乏有效的審核陜西省地方電力
(集團)有限公司(以下簡稱集團公司)所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網工程和配網工程，工程預算管理的流程并不相同。主網改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經集團公司計劃基建部批復項目。施工設計由集團公司所屬的設計公司承擔，同時形成工程項目預算。配網的施工設計主要由縣級分公司自行承擔，生產技術部門根據工程量編制概預算，上報集團公司審定后下撥工程資金預算額度。在這種模式下，縣級分公司配網工程完全由生產技術部進行編制，并無其他相關部門進行審核和監督，預算編制的合理性、完整性、準確性無法得到有效的保障。而在集團公司批復的配網預算，也未能對預算編制依據、工作量、價格等進行細致的審核，主要是依據縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標準。同時，經過集團公司批復的預算也未能及時傳遞到財務部門，從而使得財務部門無法掌握預算后期執行差異差生的具體原因，并對預算編制部門的工作實施有效監督。
(二)工程建設過程中會計控制失效
工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應、施工費用結算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。
三、加強財務監督職能在工程項目管理中的運用
(一)加強對于工程預算的審核
在工程項目預算編制完成后，應當增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團公司的工程項目預算合理、完整、準確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務部門，建議在財務部門設置工程預算崗位，或者由財務預算人員兼任。財務部門應該熟知工程概預算的編制全過程，包括上報概預算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產技術部編制的工程概預算在上報前由財務部門管理預決算的人員審核；對后期集團批復的工程預算額，財務人員應該熟知批復的預算額與縣級分公司工程概預算額產生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務控制能夠提供更實質性的內容。
(二)工程進度撥款控制
工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。在嚴格規范與施工單位簽訂了施工合同的基礎上，嚴格按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，財務部門配合生產技術部門對各施工方提交的已完工程量深入現場逐項核實，力求完整、準確，共同形成《工程進度確認單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進度款結算確認單》(參考格式見附件1)，經生產技術部門、財務部門審核確認。財務部門據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。
四、保證財務監督職能落實的措施
(一)明確財務部門在工程項目管理中的職責
要保證工程項目管理中財務監督職能的落實，就需要對財務部門的崗位職責進行調整、明確。財務部門在工程項目管理中的主要職責，應當包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預決算、從項目建設到項目竣工結束的財務決算全過程。
(二)調整或重新設計工程項目管理流程
在明確了財務部門在工程項目管理中的崗位職責之后，應當根據部門/崗位職責，在原有的工程管理流程中設置相應的控制點，對可能存在的風險進行控制。如在配網工程項目預算編制完成后，需要增加財務部門的審核控制；在向施工單位支付進度款的過程中，需要增加財務部門與預算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規章制度的形式予以明確。
五、結束語
財務共享的功能范文2
近年來，因董事會治理失效而導致財務危機發生的時間頻發，四川長虹因董事會制定的以規模取勝的戰略思路導致巨額應收賬款無法收回，而發生了嚴重的財務危機。中科健公司因治理結構不完善，對高管層嚴重缺乏監督和制衡，導致公司陷入嚴重的財務危機。巨人集團在成立不到六年就陷入了財務危機，以上事件中所提到的財務危機的爆發，內部治理結構失效是關鍵，而內部治理的核心是董事會治理，因而可以見得董事會治理十分重要。
二、研究假設
