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企業年度經營計劃范文1
關鍵詞：經營計劃 預算 管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01
經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。
1 經營計劃和全面預算管理的定義
經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。
全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。
2 經營計劃和全面預算管理的不同點
（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。
（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。
（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。
（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。
（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。
（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。
（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。
3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系
（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。
（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。
（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。
（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。
（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。
4 經營計劃和全面預算管理中的誤區
4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割
三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。
4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題
許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。
4.3 誤區三：重結果忽視過程
經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。
4.4 誤區四：重編制而忽視執行
重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。
5 相關建議
經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。
（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。
（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。
（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。
（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。
（5）好的計劃和預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善形成的，在執行過程中，要強調PDCA循環，不斷提高公司計劃管理水平。
企業年度經營計劃范文2
如何制定經營計劃
金國華 AMT咨詢
關鍵詞：成長型企業 戰略規劃 經營計劃
通過研討會的方式，我給再起飛公司的所有中高層進行了經營計劃制訂方法及工具的培訓，但在執行的過程中，并非一帆風順，而且遇到的問題有些出乎意料。
11月5日，年度經營計劃制訂委員會根據戰略務虛會的結果把公司總經理OGSM下發給各部門分解，同時要求各部門上報本部門開展經營計劃制訂的時間，以便咨詢公司參與并提供指導。
截止11月10日，除了少數幾個部門回復外，其他部門遲遲未見答復，包括經營計劃的龍頭牽引部門營銷中心。所以，戰略發展部的李總監與我馬上找到營銷中心總監韋總詢問工作進展情況。
