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企業戰略規劃的作用范文1
關鍵詞：企業管理；戰略規劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。
1 合理制定企業戰略規劃內容要素
戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業戰略的價值分析
企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：
2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標
遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法
戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的
實施。
2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇
明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。
2.4 戰略規劃使企業有效整合資源
集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰略提高企業風險防控能力
任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。
3 企業戰略規劃存在的失誤分析
企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。
3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位
任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。
3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及
很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。
3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性
企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。
4 五大發展理念指導編制戰略規劃
在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰略規劃實施的保障體系
戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。
5.2 建立業務保障體系
根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業文化體系
適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。
參考文獻
[1] 陳國鐵.論企業的生態化供應鏈管理[J].企業技術開 發，2008，（11）.
企業戰略規劃的作用范文2
企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。
二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難
傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。
三、戰略規劃程序的實務思考
由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：
1、描述現有戰略方案
列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。
2、檢驗目標達成水準
檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。
3、找出環境前提和條件前提
一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。
4、研究環境前提和條件前提的變化
列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。
5、描述未來戰略方案
根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。
6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度
每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨
7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提
該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。
8、驗證環境前提和條件前提
該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。
9、選擇未來戰略方案
選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。
10、制定職能性政策
最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。
企業戰略規劃的作用范文3
關鍵詞：創業型企業；戰略規劃；特征
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
企業戰略規劃的作用范文4
作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。
在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
四、結束語
企業戰略規劃的作用范文5
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務?！?/p>
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
企業戰略規劃的作用范文6
高新技術企業是國家發展高新技術產業的重要基礎，在我國技術創新、經濟發展和推動產學研相結合的過程中起到了十分重要作用。高新技術企業一直受到高度重視，國家和地方都推出多項扶持和鼓勵政策，主要包括稅收減免、股權激勵、科技計劃、項目用地、金融保險、出口信貸等多種政策措施，鼓勵和支持高新技術企業發展。我國已初步形成了培育高新技術企業發展的良好環境和綜合政策體系。
所謂國有中小型高新技術企業是指那些所有權為國有控股或國有獨資的中小型高新技術企業。該類企業既有別于普通民營中小企業，也不同于一般高新技術企業，它的一大特點是其經營的非獨立性。作為中小型企業一般都具有靈活多樣的特點，但國有中小型企業有其特殊性，它們絕大多數是隸屬于國有企業或中央企業，雖然是獨立法人，但其經營管理各項活動都會受到上級單位或主管部門的影響。
2.國有中小型高新技術企業的財務管理特點
國有中小型高新技術企業財務管理特點包括：
（1）主動性弱。首先，國有企業發展過程中受到行政指令的影響較多，自身進行財務管理籌劃的主動性較弱。其次，作為中小企業的財務管理工作更多的集中在會計和審計等事務性工作。另外，作為高新技術企業，更多的將精力投入到了技術創新和產品研發方面，容易將財務管理工作行政化，從而缺乏財務統籌規劃。基于這方面原因，國有中小型企業的財務管理主動性相對較弱，外化管理較多而內化管理較少，財務管理的統籌能力較差，積極性不高。
（2）缺乏戰略規劃。國有中小型高新技術企業財務管理工作主要體現在會計管理和財務預算這些較為初級的工作，只要按照上級單位或主管部門的要求完成年度財務達標等工作即可。加之高新技術企業技術創新和產品研發的不確定性，該類企業往往缺乏戰略性的財務規劃和管理，從而出現財務管理與公司戰略的不匹配、財務工作與經營管理的不協調、甚至財務預算與財務決算偏差較大等現象。
（3）缺乏動態管理。企業發展的過程本身就是一個動態的演進過程，尤其是對于中小型高新技術企業，本身也具有靈活多變的特點，企業經營隨著技術創新的變化而不斷變化。而這類企業往往將財務管理行政化，財務工作主要集中在較為基礎的方面，因此缺乏隨著企業戰略和經營管理的變化而發展變化的動態管理過程。
國有中小型高新技術企業進行財務戰略規劃的必要性：
（1）企業發展的需要?，F代企業生存發展大都是使命驅動、戰略導向。中小型高新技術企業處在發展的上升期，擁有較大的發展空間，企業自身對于發展規劃設定了較高的目標。企業根據自身發展使命制定目標，根據發展目標制定發展戰略，根據發展戰略進行經營管理并對之進行監督和考核。進行財務戰略規劃符合企業進行戰略規劃和管理的需要。只有制定與企業戰略相匹配的財務戰略才能夠保證企業在復雜多變的環境下主動出擊，降低經營風險，提高經營效率。也才能夠適應企業長遠發展的需要。
（2）企業經營的需要。企業經營過程中會遇到很多問題，其中很多都與財務相關。對于中小型高新技術企業尤其如此，比如如何進行投資并規避風險，如何解決資金緊缺，如何利用和優化資產，如何進行利潤分配從而達到持續發展。企業需要在戰略規劃的基礎上充分規劃財務管理戰略，服務于經營管理的需要。
3.國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇
企業財務管理戰略按照職能可以分為投資戰略、籌資戰略、經營戰略和分配戰略等。按照企業發展階段可以分為成長型財務管理戰略、穩定型財務管理戰略、防御型財務管理戰略和收縮型財務管理戰略等。還可以綜合分為資本結構優化戰略、收支平衡戰略、低成本財務戰略等。
國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇可以從其自身特點進行分析：
（1）國有企業的相對穩定與中小型企業的相對靈活的協調。國有企業大多數環境相對穩定，發展處在平穩上升的狀態，對外合作尤其是股權合作相對慎重。這與國有資產的相關管理規定有關，企業要經營和管理好國有資產，避免因為經營失誤造成國有資產流失。而作為中小型企業，本身會帶有靈活多變、經營方式多樣的特點。遇到新的情況和市場變化，中小型企業可以很快做出反應。作為國有中小型企業，既具有雙方面的優點，也帶有雙方面的問題。在進行財務管理戰略選擇時，要綜合考慮兩方面的優缺點，通過戰略選擇將兩方面特點協調在一起，趨利避害。如果企業太過求穩，則會喪失發展機會，在財務管理戰略選擇時可以考慮采取成長型戰略，加大投資和項目合作等。