（一）伴隨董事人數的增加，董事成員間的交流溝通會有障礙，會導致“群體性思維”這一現象，董事們會產生偷懶行為，決策的質量會隨著降低。因此，本文認為隨著董事規模的擴大，增加了財務危機發生的可能性。提出假設1：董事會規模與公司陷入財務危機的可能性正相關
（二）目前我國董事會“內部人控制”現象突出，問題較為嚴重。董事長在兼任總經理時，權利過于集中，監督機制失去效力，所以，相比較兩職分離而言，兩職合一將加大財務危機發生的可能性。提出假設2：二職合一與公司陷入財務危機的可能性正相關。
（三）由于委托問題的存在，從而造成股東、董事會和經理人中間，始終有嚴重的信息不對稱的問題。因此，獨立董事的比例越大，就越能抵消內部人控制的負面作用。提出假設3：獨立董事占董事會人數比例與公司陷入財務危機的可能性負相關。
（四）從目前我國的董事會會議現實情況看，存在許多問題。比如董事的出席率不高，議事規則不健全等問題，不能起到增強董事會治理的效果的作用。
提出假設4：董事會會議次數與公司陷入財務危機的可能性正相關。
（五）董事會成員越高的持股比例，董事們將要承擔因財務決策的失誤造成的損失。董事持股將個人利益與公司的長遠利益聯系起來。
提出假設5：董事會成員總持股比例與公司陷入財務危機的可能性負相關。
三、統計檢驗
（一）數據來源與樣本
本文選取了2010～2014年間在我國滬、深兩地上市的A股公司，并對樣本進行如下篩選剔除：（1）剔除金融、保險行業公司；（2） 剔除數據缺失不全的公司；（3）剔除數據存在奇異值的公司。最終取得2752家上市公司的8542個樣本觀測值，行業類型18個行業大類。本文所有數據均來自國泰安數據庫，統計分析均使用STATA12.0軟件完成。
（二）變量與模型
本文以經典的Altman模型中的Z值作為衡量財務危機可能性的關鍵指標，z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.06x4+0.999x5，其中X1=營運資本/總資產，X2=留存收益/總資產，X3=稅息前利潤/總資產，X4=股東權益的市場價值/總負債，X5=銷售收入/總資產，Z值越大，企業陷入財務危機的可能性越小，解釋變量為董事會規模（LNBSIZE）、董事會兩職設置情況（DUALITY）、獨立董事比例（INDEPENDENT）、董事會會議次數（FREQUENCY）、董事持股比例（PERCENT），控制變量為：公司規模（LNSIZE）、財務杠桿（LEV）和總資產增長率（GROWTH）。本文控制了5個年度啞變量和18大類行業啞變量。
（三）統計結果及其分析
1.描述性統計。為了消除極端值對統計結果的影響，我們對Z值與GROWTH指標在1%水平（雙側））上進行了winsorize縮尾處理，描述性統計結果詳見表1：
從上述描述性統計結果可以看出：
①財務危機衡量指標Z值方面，根據Altman模型可知65.72%的樣本公司財務狀況穩定，其Z值大于2.675；1671家樣本公司可能走向財務危機的邊緣，其Z值小于1.81；剩余1257家樣本公司Z值位于1.81與2.675之間，屬于灰色地帶，無法判斷其財務狀況。全行業Z值的平均數為7.102，遠遠大于2.657，說明我國滬深兩市A股上市公司總體財務狀況穩定②董事會規模方面，董事會人數的自然對數最大為2.8904（18人），最小為1.3863（4人），且平均值為2.1571，說明董事會規模差異略大，但人數基本控制在9人左右。③根據理論，為減少“內部人控制”的影響，我國絕大多數上市公司（約74.53%）實行董事長與總經理的兩職分離。④獨立董事所占比例方面，從樣本數據來看，99%的上市公司均達到證監會的最低要求。⑤董事會會議次數的標準差為3.7528，表明公司會議的召開次數相差懸殊，一年內召開董事會會議次數最小為1次，最大為57次。⑥董事會持股比例方面相差巨大，約三分之一上市公司持股比例為0，嚴格遵守我國公司法中有關“董事在任職期內不得購買本公司股票”的規定。同時還發現：上市公司規模（LNSIZE）相差較大，標準差為1.237；資產增長率（GROWTH）均值在20%以上，遠遠大于我國GDP的平均增長率；財務杠桿即資產負債率（LEV）水平在44%左右，整體償債能力尚可。
2.回歸分析。模型回歸結果表2所示，根據模型回歸數據發現，樣本R2值為35.26%，調整后樣本的R2值為34.61%，并且在1%的水平上通過了F檢驗，說明該模型擁有較高的擬合優度和較強的解釋能力。方差膨脹因子VIF均小于2，說明模型中的各自變量之間不存在嚴重的多重共線性問題。
本文通過上述理論與實證研究，得出以下主要研究結論：
1.董事會規模與企業陷入財務危機的關系顯著為正
2.董事長和總經理兩職合一與財務危機之間呈顯著負相關關系，即董事長兼任總經理的公司更不易發生財務危機。
3.獨立董事比例與財務危機的發生呈負相關關系，但負相關關系并不顯著。
財務共享的功能范文3
1.ERP模式下軍工科研單位財務共享模式實施必要性
