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年度經營計劃方案范文1
年度計劃的主要內容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別?；径?，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。
經營計劃制定程序
(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。?
(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。?
(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。?
(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。?
(六)徹底執行計劃方案。?
(七)檢查成果并改進。?
經營計劃的構架 經營計劃的構架則如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。?
年度經營計劃方案范文2
步驟一：測算經營目標。根據上級下達的年度生產任務計劃，結合上級經營指標測算相關規定和礦井自身的定額、限額，各級經營管控部門測算出實際完全成本和實際利潤。步驟二：評估生產經營目標。經營目標測算后，將實際完全成本和內部利潤與上級下達的計劃對比分析，重新評估，一是分析礦井生產接替和生產組織管理中的潛力，提出年度生產計劃的提升空間。二是通過建立節支降耗項目管理，提高材料回收復用、修舊利廢的工作力度，降低非生產性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產經營目標。根據評估分析的生產和完全成本的提升空間，制定本單位的生產經營目標。
2目標成本費用體系構建
①財務科負責煤炭企業煤炭產品單位完全成本的總體目標管理；負責分解目標成本計劃，配合企管科制定目標成本考核辦法和考核方案等工作。
②企管科負責制定并下達生產經營計劃、基本建設計劃及各類專項資金計劃。負責新建項目、改擴建及技改項目、續建項目的經濟效益評價論證、績效考核和企業管理創新等工作。
③技術科負責年度地區接替安排，開拓巷道、生產巷修等切塊項目的施工設計、計劃審查及驗收考核工作。同時，根據采掘平衡關系，合理安排年度煤炭產量計劃目標和月度分解指標，指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，確保生產礦井安全、穩產、高效。
④通防科負責區域瓦斯治理和瓦斯抽采利用考核和費用控制。
⑤地測科負責年度防治水方案的施工設計、組織實施及驗收考核工作，負責材料費用中防治水費用總額指標控制。
⑥調度室負責年度煤炭產量和質量考核指標。根據各生產單位的采掘平衡關系，合理組織生產；強化煤質管理，提高煤炭質量。
⑦勞資科負責年度職工工資總額目標預算的控制、分配工作。負責合理優化人力資源配置，全面提升噸煤工效，降低人工成本。
⑧供應科負責噸煤材料費和儲備資金的總額控制。負責按照生產過程將材料費在科室和基層單位進行橫向和縱向分解，負責指導各區隊開展大型材料的重復利用和修舊利廢，強化材料的過程控制和現場管理，規避跑、冒、滴、漏，降低材料消耗。
⑨機運科負責噸煤電力成本、礦管設備大修費、租賃設備租賃費、機電設備配件的總額控制。負責建立合理的電力消耗定額，優化電力系統運行調度，做好避峰就谷工作，降低電力成本消耗；負責指導生產區隊提升煤礦采掘機械化水平，提高工作效率，以及加強現場設備維護，確保設備運行效率，降低設備維修費用；通過內部租賃市場構建設備調劑平臺，加大內部資產的優化調劑，最大限度降低租賃費用支出。
⑩安監科負責監督安全費用的提取、計劃執行情況，對安全投入效果進行綜合評價。負責安全質量標準化投入的監督和管理。輥輯訛福利科負責地面土建修理費及事物用品費用控制。輰輥訛辦公室負責區隊、科室電腦耗材、業務招待費的監督、控制。輥輱訛宣傳科負責年度報刊、宣傳費用和印刷品費用控制。輥輲訛工會負責排版和標語制作費用控制。
3成本費用分解
3.1年度成本指標分解原則確保礦井年度成本總目標的完成；自上而下層層分解落實即下級主體分解落實上級主體下達的指標；誰負責誰分解。