韋總的回答多少讓我有點意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要處理，還沒顧得上?！?/p>
李總回應：“那這個工作也很重要，時間還是比較緊的，而且其他部門也需要承接我們的計劃?！?/p>
韋總說：“我已經吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我們部門內部再討論。”
……
后來我發現，很多企業在導入經營計劃方法時，都會存在類似現象。
錯誤做法：沒時間做
雖然這個理由有點無厘頭，但這的確是很多企業成功導入經營計劃方法時最大的障礙之一。在講經營計劃方法時，公司所有的中高層都聽得津津有味。但一旦需要大家開始行動，就會出現這種情況。分析下來，有幾個原因：1. 公司沒有評估一個新方法導入所需要的時間和精力，所以在公司內部工作安排方面并沒有做出特別的“承諾”和“強要求”；2. 沒有意識到新工具的導入對公司大范圍內工作方式改變帶來的阻力。
這讓我想到深圳有一家化妝品公司，這家公司的老板非常有魄力，是我見過為數不多的真正把變革當成一回事的企業家。為了導入流程管理方法，他提前一個月策劃，讓各部門把工作提前做好安排，然后把所有中高層拉倒一個相對偏遠的五星級酒店封閉8天，逐個章節地學習和討論流程管理方法。我有幸以流程管理專家的身份受邀參與其中，負責對各組的理解和分享進行點評。這是迄今為止，我見過最成功的新管理方法導入案例。這位老板曾經給我說過一句很樸實的話，讓我記憶猶新：“很多企業讓中高層閱讀一些新管理方法書籍，這基本無效。首先如果是自己買，最后沒幾個人會買，即使公司統一購買下發，但因為工作忙等原因，能看完的估計不會超過20%，能深入理解并能結合實際工作有些創新的，估計不超過5%。如果一個新管理方法，不能在中高層層面上達成共識，它就很難發揮真正的作用，包括我對這個新方法的理解?！?/p>
錯誤做法：我安排人直接搞定
對于年度經營計劃制訂工作，很多公司中層管理者都習慣直接寫一個工作計劃然后派任務給下屬執行，或者像再起飛公司讓助理起草，這是非常錯誤的。
年度經營計劃制訂的重要產出絕對不僅僅是最終完成新表格的填寫，更不可抱著交差的心態做這項工作，最重要的是制訂的過程。否則，因為缺乏上下充分的溝通共識，經營計劃根本無法起到牽引作用，見圖1。
實際上，經營計劃制訂過程一般至少都是“兩下兩上”的過程（如圖1所示），對于第一次導入此工具的企業甚至還不止兩次。首先公司提出總體目標和要求，然后各中心在此基礎上分解和補充提出本部門的目標和要求，然后交由各基層部門完成具體經營計劃的制訂，部門完成經營計劃后，中心內部召開經營計劃研討會，最終形成本中心經營計劃，然后公司層面召開經營計劃質詢會并提出修改建議，最后各中心部門再重復按照上面的步驟進行第二次編制。
制訂經營計劃的過程中，上級部門應先只提出簡單的要求和方向，而不應直接告訴下級部門如何做，而且一般先由下級部門根據自己對上級部門要求的理解，完成本部門經營計劃的制訂，然后上下級部門召開研討會。
研討過程應該是這樣的，首先下級部門充分說明自己對上級部門要求本身的理解，這樣有利于上級部門明白下級部門是如何理解和思考自己要求的，是否會存在理解偏差或者說自己的要求不夠具體。然后下級部門解釋自己的經營計劃是如何完成的這些目標的，過程中，上級部門盡量多一些質詢少直接給出答案，比如多問幾個為什么：“為什么你這個策略可以完成那個目標？策略可實現嗎？有量化數字支持嗎？有什么制約條件？和研發部門達成一致了嗎？”這樣多次的一來一回，上下部門會對公司目標達成多維度、多層面的充分共識， 并就達成的策略、實施路徑、關鍵控制點、風險及控制等達成充分共識。
自下而上完成經營計劃的重要性，有利于激發下屬的主觀能動性，而且不惟命是從。另外，只有自己制定并理解的計劃，才能保證執行力。
新管理方法的導入，難的不是方法本身，難的是形成新工作模式的過程，這是對原有工作習慣的破壞，所以在導入的整個過程中會面臨諸多障礙，企業最重要的是能否提前認識到這些問題，并能直面問題并堅持持續解決出現的大大小小的問題。
所以，當發現苗頭不對，經營計劃委員會李總和我向董事長說明了目前遇到的問題及我們的擔心。幸運的是董事長也意識到這個問題的潛在嚴重性，所以立馬召開了中高層會議強調此工作的重要性，并現場由各部門確定工作開展時間計劃。
根據各部門的工作時間表，我和咨詢團隊參與各部門經營計劃研討會。有些人經常問我，為什么新管理工具導入有必要請咨詢公司？
我們不妨看看再起飛公司導入經營計劃管理工具的過程。
第三方角色
正是因為咨詢公司為局外人，所謂“外來的和尚好念經”，所以我們可以不過于顧忌內部職級等問題，按照本來的工作計劃督促和監控進度和質量，并提出建議。