軍工科研單位的財務管理一直延續傳統管理類型，雖然很好的解決了管理中的一些問題，但是因為管理理念與財務管理環境的改變，必須積極落實信息化管理技術，并且采取財務共享模式，集中財務管理力度，分離財務管理職能。
第一，軍工科研單位正處于關鍵發展戰略階段，應用財務共享模式，融入信息化財務管理技術，幫助財務人員減輕工作壓力。尤其是軍工科研單位屬于事業單位，?τ謔亂檔ノ煥唇玻?管理人員積極與財務管理人員針對發展與研究詳細研究，制定適當的發展戰略，堅持做到與時俱進，明確軍工科研單位的核心研究內容，明確發展核心【1】。事業單位的財務共享模式落實，需要完善財務管理團隊，為其注入更多新鮮血液，同時還要保證管理團隊的專業性，時刻掌握財務管理最新動態，完善軍工科研單位財務管理標準，財務共享模式的應用幫助軍工科研單位更全方面、科學化、標準化的提供核算服務。
第二，財務管理控制對事業單位發展至關重要，以財務管理模式為基礎，發現財務管理存在的問題，及時制定計劃加以解決。不同類型的核算實體具體財務核算具有很大差異。當然事業單位的財務管理核心管理最難，監督控制上不能滿足其他財務管理要求，不能支撐軍工科研單位研究，財務信息更新不及時、準確性不高，這些都阻礙財務管理的優化升級?；贓RP模式下的財務共享模式，以財務管理信息集中平臺對財務信息集中管理，實現財務信息的統一計算分析，完善了軍工科研單位財務管理的標準流程，并且規范財務管理相關業務【2】。財務數據可以實現跨地域統計計算，及時將財務信息匯總，無形中提升了軍工科研單位財務管理的能力。
第三，財務共享模式的落實，提升了軍工科研單位的研究效率，合理控制研究成本，科研資金得到有效應用。軍工科研單位研究具有基礎性、多樣性、重復性等特點，研究項目眾多，不同研究項目需要不同財務核算人員跟蹤調查核算，這方面消耗大量人力。但是財務共享模式對科研項目集中處理，通過共享服務中心的信息傳遞，妥善數據分類統計，為工作人員減輕財務核算壓力，同時控制工作量，信息技術的應用提升了核算準確性，有效利用科研資源。
2.軍工科研單位財務管理發展問題
2.1 管理模式過于傳統
即便軍工科研單位財務管理一直在創新改革，但是主要管理依然屬于傳統管理模式。事業單位針對財務管理項目制定管理制度，管理中過度重視財務核算，忽視財務管理。尤其是科研方面，管理手段不足，管理深度不夠，信息掌握不及時，財務管理多形成信息阻塞，威脅財務管理工作的順利開展。
2.2 科研、管理結合不到位
軍工科研單位的主要內容為科研，這也是財務管理主要對象，但是在實際管理上卻存在軍工科研項目與財務管理結合不恰當的現象，導致財務管理質量下降。財務管理部門處于軍工科研單位核心地位，與科研項目距離較遠，特別是財務管理人員都不會親身參與到科研項目中，這樣一來就造成財務管理人員與科研項目脫節，對科研項目了解不到位，財務管理準確性遭受質疑【3】。
2.3 管理手段缺乏、管理素質有待提升
財務管理作為軍工科研單位核心管理部門，財務管理隊伍非常重要。當前的軍工科研單位財務管理方面，財務管理團隊專業性不高，尤其是部分財務管理人員綜合素質有待提升。雖然財務核算知識掌握熟練，但是財務核算與管理同等重要，所以現在急需綜合型財務管理人才，能夠對科研項目有一定的了解，掌握專業財務管理知識，特別是對合同方面更要十分熟悉。
整體來講，軍工科研單位的財務管理問題出現，主要在于其管理意識落后，管理模式雜亂無序，財務管理人員“深居簡出”，不了解軍工科研項目，限制了財務管理的發展。
3.ERP模式下軍工科研單位財務共享模式功能設計
財務共享模式設計功能決定財務管理質量，事業單位需要將其從管理部門抽出，設立單獨財務共享管理部門，調整事業單位財務管理流程，并且提升管理模式的全面性，實現標準化、精簡化管理。共享服務管理模式的獨立，延伸其他管理組織，優化事業單位財務管理框架。認真對待科研項目，對不同科研項目集中控制，優化與升級科研服務。
3.1 明確財務共享管理目標
財務共享管理模式的實施，必須明確管理目標。當然管理目標的設定，需要結合財務共享管理中核算體系、科研資金管理、科研項目調查跟蹤、共享管理組織以及科研數據統計分析等方面著手。利用對軍工科研項目的跟蹤調查，第一時間掌握財務數據，將財務數據上傳到信息統計系統，將科研數據系統分類，結合財務數據分析制定適當管理策略，同時將管理建議提供給管理層，必須保證財務信息的完整真實，并且不斷優化財務管理控制手段。整個管理過程便是財務共享管理目標，明確管理目標之后，從細節上加強財務管理控制力度，以信息化手段完善管理模式，數據的準確統計、分析等，強化軍工科研單位財務管理能力，并且也增強財務管理水平【4】。共享財務職能的落實，降低了人工財務管理與核算壓力，控制了財務核算成本，為軍工科研單位財務管理賦予更強的適應性、統一性以及前瞻性。
3.2 準確定位財務管理功能