3.2年度成本指標分解的依據依據上級成本責任主體下達的年度成本總指標；依據往年的定額、限額及同指標先進水平；依據礦井生產實際，必要時可對定額限額進行修訂。
3.3年度成本指標的分解程序
①按照自上而下、分級負責的原則，確定各級責任主體的年度成本總指標。
②各級成本責任主體根據上一級成本主體下達的年度總指標，結合預算年度內各季度的計劃生產情況，將年度總指標分解到各季度。
③各級成本主體根據季度內各月份的不同生產情況，分解落實各月份的具體指標。形成年、季、月度指標分解表。
4目標成本的控制
煤炭企業的成本控制應對設計、采購、庫存、生產、銷售及售后等整個過程實施全面控制，而不僅是對直接發生在生產過程中的制造成本控制。嚴格成本評審，明確相關的簽字權限。成本控制目標一旦確定，成本管理部門應及時對成本測算值作進一步拆分。材料采購堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則，充分進行市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。材料樣板提早開始研究、完善。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。財務部依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
5生產經營目標考核
5.1動態管理與分析建立安全生產經營的動態管理體系，一是建立安全生產經營信息旬報表報送機制，完善各類信息傳遞程序。二是建立異動分析機制，將安全生產經營完成情況與月度生產經營計劃進行對比分析，與分管單位結合找到異常出現的原因，制定措施并嚴格執行。三是建立經營快報機制，將安全生產經營旬報表內容和專題分析內容以快報的形式發送相關單位和礦領導。
5.2生產經營目標考核
5.2.1考核分工生產經營目標辦公室負責收集、整理考核基礎數據，出具月度考核結果報送領導小組上審批；驗收部門負責生產任務完成情況的驗收；財務部門負責經營目標的確認。
5.2.2目標成本考核依據月度計劃或經過調整的月度計劃；上級考核結果；驗收部門對生產任務完成情況的驗收情況；財務部門確認的經營目標完成情況。
5.2.3考核表的編制
①安全目標考核表中將年度目標作為計劃數，集團公司雙基考核和質量標準化考核結果作為對科室考核表的實際數，礦對區隊的雙基考核和質量標準化考核結果作為對區隊考核表的實際數。
②生產目標考核表中將月度計劃作為計劃數，實際驗收數量作為考核表的計劃數。③經營目標考核表的內部收入、單位完全成本和內部利潤中將月度計劃作為計劃數，財務科出具的月度指標完成情況作為實際數。目標成本考核按照目標成本管控體系中要求執行。
6實施效果
①財務科充分發揮財務管理職能，依靠盈虧平衡點等方法對當年生產經營狀況進行反復預測，采取科學、合理的方法進行成本目標分解和管控，形成以財務預算為終點的經營預測體系。
②財務科根據生產經營計劃，通過經營測算編制多種備選方案，為領導生產經營決策提供重要依據。
③通過經營預測預算出影響企業經營指標的有利和不利因素，提出降低成本和提高經濟效益。
年度經營計劃方案范文3
【關鍵詞】預算管理 功能 框架 主要問題
一、預算管理及其主要功能
預算是用于規劃與分配企業的人、財、物資源，實現企業既定戰略的方法。任何企業的資源都是有限的，通過預算管理可以確保企業的資源正確地運用于經過審批的經營活動之中，有助于管理者做出正確的商業決策。
預算管理作為企業實施戰略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰略目標、配置資源、協調目標、控制支出、安排資金以及考評業績等。預算管理有助于企業明確戰略規劃及各個部門的經營目標，合理配置企業資源，提前量化安排企業與各個部門的經營活動，也有利于各個部門之間的合作與協調。在預算編制過程中，通過嚴格論證業務目標的可行性以及項目支出的合理性，在預算執行中，通過有效審批流程合理控制費用支出，可以達到“節流”與有效安排資金的目的。通過實際數和預算數的對比，還可以考核業務目標的完成情況，有利于貫徹企業考核與激勵機制。
二、預算管理的總體框架