比如發現有些部門不及時開展工作的話，咨詢公司可以和逐個部門當面溝通督促，并可以借助公司領導的力量推動。但如果是公司內部戰略發展部門的話，常見的處理方式就是發一個email通知大家盡快開展，但往往最終結果就是各部門僅僅在最后時刻匆忙提交了一個由助理直接編制的經營計劃，可能連部門經營計劃研討會都省略了。
再比如，在部門內部討論經營計劃時，咨詢公司一旦發現研討主題偏離了方向，咨詢公司可以直接提醒“這個問題可能不屬于本次討論的范疇；這個問題最好放到以后制定具體工作計劃時討論”，或者提醒“我們今天核心是討論三個問題，現在還有一個議題沒討論”，或提醒“這些策略分解并不能支撐目標”等。但如果是公司內部比如戰略發展部李總推進這項工作，不便要求過于嚴格，結果往往會導致面子工程，而且在研討會時，如果是部門負責人偏離主題或者策略無法足夠支撐目標，可能沒有人敢站出來打斷。
專業指導
新的管理工具導入會涉及很多專業知識和工具方法，也會有很多經驗教訓，所以，有咨詢公司協助的好處，就是可以提供相對完善的方法，而且可以盡量避免走一些不必要的彎路。
特別是，在前期年度經營計劃課程培訓時，公司中高層有參加。但部門在制定經營計劃時，還會有很多主管級核心骨干員工參加。所以，在部門經營計劃研討會時，可以抽出1個小時再進行方法及工具的講解。而且培訓時，大家可能認為已經掌握了方法，但真正到用的時候，很多人會發現還有很多細節沒理解。比如培訓時，可能會講策略的分解要突出重點，但對于某一個部門某一個重點工作，這句話到底如何應用呢？只有在討論具體業務過程中，大家有任何疑問，咨詢顧問及時給出解答，方法才真正被掌握。
企業年度經營計劃范文3
關鍵詞：企業；精細化管理；戰略；預算；績效考核；三位一體
1.嚴格控制公司戰略管理
精益化財務管理是以全面預算管理為核心的，而全面預算管理的實施首先要依賴于公司戰略藍圖的指導。因此，在精益化財務管理中，首先要從戰略角度出發，引導全面預算財務管理工作。
1.1公司長期發展戰略藍圖、中長期預算與年度經營計劃
為了確保公司的長久發展，必須要牢固掌握時代背景以及市場動向，做好公司的長期戰略藍圖。而這一藍圖又恰恰成為財務預算管理的重要引導。因此，以全面預算管理為核心的精益化財務管理離不開公司整體發展戰略，其次要結合財務實際，做好中長期的預算以及年度經營計劃。這三個方面是財務戰略管理的要點，而且相互支撐、相互促進，共同支撐戰略層面上的財務管理工作。
1.2公司年度經營計劃與年度全面預算
年度經營計劃是公司戰略藍圖的具體實施，是企業經營活動的重要指導，也是財務管理的重要核心內容。為了提高財務管理的效率，在年度經營計劃的實施時，注意與年度全面預算相結合。大致而言，應當將年度經營計劃轉化為業務預算與資本預算，接著轉化為資金預算，最后將業務預算、資本預算以及資金預算進行綜合測算，共同轉化為財務預算，形成公司預算資產負債表以及利潤表，由此為財務預算管理提供依據。
1.3公司經營計劃的業績指標與中長期戰略校正
一般而言，為了有效地指導公司實際的經營管理活動，在前期都會做好經營計劃的業績指標確定以及中長期戰略編制工作，他們對于一個公司而言，屬于全局性、決定性的謀劃。但是，實際而言，公司經營計劃以及中長期戰略的制定還是停留于理論層面，與公司的實際經營情況有所差距。因此，后期的公司經營中，必須要做好經營計劃業績指標以及中長期戰略的校正工作，使其能夠更加地貼合實際，從而確保財務預算與現實條件相結合，避免與實際脫離現象的發生。
2.預算執行與公司戰略相結合
在精益化財務管理中，戰略是基礎，預算執行是關鍵。但是預算執行過程中，必須要有機結合戰略藍圖，并且做好業績考核的配套工作，有效處理三者關系，這樣才能更好地保障公司全面預算管理的落實，提高財務管理水平。
2.1抓好戰略、預算與業績考核的關系
戰略、預算與業績考核三位一體的全預算管理已經成為當前公司精益化財務管理的核心。為了做好這一工作，首先要捋順三者之間的關系，戰略是基礎，預算執行是核心，而業績考核則為保障。在具體操作中，必須要嚴格抓牢預算執行這一核心要點。首先，預算執行要以公司戰略藍圖為基礎，以戰略方針為導向，開展預算執行工作。其次，在具體的預算執行時，會出現戰略方針與實際不符的情況，此時要及時地對戰略方針進行糾正，確保公司戰略更加貼合實際、更加科學；第三，在及時糾偏，戰略可行性以及科學性得到確認之后，要嚴格依據公司戰略部署進行預算執行。第四即是預算的后期環節，具體操作是，可以將預算關鍵指標作為業績考核指標，保證績效考核導向預算指標的實現。
2.2完善制度，健全機構
為了有效地落實以全面預算管理為核心的精益化財務管理工作，必須要完善公司內部財務管理制度，建立健全全面財務預算管理體系。首先，在制度的建立上，嚴格抓牢全面預算管理核心制度的編制，并且做到分工明確、職責明晰，為公司“自下而上、自上而下、上下結合”的財務管理提供制度保障。第二，建立全面預算管理框架體系。在這一體系中，以預算執行機構為核心，負責預算方案的編制、上報、執行控制、分析以及考評工作。要做好相關組織機構的設立工作，并且明確相關職責、實施范圍，以及工作要求，嚴格按照公司戰略部署做好預算的執行、落實以及考核工作。而且還要認真分析預算執行出現差異的原因以及存在問題，及時地提供解決措施，完善預算管理。