財務共享管理模式包含很多管理功能，對其中的管理功能準確定位，保證財務共享模式達到最優化。財務共享模式的主要職能是將軍工科研單位原有的財務管理功能集中，具體包括報賬處理、數據統計、集中分析、科研資費、收支管理、核算管理等。其中最關鍵功能主要包括報賬、收支、集中核算。報賬是財務掛歷最現實的手段，報賬主要是利用原始單據為載體，對其進行掃描，同時將掃描內容上傳到財務共享管理的影像數據庫。數據庫對原始數據縝密審核，緊接著對科研內容進行收付報賬，統計費用與其他費用。現在財務共享模式已經實現了收支雙軌，在此基礎上將科研資金集中管理與支付，真正實現資費統一調度。在此基礎上統一銀行賬戶、內部資金、資金利益支配。?務共享模式中的數據分析處理平臺，是統一財務管理的關鍵功能，記賬憑證以及報表等統一編制核算，設定財務管理權限，保證財務共享管理的安全。
3.3 體系結構設計
軍工科研單位的財務共享模式設計中，體系結構設計主要結合信息化技術，設定財務信息化管理平臺，以ERP為基礎打造財務數據傳輸渠道，并且部署數據庫服務器，將現有財務管理系統升級，重新對組織機構協調處理，安排好財務管理相關的崗位任務。具體財務共享管理體系結構設計劃分為四個方面，第一是應用層，這也是系統運行的關鍵層次，包含各種財務管理系統與信息化平臺。第二是審核層面，這一層面包含核算、審核等系統，并且還囊括財務預核、科研項目審核以及資金支出簽字等。近期增加了手機審核、財務復核等。第三是財務管理通知平臺，這方面具體包含財務信息收集、統計、通知，通知方式多樣，郵件通知、收集通知或者網站登錄等，信息化技術發展應用基礎上，財務通知形式更加豐富。第四是財務共享模式的信息接口，這是財務共享模式運行的基礎，將其與科研系統接口連接，及時上傳科研數據。當然財務共享模式的運行離不開ERP軟件，設計好系統運行流程，以信息化技術實現系統自動化，這樣一來為數據傳輸與統計等提供機會，并且科學部署系統模式，減輕財務管理核算工作人員的工作壓力，協調部署結構，實現科研項目實時控制。
財務共享模式核算功能系統設計期間，將子系統全方面設計，實現子系統的集中管理的同時，為數據傳輸提供有效途徑。財務共享模式改變傳統財務管理模式的執行方式，利用系統分類的手段協調系統運作，確保軍工科研單位財務實現精細化管理，提升財務管理的標準化，準確定位事業單位財務管理方向，為軍工科研創造更多研究價值。
財務共享的功能范文4
關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。
二、財務共享服務行業的發展
1.財務共享服務中心運營管理。
（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。
（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。
（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。
2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：
首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。
其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。
再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。
三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來
共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？
1.創新財務共享服務新模式。
（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。
（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。
（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。
（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。
（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼?，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。
（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。
3.財務共享服務新模式的保障機制。
（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。
（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。
注釋：
{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.