一個完整的預算管理系統由預算編制、預算執行、會計計量、預算分析、預算報告、內部審計及績效考評七個模塊構成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導至企業內部，根據企業戰略制定年度經營計劃，再將年度經營計劃分解到各個部門，因此，預算編制的過程也是壓力傳導的過程。各個部門根據自身情況與管理層不斷進行反饋與協調，最終共同達成部門經營計劃與資源需求的預算目標。預算執行實質上是各個經營單位根據預算分配并占用企業資源、完成年度經營計劃的過程，同時也是企業戰略的實施過程。計量、分析與報告主要是對預算執行的進度與結果進行記錄，再與年度預算對比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內部審計旨在確保預算執行數據的真實有效，降低舞弊風險?？冃Э荚u旨在為各部門嚴格執行預算提供動力，通過獎優罰劣確保企業年度經營計劃與資源配置計劃的有效實施。一個標準的預算管理系統是一個動態循環的管理控制系統，編制、執行、計量、分析、報告、審計與考評七大模塊緊密銜接，共同構成企業的管理控制系統。
三、實施預算管理應注意的問題
（一）預算管理須與戰略管理與績效考評對接
戰略作為企業重大的、帶有全局性的、長遠性的謀劃，目的在于使競爭對手能模仿你今天所擁有的優勢之前，創造明天的競爭優勢。企業的競爭優勢來源于其所掌握的異質資源以及該種資源的不可模仿性，企業要保持競爭優勢，需要培育與保持能夠為企業帶來競爭優勢的特殊資源。預算作為明確企業戰略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰略，在戰略的指引下，合理高效地分配企業資源并確保資源能夠正確地使用于落實企業戰略的商業活動中。同時，要確保企業資源的正確使用與預算的真正執行，需要結合配套的獎懲制度，為各個部門執行預算提供動力支持。因此，在預算管理過程中，必須注意將戰略管理、預算管理與績效考評結合起來，使預算管理能夠為企業實現戰略目標、控制經營風險保駕護航。
（二）預算控制須注意成本與效益的平衡
預算管理是一個閉環的內部控制系統，預算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業內部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲與融資投資四個基本循環，企業可以在這四個循環中設置關鍵流程，在每一個關鍵流程中確定關鍵控制點。通過重點關注關鍵流程以及關鍵控制點，強調核心業務與現金流量的控制，達到事半功倍的效果。對于不重要的業務循環與流程，可以采取抓大放小與不定時檢查的策略，如果結合執行有力的獎懲措施，同樣可以達到良好的控制效果。
（三）明確預算管理的組織架構
預算管理的組織機構一般由預算管理委員會、秘書處及各個責任中心組成。預算管理委員會一般由公司高級管理人員組成，主要負責確定公司預算管理目標、審議公司預算管理制度與年度預算方案及調整方案，并且對預算執行情況進行監控等。由于不同企業的制度化管理水平不一樣，對于制度化水平較高的企業，企業領導的個人意志對企業影響相對較低，尤其具體的運營事務主要依據制度執行。但是對于制度化水平較低的企業，企業領導層的個人意志可能對預算管理的成功起決定性作用。因此，在實施預算管理過程中，必須明確預算管理的組織架構，通過設置預算管理委員會的方式將企業高級管理人員納入預算管理的領導體系中，有助于企業預算控制的執行。
（四）預算編制與執行需要全員參與
財務部門作為預算管理的主要職能部門，在預算編制、執行、計量、分析、報告、內部審計及績效考評等功能模塊中占據主導地位，但預算管理不能僅僅依靠財務部門來實現。預算管理涉及企業發展戰略、資源配置以及業績考核等諸多方面，因此需要各個責任中心的全面參與。在預算編制過程中，需要與戰略規劃、市場營銷、生產管理以及人力資源等方面密切結合，結合股東要求與企業的實際情況，制定出合適的年度經營計劃。要避免預算管理流于形式，必須從預算編制的源頭上考慮預算實施的可行性，要求業務部門充分參與并尊重業務部門的現實情況。
參考文獻
[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].經濟科學出版社，2012.
[2]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社，2009.