3.做好業績考核工作，充分發揮業績考核導向功能
3.1業績考核對公司的重要性
業績考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障企業內部管理機制有序運轉、實現企業經營管理目標所必需的一種管理行為。其實施情況將會直接影響到企業文化以及企業中長期戰略的制定。首先，業績考核對于企業文化有著重要的導向作用。目前中國的企業管理正處在從人治向法治階段的轉變。健康的企業文化會有效地降低個人影響力對企業管理及發展的影響，這有利于企業的平穩發展；同時，平穩發展的企業可有效地運用企業文化增強員工對企業的忠誠度，讓員工對企業產生歸屬感，從而吸引、留住人才。而業績考核作為企業對員工實施激勵管理的一種有效方法。業績考核方式的選取以及運用將會直接體現企業采取何種管理方式，企業文化呈現何種形式。其次，中長期戰略是指引企業日常生產經營的重要手段，但是由于戰略與實際還是存在差距的。如何發現差距，糾正中長期戰略則成為企業財務管理的要點。在這一工作中，業績考核就占據著重要的地位，通過公司內部的業績考核可以及時掌握企業經營情況，及時發現一些不科學的戰略計劃，從而做出改進。
3.2業績考核與預算相結合
業績考核在企業的日常管理運行中具有不可替代的作用。因此，現代企業廣泛應用業績考核手段。同時，其也是財務管理的重要內容。為了確保精益化財務管理的實現，必須將業績考核與預算有機結合起來，利用業績考核的導向作用來確保企業預算指標的實現。此外，企業預算還能夠成為業績考核的依據?？傊?，預算與業績考核具有雙向性的關系，績效考核可以保障預算指標的實現，而預算指標實現狀況又能夠成為績效考核的依據。首先，將全面預算的關鍵指標作為業績考核的指標。在企業日常生產經營中，按照企業戰略要求，進行預算執行，將與預算相關的各方面指標進行分配。而為了確保這些預算指標能夠有效落實，則必須依賴業績考核工作，將預算指標作為業績考核的指標，從而對各部門的生產提出了明確的要求，保障預算指標的實現。在這一環節上，就充分體現了業績考核的導向作用。其次，全面預算又可以反作用于業績考核。既然將全面預算指標作為業績考核的指標，則業績考核就必須要參考預算指標的完成情況才能夠開展?？傊?，業績考核對于全面預算管理有著重要的作用，為了充分發揮其作用，必須要掌握兩者的關系，在公司經營中予以科學的利用。
4.三位一體是企業基因的產物，也會影響企業基因
目前，企業發展已經進入到一個更深刻的層次，對于企業管理相關的理論研究也日益豐富。其中，企業基因是一個較為先進，且富有現代化特征的企業管理理念。在這一理論中，將企業比喻為活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。而正是這一基因，決定了企業的基本穩定形態以及發展等種種特征。因此，在現代企業的管理中，必須要抓住企業基因這一要點。以企業家精神完善企業基因的核心，以先進的商業模式豐富企業基因的表象。而連接企業基因核心以及表象的靈魂則由戰略、預算、績效考核三位一體的財務管理模式來充當，利用集戰略、預算、績效考核于一體的精益化財務管理模式打造企業基因的靈魂。（作者單位：武漢華麗環?？萍加邢薰荆?/p>
參考文獻
企業年度經營計劃范文4
關鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理
中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。
一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析
觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏?？冃Ч芾淼膶嵤┍仨氁玫狡髽I高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。
二、完善公司薪酬管理制度的建議
1.設計合理的薪酬方案
（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現有薪酬結構進行調整對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。
2.建立KPI績效薪酬改革體系
KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案?？偨浝韺ⅹ剳头桨赶蚨聲R報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。
作者:李寧寧 黃華 單位:內蒙古錫林河煤化工有限責任公司
參考文獻：
［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.