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（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）
財務共享的功能范文5
一、企業財務管理部門功能的拓展分析
（一）傳統財務資金管理功能的限制影響
傳統的資金控制模式已不能滿足現代企業，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業資金日常調度管理同銀行的電子運行系統沒有實現同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統企業資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業監控，很多下屬企業自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。
（二）業績考評數據真實性受到影響
作為國際性的大型企業集團公司，生產經營中每天都可能發生大量的資金流入和流出，這就導致了企業集團對下屬分支機構業績數據真實性的考評困難，體現在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業績考評不能反映財務資金業務的重點與關鍵點，極大地降低非現場業績考評系統的有效性;二是公司業務不斷發展與業績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業績考評的針對性，因此應該通過依托現代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統手工操作的財務管理考評模式。
（三）資金管理功能的拓展
伴隨著現代計算機技術與網絡信息的高速發展，電子數字簽名技術的廣泛應用，可以在企業集團中設立依托企業集團、服務于企業集團的資金結算系統，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現金流入與流出的動態狀況。這樣，現代企業的財務部門在確立了戰略管理功能的基礎上，將對傳統財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：
1.柜臺結算功能。集團公司要在區域中心設立結算系統，形成一個柜臺結算的子系統。
2.遠程服務功能。區域中心的結算系統能夠為企業提供遠程客戶服務，方便企業網上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統。
3.網上銀行功能。區域結算中心可以初步實現銀企互聯，可以有效驗證銀行系統和公司結算中心信息系統之間的電子數據，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網上銀行管理的子系統。
4.實時監控功能。通過集團內部網絡系統將集團資金數據集中管理，各區域的結算分中心工作人員可以將其所在區域的經營業務數據遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業資金有效性的實時監控。
5.標準代碼與運維管理功能?？梢越⒓瘓F內部結算中心系統標準代碼體系，為今后各類業務數據的統計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸等內容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統運行的安全。
財務管理通過由傳統的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經營轉換成集中控制模式，實現了戰略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現了拓展，可以有效降低企業集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監控全面地規避主賬戶風險。
二、戰略型財務管理部門的構架與運行
盡管企業就戰略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰略業務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰略管理研究有了三個重要結論，即：規模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當的公司在成本上存在顯著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統化整合的程度）的不同。因此，依據現代財務的發展理論，構建戰略型財務資金集中管理組織構架，是實現財務部門戰略管理目標的基本需要。
（一）戰略型財務功能所反映的企業管理組織架構及其運行效率
現代企業集團通過戰略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現數據集中監控，銀行與企業雙向直接聯動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰略管理作用。為了適應戰略型財務職能的發展趨勢，美國生產力與質量中心（APQC）曾經針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協作（OSBC）研究的內容。
1.充分發揮共享服務的作用
現代企業必須充分重視應用共享服務，在管理得當的狀況下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業營業收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業公司服務于一大片市區，當地情況復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標準的制定則以全國其他地區的公用事業共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統幫助公司對流程進行了優化，并且大幅降低了周期時間。業務單位能夠更快地找出問題，并在執行工資單之前進行處理。該公用事業公司又繼續與同行業其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。
2.全面提升財務職能部門的戰略功能
在互聯網技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰略職能。企業要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數據采集工作。
（二）戰略型財務機構的運行方式
第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現金，決定每天借入或投資的最終數額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統，客戶收據被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。
第二步：公司CFO將國外分公司的系統整合進入主系統，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現金管理狀態。
第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。
第四步：將所有外匯和商品對沖協議輸入系統，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創建了成功的戰略型財務職能部門，并產生直接的結果：全球所有分公司的財務數據完全透明，現金成為了企業品牌戰役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產生的現金讓企業得以在新的地區和產品領域開展品牌建設活動。
三、財務部門的戰略型管理目標的實現方式
（一）重視網絡科技的力量，提升實現財務戰略目標的技術可靠性
我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業務內容，讓我們實現財務職能部門的戰略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。
（二）應用互聯網金融系統理論，優化全球戰略與特定運營的財務規劃流程
互聯網金融是金融生態系統在與外部力量（資源、環境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態因子通過不斷分化、調整、變異所產生的一種新的生態物種。在金融生態系統內，互聯網金融是一個生態因子，與傳統金融形成競合態勢，如何準確定位、不斷汲取營養提升自身的生態維度，是互聯網金融未來實現可持續發展的關鍵。因此，要進行真正的系統化整合才能有助于實現戰略型財務管理部門目標：制定戰略構思、目標溝通和評估標準的閉環管理流程;使用內部和外部對標來監控關鍵戰略成功要素的績效。