年度經營計劃方案范文4
三種模式的特點是：
1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。
2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。
3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。
除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。
集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。
集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。
集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：
一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。
二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。
三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。
四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。
五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。
六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。
七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。
年度經營計劃方案范文5
一、樹立信心，打好攻堅戰
2016年是國家“十三五”的開局之年。能源電力體制改革進入實質性階段，對于發電裝備制造企業，面臨產能過剩、競爭激烈、技術創新需求迫切等形勢。但對于公司來說仍然具有一定的發展機會。
從電力能源產業上來看，公司具備火電、核電、燃機、通流改造、備品備件、發電小機、新材料、新能源、軍工等方面的綜合優勢。根據“1225N”的產業定位和發展戰略，“十三五”期間將是公司產業升級、能力顯著提升的成熟期，公司將保持平穩、健康發展。
從技術上看，公司堅持走自主創新與技術引進路線，近兩年技術創新效果凸顯，關鍵項目和“短板”取得突破。神華萬州項目汽輪機，成為國內百萬千萬高效一次再熱機組標桿；田灣核電1號機組高壓通流改造成功，出力達到合同保證值，開創了國內核電通流改造先河；應用最新通流設計技術于國華三河、華潤常熟、大唐托克托等項目，改造后機組熱耗和效率均處于國內同等級機組領先水平。
從市場訂單上看，截至本期，公司在手生效訂單達212億元（除稅價），不包括長期暫停和未啟動的訂單。其中，煤電達95億元，氣電達32億元，核電67億元，小機11.9億元，服務3.5億元。以上訂單足以支撐公司2年的生產經營。
從與客戶的關系上來看，隨著公司近兩年產品性能的提高、交期的保證和24小時的服務精神，公司在五大電力中的影響力逐漸提高，在地方電力和民營企業心中占據了重要的地位，在項目獲取上有較大的競爭力。在外貿訂單“借船出?！狈矫?，與中電建、中能建、CMEC等EPC承包商保持了良好的合作關系，外貿市場涉及印尼、越南、沙特等十多個國家。
面對機會和挑戰，公司仍需在體制機制改革、市場開拓、技術創新、質量管控、成本管控、風險防范、企業文化等方面做好“一個改進”，“一個飛越”?！耙粋€改進”，即做實基礎工作，加大改進力度，加快改進步伐；“一個飛越”，即開闊視野，更新觀念，轉變模式，與先進企業、先進理念接軌。
二、以公司經營計劃為引領，推動公司發展
“凡事預則立，不預則廢”，公司年度方針目標暨綜合經營計劃，包含公司經營指標計劃和業務執行計劃，于年初經公司總經理簽批下發，是公司一年生產經營的總綱領、總計劃，既有戰略性，又有戰術性。企業要生存、要發展，任何一項經營活動都不允許處于盲目的、盲動的狀態，其經營效果必須處于可控狀態下。因此，提高計劃編制的科學性、計劃審核的嚴謹性、計劃執行的有效性和計劃考評的公正、合理性，是保證公司健康快速發展的關鍵。目前，公司的指令性計劃較多，包括公司KPI、黨政辦月度重點工作、線條分管部門改善計劃，在計劃的執行過程中出現同一指標的目標值不一現象，同時其他計劃會沖淡公司年度經營計劃的指導性，不利于計劃執行方案的推進。因此，公司其他計劃也應系統性的考慮，要以公司年度經營計劃為基礎，以實現公司計劃為目的，使計劃有層次、有重點、有效果。
三、用好績效管理指揮棒，促進公司效能提高
2016年，公司績效考核與前幾年發生了根本性的轉折，由以獎為主轉為只罰不獎。從上半年考核情況來看，幾乎各部門均有扣款。根據調研，有部門對目前的績效管控模式提出異議，績效管理的結果與績效管理的真正內涵發生偏離。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。而目前的績效管理更加注重考核、重視結果，對績效的輔導、評價、績效目標提升還存在一定的不足。在目前的特殊時期，不能為了績效考核而考核，要圍繞公司的發展戰略、年度經營計劃，注重績效過程考核和結果評價，夯實公司的基礎工作，為員工的工作積極性和創造性提供良好的環境，最終提升公司的競爭力。