（2）國有企業特點與高新技術企業特點的相互促進作用。如前所述，國有企業具有穩定的特點，與此同時，國有企業資產相對雄厚，管理規范，能夠為高新技術企業科技工作的開展提供保障。高新技術企業是指利用高新技術生產高新技術產品、提供高新技術勞務的企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。國家在認定時有多項標準，如企業研發投入須占到企業銷售收入的3%～5%；企業科技人員須占到企業的20%～30%；直接從事技術開發和技術研究的人員須占到10%以上等。由此可見，高新技術企業需要大量的科技投入，這與傳統生產型企業有很大區別。另外，研發活動本身具有一定的風險，并非有投入就能生產出產品，因此高新技術企業在開展研發活動的過程中，尤其需要資金和政策的保障，而國有企業能夠提供良好的平臺。
4.國有中小型高新技術企業財務管理戰略規劃
企業的財務管理戰略規劃服務于企業戰略，不同的戰略規劃會有不同的財務管理戰略，財務管理戰略隨著企業戰略規劃的變化而變化。對于國有中小型高新技術企業，在進行財務管理戰略規劃時，無論企業戰略如何規劃，都會涉及三個基本方面。
（1）籌資規劃。高新技術企業的投入產出與傳統生產型企業有區別。傳統生產型企業投入產出規律，有固定的經營周期，資金需求也相對規律。而高新技術企業投入與產出規律性不強，沒有固定的投入產出周期，容易出現突發狀況，這類企業資金需求規律性較弱。因此，充分做好融資籌劃十分必要。
首先，要科學預測資金需求量和時間點。在做資金量預測時要充分考慮人工成本、材料成本、固定資產、流動資金等各項需求，根據公司規定或風險參數留足冗余資金，保證科研工作能夠順利開展。同時，還要確定資金需求的時間點。技術研發工作一般是分步驟開展逐步推進，配套的資金也可以分步投入，從而提高資金的使用效率，節約資金使用成本。
其次，多種籌資方式相結合。現代企業籌措資金的方式多種多樣，需要考慮的關鍵因素主要是資金到位周期、資金成本和資本結構。企業可以選擇的資金籌措方式主要有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃、杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權益資金，后幾種方式籌措的資金是負債資金。對于國有中小型高新技術企業，利用商業信用、發行公司債和杠桿收購三種籌資方式不太適用。這類企業可以采取以下幾種籌資方式：
吸收直接投資：資金到位周期較長，資金成本低，資本類型權益，五星推薦。
發行股票：資金到位周期長，資金成本較高，資本類型權益，三星推薦。
利用留存收益：資金到位周期短，資金成本忽略，資本類型權益，五星推薦。
銀行借款：資金到位周期短，資金成本較高，資本類型負債，四星推薦。
融資租賃：資金到位周期較短，資金成本較低，資本類型負債，五星推薦。
在吸收直接投資方面，國有中小型高新技術企業具有很多優勢。首先，國有控股或獨資企業吸收股東投資和增資比較容易；其次國家對高新技術企業的政策導向使得大量財政支持的補貼資金流向該類企業；最后，財政支持和補貼資金享受稅收減免優惠，降低了企業使用資金的成本。在融資租賃方面，中小型企業受到自身條件的限制，不具備投入大量固定資產的能力，采取融資租賃的方式解決場地和研發設備的需求是較為快捷、方便和實用的方式。國有中小型高新技術企業可以根據自身需要和以上提到的關鍵點，靈活選擇籌資方式。
（2）經營規劃。企業經營規劃主要包括經營目標的確定、預算管理、資產的管理和使用、現金流控制、成本控制等。經營規劃關系到企業的生存和持續發展，既體現企業對外部環境的適應和把控能力，也體現出企業內部管理的效果和效率。
國有中小型高新技術企業在做經營規劃時，首先要圍繞技術創新項目開展，做好預算和核算。同時有多個在研項目時，要充分評估，合理分配資源。其次，要將關鍵考核指標和多種財務分析方法列入經營規劃，提高財務管理規劃在公司經營中的地位，從產品導向延伸到利潤、EVA或股價等財務管理考核指標。再次，控制好現金流，避免出現短期內大量現金流出造成公司經營資金短缺的情況。最后，做好成本控制，與公司人力資源管理政策相結合，做到人盡其才物盡其用。
（3）分配規劃。國有中小型高新技術企業在制定分配戰略時與傳統企業既有相似也有區別。傳統分配戰略主要包括兩方面，一是提取法定盈余公積，二是分配股利或利潤。
國有中小型高新技術企業除了完成以上兩項固定分配以外，還需要將留存收益與企業發展戰略相結合。首先，要考慮國有企業資產保值增資，可以將一部分留存收益追加為企業資本，改善資產結構，擴充企業實力。其次，要考慮企業的發展壯大，將一部分資金作為企業的后備基金，根據發展需要隨時投入。最后，要考慮作為高新技術企業的特殊需求，做好有針對性的分配規劃。
5.國有中小型高新技術企業的財務戰略綜合規劃
企業的財務管理戰略規劃是一個綜合體，需要統籌分析。不存在一種適用于各種企業和各種情況的財務戰略規劃。隨著現代企業經營環境的不斷變化，企業戰略管理也是一個動態規劃的過程，財務管理戰略規劃也隨之不斷調整變化。無論是傳統的財務管理還是現代生產型企業的財務管理，都不能完全涵蓋國有中小型高新技術企業的財務管理戰略需要。