企業年度經營計劃范文5
關鍵詞 預算 提升 管控
一、預算的內涵及意義
（一）預算的內涵
企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期間內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃。
（二）戰略與預算的關系
預算管理是在企業戰略管理框架下的管理活動，預算與戰略互相依存，互相制約。通過將戰略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業內部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
（三）預算的內容
預算從內容分類，一般包括經營預算、投資預算、財務預算。
其中經營預算包括：銷售預算、生產預算、費用預算等。經營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。
投資預算包括：固定資產投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。
財務預算：利潤預算、現金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。
（四）預算的價值
主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發展戰略舉措產生與落實平臺；是公司年度經營目標與具體經營措施的產生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經理、總經理領導班子、職能部門、業務子公司的管控工具；是各個組織經營業績的衡量標準。
（五）預算的三大環節。
依次為：預算的編制――預算的執行與控制――預算的考評與激勵
二、上航局在預算管理方面的主要做法
（一）預算的組織體系
上航局組織架構及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構框架。
組織機構是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內部成員間相互關系的性質、地位、權力、責任、作用的框架。
了解公司組織機構和業務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業和部門的主營業務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。
（二）上航局預算管理的主流程
預算編制流程。預算編制內容具體包括：年度生產經營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。
編制原則：上下結合，分級編制，逐級匯總。
第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產經營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。
第二，制定公司、各子公司、項目部總體經營目標。一是預算委員會召開會議，各專業部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰略發展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰略目標分解任務、戰略實施途徑、市場分析、公司歷史數據、對標對象情況、各子公司生產能力等情況。二是預算管理部門發出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰略發展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調研；四是調研結束，戰略發展部將意見匯總后，上報總經理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產經營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產生的主要依據。
第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產經營目標編制國資委財務預算，主要是戰略發展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）
第四，全面預算的制定。一是戰略發展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產值內部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發各子公司、項目部。二是各子公司按照下發的年度生產經營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰略發展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。
（三）預算執行與控制
第一，季度執行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰略發展部下發編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰略發展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經理辦公會決策后實施。
重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產經營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產經營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續細化季度預算，編制月度生產經營計劃。五是戰略發展部編制季度預算執行情況報告。