四、科學決策當機立斷，提升管理價值
從公司的管理運行效果來看，存在職能界定不清或遺留問題無法解決的現象，影響公司的管理效率，為此公司投入大量人力物力組織協調，無形中影響了公司的運行效率和管理決策。公司的管理具有其特殊性、歷史性，不是簡單的拿外界管理活動進行模仿。對于產品復雜、業務流程長、跨部門多、管理環節多的東汽來說，應注重管理活動的系統性、整體性、特殊性策劃，深入貫徹并大力推進“管理簡化”，通過以職能歸并、流程優化、風險防控為著力點，逐步對業務子系統和業務邊界進行整合與界定，摒棄冗余，從簡入精，暢通、規范信息傳遞和流程，強化責任和決策效率，切實有效、持續不斷地提升管理效率和效果。
五、把握好尺度，妥善處理各種矛盾
在經濟新常態下，公司面臨三個特殊期，即市場的“調整期”、核心能力的“重建期”、轉型發展的“攻堅期”。在這期間，公司既要保證必要的平穩發展，又要成功處理發展中面臨的各種矛盾。具體到公司業務，存在質量高標準與交期時間緊的矛盾、存在單元個體低成本與綜合整體高成本矛盾、存在為滿足短期利益與失去長遠利益的矛盾。這要求我們把握大勢，創新工作方法，做精做細工作策劃，既要遵守原則和底線，又要敢于創新，摸著石頭過河。要扎扎實實，講求效益，保證發展、運營的質量和效益相統一、相協調。一是要抓好創新發展的質量和效益；二是要處理好當前發展和長遠發展的關系，精準發展要素的投入；三是要特例特辦，不能唯效益而效益，也不能固守原則影響發展。
六、加強全面預算管理，切實提高其有效性
自公司開展全面預算管理以來，對全面預算的體系建設、過程監管等還存在不足，在全面預算管理的規劃、整合、控制、考評四大職能方面還處于起步階段。在全面預算的推進和管理方面，應以公司戰略目標、年度計劃為基準，通過一整套的控制體系確保預算的平衡性和準確性，強化預算執行監督的力度，及時發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險，切實有效的實現公司經營目標。
七、結語
年度經營計劃方案范文6
總經理助理職責擁有過人的創意，優秀的文案編輯能力，邏輯性強;具有很強的團隊合作精神及協調溝通能力;以下是小編精心收集整理的總經理助理職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
總經理助理職責11、協助總經理推動公司戰略及年度經營計劃，跟進經營目標完成情況，提供分析意見及改進建議;
2、協助總經理處理日常經營工作及各職能部門的溝通協調、上情下達，以及專題會議決議落實、問題處理及反饋;
3、協助總經理推動組織、流程、企業文化與制度落地，強化企業管理;
4、協助總經理跟進分管部門及業務單元的工作實施、信息反饋;
5、協助總經理對外事務聯絡，協調與相關管理機構、行業協會及其他相關單位的關系，強化企業影響力;
負責各種緊急、突發、危機事件中公關事項的處理。
6、做好總經理辦公會議和其他會議的組織工作和會議記錄，做好決議、決定等文件的起草、。
7、總經理臨時交辦其他工作事項。
總經理助理職責21、負責新產品的創新和預研，完成新產品的用戶需求定義、產品功能/UI/交互的設計;
2、負責制定項目開發計劃，并跟蹤進度，確保項目如期完成;
3、收集市場反饋與用戶行為及需求，提升用戶體驗;
4、撰寫詳細的產品需求文檔及原型設計文檔，跟蹤產品研發進度;
5、負責把控產品推進進度、協調突發問題與質量管理工作。
總經理助理職責31需要熟練運用表格，文檔，微信，QQ等工具和應用
2需要協助經理做一些合同掃描傳輸等工作
3來件的記錄，出貨的記錄 ，每日工作的記錄等
4經理每日布置的零時任務
總經理助理職責41、協助總經理制定戰略計劃、年度經營計劃及各階段工作目標分解;
2、協助總經理對公司各職能部門進行管理、協調處理外部公共關系;
3、跟進公司經營目標達成情況，提供分析意見及改進建議;
4、在公司經營計劃、銷售策略、資本運作等方面向總經理提供相關解決方案。
總經理助理職責51、負責總經理交辦事項，總經理行程安排，總經理會議安排，銷售人員的日常工作管理;
2、負責商溝通，銷售支持;
3、參與運營商網絡技術支持和技術交流。
總經理助理職責61、管理采購合同及供應商文件資料，跟進采購合同細節，建立供應商信息資源庫;
2、根據船期及時有效地處理清關文件，并將采購數據錄入系統;
3、協助采購經理進行供應商的聯絡，例如訂單生產進度，確認包裝信息等;
4、協助采購經理處理客服的售前售后問題;
5、摸索、量化工作績效指標，記錄并不斷改善;
6、完成領導交辦的其他任務。
總經理助理職責71、全面協助總經理開展銷售部工作重點協助總經理開展銷售部具體工作。
2、銷售管理手冊按照銷售管理手冊要求，保證部門工作有序推進。
3、負責監督檢查銷售部工作領導并監督檢查銷售部具體工作落實到位。
4、協助總經理對公司全面管理
5、領導綜合部對公司進行全面管理。