（三）提升財務績效的真實性，實施非現場與現場相結合財務業績考評模式
傳統的業績考評方法由于缺乏系統性，特別是針對大型企業集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據企業集團的特殊環境，制定統一的業績數據真實性操作規程，通過非現場考評與現場考評相結合確保財務業績考評的真實性。
業績真實性非現場考評是根據績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發現異常情況的一種考評方式;而業績真實性現場考評則主要是根據非現場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業績真實性非現場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數據，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數據的合理性，確?，F場考評的針對性。
財務共享的功能范文6
關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化
企業的財務共享服務理念，主要指將企業的多個分、子公司的財務管理，通過系統、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業財務管理的水平。
一、集團公司財務共享服務中心的功能
作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業務。它的最大優點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現在：
（一）實現財務信息的整合
企業的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業的發展戰略和經營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數據信息。
（二）強化監督控制
大多數企業基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業務工作者，這樣就可以減小的可能性。
（三）控制企業生產成本，提升管理水平
在企業的發展規模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統一管理，財務工作就會保持穩定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節約培訓資金等。
（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量
財務共享服務中心的財務工作人員的業務水平更加專業，因而可以提供更加優質的財務信息管理服務。
二、集團公司財務管理信息化的內容和特征
（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容
1.會計事務處理信息系統。企業的會計事務信息系統主要處理和解決公司的財務業務，其經常是由幾個作用不相同的分系統構成，每個系統都會處理自身特定的會計數據，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統一的數據處理系統。
2.財務管理信息系統。企業的財務信息系統主要處理企業的結構化財務問題，使其更加規范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統主要是以企業會計信息系統，以及有關財務處理系統提供的數據作為其處理的依據，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業的目光引向存在的問題和新的發展方向。
3.企業財務決策支持系統。在目前的集團公司財務管理中，經常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業的財務決策支持系統處理這些問題。這一系統是一種變換性很強的交互式IT財務系統，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。
4.集團企業組織互聯系統。企業財務管理的組織互聯系統的主要作用就是把企業內部各部門之間，以及不同企業之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業的生產、決策、經營各個環節都能夠順利進行。
（二）集團公司財務管理信息化特征
1.采用先進的現代財務管理技術。企業財務管理運用遠程網絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現代網絡技術把不同地區的分公司運用網絡連接起來，就可以完成財務數據信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監控等業務都可以同步實現。
2.合理有效的集團財務管理。集團企業財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業財務信息化進行數據的集中處理和解決，進而能夠實現合理有效地財務信息管理。
3.運用科學的企業財務管理信息系統。集團企業的財務信息管理系統是一種交互式極強的信息系統，它可以將財務會計事務處理系統、管理處理系統、財務決策支持系統很好地結合在一起，能夠協助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。
三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策
當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現了集中統一，為了進一步為企業財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現財務管理的信息化、規范化和專業化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：
（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現財務信息化管理
集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據企業的最重要財務業務類別，可以分成主要經營業務一、主要經營業務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經在使用ERP信息系統，依據其每種業務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業物資、運營成本、總資產、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發展戰略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現財務管理的信息化。
（二）構建實業集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現財務信息化管理
要實現集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規范是指主要業務程序和操作規范，業務審批程序等，同時將內部控制的有關規范融入在ERP系統中。財務工作崗位職責指根據企業流水線生產以后每個崗位的具體職責范圍和生產要求。財務管理方式主要是指企業工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。
（三）借助IT技術支持，實現集團公司財務的信息化管理
要使集團公司財務的管理實現信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統、資金系統、以及ERP等系統連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規范都滲透到這些系統當中。一方面就是處理實物票據和財務工作單據之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業務單據都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統，增強財務服務意識，進而實現集團公司財務的信息化管理。
四、結束語
伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業對財務管理信息化的實現也越來越重視，財務管理系統在集團公司財務管理工作中發揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規劃和發展思路，處理財務工作在現代網路技術發展過程中遇到的各種問題，實現集團公司財務的信息化管理。
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