第二，月度執行與分析。參照季度預算節點，對各單位月度執行情況跟蹤分析。發現明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執行情況分析會，要點是：出現了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。
第三，半年度經濟分析。總結半年度、整個預算年度主要經濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業特點，重點突出；有關痛癢，對經營管理有用；講求數據的穿透性，講清楚數據背后的故事；弄明白數據的口徑，并統一口徑說明，提出自己的建議。
（四）評價與考核
預算的動力在于業績考核和激勵。預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現預算閉環管理，發揮預算價值創造能力的關鍵環節。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：
第一，健全預算考核制度。一是對所有納入預算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預算考核。
企業年度經營計劃范文6
（中國廣核美亞電力控股有限公司，湖北 襄陽 518031 ）
摘 要：EVA（經濟增加值，Economic Value Added的英文簡稱）作為美國思騰思特（Stern Stewart）咨詢公司于1982年推出的價值分析工具和業績評價指標，已逐漸被全球眾多企業接受并采用。2010年起國務院國有資產監督委員會在央企范圍內全面展開EVA指標考核，基于EVA的企業價值管理體系在我國逐步得以重視和推廣。
關鍵詞 ：EVA；企業價值；體系
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）28-0254-01
一、EVA企業價值管理體系概述
EVA是指從經營產生的稅后凈營運利潤中扣除包括股權和債務在內的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。其核心是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本時才會為股東創造價值。EVA企業價值管理體系是以價值創造為核心來平衡企業管理目標的設定和改進，引導管理層在企業管理各領域像股東一樣思考企業長期價值創造，將企業價值貫穿于企業管理和變革的各個環節。
二、構建EVA企業價值管理體系的前期準備工作
構建EVA企業價值管理體系對任何一個企業都不是一蹴而就的，需要全員動員、積極準備、精心策劃和高效執行。以下前期準備工作是體系構建的基礎。
一是建立EVA中心，這是使用EVA工具的前提。EVA中心不僅是EVA的測量和核算中心，也是績效評估的責任中心。確立EVA中心要尊重現實狀況和客觀存在，以業務特點和組織模式為基礎，遵循責權利一致、業務完整性、可衡量等原則。
二是明確EVA計算方法。區分各EVA中心收入、成本和占用資本，明確EVA會計調整原則、調整科目、測算原則和計算方法等。
三是培養EVA管理理念。全員培訓是推廣和應用EVA的基礎，全員了解EVA知識和理念，建立新的思維模式，從而引發管理方式和行為方式的變化，打造成功的團隊。
四是分析EVA現狀。財務層面開展EVA指標測算，檢驗EVA指標設置的合理性；經營層面開展EVA驅動因素分解，分析影響原因和影響程度。最終目的是確定EVA關鍵驅動因素，分析如何使驅動因素達到最好效果，以提出價值提升方式，促進企業價值長期健康增長。
三、構建EVA企業價值管理體系
為提升企業價值創造能力和核心競爭力，需要從以下幾個方面構建EVA企業價值管理體系：
1.建立基于EVA的戰略管控體系
基于EVA的戰略管控體系是以實現長期價值創造為導向設計和選擇企業戰略，按照價值最大化原則設定規劃目標，制定與之相匹配的發展策略和資源配置，并加以實施、跟蹤、修訂和評價，推動企業持續創造價值。企業的戰略規劃制定完成后，需要通過年度經營計劃、全面預算管理、業績考核管理等三大管理體系得以落地，有效結合的 “三位一體”運作流程主要包括：戰略規劃根據形勢預判合理分解成年度經營目標；圍繞年度經營目標編制各專項生產經營計劃、各類業務計劃、各職能領域管理計劃；根據上述各計劃編制年度預算；以計劃和預算為基礎編制年度經營業績考核指標；在計劃、預算、考核指標執行過程中，跟蹤監測、分析差異、及時糾偏、改進提升。
2.建立基于價值的投資管理流程
以價值為基礎的投資管理使投資成為價值增長的重要驅動力。投資計劃管理是投資管理的第一環，年度資本性支出通過以價值為核心的篩選準則，以合理的順序進入到年度投資計劃中，同時在年度預算中保留投資額度。而投資決策流程是投資管理的中心環節，投資決策和投資審批流程是通過嚴謹的價值評估體系，加以科學決策，使投資行為遵守資本規律，避免企業盲目擴張。該流程的關鍵是完整的價值評估體系，包括：項目與企業戰略的符合性，項目技術、財務、法律、資產、審計、風險評估，建立以EVA為核心的投資測算模型等。經過審批，項目進入實操階段，通過談判、競價、融資、交易履行以及整合管理等完成投資。最后一環是投資后評價流程，對整個投資行為進行評價和反饋。
3.建立基于EVA的績效考核體系和激勵制度
績效考核體系是以戰略為牽引，以年度經營目標為導向，以預算為基礎，結合EVA中心的發展階段和行業特點，通過EVA關鍵驅動因素對標來設計績效考核方案。方案執行過程中對指標變動預警和監測，深入挖掘EVA關鍵驅動因素，幫助改善企業經營，從而提升EVA，達到最佳績效。
與績效考核體系相掛鉤的激勵制度應遵循以下原則：利益一致原則，要使管理層和員工的利益與股東利益一致；偏重EVA改善值，這使每個EVA中心站在同一起跑線上，充分調動員工積極性；激勵基于考核評估，嚴格按照評估結果應用激勵制度；改善薪酬結構，引入EVA獎金池，關注長期業績改善和人才留用。
